La capacidad de toma de decisiones es el factor mas importante en las gestin de un Gerente.

Es un proceso intelectual que adems de apoyarse en ciertas aptitudes tales como la de obtener informacin, organizarla, sintetizarla a de estar basadas en un buen conocimiento de conceptos principios y tcnicas bsicas La experiencia propia o de gestores precedentes es vital en todo el proceso de gestin

George Santayana. Aquellos que no recuerdan el pasado, estn condenados a repetirlo L. William Seidman. Un juicio errneo puede provenir de una mala memoria Winston Churchill. Cuando mas lejos mire hacia atrs, mas lejos vera hacia delante Marie Antoniette No hay nada nuevo excepto lo que ha sido olvidado

Consiste en el proceso de seleccin de una alternativa de accin de entre varias disponibles para la resolucin de un problema o conjunto de ellos.

Futuro (el tiempo que liga el compromiso de la decisin, a mayor duracin ms alto el nivel de toma de decisin)
Reversibilidad (posibilidad de revocar una decisin y resolver sus consecuencias, es inversamente proporcional al nivel). Impacto (grado de afectacin a otras reas de la organizacin, es directamente proporcional al nivel). Calidad (la forma en que los valores sociales, humanos, ticos, estn implicados en la decisin). Periodicidad (recurrencia o infrecuencia de la decisin, a menor frecuencia mayor debe ser el nivel).

Hay dos principios que se deben seguir cuando se ha determinado el nivel de la decisin: Debe tomarse en el nivel mas bajo posible consistente con una buena operatividad, situndola lo ms prximo al nivel de accin.
Debe tomarse en un nivel lo suficientemente alto para que garantice la consideracin de todas las actividades y objetivos afectados.

Los pasos en el proceso racional del sistema son: Definicin del objetivo. Diagnostico del problema. Identificacin de vas alternativas de accin. Evaluacin de cada curso de accin. Eleccin e implantacin de la decisin. Seguimiento y evaluacin de la decisin.

Para la toma de decisiones el directivo tiene a su disposicin una serie de tcnicas de diagnostico. De generacin de ideas. De mtodos matemticos (teora de la decisin). De simulacin y en nuestro caso herramientas de prospectiva tecnolgica . De tipo analtico: mtodos estadsticos y economtricos extrapolacin de tendencias. De tipo intuitivo: escenarios exploratorios, de anticipacin, simulacin, anlisis Delphi, analoga histrica, impactos cruzados...)

1. Reglas de Funcionamiento. Hay dos tipos: Las reglas preventivas: impiden que el directivo se quede atrapado en una lnea de ataque incorrecta. Las reglas correctivas: que estn pensadas para ayudar a liberarse cuando ocurra lo anterior (generan una segunda solucin tras una evaluacin crtica de las ideas).

2. Leyes de la direccin para la resolucin eficaz del problema. Ley de Parkinson: El trabajo siempre se alarga hasta ocupar todo el tiempo que queda para su terminacin. Leyes de Murphy: 1. Nada es tan fcil como parece. 2. Todo lleva mas tiempo de lo que usted cree. 3. Si algo puede ir mal, ira mal. 4. No existe forma de tener contento a todo el mundo (el arte de seleccionar a quien tener descontento).

2. Leyes de la direccin para la resolucin eficaz del problema. Ley de Peter/Paul: En una jerarqua, cada empleado tiende a alcanzar su nivel de incompetencia, tambin se puede expresar como por cada empleado que asciende por encima de su nivel de competencia, existen varios cuyo talento no es utilizado al completo.

3. Mandamientos para la resolucin eficaz de problemas.

Existe solucin del problema? No todos tienen solucin.

Enunciarlo en toda su extensin poder analizar todas las implicaciones. Definir el problema en forma positiva, la aproximacin optimista inspira una solucin. Revisar si se ha olvidado algn dato por irrelevante que sea. Intentar obtener informacin adicional mediante la investigacin del problema.

3. Mandamientos para la resolucin eficaz de problemas. Buscar ms de una solucin, pueden combinarse soluciones?

Aceptar nuevas ideas, concediendo la oportunidad de probarse a cada una.

Comprobar y evaluar cada solucin.

No buscar la solucin perfecta, sino la ptima entre las posibles.

Olvidar el ego, es mala la insistencia en tener permanentemente la razn.

La toma de decisiones como toda ciencia aplicada requiere una combinacin de conocimientos y aptitudes, estas se pueden desarrollar y por ello en gran medida aprenderse. En la toma de decisiones nunca se podr eliminar el riesgo, la incertidumbre, pero si se puede minimizar, reducir.

1. Adaptar el estilo de toma de decisin a cada situacin.

Hay varios estilos de tomas de decisiones: El jefe toma la decisin sin consulta laguna. El jefe obtiene informacin de los subordinados como base para la toma de decisiones. Las sugerencias de los subordinados se toman a titulo individual y el jefe decide. El problema se discute entre los subordinados y el jefe toma la decisin. El problema se comparte con el grupo y se toma una decisin colegiada.

2. Identificacin de los obstculos mentales para la toma de decisiones hay obstculos como la llamada enfermedad de Hammlet, directivos reflexivos que les resulta difcil tomar decisiones, es comn en aquellos que provienen del mundo cientfico

3. Al afrontar las decisiones equivocadas Pocos gestores saben como actuar correctamente cuando ven que han tomado alguna decisin equivocada.

Cinco acciones positivas pueden salvar esta situacin: 1. reconocer aceptando responsabilidades. 2. retroceder hasta el punto errneo. 3. reemplazar. 4. revisar 5. repasar.

4. Toma de decisiones necesarias Las que a cada uno le corresponda y en su nivel, La toma de decisiones innecesarias aumenta el riesgo de perder el control y disminuye el liderazgo y la eficacia.

5. Toma de decisiones a tiempo Una respuesta adecuada en el momento inapropiado es una mala decisin.

6. Evitar las trampas de la toma de decisiones Al acumular datos para la toma de decisiones deben tenerse en cuenta algunas trampas habituales que producen ruido, introducen perturbaciones no deseadas en las entradas alterando por ello el proceso y los resultados, por ejemplo: el planteamiento errneo, esto es, no debe obtenerse una respuesta adecuada a una pregunta equivocada; no descartar los datos en principio no favorables.

Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general.

Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados.

Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms importantes no pueden solucionarse con experimentos

Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.

Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, Los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio

LA PENETRACION DE LA TOMA DE DECISIONES. La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control.

Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones: La Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisin". Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los individuos dentro de la organizacin.

Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.

Identificacin y diagnostico del problema: Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas. Generacin de soluciones alternativas: La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.

Evaluacin de alternativas: La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las alternativas que se generaron. Cul solucin ser la mejor? Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero tambin existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este ser una ayuda o un obstculo en el futuro. Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accin que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.

Seleccin de la mejor alternativa: Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres trminos muy importantes: Maximizar: Es tomar la mejor decisin posible Satisfacer: Es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado. Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Implantacin de la decisin: A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeacin de su ejecucin: Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est funcionando completamente. Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisin totalmente operativa. Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en prctica. Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas. Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa.

Evaluacin de la decisin: Forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la informacin que nos indique la forma como funciona una decisin, es decir, es un proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si la retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a otras reas de la organizacin.

Evaluacin de la decisin: Si por el contrario, la retroalimentacin es negativa, podra ser que: Tal vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento. Nos puede indicar que la decisin fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definicin del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendramos ms informacin y probablemente sugerencias que nos ayudaran a evitar los errores cometidos en el primer intento.

Evaluacin de la decisin: De esta manera, podramos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten: Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para impedirlo? Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir? Cmo podremos asegurarnos de que sucedan? Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?

Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia.
Buen Juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.

Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

QUE ES UN PROBLEMA?

Un problema puede ser definido como una desviacin de una situacin actual de una deseada en un punto de tiempo dado,
Es decir. Es un estado intencionado con el cual un individuo intencionado est insatisfecho y acerca del cual tiene duda de los posibles cursos de accin a tomar para cambiar este estado a uno satisfactorio.

De lo anterior se deduce que un problema satisface tres condiciones: Un individuo o grupo tomador de decisiones tiene disponibles cursos de accin alternativos. La eleccin tomada puede tener un efecto significativo. El tomador de decisiones tiene duda acerca de cual alternativa debera ser seleccionada.

En general un problema tiene cinco componentes: 1. Aquel o aquellos que se enfrente al problema, el o los que toman las decisiones. 2. Aquellos aspectos de la situacin del problema que puede controlar quien toma las decisiones, esto es las variables controlables. 3. Aquellos aspectos de la situacin del problema que se escapen al control de quien toma la decisin, pero que juntos con las variables controlables, pueden afectar el resultado de la seleccin, las variables no controlables.

En general un problema tiene cinco componentes:

4. Las restricciones que se imponen desde adentro o desde afuera sobre los posibles valores de las variables controlables e incontrolables. 5. Los posibles resultados producidos en conjunto por la seleccin del que hacer la decisin y las variables controlables. Caractersticas de los problemas. Cuando los puntos que a continuacin se mencionan existen, la situacin de califica como un verdadero problema.

Comunicacin deficiente: La conversacin se frustra o ni siquiera puede comenzar por lo que no hay un completo entendimiento. Incgnitas: Falla de informacin. Informacin incorrecta: Parte de la informacin conocida es equivocada. Confusin: La gente implicada se siente desorientada, tensa o abrumada por los estmulos y las opciones. Emociones ocultas: Sentimientos que surgen conforme se analiza la situacin. Puntos de vista diferentes: Cuando se tienen ideas contradictorias. Impresiones variables: Conforme se investiga la situacin, las ideas, las emociones las explicaciones cambian, a veces de manera radical. Dilema equilibrado: Una lucha crtica existe donde no hay una persona o una idea capaces de ganar. Persistencia: La situacin no desaparece.

Se deben tener claros dos conceptos importantes, relacionados con la idea de formular un problema: 1. La fase de formulacin del problema define el sistema que contiene el problema y la naturaleza del sistema que soluciona el problema y sus recursos. 2. Estar consciente de los diferentes tipos de problemas y sus caractersticas; el espectro del problema se extiende desde problemas bien definidos a los cuales se les llama "duros", hasta problemas mal estructurados a los cuales se les llama "blandos".

La informacin de etapas posteriores puede reabrir la formulacin del problema.

No siempre es fcil tomar seriamente las actividades involucradas con la formulacin del problema. El analista debe documentar el sistema que contiene el problema y el que soluciona el problema. La solucin a un problema involucra la respuesta a dos preguntas: Qu alternativas estn disponibles? Cul es la mejor? O Cul es suficientemente buena?

Partiremos primero por la premisa de que cada empresa es nica, an las que actan con similar tecnologa, producto, finalidad, mercado, sistema, etc. La ms saltante diferencia esta en los grupos humanos (capital intelectual), o sea en su esencia misma. Cada empresa tiene su forma de ser y de actuar.

Entonces Qu es empresa? Una definicin muy simple y breve: Es un sistema de actividades o fuerzas, conscientemente organizadas entre dos o mas personas que emprenden algo con un objetivo especfico y esperando tambin un resultado concreto. Es importante destacar que toda empresa no concibe una organizacin para trabajar, sino para obtener resultados.

Las reas crticas en donde se encontraran problemas en las organizaciones:

Organizacin Contorno (capital relacional) Organizacin, como agrupacin de subgrupos (capital estructural) El hombre y su vida en la organizacin, (capital humano)

Independientemente de la fase en el ciclo de madurez en que se encuentre la empresa (infancia, sobrevivencia, xito nominal), existen ciertos elementos que debers vigilar para incrementar las posibilidades de xito, los cuales se enlistan a continuacin:

El flujo de efectivo. Identifica cuellos de botella en las cuentas por cobrar y los gastos innecesarios cuando los flujos de efectivo no estn llegando a la empresa a la velocidad requerida. Los registros contables. Evita los problemas contables desde ahora, antes que puedan causarte mltiples problemas en el futuro. El programa de promociones y publicidad. Reconoce cuando el volumen de ventas no est fluyendo en la forma deseada como resultado de los inefectivos programas de promociones y publicidad que ests aplicando.

El tiempo de entrega de los trabajos. Identifica posibles cuellos de botella en el proceso de generacin de productos/ servicios o cuando detectas que ests dedicando demasiado tiempo a los trabajos que no generan ingresos rentables o simplemente cuando sientes que el negocio no est levantando. La motivacin del personal. Identifica las disminuciones en los ndices de productividad del personal y las fricciones frecuentes que surjan entre los empleados, antes que te ocasionen fuertes dolores de cabeza. La insuficiencia de espacios en las instalaciones. Mantente siempre atento a contar con espacios suficientes en tus reas de atencin a clientes y generacin de productos dentro de las instalaciones.

FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD Factores externos. Incluyen la regulacin del gobierno, competencia y demanda, estn fuera del control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la distribucin de las entradas. Reglamentacin del Gobierno. La legislacin obrera, las leyes proteccionistas y las reglamentaciones fiscales inciden directamente o indirectamente sobre la productividad. La reglamentacin para proporcionar equilibrio entre el progreso industrial y las metas sociales deseadas, como un medio ambiente mas limpio y lugares de trabajo mas seguros no se consideran contraproducentes. Cualquier intento de reglamentar reas diferentes de estas resulta generalmente conflictivo y confuso.

De producto. Es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se reconoce que la investigacin y desarrollo conducen a nuevas tecnologas las cuales mejoran la productividad. Investigacin de Desarrollo. Es innegable que la inversin en este rubro genera cambios importantes en la tecnologa misma que repercute directamente en la productividad.

Por otro lado demasiada innovacin del producto puede disminuir la innovacin del proceso y conducir a una baja de la productividad. La diversidad de producto puede conducir a una mayor productividad a travs de un aumento en las ventas, pero puede tambin reducir la productividad al enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones.

Proceso. Estos factores incluyen flujo del proceso, automatizacin, equipo y seleccin de tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de informacin, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de anlisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad. La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la planeacin cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente.

De capacidad e inventarios. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la prdida de ventas, volumen reducido y productividad mas baja; demasiado inventario producir costos ms elevados de capital y menor productividad. La solucin a este problema, para empresas con manufactura repetitiva son los sistemas de inventarios justo a tiempo.

Fuerza de trabajo y de calidad. La fuerza de trabajo es tal vez el ms importante de todos, esta asociado a un gran nmero de sus factores: seleccin y ubicacin, capacitacin, diseo del trabajo, supervisin, estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos. El sindicato. Han sido responsables los sindicatos de la disminucin de la productividad? Aun cuando hace falta mayor evidencia cientfica para contestar a esta pregunta, una muestra de 782 ejecutivos de diversas empresas, tomada por el Wall Street Journal, revelo la influencia negativa de los sindicatos sobre diversos factores incluyendo a la productividad; el sindicalismo no se opone abiertamente al incremento de la productividad, pero considera a su vez que a un incremento de la misma corresponde un incremento de salarios.

La calidad. Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La prevencin de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes ms poderosos tanto para la calidad como para la productividad.

ACTITUD: La actitud lo es todo. Empleados felices son empleados productivos. Las actitudes negativas pueden torpedear la productividad de tus empleados ms rpido que un virus en la web. Un empleado con una actitud positiva disfruta del trabajo que hace y se siente valorado y reconocido por sus aportaciones dijo Henning. Un empleado que es complaciente y no disfruta realmente de su trabajo, pero est simplemente por un cheque, a menudo no produce a un gran nivel, desarrolla una mala actitud y generalmente reduce el nivel del equipo.

JEFE: El jefe es la barrera. Cmo puedes aumentar la productividad de los empleados cuando el jefe es el culpable? Un supervisor pobre es el primer culpable de la baja productividad, dijo Barry L., presidente de un grupo que consulta Florida-based. Mi experiencia dice que un buen supervisor motivar, inspirar, animar y recompensar el buen funcionamiento.
Un supervisor pobre, por supuesto, es justo lo opuesto, solamente que multiplicado por mil. Los empleados que no tienen una conexin directa con la compaa pierden todas las razones para querer hacer un poco ms y hacer las cosas mejor.

PRODUCTIVIDAD: En la enfermedad y en la salud. Las preocupaciones por la salud, son naturalmente un hndicap (atraso, desventaja, estorbo) enorme en la capacidad de un empleado para ser productivo, y las compaas la saben.

TECNOLOGA: Todos los mtodos psicolgicos para motivar el aumento de la productividad son buenos pero intiles sin las herramientas correctas.

MORAL: Podran los movimientos de recorte de gastos disminuir la productividad de los empleados? En la mayora de los casos los jefes reconocen que, si externalizan o redimensionan, necesitan proporcionar ayuda a sus empleados. El impacto psicolgico en los empleados puede afectar directamente la productividad, forzando a muchos para centrarse en sus segundas carreras en vez del trabajo actual.

COMO IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS.

El punto de partida para solucionar un problema es identificarlo adecuadamente. Un problema no es la ausencia de una solucin y por tanto su definicin no debe hacerse anotando la falta de algo, sino las manifestaciones negativas de un estado.

Con el fin de conocer la trascendencia del problema puede examinar sus repercusiones mediante la exploracin de los efectos que ocasiona. Los efectos pueden ser de dos tipos: Los que ya se vienen percibiendo efectivamente. Los que se constituyen en amenaza o peligro si el problema no es manejado oportunamente.

El conocimiento del problema consta por lo menos de dos partes: Conocer su importancia, sus incidencias, el peligro que representa, es decir, los efectos que ocasiona. Este examen nos lleva a verificar que el problema vale la pena ser resuelto.

Conocer la razn del problema, a qu se debe su existencia, es decir, las causas que lo generan.

Llegar a la raz de los problemas es vital para las organizaciones. Se ahorra tiempo y recursos, y se disminuye considerablemente la prdida de productividad. Adems, se toma el control sobre aspectos que estn en la estructura de los sistemas organizacionales a tiempo, permitiendo a la empresa mantener y mejorar su productividad.

Este proceso siempre conviene hacerlo con un consultor externo, que ayude a la empresa viendo la problemtica desde fuera. Algunas acciones para la identificacin de problemas sustantivos incluyen: Entrenamiento en sistemas organizacionales Identificacin de situaciones en diferentes niveles utilizando herramientas del pensamiento sistmico Anlisis de causa y efecto Identificacin de acciones orientadas a la solucin permanente de problemas.

METODOLOGIA DE MARCO LOGICO Y LA MATRIZ DE MARCO LOGICO. La Metodologa contempla : Anlisis del problema, Anlisis de los involucrados, Jerarqua de objetivos y Seleccin de una estrategia de implementacin ptima.

La Matriz: es el producto de esta metodologa analtica

La Metodologa contempla dos etapas, que se desarrollan paso a paso en las fases de identificacin y de diseo del ciclo de vida del proyecto:
Identificacin del problema y alternativas de solucin, en la que se analiza la situacin existente para crear una visin de la situacin deseada y seleccionar las estrategias que se aplicarn para conseguirla. Existen cuatro tipos de anlisis para realizar lo anterior El anlisis de involucrados. El anlisis de problemas (imagen de la realidad), El anlisis de objetivos (imagen del futuro y de una situacin mejor) y El anlisis de estrategias (comparacin de diferentes alternativas en respuesta a una situacin precisa),

 La etapa de planificacin, en la que la idea del proyecto se convierte en un plan operativo prctico para la ejecucin. En esta etapa se elabora la matriz de marco lgico. Las actividades y los recursos son definidos y visualizados en cierto tiempo.

La Metodologa Marco Lgico

La Metodologa Marco Lgico incorpora cuatro elementos analticos importantes que ayudan a guiar este proceso, los cuales se describirn a continuacin: A. Anlisis de involucrados B. Anlisis del problema C. Anlisis de objetivos D. Identificacin de alternativas de solucin al problema E. Seleccin de la alternativa ptima F. Estructura analtica del proyecto (EAP)

A. Anlisis de involucrados Es muy importante estudiar a cualquier persona o grupo, institucin o empresa susceptible de tener un vnculo con un proyecto dado. El anlisis de involucrados permite optimizar los beneficios sociales e institucionales del proyecto y limitar los impactos negativos. Al analizar sus intereses y expectativas se puede aprovechar y potenciar el apoyo de aquellos con intereses coincidentes o complementarios al proyecto, disminuir la oposicin de aquellos con intereses opuestos al proyecto y conseguir el apoyo de los indiferentes.

A. Anlisis de involucrados El anlisis de involucrados implica: 1. Identificar todos aquellos que pudieran tener inters o que se pudieran beneficiar directa e indirectamente (pueden estar en varios niveles, por ejemplo, local, regional, nacional) 2. Investigar sus roles, intereses, poder relativo y capacidad de participacin. 3. Identificar su posicin, de cooperacin o conflicto, frente al proyecto y entre ellos y disear estrategias con relacin a dichos conflictos. 4. Interpretar los resultados del anlisis y definir cmo pueden ser incorporados en el diseo del proyecto.

B. Anlisis del problema

Al preparar un proyecto, es necesario identificar el problema que se desea intervenir, as como sus causas y sus efectos. El procedimiento contempla los siguientes pasos: 1. Analizar e identificar lo que se considere como problemas principales de la situacin a abordar. 2. A partir de una primera lluvia de ideas establecer el problema central que afecta a la comunidad, aplicando criterios de prioridad y selectividad. 3. Definir los efectos ms importantes del problema en cuestin, de esta forma se analiza y verifica su importancia.

B. Anlisis del problema 4. Anotar las causas del problema central detectado. Esto significa buscar qu elementos estn o podran estar provocando el problema. 5. Una vez que tanto el problema central, como las causas y los efectos estn identificados, se construye el rbol de problemas. El rbol de problemas da una imagen completa de la situacin negativa existente. 6. Revisar la validez e integridad del rbol dibujado, todas las veces que sea necesario. Esto es, asegurarse que las causas representen causas y los efectos representen efectos, que el problema central este correctamente definido y que las relaciones (causales) estn correctamente expresadas.

RBOL DE PROBLEMAS

C. Anlisis de objetivos

El anlisis de los objetivos permite describir la situacin futura a la que se desea llegar una vez se han resuelto los problemas.
Consiste en convertir los estados negativos del rbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de estados positivos. De hecho, todos esos estados positivos son objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos en el que se observa la jerarqua de los medios y de los fines. Este diagrama permite tener una visin global y clara de la situacin positiva que se desea.

C. Anlisis de objetivos Una vez que se ha construido el rbol de objetivos es necesario examinar las relaciones de medios y fines que se han establecido para garantizar la validez e integridad del esquema de anlisis.

Si al revelar el rbol de causas y efectos se determinan inconsistencias es necesario volver a revisarlo para detectar las fallas que se puedan haber producido. Si se estima necesario, y siempre teniendo presente que el mtodo debe ser todo lo flexible que sea necesario, se deben modificar las formulaciones que no se consideren correctas, se deben agregar nuevos objetivos que se consideren relevantes y no estaban incluidos y se deben eliminar aquellos que no eran efectivos.

RBOL DE OBJETIVOS

F. Estructura analtica del proyecto (EAP) Teniendo ya seleccionada una alternativa, previo a la construccin de la Matriz de Marco Lgico es recomendable construir la EAP para establecer niveles jerrquicos, como 1. El fin. 2. El objetivo central del proyecto (propsito), 3. Los componentes (productos) y 4. Las actividades. Definido esto, se podr construir la Matriz. Esto debido a la necesidad de ajustar el anlisis de seleccin de la alternativa (estrategia) ptima y expresarla en una matriz que la resuma.

F. Estructura analtica del proyecto (EAP) La EAP se estructura desde abajo hacia arriba, de igual manera que un rbol, estableciendo una jerarqua vertical, de tal modo que las actividades aparecen en la parte inferior del rbol, se sube un nivel para los componentes, otro para propsito y finalmente en la parte superior se encontraran los fines del proyecto.

F. Estructura analtica del proyecto (EAP) Entenderemos, entonces, como EAP a la esquematizacin del proyecto. Dicho de otra manera, la EAP es un esquema de la alternativa de solucin ms viable expresada en sus rasgos ms generales a la manera de un rbol de objetivos y actividades, que resume la intervencin en 4 niveles jerrquicos y da pie a la definicin de los elementos del Resumen Narrativo de la Matriz Lgica del Proyecto.

F. Estructura analtica del proyecto (EAP) Este orden jerrquico (vertical), que es la base para construccin de la Matriz de Marco Lgico del proyecto, tambin puede ser de utilidad para ordenar las responsabilidades en la gerencia de proyectos en la etapa de ejecucin.

ESTRUCTURA ANALTICA DEL PROYECTO

F. Estructura analtica del proyecto (EAP) Para construir la EAP deberamos seguir los siguientes pasos: Partiendo de arriba hacia abajo. Lo primero ser obtener los fines o fin, dependiendo del proyecto, los cuales se toman del rbol de objetivos. Para el ejemplo se consideraron los niveles superiores en el rbol y que adems fueran los ms importantes para la empresa. 1. Prdidas econmicas disminuidas 2. Imagen de la institucin mejorada 3. Frecuencia disminuida de lesiones y muertes De igual manera, el problema central se identifica a partir del rbol de objetivos: Accidentalidad Reducida de los automotores.

Para identificar los productos o componentes se puede analizar la informacin obtenida en la identificacin de alternativas, mirar cual de ellas es la seleccionada y el anlisis de costos de la misma. Normalmente en la configuracin de las alternativas aparecen enunciados los productos y adems estos se desarrollan en actividades cuando se hace el estudio de costos de cada alternativa. Continuando con el ejemplo los componentes seran. 1. 2. 3. 4. Programa de capacitacin de conductores desarrollado Vehculos nuevos adquiridos Taller de mantenimiento implementado Calles pavimentadas

 Para identificar las acciones es preferible revisar el presupuesto de la alternativa ptima, donde un rubro o grupo de estos, se proponen como acciones. Por ejemplo, el componente del ejemplo, programa de capacitacin de conductores desarrollado, implicara acciones como: 1. Diseo y programacin de cursos. Arriendo de salas. Contratacin de profesores. Seleccin de participantes por curso. Puesta en marcha de los cursos. Evaluacin de los cursos Lo que sigue es pasar de la EAP a una matriz de marco lgico.

TORMENTA DE IDEAS: Se trata de una tcnica grupal que persigue fundamentalmente la creatividad en los integrantes de un grupo de trabajo. Entre 8 y 12 conocedores o expertos del tema a tratar generan, en un ambiente informal y con total independencia, la mayor cantidad posible de ideas, con el nico propsito de disponer de una larga lista de ellas,.

Escoja Problema de calidad Trace la espina dorsal Escriba las causas primarias Escriba las causas secundarias Escriba las causas terciarias Asigne ponderaciones

Se usa para: 1. Identificar y dar prioridad a los problemas ms significativos de un proceso. 2. Evaluar el comportamiento de un problema, comparando los datos entre el "antes" y el "despus". COMO USARLO? Recoleccin y organizacin de los datos: Defina el problema que va a ser analizado y las categoras que se utilizarn para agrupar los datos.

Ejemplo: Problema: Reclamo sobre defectos en la fabricacin de una puerta de carro. Categoras: Rayada, floja, manchada, defecto en la manija, abollada y defectos en el vidrio.
Defina el perodo de tiempo durante el cual los datos sern recolectados. Perodo: 01/09/00 a 30/09/01 Utilice una Lista de Verificacin para recolectar los datos en el perodo de tiempo que ha sido determinado.

LISTA DE VERIFICACION PROCESO: Fabricacin de una puerta de carro RESPONSABLE: Sr. Mndez PERODO: 01/09/00 a 30/09/01 TOTAL DE ITEMS PRODUCIDOS: 480
TIPO DE DEFECTO Mancha en la puerta Rayada Defecto en la manija Floja Abollada Defecto en el vidrio TOTAL FRECUENCIA TOTAL

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Clasifique las categoras en orden de Cantidad decreciente y calcule el total. Las categoras con baja frecuencia deben ser agrupadas, como "otros" y colocadas al final de la lista. Calcule el porcentaje de cada categora dividiendo la frecuencia por el total
PROCESO: Fabricacin de una puerta de carro RESPONSABLE: Sr. Mndez PERODO: 01/09/00 a 30/09/01 TOTAL DE ITEMS PRODUCIDOS: 480 TIPO DE DEFECTO Rayada Floja Mancha en la puerta Defecto en la manija FRECUENCIA ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// //// ///// ///// // TOTAL 35 29 21 17 % 2 26 19 16

Otros
TOTAL

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D. Identificacin de alternativas de solucin al problema Se proponen acciones probables que puedan en trminos operativos conseguir el medio. El supuesto es que si se consiguen los medios ms bajos se soluciona el problema, que es lo mismo que decir que si eliminamos las causas ms profundas estaremos eliminando el problema. Es as como para los medios identificados en el ejemplo de la empresa de transporte, se pueden establecer las siguientes acciones:

1. Prudencia en los conductores: puede resolverse con A. Contratacin de nuevos conductores y/o B. Capacitacin en manejo seguro. 2. Vehculos renovados: A. Compra de vehculos y/o B. Reparacin de vehculos. 3. Buen mantenimiento de Vehculos. A. Contratacin de servicios de mantenimiento y/o Crear unidad de mantenimiento. 4. Calles en buen estado. No se identifican acciones para este medio debido a que se considera que est fuera del alcance de la empresa. Se supone debe comunicarse de este problema a las organizaciones responsables respectivas y en la matriz de marco lgico se tratara este medio como un supuesto que condiciona el xito del proyecto.

 A partir de estas acciones el equipo de proyectos puede ya establecer algunas alternativas para evaluar y decidir cul llevara a cabo. Acorde con el ejemplo, se podran identificar como alternativas: Alternativa 1. Contratacin de servicios de mantenimiento, contratacin de nuevos conductores, capacitacin en manejo seguro, compra y reparacin de vehculos. Alternativa 2. Crear unidad de mantenimiento, contratacin de nuevos conductores, capacitacin en manejo seguro, compra y reparacin de vehculos

E. Seleccin de la alternativa ptima Este anlisis consiste en la seleccin de una alternativa que se aplicar(n) para alcanzar los objetivos deseados. Durante el anlisis de alternativas o estrategias, conviene determinar los objetivos DENTRO de la intervencin y de los objetivos que quedarn FUERA de la intervencin. Este anlisis requiere:

1. La identificacin de las distintas estrategias posibles para alcanzar los objetivos; 2. Criterios precisos que permitan elegir las estrategias; 3. La seleccin de la estrategia aplicable a la intervencin.

 Para seleccionar una alternativa se evalan y comparan entre las identificadas como posibles soluciones del problema, para ello se realizan diferentes anlisis como: 1. Diagnostico de la situacin (rea de estudio, reas de influencia, poblacin objetivo, demanda, oferta y dficit). 2. Estudio tcnico de cada alternativa (tamao, localizacin, tecnologa). 3. Anlisis los costos de las actividades que cada alternativa demanda. 4. Anlisis de los beneficios. 5. Se hace una comparacin a travs de algunos criterios e indicadores y de esta comparacin tomamos la que muestra los mejores resultados.

El anlisis de informacin parte desde la simple recopilacin y lectura de textos hasta la interpretacin, Es decir, el anlisis es una actividad intelectual que logra el arte o la virtud de perfeccionar capacidades profesionales por parte del analista Existen muchos tipos de anlisis, tales como: El anlisis de oportunidad: Que busca establecer el mejor momento para una decisin. El anlisis de valor agregado: Que busca potenciar el valor del significado de informaciones aparentemente inconexas o, en el campo de la defensa. El anlisis de objetivos: Que permite no slo identificar un blanco, sino, adems, el mejor modo de abatirlo al menor costo posible.

LA TOMA DE DECISIONES.

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: Nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial

CLASES DE DECISIONES.

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos La frecuencia con la que presentan A las circunstancias que afrontan Decisiones programadas La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.

Decisiones no programadas

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada.

Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa. Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).