Introduccin a la administracin

Competencia especifica
Analizar las principales teoras administrativas, haciendo nfasis en los aspectos ms sobresalientes que puedan tener vigencia, de esta manera comprender la naturaleza de las organizaciones.

Temas
Unidad 1: Introduccin a la administracin.
1.1 Conceptos bsicos 1.2 Corrientes filosficas de la administracin

1.1 Conceptos
Administracin: Es la ciencia, tcnica o arte que por medio de los recursos humanos, materiales, y tcnicos, pretende el logro optimo de los objetivos mediante el menor esfuerzo para lograr una mayor utilidad.

1.1 Conceptos
Definicin mas humana: Es que la administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de los objetivos institucionales por medio de un mecanismo de operacin y a travs de un proceso administrativo. (Fernndez Arena, 1998)

Marco conceptual
administrativo

A las empresas se les define como unidades productoras de bienes o servicios, se les puede clasificar basndose en diferentes criterios: DE ACUERDO A SUS OBJETIVOS: Se clasifican en publicas (no lucran) y privadas (tienen como objetivo lucrar). DE ACUERDO A SU FUNCIN: Industriales (las que llevan a cabo cualquier cambio o alteracin a la materia prima) y Comerciales (Las que distribuyen productos que otros fabrican). EL QUE UTILIZA PROMYP: El Programa de ayuda para la pequea y mediana empresa y que clasifica a las empresas en micro, pequea, mediana y grande empresa.

Marco conceptual
administrativo

Cualquiera que sea el tipo de empresa cuenta con tres recursos: HUMANOS : Personas que laboran en la empresa. MATERIALES : Los recursos monetarios de la empresa. TCNICOS : Es la maquinaria y la tecnologa

La administracin: enfoque interdisciplinario

La administracin est muy relacionada con todas las reas funcionales de la empresa. Esto se debe a que todas ellas cuentan con recursos que deben de administrarse.

Objetivos generales de la administracin

En la empresa se fijan objetivos y metas; y es por medio de la administracin que se facilita el logro de ellos.

Otro de los objetivos principales de la administracin es el de lograr que las empresas sean altamente productivas, logrando las mximas utilidades con el menor nmero de recursos.

Proceso administrativo

El proceso administrativo variar segn el rea que se trate. Las actividades que trate de desarrollar de finanzas son muy diferentes a las que debe de desarrollar un jefe de mantenimiento o de recursos humanos pero existe un proceso que es comn a todos ellos, el cual est integrado a cinco etapas bsicas: Previsin Planeacin Organizacin Direccin Control

Actitudes administrativas

Para llevar a cabo adecuadamente todas las tareas, es necesario tener ciertas actitudes como: Aceptarse con un sentido tico y responsable Atender el desarrollo integral Generar ideas creativas desarrollndolas constantemente Ser emprendedor para desarrollar organizaciones Innovar sistemas administrativos Ser crticos positivos Tener valor para aceptar responsabilidades.


Reflexin: Desde cuando surge la administracin??

Antecedentes
La administracin aparece desde tiempos muy remotos, desde el momento en que aparece el hombre. Las primeras manifestaciones reciben el nombre de acto administrativo.

1.2 Corrientes filosficas de la administracin

Un aspecto que tuvo gran importancia en el pensamiento administrativo fue el de los filsofos (Siglo VI a.c.). Entre los ms importantes encontramos a Platn que dentro de sus grandes aportaciones estn: La clasificacin de las formas de gobierno: Aristocracia: Gobierno de la nobleza o clase alta. Oligarqua: Gobierno de una sola clase social. Timarqua: Gobierno de los que cobraban rentas. Democracia: Gobierno del pueblo. Tirana: Gobierno de una sola persona.

1.2 Corrientes filosficas de la administracin

Clasificacin de las clases sociales: Oro: Eran los gobernantes Plata: Los guerreros Bronce: Eran los artesanos y comerciantes.

1.2 Corrientes filosficas de la administracin

ARISTOTELES. Filosofo que clasific a la administracin pblica en: MONARQUA = Gobierno de uno slo. ARISTOCRACIA = Gobierno de la clase alta. DEMOCRACIA = Gobierno del pueblo. Su obra: "La poltica", en la que hace referencia a los tres poderes: Ejecutivo, Legislativo y Judicial.

1.2 Corrientes filosficas de la administracin

Otros filsofos: BACON. Considerado un estadista y pensador de la lgica moderna.

DESCARTES. Que dio los primeros principios sobre la divisin del trabajo y tramos de control.

1.2 Corrientes filosficas de la administracin

Una de las civilizaciones que ms influy en el pensamiento administrativo fue el pueblo romano, quien marc las bases ms importantes de la sociedad moderna.

El pueblo romano influy en la sociedad actual haciendo uso de la administracin que incluso teniendo administradores que se hacan cargo de ella, que reciban el nombre de gestores o mandatarios.

1.2 Corrientes filosficas de la administracin

Roma clasifica a las empresas en tres: Pblicas: Las que realizan actividades del Estado. Semipblicas: Las que pertenecen a sindicatos. Privadas: Las que eran manejadas por civiles. Roma tuvo tres periodos:

1.- La monarqua: En donde diriga el gobierno, la alta sociedad y no intervena el pueblo.

2.- La repblica: Donde las actividades eran manejadas por el pueblo y predominaba la igualdad de los derechos.

3.- La cada del imperio romano: Este periodo se caracteriz por la desorganizacin.

1.2 Corrientes filosficas de la administracin

INFLUENCIA DE LA EDAD MEDIA

Esta poca se caracteriz por un estancamiento y un retroceso en todas las actividades e influy mucho en el aspecto administrativo.

LA IGLESIA CATOLICA. La iglesia catlica no acepta el lucro y el comercio como una actividad honesta, al no ser aceptado esto, nace una nueva corriente llamada tica protestantista que s acepta y fomenta la acumulacin de la riqueza.

1.2 Corrientes filosficas de la administracin

REVOLUCIN INDUSTRIAL Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consiste en un cambio de los modelos de produccin; Aquella produccin hecha a mano y limitada pasa a ser una produccin hecha a mquina y en serie. Donde se presenta con mayor fuerza es en Inglaterra, pero tambin hay cambios fuertes en Francia, Italia, Alemania, EE.UU., etc.

1.2 Corrientes filosficas de la administracin

Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolucin industrial estn: 1) Cambios de los sistemas de produccin. 2) Disminucin en los costos de produccin. 3) Aparecen los grandes inventos. 4) Aparece una nueva clase social: el obrero. 5) Desaparece el pequeo artesano. 6) Aparece la competencia.

1.2 Corrientes filosficas de la administracin

Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolucin industrial estn: 1) Cambios de los sistemas de produccin. 2) Disminucin en los costos de produccin. 3) Aparecen los grandes inventos. 4) Aparece una nueva clase social: el obrero. 5) Desaparece el pequeo artesano. 6) Aparece la competencia.

1.2 Corrientes filosficas de la administracin

Existen reacciones de todo tipo en la revolucin industrial, pero dentro de las ms importantes est la de los economistas liberales. Tiene como sus principales exponentes a Carlos Marx, y Federico Engels. Quienes saben que peligran las estructuras por lo que proponen los siguientes cambios: Que desaparezca la propiedad privada La creacin de un sistema que logre satisfacer las necesidades del proletariado. Que el proletariado ocupe el poder.

1.2 Corrientes filosficas de la administracin

PERCURSORES DE LA ADMINISTRACIN HENRY ROBINSON TOWN: Demostr la importancia que tiene el cambio de ideas entre administradores en las diferentes compaas y consider que la administracin deba ser tomada como una ciencia dentro de la empresa. CHARLES BADDAG: Matemtico ingls que invent la maquina diferencial (mquina calculadora), hizo estudios profundos sobre la divisin del trabajo y la especializacin del estudio de tiempos o movimientos y el control de costos. ROBERTO OWEN: Se dedic a la industria textil en Inglaterra, demostr que en la empresa es importante tanto la produccin como la alta calidad, analiz que en la empresa hay dos factores importantes: La maquinaria y los seres humanos que la trabajan. Consider que a las personas que las trabajan en la empresa se les debe de dar un trato especial y ciertas consideraciones

Clsicos de la administracin.

FREDERICK TAYLOR

Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia en el ao de 1856 y muere en 1915. Ingres a una compaa que fabricaba lingotes de acero en la poca de depreciacin en los EE.UU. ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los dems niveles lleg al puesto mas alto. Esto le permiti darse cuenta de las afectaciones que hacan los obreros a las mquinas.

Aportaciones
Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn los principios administrativos, los mecanismos de administracin, el pago por destajo, la seleccin de personal y las caractersticas de los trabajos humanos. Sus obras: "Principios de la administracin pblica" "Fundamentos de administracin cientfica"

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS

Estudio de Tiempos y movimientos Seleccin de obreros Responsabilidad compartida Aplicacin a la administracin.

MECANISMOS ADMINISTRATIVOS

Estudio de tiempos y movimientos Supervisin funcional Sistemas o departamentos de produccin Principio de la excepcin (solo las tareas decisiones importantes a los directivos) Tarjetas de instrumentacin Estandarizacin de las tarjetas de instruccin Bonificacin de las tarjetas de instruccin Estudio de las rutas de produccin Sistema de clasificacin de la produccin (primaria, secundaria y terciaria) Costo de la produccin.

CARCTERISTICAS DE LOS TRABAJOS HUMANOS

1) Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo. 2) El puesto que desempea el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades. 3) Que no existen incentivos. 4) Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles ms altos. 5) Que la administracin consta de principios aplicables a todas las empresas.

LIMITACIONES

Sus aportaciones fueron muy importantes para la administracin, pero tambin tuvo muchas crticas; la federacin del Trabajo Americana, lo consideraba un ser diablico, debido a que los trabajos de las personas bajo su sistema eran repetitivos y mecnicos, otra crtica muy grande fue la que recibi por abusar del trmino ciencia. Pero tambin hay que considerar que influye en sus estudios y resultados en Alemania, Inglaterra, Italia y en Estados Unidos, debido a que al llevar sus estudios cronometrados a las empresas, estas logran una alta productividad.

LILIAN Y FRANK GILBRETH

Frank Gilbreth fue considerado como el padre del eficientsimo, un estadista de la administracin cientfica que influy en el pensamiento industrial, su principal obra: "Ciencia de la Administracin" Su esposa Lilian fue una psicloga que introdujo a los estudios administrativos en las industrias; La ciencia de la psicologa.

APORTACIONES
Dentro de las principales aportaciones de Frank Gillbreth a la administracin se encuentra: a) El estudio de tiempos y movimientos. b) Desarrollo de los diagramas de flujo. c) Importancia de la estadstica en la administracin. d) Micro movimientos de las tareas y su importancia en la productividad.

HENRY GANTT

Colabor 14 aos con Taylor, tomando lo ms sobresaliente de l, continu con sus estudios. Su obra: "Adiestramiento a los obreros", su principal aportacin es:

Graficas de Gantt

GRAFICAS DE GANT

Son un esquema que representa el tiempo requerido para la realizacin de una tarea. Son seis etapas que se deben de llevar a cabo: 1) Listado de actividades 2) Orden cronolgico de las actividades 3) Determinacin de tiempos 4) Elaboracin del esquema 5) Colocacin de barras en el esquema 6) Determinacin de tiempos totales


Ejemplo: Tiempo que se requiere para recibir las calificaciones del curso:

1) Listado de actividades:

Calificar el examen Resolver el examen Elaborar el examen Mecanografiar el examen Fotocopiar en examen

2) Orden cronolgico de las actividades:

Elaborar el examen Mecanografiar el examen Fotocopiar el examen Resolver el examen Calificar el examen

3)Determinacin de tiempos:

Elaborar el examen Mecanografiar el examen Fotocopiar el examen Resolver el examen Calificar el examen 2 horas 1 hora 2 horas 2 horas 5 horas

4) Elaboracin del esquema:

ACTIVIDA D 1 Elaborar examen Mecanografi ar examen 2 3 4 5

HORAS 7 8 9 10 11 12

Fotocopiar examen Resolver examen Calificar examen Total de horas

5) Colocacin de barras en el sistema y 6) Determinacin del tiempo total:

ACTIVIDA D
1 Elaborar examen Mecanografi ar examen 2 3 4 5

HORAS
7 8 9 10 11 12

Fotocopiar examen Resolver examen Calificar examen

Total de horas

HENRY FAYOL

Henry Fayol nace en Francia en el ao de 1841 y muere en el ao de 1925, entra a trabajar de gerente general a una compaa de minas de carbn que se encontraba en quiebra, despus de 25 aos era considerada una de las empresas ms importantes a nivel mundial.

1.- Universalidad de la Administracin (Everywhere)

Aportaciones

2.- reas funcionales: Para Fayol, deben de existir seis reas funcionales dentro de la empresa:
Tcnica: Se encarga de la produccin Comercial: Se encarga de la compraventa Financiera: Se encarga del uso del capital Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado. Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.

Aportaciones
3.- Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben de existir dentro de la empresa ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas encontramos:

Previsin. (examinar el futuro) Organizacin. (formular estructura) Direccin. (Hacer funcionar los planes) Coordinacin. (Armonizar la informacin) Control. (Verificar los resultados)

Aportaciones
4.- Principios administrativos: UNIDAD DE MANDO (Uno dirige a muchos) AUTORIDAD (Un director de empresa) UNIDAD DE DIRECCIN (Un programa por actividad) CENTRALIZACIN(Actividades manejadas por una persona) Nota: Esto no resulta muy funcional para las empresas actualmente. SOBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL (Beneficiar a la mayora)

Aportaciones
DISCIPLINA DIVISIN DEL TRABAJO ORDEN: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. JERARQUA JUSTA REMUNERACIN EQUIDAD (Los beneficios para empresa- trabajadores) ESTABILIDAD INICIATIVA ESPIRIT DE GRUPO

Limitaciones
Fayol fue un autor destacado de su poca, sus aportaciones se reconocieron tiempo despus y actualmente todas las empresas trabajan bajo ellas, por lo que no se puede concebir una empresa sin un proceso y una divisin de funciones o que no trabaje bajo los principios administrativos, etctera.

APLICACIONES ACTUALES EN LAS ORGANIZACIONES

Todas las empresas actualmente basan su funcionamiento en todos los conceptos dados por los clsicos de la administracin, pero al da de hoy, las empresas comprueban que la calidad y el servicio son uno de los factores ms importantes para lograr la alta productividad en la misma; de ah que se necesite una combinacin de las teoras clsicas y de la teora moderna administrativa.


ESCUELAS DE LAS RELACIONES HUMANAS

Enfoque psicolgico de la administracin

En la poca de la administracin cientfica o cientificismo, se pretenda lograr una alta productividad en las empresas sin importar el factor humano. El humano relacionismo aparece en el ao de 1920, y tiene su origen en la necesidad de humanizar a las empresas y el hacer uso de las ciencias sociales. Est integrada por un grupo de socilogos que tienen un conocimiento profundo sobre el comportamiento humano

ELTON MAYO

En una compaa "Western Electric ubicada en el barrio de Hawtourne Chicago, se toma la decisin de hacer un estudio psicolgico y sociolgico para conocer la influencia que tiene ciertos factores como limpieza, luz, ruido, etc. en el aspecto productivo de la misma. Dicho estudio lo inician un grupo de socilogos y psiclogos.

PRIMER EXPERIMENTO

Concesiones

Productividad +
8 meses despus Quita concesiones

Productividad mantenida

SEGUNDO EXPERIMENTO

Consisti en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados por medio de la aplicacin de cuestionarios que incluan todo tipo de preguntas, los resultados obtenidos en este experimento fueron: 1.-El empleado siente gran resentimiento hacia la compaa donde trabaja. 2.- Que el estado de animo de los trabajadores influye en la productividad de la empresa. 3.-Que durante las entrevistas, el empleado tiene descargas emocionales.

TERCER EXPERIMENTO

Se pretenda demostrar la relacin del incentivo productividad, los resultados fueron: Que la relacin incentivo-productividad no es mucha cuando esta se trata del aspecto econmico. Que la empresa tiene grupos informales de trabajo que en muchas ocasiones tienen mayor fuerza que los formales. Que la empresa no acepta a la gente que se sale de los lineamientos.

APORTACIONES

A) Demostr que el aspecto psicolgico es de gran importancia en las tareas administrativas. B) Demostr la importancia de la comunicacin.

C) Demostr la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa.

LIMITACIONES

Una critica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios fueron llevados a cabo en una sola empresa, con gente determinada, que tena la misma clase social y una cultura similar y nunca tom en cuenta que estos factores afectan el comportamiento del ser humano.


ESCUELA ESTRUCTURALISTA

ANTECEDENTES
Esta corriente aparece a finales de los aos cincuentas como consecuencia de la baja productividad, ya que las corrientes cientficas y del humano relacionismo haban tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y esta integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano.

CARACTERSTICAS

La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin.

ELEMENTOS
Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que tienen a su cargo la direccin de otras. COMUNICACIN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos. ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la divisin del trabajo, a la forma en como funciona las empresas y al comportamiento del personal. ESTRUCTURA DE FORMALIZACION: Consiste en estudiar las normas, las reglas y polticas bajo las que trabaja la empresa.

MAX WEBER

Socilogo Alemn que analizo profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes, estudi aspectos de burocracia, democracia, autoridad y comportamiento.

Sus obras: "Economa y sociedad "tica protestante"

APORTACIONES
TIPOS DE SOCIEDAD: Hace una divisin clara de las sociedades indicando que dentro de ellas siempre existirn preferencias. TIPOS DE AUTORIDAD: Considera que hay quienes pueden ejercerla y quienes no. La clasifica en 3: -Legal: Que es la que establece la ley. -Carismtica: Que es determinada por el carcter personal. -Tradicional: Determinada por el estatus que se ocupa.

APORTACIONES

CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA: La define como un sistema de oficinas que se caracteriza por las demoras o impedimentos y que en la mayora de los casos se relaciona con actividades del Estado. Determina que puede ser mejorado si se cumple con un modelo ideal de burocracia que cuente con las siguientes caractersticas

a)Mxima divisin del trabajo b) Jerarqua de autoridad c) Determinacin de reglas d) Administracin imparcial e) Seguridad en el trabajo f) Diferenciacin clara de los bienes.

VENTAJAS Y LIMITACIONES
VENTAJAS DE LA BUROCRACIA Considera que cuando una organizacin respeta el modelo ideal de burocracia se puede mejorar la eficiencia logrando que un gran numero de personas puedan desempear adecuadamente su trabajo y que los que sean utilizados bajo ciertos sistemas sean tratados con gran eficiencia. LIMITACIONES DE LA BUROCRACIA Sus estudios tuvieron gran influencia pero la crtica ms grande que se hace, es que siempre consider situaciones empresariales y personales ideales, "pero no existe lo ideal.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS


El enfoque basado en el proceso y la preocupacin mayor por las actividades (medios) fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines).

La preocupacin acerca de cmo administrar pas a ser la preocupacin de por que o para qu administrar.

 Su aparicin es reciente en 1954 Peter F. Drucker La Administracin por Objetivos surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. El empresario de la dcada de 1950 tenia prdida de sus mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos.


La presin econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin por presin Mayor control - Mayor resistencia; Mayor resistencia Mayor control.

Fue entonces cuando se busc una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participacin descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles


Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar los resultados.

PRINCIPIO

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar

PROCEDIMIENTO
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa (formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo, 5 10 aos). Posteriormente los objetivos de cada gerente o departamento (con base en los objetivos anuales de la empresa). Los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa.

LOGROS

Objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, Una cohesin de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organizacin.

Cada uno sabe y entiende lo que en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.

CARACTERISTICAS
En resumen, la Administracin por Objetivos presenta las siguientes caractersticas principales: 1. 2. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin. Interrelacin de los objetivos departamentales. Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la medicin y el control. Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes. Participacin activa de la direccin. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.

3. 4.
5. 6. 7.

IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

a) b) c) d) e)

Los objetivos proporcionan a la organizacin una directriz precisa orientada hacia una finalidad comn. Convidan al trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las tendencias egocntricas de grupos existentes en la organizacin. Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan a evitar errores debidos a omisiones. Aumentan las posibilidades de previsin del futuro. Una organizacin debe dirigir su destino, en vez de someterse a las fatalidades o al azar. Muchas veces los recursos son escasos o estn mal situados. Los objetivos ayudan a orientar y a prever su distribucin con criterio.

CONSIDERACIONES P/ FIJACION DE OBJT

a)

La expresin objetivo de la empresa es realmente impropia. La empresa es algo inanimado y, en consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. Los objetivos de la empresa pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el lder, o pueden tener bases ms amplias y representar los intereses de los accionistas, del equipo administrativo, de los empleados, de los clientes, o del pblico en general.

b)

c)

Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. Esas necesidades, a su vez, constan de objetivos y metas personales, que pueden ser declarados u ocultos.
Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa, aunque no deben estar en conflicto; el desafo de la gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles

d)

CRITERIOS DE SELECCION

a) Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. b) El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos: qu, cunto, cundo. Los resultados esperados deben enunciarse en trminos cuantificables bastante claros. c) Centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre. d) Detallar cada objetivo en metas derivadas. e) Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.

CRITERIOS DE SELECCION

f) Mantenerse dentro de los principios de la administracin. Concentrarse en los propsitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad para escoger los mtodos. Debe indicar cunto, pero no indicar cmo. El objetivo debe ser difcil de alcanzar; exigir un esfuerzo especial, pero no al punto de ser imposible. El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. El objetivo debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, que generalmente es el objetivo final. g)

g) h) i)

INFORMACION IMPORTANTE

Examen unidad 1: Lunes 18 de Febrero del 2013 de 19-21 hrs. Debato programado para el jueves 14 de Febrero del 2013 de 19-21 hrs.

Actividad 1: Tabla comparativa de las principales caractersticas de las teoras de la administracin

INSTRUCCIONES: Con lo visto en clase y bibliografa del centro de informacin realizar una tabla donde se enlisten las principales teoras administrativas. Investigar y anexar a la tabla las siguientes teoras administrativas:

Escuela neoestructuralista Escuela de sistemas Escuela matemtica

Preparar eficientemente la informacin de la tabla(suficiente y concisa).

FORMATO DE LA TABLA

FECH AS TEORIAS ADMINIS TRATIVA S CARACTE RISTICAS PRINCIPA LES AUTORES APORTACION LIMITACI ES ONES

BIBLIOGRAFIA UTILIZADA

CRITERIOS DE EVALUACION

CRITERIO Suficiencia, Consistencia y organizacin de ideas. Participacin PUNTUACION (%) 60 40


ADMINISTRACION CONTEMPORANEA

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION ACTUAL

Un mundo orientado a la globalizacin Mayores exigencias de calidad Alta competencia Sociedades tecnificadas

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION ACTUAL

Las grandes corporaciones saben que para sobrevivir en un mercado altamente competitivo y hacerlo, adems, con xito y reconocimiento habr que mirar con bastante frecuencia hacia afuera y hacerlo bien; esto es, sistmica y organizadamente.

SURGE LA SIGUEINTE PREGUNTA

Acaso no es posible hacer un proceso mas efectivo contratando los servicios de un asesor experto en el rea y quitndose el dolor de cabeza de tener que desarrollar internamente estructuras diversas no relacionadas con el objetivo primordial de la empresa pero necesarias para su funcionamiento?

 OUTSOURCING

ANTECEDENTES
Despus de la segunda guerra mundial (70s), las empresas trataron de concentrar en si mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de proveedores externos. Sin embargo nunca los departamentos de una empresa podan mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacia las agencias independientes especializadas en un rea.

DEFINICION
Se define, segn Dorban Chacon (1999), como la accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa.

En otras palabras: encargar a proveedores externos de aquellas actividades que no son la columna vertebral del negocio

RESPONSABILIDADES

Las empresas deben dedicarse a innovar concentrar sus recursos en el negocio principal. y La compaa delegada debe hacerse cargo del proceso con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir costos.

CARACTERISTICAS
El prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. Trabajo del prestador debe ser responsable, discreto y eficiente.

Busca en la gerencia mejores formas de hacer el trabajo rutinario.

Hay un amplio y creciente uso del Outosourcing en el rea de la tecnologa de informtica desde la estrategia hasta la entrega.

EJEMPLOS DE SERVICIOS

Distribuidores de productos Tele marketing Servicios informticos Seleccin y/o capacitacin de personal Eventos Liquidaciones de sueldos y jornales

CONSIDERACIONES
En el outsourcing deben considerarse dos decisiones gerenciales: La decisin sobre fabricar o comprar.

La cantidad necesaria de personal para una organizacin

FABRICAR O COMPRAR?

Cuantos de ustedes, por ejemplo estaran mejor si algunas de las cosas que hacen se las transfieren a otros, lo que les dejara mas tiempo para los aspectos vitales de su trabajo?

Que pasara?

QUE PASA EN LAS EMPRESAS?

Se genera una relacin Cliente proveedor (Se genera competencia). Se vuelven eficientes los procesos.

Existe una (reingeniera).

reestructuracin

organizacional

VENTAJAS
Estimula el empleo local a travs de lo que se conoce como enlaces nacionales. El empleo de personal externo y el dialogo nuevo y fresco que resultan, da lugar a la creatividad y a una espontaneidad difciles de obtener (a diferencia de las estructuras administrativa burocrticas). Transfiere los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad en el tema. Se considera como privatizacin (dentro del sector publico), y beneficia la economa de los pases, ayudando a reducir la deuda nacional. Reduce costos y tiempos de ensamblaje, ya que los repuestos vienen de un solo proveedor. Los beneficios de outsourcing no estn simplemente en la reduccin de costos.

 DONDE NO IMPLANTARLO?

reas primarias de la empresa que tienen incidencia directa sobre la calidad del negocio: Finanzas Produccin Administracin

OTRAS PREGUNTAS

Sera posible realizar una reingeniera efectiva adaptando creativamente procesos cuya efectividad ya ha sido comprobada por los lideres? Para que inventar la rueda si alguien mas ya o hizo?


BENCHMARKING

ANTECEDENTES

La expresin Benchmarking paso al lxico de los negocios a comienzos de los ochenta, cuando la empresa Xerox la utilizo para referirse a la comparacin de una compaa con sus competidoras directas, o con compaas reconocidas como lideres en su industria.

ANTECENTES

DEFINICION
La idea de Benchmarking es sencilla, significa ser tan humilde para admitir que alguien puede hacer algo mejor que uno y tan ambicioso para intentar alcanzarlo y superarlo.

CARACTERISTICAS

Es un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones en base a informacin recopilada, midiendo as el desempeo, tanto de otros como el mismo. Debe ser sistemtico, formal y organizado (repeticin de cualquier miembro). Es continuo (longitud para demostrar la dinmica de estrategias).

Aplicable a cualquier organizacin y proceso.

CONSIDERACIONES
No hay un diseo estndar del proceso de Benchmarking que se ajuste a todas las organizaciones. Lo mas importante es que el diseo adoptado funcione dentro de la cultura actual de la organizacin y contribuya al mejoramiento continuo.

CONSIDERACIONES

1. Por lo general el primer paso es identificar reas o procesos que se desee mejorar: Competencias medulares de la organizacin Procesos centrales (reas criticas)

Es importante comenzar preguntndose: Quin es el cliente del rea o proceso evaluado? Cules son sus necesidades?

CONSIDERACIONES

Despus se parte a preguntarse: Que evaluar?, Cuales estn ocasionando mayores problemas?, Cuales contribuyen mas a la satisfaccin del cliente y cuales no satisfacen sus expectativas?

CONSIDERACIONES
2. Despus se pasa a hacer una investigacin inicial para detectar las empresas que son conocidas en el rea examinada, para establecer las mejores de su clase. Despus se planifica y ejecuta la evaluacin comparativa del desempeo de la organizacin.

3.

Parte importante del trabajo de investigacin consiste en la revisin de documentos, archivos y publicaciones, adems de visitas, encuestas, entrevistas y reuniones.
4. Todo esto permite establecer comparaciones organizacionales y determinar las estrategias a seguir hacia el mejoramiento de las reas en cuestin.

VENTAJAS

La ventaja del Benchmarking es que los objetivos y las oportunidades se definen en trminos concretos, y no a partir de un diseo abstracto, cuya bondad y viabilidad es mas difcil de comunicar y aceptar.

Al analizar a otras organizaciones se hace una ineludible comparacin con la propia, abriendo nuestras expectativas y horizontes, al generar una nueva gama de posibilidades.

REINGENIERIA
Debate programado para el da Jueves 14 de Febrero del 2013.

TEMA A DEBATIR: LA REINGENIERIA (Por qu si utilizarla? y Por qu no utilizarla? )

PROCEDIMIENTOS PARA EL DEBATE

1. 2. 3. 4. 5. Elegir un moderador (Controlara los tiempos, asignara turnos y dar una introduccin al tema) y secretario (Recuperar las principales ideas que se han formulado, las soluciones propuestas y los puntos de desacuerdo) Dividir el resto del grupo en dos subgrupos (Cada uno defender su teora y aportara elementos para contra replicar las criticas). Cada uno de los dos subgrupos se reunir por separado y una vez que se recojan y analicen los argumentos y pruebas, se seleccionarn los ms slidos. Cada subgrupo nombrar a cuatro representantes, que son los que debatirn. Se abre el debate siguiendo las reglas y al tiempo especificado (se tomara un receso de 10 min, despus del segundo debatiente). Los ocho debatientes hablarn cuando les toque su turno, respetando las reglas y haciendo su mejor esfuerzo por convencer a los presentes y al mismo tiempo el resto del grupo escuchar con atencin y elaborar sus fichas de observacin. Al final del debate, el moderador recuperar las principales ideas que se han formulado, las soluciones propuestas y los puntos de desacuerdo.

6.

GUIA DE OBSERVACION

 Cul es el futuro de la administracin?