Calidad y Productividad

MANUEL MIJARES JIMNEZ

Calidad: Todas las Cualidades con que cuenta un producto o Servicio para ser de utilidad a quien lo emplea.

Captulo 1: Evolucin e importancia de la calidad total.

Inspeccin o deteccin de errores

Calidad Total
Hacer las cosas bien a la primera y con cero errores

Administracin Estratgica

La calidad ha evolucionado en 4 etapas

Control estadstico de procesos

Aseguramiento de la Calidad

Etapas del proceso Administrativo

Planeacin

Organizacin

Direccin

Control

Etapas de evolucin de la calidad Inspeccin siglo XIX

Empresa Inspeccin

Control estadstico de procesos (aos 30) Empresa Depto. de produccin

Aseguramiento de calidad (aos 50) Empresa Todos los deptos.

Aseguramiento de calidad (aos 50) Clientes Proveedores Empresa Accionistas Innovacin y tecnologa 4 Empleados

Maestros de la Calidad

William Edwards Deming Calidad es satisfaccin del cliente La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control estadstico de proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las mquinas dicen". Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia de Deming.

Joseph M. Juran Calidad es adecuacin al uso del cliente Probar la necesidad. Identificar los proyectos de mejora. Organizar los equipos para los proyectos. Diagnosticar las causas. Proporcionar un remedio y probar su efectividad. Manejar la resistencia la cambio. Instituir controles para mantener las ganancias.

Mikel Harry Su libro mas importante es: La estrategia 'seis sigma' es exitosa y apremiante porque se enfoca en los procesos de negocio y en sus componentes. Entre las lecciones sobre 'seis sigma' que imparten, se encuentran: Cules son los factores y necesidades que llevan a su implantacin. Cmo comparar el desempeo (benchmark) y cmo utilizar medidas construidas estadsticamente para medir el progreso. Cmo romper un proceso en sus componentes elementales, para hallar y corregir las 'desconexiones' y variables que producan errores, problemas e insatisfaccin.

Kaoru Ishikawa Calidad Total cuando se logra un producto til, econmico y satisfactorio para el consumidor Manufacturar a bajo costo MTODO PARA CALIDAD Diagramas de Pareto Diagramas de Ishikawa (DIAGRAMA DE PESCADO) Enfocadas en la estadstica Filosofa: La calidad empieza y termina con educacin. la gerencia. El control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad.

Shigeo Shingo MTODO PARA CALIDAD Cero Control de Calidad A prueba de errores (Poka-yoke) Filosofa: El procesos debe detenerse cada que ocurra un defecto. Se debe identificar el origen para prevenir la recurrencia del defecto

Genichi Taguchi Calidad es la menor prdida que un producto causa a la sociedad al ser entregado MTODO PARA CALIDAD METODO TAGUCHI Filosofa: La clave para la reduccin de la prdida no consiste en cumplir con las especificaciones, sino en reducir la varianza con respecto al valor objetivo.

ETAPAS DE EVOLUCIN DE LA CALIDAD

La alta administracin debe ejercer un liderazgo

y establecer la

planeacin desarrollando una cultura de calidad en la que el

con un enfoque al

cliente

sistema humano sea capaz de administrar y controlar el y lograr continuamente el

proceso

mejoramiento de la calidad

Asegurando la permanencia y crecimiento rentable del negocio

Captulo 2: Cultura de Calidad

CULTURA
Patrn por el cual todos los individuos que pertenecen a un grupo o sociedad son educados e incorporados a la actividad de ste.

La disponibilidad de los recursos nacionales

Las habilidades de la mano de obra

Lester Thurow menciona cuatro elementos que tradicionalmente haban sido ventajas competitivas de empresas y naciones

La reinversin del capital

La tecnologa

Individualismo/

colectivismo

Orientacin al largo plazo

Distancia de poder

Geert Hofsfede: analiza diversas culturas del mundo

Evasin ante la incertidumbre

Masculinidad/ feminidad

Definicin general de cultura organizacional: como la de una sociedad, no es fija y puede cambiar y es la suma de las percepciones compartidoras por todos los miembros. Autonoma individual Estructura Apoyo Identidad Forma de recompensar el desempeo Tolerancia al conflicto Tolerancia al riesgo

Charles Handy (1993), seala factores que afectan a la cultura de la organizacin Historia y propiedad Tamao Tecnologa Metas y objetivos El medio

Wall y Somum (1994), determina las leyes de las organizaciones

Se obtiene lo que se habla. La cultura de trabajo en equipo es reflejo del lder No es posible ir ms rpido que un paso a la vez Las organizaciones facultadas requieren confianza

Fallas comunes en los procesos de cambio hacia la calidad

Objetivos mal definidos

Importancia de los individuos

Sobrevaluacin del enfoque racional

Problemas mal definidos

Por lo que se deben seguir Polticas y Normas

Declogo del desarrollo de Mavila. Es un cdigo de valores fundamental para establecer una cultura de calidad

Orden Limpieza Puntualidad Responsabilidad Deseo de superacin Honradez Respeto al derecho de los dems Respeto a la ley y a los reglamentos Gusto por el trabajo Afn por el ahorro y la inversin

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Cinco eses (Centro de calidad 1999) es una metodologa japonesa que tiene por objetivo desarrollar un ambiente de trabajo agradable y eficaz, el cual permita el correcto desempeo de las operaciones diarias, con lo cual se logran los estndares de calidad del producto o servicio, precio y condiciones de entrega requeridos por el cliente.

Clasificacin Organizacin (Seiri) (Seito)

Limpieza (Seiso)

Bienestar personal (Seiketsu)

Disciplina (Shitsuke)

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Captulo 3: Trabajo en Equipo

Uno de los pilares culturales del cambio organizacional hacia la competitividad.

Miller (1991) 12 Cambios de paradigma de los cuales se describen 9.

1. 2. 3. 4. 5. De la direccin por control, al liderazgo por compromiso. De las decisiones por mandato, a las decisiones por consenso. Del trabajo individual, al trabajo en equipo. De la especializacin, a la orientacin hacia el proceso y el cliente. De la asignacin de la planeacin, control y mejoramiento para la administracin, y la ejecucin para los trabajadores, a un sistema en el que todos se involucren en el ciclo completo. Del control mediante amenazas, al control mediante el reforzamiento positivo. De una estructura vertical y rgida, a una plana y flexible. De valores y visin no enunciados, a valores y visin compartidos por todos. De la correccin, a la prevencin y mejoramiento continuos.

6. 7. 8. 9. 12

Los estilos Administrativos para la toma de decisiones se orientan hacia cuatro aspectos.

Disposicin para compartir y poner a disposicin de todos los miembros la mayor informacin posible. La rigidez en cuanto al cumplimiento estricto de normas. Preeminencia de factores emocionales o racionales en el proceso de toma de decisiones. Grado de estructuracin del proceso de toma de decisiones.

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Miller (1991), menciona cuatro de estilos administrativos para la toma de decisiones de forma general.
Lder toma la decisin sin consultar a los dems miembros del grupo.
Mandato

Consulta

Lder solicita la opinin de los otros miembros del grupo , pero al final es l quien toma la decisin.

Cuando un grupo se rene para considerar cierta decisin, analiza todo lo relacionado con ella y utiliza un mtodo para una decisin unvoca. Consenso Generando una opinin colectiva lograda por una comunicacin abierta.

Cuando el lder autoriza a otros para que tomen la decisin.

Delegacin

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Teora Y de Mc Gregor

Consideraba que la administracin deba reconocer el potencial intelectual y creativo de los empleados para lograr el involucramiento de los mismos. Que el empleado puede trabajar autonoma si se le otorga confianza. con

Teora Z de Ouchi

Teora motivacional de Herzberg

Destaca la importancia de la administracin basada en la participacin y el involucramiento de los empleados. Justifica la necesidad del ser humano de pertenecer aun grupo y ser reconocido dentro de l. Se basa en la hiptesis de que para que un grupo (grande o pequeo) responda a un lder, necesita tener una tarea especificada con calidad, relacionada con el equipo y con objetivos congruentes con los de sus miembros.

Pirmide de necesidades de Maslow

Modelo para el trabajo en equipo y liderazgo de Adir

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Clases de equipos
Comit directivo de calidad Para la administracin del programa de trabajo en equipo Promocin Facilitamiento Asesora Especiales

Equipos
Permanentes Para el trabajo en equipo: Mejoramiento continuo innovacin Temporales

Funcionales
Interfuncionales Multifuncionales Proyecto interno

Proyecto con clientes y/o proveedores

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Arjona (1983) propone los siguientes pasos para la puesta en prctica de los crculos de calidad en una empresa:
Aprobacin por parte de la direccin de la empresa. Integracin del consejo directivo de los crculos de calidad. Designacin de un coordinador administrativo para sus operaciones. Seleccin de los facilitadores. Capacitacin del coordinador y los facilitadores. Diseo de los materiales de capacitacin para los miembros de los crculos. Diseo del sistema de recompensas. Difusin del programa de crculos de calidad en la empresa. Capacitacin de los lderes y miembros de los grupos en aspectos tales como metodologa para la solucin de problemas, tcnicas estadsticas, manejo de juntas y relaciones humanas. Formacin de un crculo piloto.
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Captulo 4: Enfoque y valor al cliente

El planteamiento del Valor del cliente comienza por :

Identificacin y segmentacin de los clientes Conocer sus necesidades y expectativas Los procesos emocionales y de razonamientos mediante los cuales perciben el Valor

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Valor del cliente

> Los clientes son el recurso ms importante con el que puede contar una empresa. > los esfuerzos de todos los integrantes de la organizacin deben orientarse hacia la satisfaccin y el cumplimiento de las expectativas de los clientes. > Los nicos activos que le debe importar a una empresa son los clientes rentables y leales.

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Para la identificacin del cliente es por medio de las siguientes actividades

Adquisicin o compra, entrega y recepcin del producto o servicio

Uso del producto o recepcin del servicio

Identificacin o creacin de las necesidades

Decidir la adquisicin al seleccionar la mejor alternativa

Identificando los papeles de los diversos actores en el proceso.

Bsqueda de opciones para sacrificar la necesidad

Anlisis y evaluacin de las opciones

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Dnde estamos? (Misin)

Dnde deberemos estar en el futuro para garantizar nuestra permanencia? (Visin)

Qu somos?

El proceso de planeacin estratgica se enfoca a partir de cuatro cuestiones bsicas

Qu planes debemos establecer para dirigirnos hacia all?

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despliegue de la funcin de calidad (QFD, Quality Function deployment), que sirve para realizar todo este proceso de traduccin, ayudando a que a que la voz del cliente se despliegue a lo largo de toda la organizacin.
Este enfoque japons para la manufactura de un producto se orienta hacia tres aspectos: En el proceso productivo abarca cuatro fases: Se estable en diseo general del producto Se realiza La correlacin y evaluacin se correlaciona y evala las especificaciones Se enlazan las especificaciones
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Decidir lo importante
Disear para reducir la variabilidad Optimizar el producto

Segn Bounds, las dimensiones ms importantes de la calidad de servicio son:

Tiempo: se refiere al tiempo que deber esperar el cliente. Puntualidad: es cumplir con el horario que se le ha asignado a cada cliente. Totalidad: se refiere a la entrega de todos los productos de un determinado pedido. Cortesa: tiene que ver con el trato que brinda la persona que tiene el contacto directo con el cliente. consistencia: proporcionar el servicio de la misma manera a todos los clientes, sea su compra grande o pequea Accesibilidad y comodidad: es la facilidad de llegar al lugar en donde se brinda el servicio. Exactitud: tiene que ver con cumplir con lo requerido por el cliente desde el primer intento. Flexibilidad: es la capacidad de reaccionar y resolver problemas que se presentan en el momento que se lleva cabo la transaccin.

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Las empresas de servicios, al igual que las manufacturas deben establecer programa de calidad total. Tschol(1991), incluye los siguientes aspectos al programa de calidad:

Involucramiento liderazgo de la alta administracin.

Plan estratgico de servicio, como fue comentado anteriormente.

Sistemas de medicin del grado de satisfaccin del cliente

Infraestructura de servicio para respaldo y atencin al cliente.

Procedimientos para comprender las necesidades y expectativas del cliente bajo un enfoque de Valor

Sistema devolucin de los costos asociados (directos e indirectos) a la falta de calidad en el servicio

Sistema de mejoramiento de la calidad de servicio

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Captulo 5: Administracin y mejora de procesos

Administracin: proviene del lat ad, a y ministrare, servir, por lo que significa cumplimiento de una funcin bajo el nado de otras personas.

La organizacin del proceso administrativo la constituye la

Planeacin estratgica

Administracin cotidiana del negocio

La metodologa de Kaplan se basa en cuatro perspectivas para la medicin estratgica del negocio

Financiera: atiende objetivos de accionistas. Clientes: define qu hacer para satisfaccin de espesativas y necesidades. Procesos: identifica procesos cruciales que agregan valor. Aprendizaje organizacional: mide las habilidades de la empresa para adaptarse a cambios en el entorno.

Planeacin operativa 25

Administracin por directrices (Hoshin-kanri)

Es una metodologa sistemtica de la planeacin que se utiliza, para definir, ejecutar y dar seguimiento a los objetivos estratgicos de largo plazo, adems esta metodologa se basa en el ciclo Deming (PHVA)

Los principales objetivos de hoshin-kanri

El hoshin-kanri se fundamenta en los siguientes aspectos

Enfoque basado en el ciclo Demin PHVA

Integrar al personal en los objetivos claves, para lo cual crean un sentimiento de necesidad y convencimiento.

Orientacin hacia sistemas que deben mejorarse para el logro de objetivos.

Participacin de todos los niveles, departamentos y reas de la organizacin. La primera premisa de este mtodo nos dice que para obtener los resultados que se desean todos los empleados deben de entender el direccionamiento a largo plazo de la empresa, y trabajan bajo un marco de un plan interrelacionado y enfocado hacia la visin.

Integrar las tareas en funcin de los objetivos, coordinando esfuerzo y recursos.

Se basa en hechos

Formulacin del plan estratgico bajo el esquema de cascada apoyado del modelo de mejora continua.

Lo segundo a considerarse en este mtodo es que hay medidas de desempeo fundamentales que deben monitorearse para garantizar el mejoramiento continuo de los procesos claves del negocio.

Concentracin de pocos objetivos crticos. Realinear los objetivos en funcin de los cambios del entorno. Incorporacin de indicadores financieros que se relacionen con los resultados de los indicadores del proceso

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El hoshin-kanri se fundamenta en los siguientes aspectos

Valorar y resaltar la contribucin del personal.

El modelo hoshin-kanri se realiza a travs de las siguientes etapas:

Identificacin de aspectos crticos que enfrenta la organizacin. Definicin de los objetivos del negocio asociado a los aspectos crticos. Determinacin de metas globales.

La elaboracin de objetivos debe hacerse en base a conocimiento del negocio y utilizar herramientas de calidad y benchmarking

Desarrollo de estrategias necesarias para cumplir con los objetivos y metas. Establecimiento para indicadores del desempeo en los procesos.

Establecer un sistema de indicadores que permita valorar el nivel de logro de los objetivos.

Establecimiento de indicadores fundamentales del negocio.

Despliegue de estrategias mediante el involucramiento del personal.

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Cadena de valor
La cadena de valor puede describirse como un conjunto de eslabones, que representan los diversos procesos que se llevan a cabo en una organizacin, para proporcionar al consumidor un producto o servicio de calidad.

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El mtodo estadstico se utiliza para controlar el proceso, en procesos de productividad. Eso se realiza elaborando un plan de recoleccin de datos y de control, que en esencian consta de las siguientes actividades

1. Determinar que tipo de grfica de control se va a usar.

2. Determinar el tamao de la muestra

3. Determinar la frecuencia de la toma de muestras

4. Determinar la longitud del periodo inicial de recoleccin de datos

5. Recolectar los datos

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El modelo de reingeniera de Lowenthal se compone de cuatro fases, las fases I y II se pueden realizar al mismo tiempo, para luego ejecutar la III y con posterioridad la fase IV. En las que se que se incluye un total de 13 pasos:

Fase I: Preparacin para el cambio Paso 1: Conocimiento de lo que es un proceso de reingeniera por parte de la administracin. Paso 2: Preparacin de las fuerzas de trabajo. Paso 3: Identificar las fuerzas competitivas de la organizacin.

Fase III: Diseo del cambio

Paso 6: Identificacin de los procesos actuales del negocio. Paso 7: Creacin de la estructura y definicin del plan para realizar la reingeniera de procesos. Paso 8: Anlisis del proceso actual. Paso 9: Creacin de un proceso ideal. Paso 10: Diseo y prueba del nuevo proceso. Paso 11: Puesta en prctica general del proceso nuevo Fase II: Planeacin del cambio Paso 4: Desarrollo de un plan estratgico de largo plazo.

Paso 5: Ciclo anual de planeacin operacional del cambio.

Fase IV: Evaluacin del cambio Paso 12: Evaluacin de los resultados de cambios. Paso 13: Repetir el ciclo anual de planeacin operacional del cambio.

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Captulo 6: Sistemas de administracin por calidad total

Visin sistmica de una organizacin

Un sistema es un conjunto de elementos que interactan y se retroalimentan entre s con el fin de lograr un objetivo comn. Todas las organizaciones son entidades complejas en las que los procesos, gente e infraestructura interactan entre s mediante el intercambio de informacin, materiales, gente y dinero. Las decisiones estratgicas y gerenciales no operan en forma directa bajo el principio causaefecto que se da ms comnmente dentro de un proceso de fabricacin. A nivel de toda la organizacin, las interrelaciones que se presentan entre los procesos crean un conjunto de lazos de retroalimentacin en los que se generan reforzamientos positivos o negativos.

Relacin causal entre estrategias, sistemas, procesos y valor creado Para lograr que las estrategias creen valor en forma balanceada y sostenida, as como con la direccin apropiada, la teora de calidad total, cuyo origen son los conceptos inicialmente planteados por los maestros de la calidad, ha sido la base para lo que se conoce como los modelos de administracin por calidad total, modelos de excelencia organizacional o modelos para la competitividad organizacional. En general, los sistemas de administracin por calidad total parten del principio mas distintivo de la calidad total: el enfoque al cliente. A partir de este, se establecen los sistemas de liderazgo que promueven el desarrollo de una cultura de participacin, involucramiento, trabajo en equipo, planeacin y mejoramiento continuo.

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Acreditacin y certificacin

La certificacin y la acreditacin son dos conceptos distintos que no deben confundirse ni mucho menos usarse como sinnimos. En algunos pases, los sistemas de administracin de la calidad certificados, se consideran registrados y el trmino de registro se utiliza en vez de certificacin. Certificacin es mucho ms usada en la mayora de los pases, aunque la palabra registro (como un sinnimo de certificacin) es preferida en Estados Unidos y Canad, y como ya se menciono ambos se usan indistintamente. En cambio la acreditacin se refiere al reconocimiento formal por una entidad especializada (el organismo acreditador) de que los organismos certificadores son competentes en el conocimiento y aplicacin de las normas ISO 9000 e ISO 14000, para sectores especficos de negocios.

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El proceso de acreditacin consta de los siguientes pasos:

Solicitud de acreditacin: en esta etapa se definen las responsabilidades y actividades para procesar las solicitudes recibidas, hasta crear un expediente del solicitante.

Revisin de la solicitud: la entidad acreditadora revisa los documentos y entrega un comprobante de recepcin de documentos.

Designacin del grupo evaluador: se designa a los miembros del grupo evaluador en un tiempo que comnmente es de 10 dias.

Evaluacin documental: aqu se definen las responsabilidades y actividades para que el grupo evaluador lleve a cabo la evaluacin documental de procedimientos tcnicos y del sistema de calidad documentados, el solicitante revive la notificacin del resultado de la evaluacin en un promedio de 4 dias.

Preparacin de la evaluacin en sitio: el solicitante debe ser notificado por escrito de la fecha de evaluacin con 10 dias hbiles de anticipacin.

Evaluacin en sitio: se evala el sistema de calidad en las instalaciones del solicitante para verificar si cumple los requisitos establecidos en la norma correspondiente.

Visita de testificacin: antes que el organismo acreditador extienda la acreitacion a la organizacin certificadora, la primera debe testificar las actividades en el sitio de una o mas auditorias dirigidas por el solicitante.

Dictaminacin: define las responsabilidades y actividades que permiten a la entidad acreditadora otorgar, negar, reducir, suspender o retirar la acreditacin.

Evaluacin de seguimiento: esta etapa se genera cuando se pide un dictamen que requiere la presentacin de acciones correctivas.

Evaluacin de vigilancia

Seleccin de la norma: ISO 9001:2000 ISO 14000. Alcance de la certificacin: definir que proceso incluye la certificacin.

Definicin e implantacin del sistema: aqu se toma en cuenta el tamao de la empresa ya que esto toma tiempo.

Solicitud de certificacin: se paga, se llena una forma donde se solicita la certificacin, este documento debe enviarse en cualquier etapa de la implantacin del sistema de aseguramiento de calidad.

Revisin documental: si la certificadora a respondido de manera favorable, se debe enviar la documentacin complementaria, manual de aseguramiento de calidad, ndice de procedimientos generales, lista de verificacin documental resuelta (en esta fase se cubre el costo de la revisin documental).

Pre auditoria: este paso proporciona una apreciacin del estado del sistema de aseguramiento de calidad de la empresa.

Auditoria al sistema de calidad: este paso debe darse luego de que el manual de aseguramiento de calidad este implantado en su totalidad.

Emisin de certificado de acreditacin: la empresa certificada recibe una carta donde se seala la norma de referencia y el periodo de vigencia de la certificacin y su alcance.

Auditorias de seguimiento: se deben hacer para mantener la certificacin en periodos de 6 meses.

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Modelos de excelencia

Premio Iberoamericano a la Calidad

Diagnostico y evaluacin de los modelos de excelencia

Diagnostico operativo de la organizacin: los modelos de gestin cuentan con sus propia metodologa de evaluacin-diagnostico, sin embargo, es recomendable que previo a su implantacin inicial, se realice una evaluacin o diagnostico organizacional y operativo, debido a que pudiera haber aspectos propios del negocio en cuanto a su operacin o sus sistemas y cultura organizacional, que por sus condiciones de pobre desempeo actual serian un obvio limitante para el xito de la misma. De no existir ninguno o pocos limitantes, el diagnostico servida cuando menos para proporcionar informacin que ayude a lograr un mejor plan de implantacin que parta del conocimiento de las fuerzas y debilidades de la organizacin.

Evaluacin de la madurez de los sistemas de gestin

Administracin del cambio

Son instrumentos que permiten acelerar el proceso de cambio cultural en las organizaciones y constituyen una gua para lograr el mejoramiento continuo de las empresas. En el corto plazo son un reconocimiento a quienes tuvieron la visin y perseverancia necesarias para avanzar en el camino de la calidad; adems de premiar su esfuerzo, difundir sus xitos y sealar modelos a seguir. En el mediano y largo plazos, los premios se convierten en el objetivo principal del esfuerzo nacional para el mejoramiento de la calidad.

Este premio fue creado por los que participan en la reunin de cumbre iberoamericana que se realiza anualmente. Su objetivo es contribuir a distinguir, destacar, explicitar y reconocer la calidad de las organizaciones premiadas en el mbito iberoamericano e internacional, para este premio compiten en 6 modalidades, segn sea la titularidad de la organizacin (publica o privada) y el tamao (pequea, mediana o grande).

Cada modelo de excelencia cuenta con mecanismos y herramientas de evaluacin, los cuales son la base para la medicin del grado de madures que tienen los sistemas y procesos de las organizaciones que someten a revisin su sistema de gestin por calidad total con el propsito de recibir retroalimentacin y al final hacerse acreedores al premio respectivo.

Por qu fallan algunas organizaciones en su proceso de cambio?, Lo que nos muestran los modelos recin presentados es que los sistemas administrativos de la organizacin, las necesidades de calidad del producto y/o el servicio y los conceptos de calidad total interactan entre si para dar como resultado el sistema de gestin por calidad total.

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Programas de educacin/capacitacin para facilitar el cambio hacia una cultura de calidad El comit directivo de calidad debe verificar el efecto del desempeo y satisfaccin de los empleados sobre el resultado de la operacin del negocio, e igualmente definir programas educacionales y de entrenamiento en la calidad apropiados para el desarrollo y promocin de una cultura de calidad. Los objetivos globales de capacitacin, en cada una de las tres etapas son:

Planeacin de la calidad: utilizar las tcnicas de despliegue de la calidad (QFD) y planeacin experimental (DE) para el desarrollo y anlisis de la calidad del producto.
Control de calidad: saber cmo usar las graficas de control para detectar situaciones anormales (fuera de control), como crear estndares, criterio y regulaciones, e igualmente, como elegir las partes del proceso en que conviene establecer puntos y mtodos de control. Mejoramiento de la calidad: sabe utilizar las siete herramientas bsicas para el anlisis y mejoramiento del proceso productivo, as como las siete herramientas administrativas para la planeacin y el mejoramiento del proceso administrativo.

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