Generalidades sobre el Modelo de Kaplan y Norton

El modelo de Kaplan y Norton es uno de los ms divulgados y empleados para la medicin de la actividad empresarial en cuanto a conectar la estrategia con la prctica.

Figura. El Balanced Scorecard como un sistema de gestin estratgica

Modelo de Kaplan y Norton

El modelo est comprendido por cuatro perspectivas diferentes: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Ninguna de las perspectivas funciona en forma independiente y la iniciativa puede ser tomada en cualquiera de las cuatro. El balanced scorecard proporciona un marco para considerar la estrategia utilizada en la creacin de valor desde cuatro perspectivas diferentes:

Financiera: la estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva del accionista. Cliente: la estrategia para crear valor y diferenciacin desde la perspectiva del cliente. Proceso interno: las prioridades, estratgicas de distintos procesos que crean satisfaccin en los clientes y accionistas. Aprendizaje y crecimiento: las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovacin y el crecimiento de la organizacin.

En trminos generales y a grandes rasgos, el primer paso sera la definicin de los objetivos financieros, siendo precisos para alcanzar la Visin. Se debe indicar que estos objetivos constituiran el efecto de la forma de actuar con clientes y, a su vez, el logro de los objetivos depender necesariamente de cmo se programe y planifiquen los procesos internos de la organizacin. Por ltimo, el Balanced Scorecard plantea que el logro unificado de todos estos objetivos, pasa lgicamente, por una formacin de aprendizaje y crecimiento continuos, siendo uno de los pilares bsicos de esta metodologa.
4

Por lo tanto, el modelo propuesto por Kaplan y Norton es un sistema de gestin estratgica y de implantacin estratgica, til para la gestin de la propia estrategia. Todas la empresas innovadores utilizan el enfoque del balanced scorecard para desarrollar procesos de gestin decisivos: Traduccin y/o transformacin de la visin y la estrategia Comunicacin y vinculacin con los objetivos e indicadores estratgicos. Planificacin, establecimiento de objetivos y alineacin de las iniciativas estratgicas. Aumento de feedback y de la formacin estratgica.

El Balance Scorecard como marco estrategico para la accion

Las empresas innovadoras estn utilizando el balanced scorecard (cuadro de mando integral) como un sistema de gestin estratgica, para gestionar su estrategia a largo plazo.

1.- CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIN Y LA ESTRATEGIA Gracias a la era de la informacin en que nos encontramos, se ha configurado un entorno especial, en el que toda empresa se debe desenvolver. Por ejemplo, la tecnologa se ha convertido en un factor competitivo de primer orden, hasta tal punto que las unidades de negocio que no se hayan adaptado a esta nueva era debern hacer un esfuerzo maysculo por mantener aquellas capacidades crticas que, al menos, les permitirn mantener este nuevo ritmo exigido por el mercado y el propio entorno.
7

La transformacin del entorno se puede observar en diferentes aspectos como: Las preferencias del cliente son primordiales dentro del proceso productivo empresarial, es decir, que los productos y servicios estn dirigidos al cliente. La globalizacin se debe combinar con un marketing local necesario, es decir, debemos ser eficientes. El capital humano est tomando la dimensin estratgica necesaria para que aporte valor a la empresa. La mejora continua se est convirtiendo en un trmino no acadmico sino prctico en todas sus dimensiones. No cabe duda de que la vida del producto hoy da es ms corta, sobre todo en el sector tecnolgico. Los procesos cada vez estn ms consolidados e integrados, buscndose la mxima calidad y eficiencia. Los proveedores estn cada vez ms integrados en la cadena de produccin.

Todo lo mencionado anteriormente constituye un pilar bsico de lo que se llama Business Intelligence. > De acuerdo a Kaplan y Norton, el proceso de configuracin del Balanced Scorecard se inicia cuando la Direccin enfoca todos sus intereses en la traduccin de la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratgicos concretos y as poder identificar la indicadores, metas e iniciativas apropiadas a tomar para satisfacer los objetivos estratgicos. > Como se mencion anteriormente el fin del Balanced Scorecard es la integracin y complementacin de todos aquellos objetivos emanados desde la propia estrategia. Cuando el sistema de indicadores se convierta en un elemento de apoyo indiscutible en el proceso de toma de decisiones, se podr decir que es un verdadero sistema de gestin. 9

Una vez se han establecido los objetivos de clientes y financieros, la organizacin identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno. La vinculacin final con los objetivos de formacin y crecimiento revela una razn fundamental para realizar inversiones importantes en el perfeccionamiento de empleados, en tecnologa y sistemas de informacin y en procedimientos organizativos. El desarrollo de un cuadro de mando integral o balance scorecard, aunque hace que esta falta de consenso y de trabajo en equipo sea ms visible, tambin contribuye a la solucin del problema.

10

2.- Comunicar y Vincular Los Objetivos y los Indicadores Estratgicos

Una vez que todos los empleados comprenden los objetivos e indicadores de alto nivel, pueden establecer objetivos locales que apoyen la estrategia global de la unidad de negocio.

El cuadro de mando tambin proporciona las bases para comunicar y conseguir el compromiso con una estrategia de la unidad de negocio, con los ejecutivos de nivel corporativo y el consejo de administracin.

11

El cuadro de mando o el balance scorecard anima la existencia de un dialogo entre las unidades de negocio y los ejecutivos corporativos, no slo respecto a objetivos financieros a corto plazo, sino tambin sobre la formulacin y puesta en prctica de una estrategia para un excelente y exitosa actuacin en el futuro.
12

3.- Planificacin, Establecimiento de Objetivos y Alineaciones de Iniciativas Estratgicas

Los directivos deben identificar objetivos de extensin para sus clientes, procesos internos y objetivos de formacin y crecimiento. El cuadro de mando integral proporciona la justificacin inicial, as como el enfoque y la integracin para los programas de mejora continua, de reingeniera y transformacin. El cuadro de mando integral tambin permite que una organizacin integre su planificacin estratgica en su proceso anual de presupuestos. El proceso de planificacin y de gestin del establecimiento de objetivos permite a la organizacin: Cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar. Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados. Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del Cuadro de Mando.

13

4.- Aumentar el Feedback y la Formacion Estratgica

Este proceso proporciona la capacidad y aptitud para la formacin organizativa a nivel ejecutivo. El cuadro de mando integral les permite vigilar y ajustar la puesta en practica de sus estrategias y si fuera necesario hacer cambios fundamentales en la propia estrategia. El proceso de formacin estratgica empieza con el primer proceso de la clarificacin de una visin compartida que toda la organizacin quiere conseguir.

14

El segundo proceso moviliza a todos los individuos para que realicen acciones dirigidas a conseguir objetivos organizativos. El proceso de planificacin, establecimiento de objetivos y de iniciativa estratgica, el tercer proceso, define unos objetivos de actuacin, cuantitativos y especficos para la organizacin, a travs de un conjunto equilibrado de inductores de actuacin y resultados.

El cuadro de mando integral no solo mide los cambios en los indicadores, tambin favorece el cambio. La alta direccin necesita recibir feedback sobre unas estrategias mas complicadas. Los directivos por supuesto, necesitan disponer de feedback sobre si la estrategia que haban planeado sigue siendo una estrategia viable y de xito. El cuadro de mando integral adecuadamente construido articula la teora del negocio. Este proceso de recogida de datos, comprobacin de hiptesis, reflexin, formacin estratgica y adaptacin, es fundamental para la implantacin y puesta en practica con xito de la estrategia empresarial.
15

Figura 1. Los principios de una organizacin basada en la estrategia

16

Principio 1. Traducir la estrategia a trminos operativos El balanced scorecard proporciona un marco que permite describir y comunicar la estrategia de forma coherente y clara. El trabajo siempre debe comenzar con la pregunta: Cul es la estrategia?, y as, a partir de ella comenzar a desarrollar un marco general para describir y aplicar la estrategia que es tan til para planificar las actividades e informar sobre ellas al personal de la organizacin. Al traducir la estrategia de una organizacin a la arquitectura lgica de un mapa estratgico y un cuadro de mando integral, las organizaciones crean una referencia comn comprensible para la totalidad de sus unidades y empleados.

17

Principio 2. Alinear la organizacin con la estrategia

La sinergia es la meta general de la organizacin. Las estrategias individuales deben estar conectadas e integradas. Las organizaciones se disean tradicionalmente alrededor de especialidades funcionales tales como: finanzas, produccin, marketing, ventas, ingeniera y compras; pero cuando las organizaciones estn basadas en la estrategia, sustituyen las estructuras formales de informacin con temas y prioridades estratgicas que llevan un mensaje y unas prioridades coherentes a unidades de la organizacin muy diversas y dispersas entre s.

18

Principio 3. Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos

Las organizaciones basadas en la estrategia necesitan que todos los empleados comprendan la estrategia y realicen su trabajo diario de forma que contribuya a su xito. Los gerentes utilizan el cuadro de mando integral para ayudar a comunicar la nueva estrategia a la organizacin.

19

Principio 4. Hacer de la estrategia un proceso contino

Al implantar el cuadro de mando integral se introduce un proceso para gestionar la estrategia. Es un proceso de doble-bucle, porque integra la gestin tctica (presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la gestin estratgica de un proceso contino.

20

Principio 5. Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos

Los cuatro primeros principios se centran en la herramienta, marco y los procesos de apoyo que representa el balanced scorecard. La estrategia requiere cambios en todas las partes de la organizacin y requiere un trabajo en equipo para coordinar todos estos cambios. Adems, la aplicacin de una estrategia requiere atencin y concentracin continuada en las iniciativas de cambio y en los resultados, por esta razn, es importante que los que dirigen la empresa lideren enrgicamente el proceso y as el cambio tendr lugar en forma exitosa.
21

 QU ES PLANEACIN ESTRATGICA ?
La planeacin estratgica incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar las posiciones futuras que la organizacin o empresa debe alcanzar. Proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias . Es el componente intermedio del proceso de planeacin, situado entre el pensamiento estratgico y la planeacin tctica. Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisin real o intencionada que tomara la direccin. Es identificar y llevar a la practica los objetivos a largo plazo de la empresa.

22

LO QUE NO ES PLANIFICACIN ESTRATGICA

No trata de tomar decisiones futuras, ya que estas solo, pueden tomarse en el momento. (La planeacin estratgica exige que se haga la eleccin entre posibles eventos futuros, pero las decisiones en si, las cuales se toman con base en estos sucesos slo pueden hacerse en el momento).
No pronostica las ventas de un producto para despus determinar que medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin a factores como compras de insumos, instalaciones, mano de obra, entre otros. (La planificacin estratgica va mas all de pronosticar actuales productos y mercados presentes, formula sobre asuntos mas fundamentales; negocio adecuado, objetivos bsicos, tiempo de obsolescencia de productos actuales, aumento o disminucin de mercados, entre otros).

23

LO QUE NO ES PLANIFICACIN ESTRATGICA No representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. (Una empresa de xito revisa sus planes estratgicos en forma peridica, adems debe ser flexible para aprovechar el conocimiento del medio cambiante). No es nada mas un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales. (Es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas).
24