Jardineros del CAMBIO

Por Michael A Roberto Lynne C. Levesque

Camilo Rios Rabi Andrs Andrade

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Esta investigacin se hace con la finalidad de entender la manera en que los gerentes pueden disear e implementar iniciativas corporativas que produzcan un cambio duradero en las races de la organizacin. En general los hallazgos de esta indagacin se ajustan al modelo convencional del cambio programtico, pero con una salvedad critica, el proceso de incorporacin de los cambios en procedimientos y conductas a la base de la organizacin debe sembrarse mucho antes de poner en marcha la iniciativa.

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Moda que Incomoda.

Hay cuatro procesos crticos que permiten a las organizaciones evitar la trampa de la moda del mes*1

Los Cuatro Inevitable

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Estas iniciativas no son proyectos focalizados a un rea funcional de la organizacin, tampoco son proyectos dirigidos a escala local por gerentes de divisiones. No son estudios analticos. Son una implementacin de nuevos procesos y sistemas.

Segn la definicin de los autores, estos son programas corporativos destinados a crear nuevos procesos de negocios o a transformar los existentes con el fin de alcanzar mejoras en la productividad o el servicio al cliente*2.

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Consideremos lo que hizo Apparelizm CORP.

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A principio de los 90 el minorista lanzo un programa denominado Mejora del servicio al cliente*4. Para mediados de esa misma poca quedaban pocos rastros de la iniciativa. A pesar de su larga historia de crecimiento la empresa perda terreno, las ventas de una misma tienda comparada con las de aos anteriores haban cado con firmeza, pero lo peor era que varios indicadores de servicio y satisfaccin al cliente mostraban un fuerte descenso. La empresa adopto nuevos enfoques de logstica interna, reposicin de mercadera, atencin al cliente, modifico tambin contrataciones, capacitacin y supervisin a personal de las tiendas*5. Hoy los cambios introducidos en los proceso, sistemas, y conductas se han vuelto parte del ADN de la compaa.
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Proceso de Formulacin
Este proceso tiene dos componentes crticos: La definicin de Fronteras y el diseo del equipo. En el primer componente se describe los pasos necesario para delinear el alcance de la iniciativa. Por ej. en el caso de la segunda iniciativa CSE de Apparelizm, el equipo decidi concentrarse en mejor calidad y tiempo de interaccin entre los empleados y cliente.
En cuanto al diseo del equipo, este estuvo integrado por tres miembros relativamente nuevos todos con Maestras en Administracin de Empresas, y dos gerentes con amplia experiencia. *6

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 El equipo de Apparelizm estableci normas y reglas claras. 1. Establecer los principios bsicos para la toma de decisiones en caso de no alcanzar conceso. 2. Lo lideres optaron por disminuir las diferencias de cargos y status. 3. Estimularon el debate y conflicto constructivo. 4. Definieron reiglas claras para el debate.*7

El equipo adopto dos lemas para fortalecer las reglas.

Cuestionar a todas las vacas sagradas de lo organizacin

Las necesidades rara vez llevan al xito y los detalles rara vez condecen al fracaso

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Proceso de aprendizaje
Descubrir lo que funciona y luego experimentar. El descubrimiento se refiere a el modo en que la gerencia recopila informacin para definir las metas y los medios para llegar a los objetivos. La experimentacin indica el proceso reiterado de probar y perfeccionar la iniciativa antes de su puesta en marcha.
En las tiendas de Apparelizm gracias al descubrimiento, se identifico cuatro aspectos crticos sobre servicio al cliente

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Primero, el equipo del proyecto defini un indicador bsico del servicio en las tiendas, estos reconocieron que la cultura de la empresa valoraba un enfoque mustreme en lugar de dgame. Segundo, el equipo central logro que mucho de los empleados de la tienda participaran de la definicin de tamao del problema del servicio al cliente. De este modo la definicin del problema se convirti en un ejercicio colectivo*8 Tercero, el equipo se dedico a descubrir por que haba fracasado la primera iniciativa para no cometer los mismos errores. Cuarto, el equipo alent a los trabajadores de la empresa a que vivieran personalmente los problemas del servicio al cliente . La experiencia brindo respaldo a la iniciativa y comprometi emocionalmente a los empleados.
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En cuanto la experimentacin, esta Brindo respaldo a la iniciativa, y comprometi emocionalmente a los trabajadores. As el equipo observo la forma de probar y perfeccionar las ideas antes del lanzamiento. Tuvo cuatro caractersticas. 1. El equipo paso semanas en la tienda trabajando da y noche de esta forma presenciaron muchos de los obstculos que los puntos de venta enfrentaran al tratar de experimentar el cambio.

2. El equipo midi el avance en funcin de una variedad de parmetros, por ejempl la cantidad de visitantes que se convertan en compradores y permiti que toda la compaa estuviera al tanto de los resultados.

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3.

Traslado gradualmente la responsabilidad de la implementacin a los gerentes de las tiendas.

4. Implementaron la fase piloto en 40 tiendas de un mercado que probablemente se resistira con firmeza Por qu el equipo busco problemas? Por que deseaba que la iniciativa mostrara su valor antes del lanzamiento general.

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La fase de descubrimiento y experimentacion son inportantes por dos razones: I. Por que los gerentes aprenden cosas que les permite mejorar la calidad de los nuevos procesos.*9

II. por que la manera que aprenden resulta critica para generar el compromiso y la aceptacin de los empleados.

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Proceso de movilizacin
Usar metforas y smbolos. Movilizar implica acopiar recursos y genera compromiso emocional.
Cmo se logro en Apparelizm Corp.?

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Una de las metforas que se utilizaron para transmitir los detalles del programa y despertar el entusiasmo a la iniciativa se vinculaba con el automovilismo. El equipo estableci una comparacin entre los miembros de la carrera NASCAR y los trabajadores de la tienda.*10 la metfora fue muy efectiva en especial por que los empleados entendieron que tenan que ser rpidos, muy conocedores del tema y con capacidad de respuesta tal como los que participaban en NASCAR.

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Los smbolos significan mucho, representan formas sencillas para que los trabajadores entiendan, interpreten y expliquen lo que esta sucediendo. por ejemplo durante la iniciativa de los 90 las siglas CSE simbolizaban Customer Service and Efficiency, a fin de reflejar la idea de algunas medidas tomadas. En la segunda iniciativa el equipo lder eligi la letra E como representacin de enhancement (Mejora). Adems, el equipo se aseguro de que el presidente ejecutivo de Apparelizm hablara peridicamente de la iniciativa con periodistas y analistas burstiles.* 11

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Proceso de realineacin
Con el fin de mejorar el servicio al cliente, era necesario modificar la estructura bsica de muchos puesto de trabajos en la tienda.
el equipo conecto las nuevas definiciones de tareas y funciones con las metforas utilizadas, por ejemplo, el gerente de pista paso a ser un cargo oficial.*12

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La redefinicin de funciones, el nuevo tipo de monitoreo y los sistemas de funciones consolidaron las nuevas conductas que el equipo del proyecto esperaba, de los gerentes y empleados de las tiendas.

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Traspaso de poder
Para que el cambio se encarne en una organizacin, los ejecutivos deben crear las condiciones que les permitan a los empleados sentirse dueos de los nuevos procedimientos y sistemas. Los procesos de Formulacin, aprendizaje, movilizacin y realineacin, ayudan a crear esta condicin que tienen lugar en tres contextos. El estructural, el de los procedimientos y el emocional

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Contexto estructural: Los cuatro inevitables dan forma a un contexto estructural a la compaa. Contextos de los procedimientos: Alude a las percepciones de equidad y legitimidad de los procedimientos. Si los empleados creen que el proceso de formulacin de la iniciativa ha sido equitativo es mas probable que adopten los cambios.*13

Contexto emocional: Los hallazgos destacan la importancia de reconocer y dar cabidas a factores emocionales en una iniciativa de cambio a gran escala.

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