Instituto Tecnolgico de Saltillo Sistemas de Manufactura Avanzados Equipo 2

Titular:M.I.I Patricia Salas Hernndez Alumnos: Garca Lee Franco Vzquez Mata Andrs Francisco Cardona Ortega Julissa Gaytn Garibaldi Maricruz

La produccin es una red de procesos y operaciones para la transformacin del material en producto y se realiza a travs de una serie de operaciones.

Hay que analizar y mejorar el proceso antes de mejorar las operaciones.

Pueden identificarse cinco procesos distintivos en el flujo desde los materiales a los productos acabados:

PROCESO: Un cambio fsico en el material o en su calidad (montaje o desmontaje)

INSPECCION: Comparacin con un estndar establecido.

TRANSPORTE: El movimiento del material o producto, un cambio de posicin.

del

RETRASO: Un periodo de tiempo durante el cual no curre un proceso, una inspeccin o un transporte. Existen dos tipos de retraso: Retraso de proceso:
Un lote completo espera mientras se procesa el lote anterior, se inspecciona o se mueve Retraso de lote: En operaciones en lote, mientras una pieza se procesa las otras se esperan. Este fenmeno ocurre tambin en inspeccin y transporte.

Los procesos pueden mejorarse de dos modos: El primero mejora el producto en s a travs de la ingeniera de valores. El segundo mejora los mtodos de fabricacin desde el punto de vista de la ingeniera industrial o la tecnologa de fabricacin.

El propsito de la inspeccin debe ser la prevencin, sin embargo para que la inspeccin tenga esta funcin debemos de cambiar nuestro modo de pensar

En el ao de 1951 se introdujeron en Japn los mtodos de control de calidad basados en los muestreos aleatorios. Se adoptaron nuevos mtodos, incluyendo el diagrama de causa y efectos, el diagrama de distribucin de frecuencia, el grafico de control, la inspeccin de muestras y mtodos de planificacin de experimentos. Estos mtodos tuvieron un gran impacto en el control de la calidad.

CONRTOL DE CALIDAD Y GRAFICOS DE CONTROL QC.

Los grficos de control de calidad son una herramienta importante en el control estadstico del proceso. Estos delinean dos clases de lmites: Limites estndar: especifican el rango de los errores permitidos para los productos. Lmites de control: especifican el rango de as variaciones en calidad que surgen en la fase de proceso.

TIPOS DE INSPECCION INFORMATIVA.

Si la compaa est comprometida a alcanzar cero defectos, la inspeccin de juicio no es apropiada, puesto que descubre los defectos solamente despus de su ocurrencia. Es mejor la inspeccin informativa porque ayuda a reducir los defectos verificando cerca de la fuente e informando inmediatamente en retroaccin para prevenir la recurrencia. Puede adoptarse una simple forma de inspeccin del 100% si se puede administrar cmodamente. Hay varios tipos de accin preventiva.

AUTOINPESCCION E INSPECCION SUCESIVA

Es la inspeccin que provee el feedback ms inmediato, donde el trabajador inspecciona el producto que procesa.

INSPECCION EN LA FUENTE
Previene defectos, controlando las condiciones que influencian la calidad en la fuente de las mismas.

METODOS DE INSPECCION POKA-YOKE

Las inspecciones autnomas, sucesiva y en la fuente, pueden todas ellas alcanzarse a travs del uso de los mtodos poka-yokes. El poka-yoke alcanza una inspeccin del 100 por ciento a travs del control mecnico o fsico.

LAS FUNCIONES REGULADORAS DEL POKAYOKE Hay dos modos mediante lo que el poka-yoke puede utilizarse para corregir errores: TIPO CONTROL: cuando el poka-yoke se activa, la maquina o lnea de proceso se para, de forma que el problema puede corregirse. TIPO AVISO: cuando el poka-yoke se activa, suena un timbre o se enciende una lmpara que alerte al trabajador.

El poka-yoke de control es el mecanismo de correccin ms fuerte, para el proceso hasta la condicin defectuosa se ha corregido. El poka-yoke de aviso permite continuar el proceso defectuoso si los trabajadores no responden ante el aviso. La frecuencia con las que ocurren los defectos y las circunstancias en que pueden o no corregirse, influenciara la eleccin entre estas dos funciones.

En general, los defectos ocasionales se corrigen automticamente, con defectos ocasionales ms frecuentes, usualmente se requiere un poka-yoke de control. Si la frecuencia de defectos es baja y el defecto puede corregirse, un poka-yoke de aviso es apropiado. Cuando es posible corregir el defecto, es preferible un poka-yoke de control cualquiera sea la frecuencia. Los defectos continuos continuaran producindose hasta que ocurra una intervencin humana o mecnica (por ejemplo, una prensa punzo adora que causa continuamente piezas rechazables; el poka-yoke de control es siempre el ms efectivo en estos casos.

La decisin para implementar un poka-yoke debe hacerse sobre la base de un anlisis costo/beneficio. En la mayora de los casos el poka-yoke de control es el ms efectivo.

FIJACION DE FUNCIONES DEL POKA-YOKE

Hay tres tipos de poka-yoke de control:

1.-EL METODO DE CONTACTO 2.-EL MTODO DE VALOR FIJO 3.-EL DE MTODO DE PASO/MOVIMIENTO

ELECCION DE UN METODO POKA-YOKE

El mecanismo poka-yoke no es en si mismo un sistema de inspeccin, sino un mtodo de detectar defectos o errores que puede utilizarse para cumplir una funcin de inspeccin particular. La inspeccin es el objeto, el poka-yoke es meramente el mtodo. Por tanto el primer paso en la eleccin y adopcin efectiva de mtodos de control de calidad, es identificar el sistema de inspeccin que satisface mejor los requerimientos de un proceso particular.

POKA-YOKE

SISTEMA DE INSPECCION

FUNCION DE ACTUACION

TECNICAS DE INSPECCION
-Inspeccin 100%

Inspeccin en fuente Auto inspeccin Inspeccin sucesiva

TIPO DE CONTROL

FUNCION REGULADORA
MODULO DE INSPECCION

TIPOS DE AVISO

FUNCION DE ACTUACION

CONTACTO NUMERO FIJO PASOS/MOVIMIENTOS

Los mtodos poka-yoke incorporan la funcin de una lista de chequeo en una operacin. De forma que no olvidemos lo que hemos olvidado.

MEJORAS DEL TRANSPORTE El transporte, o movimiento de materiales, es un costo que no aade valor al producto. La mayora de las personas intenta mejorar el transporte utilizando toboganes, vehculos filo guiados, transportadores de rodillos etc., que, actualmente, solo mejora el trabajo del transporte. La mejora real elimina la funcin de transporte tanto como sea posible. El objetivo es incrementar la eficacia de la produccin, lo que se realiza mejorando el layout del proceso.

Es esencial reconocer que la mejora del transporte y la mejora de las operaciones del transporte son dos problemas distintos. El transporte solamente incrementa los costos, nunca aade valor tpicamente, los procesos consisten en unos 45 % de procesos y un 5% para la inspeccin y otro tanto para esperas, mientras el transporte representa el 45% restante de los costos de personal. Reconvirtiendo el transporte manual en mecnico, los costos simplemente cambian de ser personal a ser equipos esta es una inversin sin ingreso.

ELIMINACIN DEL ALMACENAJE Hay dos tipos de retraso relacionado con el almacenaje entre procesos (retrasos de proceso) y almacenaje por tamao de lote (retrasos de lote).

ELIMINAR LOS RETRASOS DE PROCESO Los retrasos de proceso se refiere tanto a los lotes de tems esperando a ser procesados como los stocks excesivos acumulados que esperan ser procesados o entregados. (Por ejemplo un proveedor puede mantener stock en espera de recibir rdenes del cliente).

1.-ALACENAJE E: Es la acumulacin entre procesos cuando el flujo esta desequilibrado.

2.-ALMACENAJE C: Este tipo de almacenaje hacen referencia a los stocks buffer o colchn que se permiten entre procesos para evitar las consecuencias de las averas de maquinas o rechazos que retrasan los procesos que le siguen, estos compensan los problemas crnicos tales como averas de maquinas, defectos, paradas por cambio de tiles y herramientas, cambios sbditos en los programas de produccin y anlogos. 3.-ALMACENAJE S: stocks de seguridad sobreproduccin por encima de lo que se requiere para los propsitos actuales de control que permiten los directores sentirse seguros. Este tipo de almacenaje no se crea para tratar problemas de desequilibrio o imprevisibles; ms bien, la intencin es simplemente incrementar la sensacin de seguridad.

HAY 3 TIPOS DE ACUMULACIN ENTRE PROCESOS

Mecanismos del TPS

Mejorando el Proceso Control del Programa y JIT

Proceso

Procesamiento

Transporte

Operaciones de almacenaje

Inspeccin

Valor

Eliminar hasta el limite posible.

Control del Programa

Producto a tiempo.

Control de la Carga
Balance entre capacidad y la carga.

KANB AN

Just in Time
Producir piezas o productos en las cantidades requeridas exactamente justo cuando son necesaritas.
La flexibilidad y el Control se alcanza a travs del...

Produccin sobre pedido Enfoque del supermerc ado

KANB AN

Basndose en las ordenes previstas.

Principios para reducir el Ciclo de produccin

Reducir:
Retrasos de procesos Retrasos de lote Tiempo de produccin
Nivelar la cantidad de produccin y la capacidad de produccin entre procesos.

Sincronizando el flujo de trabajo a travs de todo la planta.

Flujo pieza a pieza.

Nivelar cantidades y sincronizndolas. Determinando el tamao optimo de lote Mejorar el Layout

Layout, formacin de lneas y sistema de control de trabajo

Mejora del layout

Distribuir mquinas en secuencia respecto al flujo del proceso

Beneficios: Eliminacin hrs/hombre en transporte Feedback rpido de informacin de calidad. Reduciendo retrasos de lote y produccin, ciclos de produccin y stocks. Facilita implementacin de la produccin basada en ordenes.

Proceso singular: 1 modelo en grandes cantidades. Proceso comn: diferentes modelos con un proceso comn. Proceso similar: modelos diferentes con algunos procesos en comn. (Lneas parciales)

Problema: la capacidad de las maquinas dentro de los procesos.

Sincronizarlas = Control de trabajo pleno, SMED

Sincronizar operaciones y absorbiendo desviaciones

Establecer el lapso de tiempo para producir una pieza de producto

Asegurar el flujo de productos entre procesos

Eliminar averas de las maquinas

Se adopto el SMED, ya que es un factor principal en el xito del TPS. Sus tcnicas mas importantes son: Distinguir entre preparacin interna y externa BENEFICIOS
Producir en pequeos lotes reduce stocks de productos acabados y entre procesos

Reducir tiempos de preparacin y cambio de tiles.

Mejorar las fijaciones funcionales

Convertir interna por externa

Responde rpidamente a las fluctuaciones de la demanda

Eliminar defectos: Prevenirlos con sistemas de control de produccin y/o con

inspecciones como:
Control en la fuente (controla defectos donde ocurren) Auto inspeccin, los trabajadores son responsables de encontrar y corregir esos defectos. Inspeccin sucesiva, los trabajadores checan cada uno el trabajo de otros.

100 %

Otra recomendacin es
El mtodo POKA-YOKE, siendo una mejora en la forma de plantilla o accesorio que ayuda a alzar al 100% productos aceptables previniendo la ocurrencia de defectos. Funciones y mecanismos del POKA-YOKE son:
Funcin de correccin: precaucin o control.

Cantidades requeridas = Cantidades de produccin

En Toyota: La cantidad producida es = ala demanda del mercado o a los pedidos reales en otras palabras el numero necesario es el numero que se vende

Los 5 Porque?
Es un mtodo basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de los 5 Porqu es determinar la causa raz de un defecto o problema.

Iniciativa Toyota
Esta tcnica se utiliz por primera vez en Toyota durante la evolucin de sus metodologas de fabricacin, que luego culminaran en el Toyota Production System (TPS). Esta tcnica se usa actualmente en muchos mbitos, y tambin se utiliza dentro de Six Sigma.

Ejemplo 5 Porque?
Por qu no arranca? Porque la batera est muerta. Por qu la batera est muerta? Porque el alternador no funciona. Por qu el alternador no funciona? Porque se rompi la cinta. Por qu se rompi la cinta? Porque el alternador est fuera de su tiempo til de vida y no fue reemplazado. Por qu no fue reemplazado? Porque no estoy manteniendo mi auto de acuerdo a las recomendaciones del fabricante.

 Evidentemente, este ejemplo podra seguirse ms an, con ms preguntas. Esto sera correcto, ya que el "cinco" en la tcnica de los "Cinco Porqu" no es fijo, sino ms bien una incitacin a hacer varias iteraciones para encontrar la causa raz.

Mejora del trabajo frente ala mejora de los equipos

En el TPS primero se realiza la secuencia de trabajo y la estandarizacin del trabajo de esta forma la mayora de las cuestiones problemticas pueden eliminarse o mejorarse.

Movimiento frente a trabajo

Sea cual sea el numero de trabajadores activos, no significa que se haya realizado el trabajo. Trabajar significa que se ha realizado algn progreso

No hacer islas aisladas

Si los trabajadores estn aislados aqu y all, no pueden ayudare uno a los otros. Pero si se estudian combinaciones de trabajo y distribucin del trabajo, o posicionamiento de trabajo, para permitir a los trabajadores ayudarse entre si, podra reducirse el numero de trabajadores

Parar la lnea
Una lnea de produccin que no se detiene es una lnea perfecta o una lnea con grandes problemas. Cuando se asignan muchas personas a una lnea y el flujo no se detiene significa que los problemas no se detectan y esto es malo. Es importante estructurar una lnea de forma que puede detenerse si es necesario.

Ventajas
Para prevenir defectos Para realizar mejoras Para hacer una lnea fuerte No hay ninguna razn para temer a parar la lnea

Procedimientos de trabajo estndar

Tiempo de ciclo: la duracin de tiempo de fabricacin de una pieza minutos y segundos Secuencia de trabajo, la alternancia del trabajo en el flujo del tiempo Stock Standard: la cantidad mnima de mercancas necesarias para mantener el proceso en marcha

Reconocer y eliminar la improductividad

Exceso de produccin Tiempo de espera Transporte Demasiada mecanizacin Stocks Movimiento Fabricar piezas y productos defectuosos

Sistema Operativo Multi proceso

Sin un operador utiliza un torno una fresadora y una taladradora es decir diversos procesos lo llamaremos un sistema de operacin multiprocesos. En el sistema de produccin Toyota es vital importancia establecer un flujo de produccin. Por tanto se trata de conseguir esto para reducir directamente el nmero de trabajadores. Para el trabajador significa cambiar de ser especialista en una cosa hacer multi. Especialista