DIRECCIN GENERAL

UNIDAD I

Profesor: Ing. Nstor Ferraresi nferraresi@uesiglo21.edu.ar

Ao 2007

DILEMAS DEL ADMINISTRADOR

Ciclos cada vez mas breves de las tecnologas y productos .

Nuevas competencias para los diferentes escalones de las Empresas.

Nuevas habilidades en los procesos de tomas de decisiones

DILEMAS DEL ADMINISTRADOR

La nter conectividad establecer nuevos requisitos para el manejo

de equipos y para el trabajo en equipo.

Estilos de liderazgo, donde la autoridad y verticalidad dejan paso a

la gua y motivacin del personal

Liderazgo profesional donde la autoridad se delega y se comparte,

pero no se diluye.

DILEMAS DEL ADMINISTRADOR

Sobran productos en el mundo, que cada vez se comoditizan mas. La competencia no debera ser por ganar participacin de mercado sino por ampliar el mercado.

Tener cuidado en que todo lo nuevo es bueno, y buscar un

equilibrio entre estabilidad y cambio

DILEMAS DEL ADMINISTRADOR

Como manejar el tiempo de descuento de los proyectos. Lo mas

difcil es dejar de hacer lo que no hay que hacer

Que significa adoptar la perspectiva del cliente?

De que madera se aumenta el valor futuro de los clientes? .

Estilos de Pensamiento Empresarial

ALCANCE HOLISTICA FRAGMENTADA

ENFOQUE DE ATENCION

Planeacion EXTERNO Estratgica

Establecimiento objetivo de metas

Dependo de la accin de las capacidades

INTERNO

Diseo de capacidades y competencias

Stephen Covey plantea en su libro El octavo Habito, que la incapacidad de ejecutar depende de 1. Falta de Claridad 2. Falta de Compromiso 3. Falta de Transmisin

4. Falla en los Sistemas y Estructuras disfuncionales

5. Falta de Sinergia 6. Falta de Responsabilidad

La labor del Administrador - Henry Mintzberg1. Funciones Interpersonales

1.1. Cabeza y gua 1.2. Lder 1.3. Enlace

2. Funciones de Informacin
2.1. Monitor 2.2. Diseminador 2.3. Interlocutores

3. Funciones de decisin
3.1 Emprendedor 3.2 Manejador de conflicto 3.3. Asignador de recursos 3.4. Negociacin

CUALES SON LAS CARACTERISTICAS DE QUIENES APRENDEN A SER ADMINISTRADORES EFICIENTES?

1. La necesidad de dirigir
2. La necesidad de poder 3. La necesidad de empatia

GESTIN DEL CONOCIMIENTO KNOWLEDGE MANAGEMENT

El conocimiento es la nueva base de la competitividad en la sociedad poscapitalista Peter Drucker
El conocimiento es el nico recurso ilimitado, el nico activo que aumenta con su uso. Paul Romer

El gran cambio en la era que vivimos, lo esta marcando la transicin del paradigma de la sociedad industrial al paradigma de la sociedad del conocimiento.

Gestin del Conocimiento

o La importancia del trabajo reflexivo del aprendizaje expresa el compromiso presente de la empresa por el trabajo futuro . o Junto al trabajo innovador, vuelcan la Empresa hacia el futuro, hacia el cambio, hacia la transformacin y el aprendizaje como disposiciones permanentes . o La mirada debe estar puesta en lo que todava no se dispone, y en aquello que no se conoce. . o El aprendizaje es una disposicin bsica que est buscando, inventando, lo que requiere ser aprendido y que, como disposicin, debe estar presente incluso antes que asome lo que se aprender.

Valor de la Empresa

Activos Tangibles

Activos Intangibles

Capital Fsico

Capital Financiero

Capital Humano

Capital Capital Estructural Relacional

ACTIVOS INTANGIBLES

CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL HUMANO: Es el conocimiento til para la Empresa que poseen las personas. No es propiedad de la Empresa. Crece a medida que las personas incrementan sus conocimientos. CAPITAL ESTRUCTURAL: Es el conocimiento que la organizacin consigue explicitar. Es propiedad de la Empresa y queda en la Organizacin despus que las personas la abandonan.

CAPITAL RELACIONAL: Es el valor que tiene el conjunto de las relaciones que se mantiene con el exterior de la empresa ( clientes, proveedores alianzas, comunidad etc.)

DATO: conjunto de hechos discreto y objetivos sobre acontecimientos

INFORMACION: datos dotados de importancia.

CONOCIMIENTO:es un conjunto de nociones y habilidades por las cuales los individuos pueden solucionar problemas. Es informacin en accin y surge a partir del trabajo que realizan las personas con la informacin.

Los DATOS asociados a un objeto y estructurados se convierten en INFORMACIN. La INFORMACION asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en CONOCIMIENTO .

El CONOCIMIENTO asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se convierte en SABIDURIA..
El CONOCIMIENTO asociado a una organizacin y a una serie de capacidades organizativas se convierte en CAPITAL INTELECTUAL.

EL CAPITAL INTELECTUAL
El CAPITAL INTELECTUAL es un concepto casi contable . La idea es implementar modelos de medicin de activos intangibles, denominados habitualmente modelos de medicin del CAPITAL INTELECTUAL.

El objetivo es determinar cuales son los intangibles que aportan valor a la organizacin y realizar un seguimiento de los mismos.

FUGA DEL CONOCIMIENTO

Adems de su experiencia, los empleados que abandonan la empresa se llevan consigo contacto y relaciones. Esa informacin muchas veces critica, debe ser parte de una estrategia de retencin

CONCEPTO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO

Conjunto de procesos y sistemas que permiten que el CAPITAL INTELECTUAL de una Organizacin aumente de forma significativa, mediante la gestin de sus capacidades de resolucin de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo..

LA GESTION DEL CONOCIMIENTO apunta a crear valor a partir de los activos intangibles de una Organizacin.
Es el proceso de captura de la pericia colectiva de una Empresa en cualquier lugar donde sta resida - en base de datos, papel o en la mente de las personas- y su distribucin hacia cualquier lugar donde ayude a producir mejores resultados. Lo que se busca es llevar conocimiento adecuado en la forma y el momento adecuado a la persona adecuada para que pueda comprenderlo y tomar las mejores decisiones

Jean Pierre Jeannet habla de la Organizacin

del aprendizaje, como una Herramienta de clara ventaja competitiva. Para una empresa la globalizacin de sus conocimientos se desarrolla a lo largo de un vector que va desde un patrn competitivo, estrictamente individual, hasta la forma en que decide transformar esa competencia en una ventaja competitiva global Se debe buscar una metodologa,sobre como transmitir el conocimiento de la organizacin, para cerrar un circulo virtuoso

NIVELES DEL CONOCIMIENTO

CONOCIMIENTO TACITO: Existe en la mente de las personas, en un plano inconsciente y se pone de manifiesto por conversaciones e interacciones. Se adquiere a travs de compartir experiencias por medio de exposiciones, tradiciones o por la observacin, la imitacin y la practica. CONOCIMIENTO EXPLICITO: se localiza en un plano consciente. Es el conocimiento documentado, por procedimientos, manuales, instructivos., bibliografia etc. CONOCIMIENTO IMPLICITO: Es el que se encuentra en un plano preconsciente y que la persona para exteriorizarlo dispara un proceso de pensamiento.

Gran parte del conocimiento que las empresas necesitan, ya existe en las propias organizaciones, pero no esta accesible o no esta disponible cuando es requerido Una empresa es una comunidad de personas organizadas para producir algo, donde su capacidad de produccin depende de lo que habitualmente saben y del conocimiento que han adquirido en sus rutinas y en el engranaje de la produccin.

En la ERA DEL CONOCIMIENTO, el principal factor de produccin es de color gris y pesa aproximadamente 1300 g. Cual es la opcin?: Gestionar con la ignorancia ?

MODELO DE CICLOS DE PRODUCCION DEL CONOCIMIENTO (Nonaka y Takeuchi en 1995)

SOCIALIZACION (Compartir experiencias) Se adquiere conocimiento tcito a travs de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y que aade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organizacin. El contenido generado de este modo es conocimiento compartido

EXTERIORIZACION (Creacin de metforas) Es el proceso de convertir conocimiento tcito en conceptos explcitos que supone hacer tangibles mediante el uso de conceptos, analogas o hiptesis; conocimiento de por si difcil de comunicar y que se integra a la cultura de la Organizacin.

MODELO DE CICLOS DE PRODUCCION DEL CONOCIMIENTO (Nonaka y Takeuchi en 1995)

LA COMBINACION (Conocimiento sistemtico) Es el proceso de crear conocimiento explicito al reunir conocimiento explicito proveniente de cierto numero de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones, reuniones, correos etc., que se puede categorizar y clasificar.

LA INTERIORIZACION (Aprender haciendo) Es un proceso de incorporacin de conocimiento explicito en conocimiento tcito , a partir de analizar las experiencias en la puesta en practica de los nuevos conocimientos , y que se incorpora a la organizacin en forma de modelos o practicas de trabajo

ANALISIS DE LA RED ORGANIZACIONAL 1. Identificar la vulnerabilidad del conocimiento clave en virtud, de lo que una persona sabe. 2. De cmo afectara su partida a la red. (conocimiento individual y disminucin de la capacidad colectiva del grupo) 3. Resolver problemas de fuga de conocimiento, en funcin de los diferentes roles que los empleados desempean en la red.

ANLISIS DE LA RED ORGANIZACIONAL Los tres roles claves de la red

Estrategias de Retencin Funcin En la red Conector central Intemediador

Riesgos de fuga de conocimiento

Pericia Tcnica y memoria Organizacional Prestigio y conocimiento basado en la experiencia

Acciones para impedirlos

Reasignar el acceso a la informacin y la

responsabilidad de las decisiones, para garantizar que un punto de la red no se vuelva demasiado vulnerable.

Capacidad para movilizar y coordinar esfuerzos de diferentes grupos con el fin de capitalizar oportunidades. Amplio conocimiento del funcionamiento de la Organizacin.

Capacitar a los intermediarios mediante su rotacin en divisiones, reas o grupos. Posicionarlos de manera estratgica

Jugador perifrico

Conocimiento de nicho. Conjunto de relaciones externas basadas en la confianza y la familiaridad.

Asegurarse que estos jugadores estn conectados. Invitar a socios externos que dicten talleres para ampliar la red.

Autor de La inteligencia Emocional en las Empresas (1998)

La Inteligencia Emocional es la capacidad para reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones. Esto incluye: o La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisin. o La capacidad de generar sentimientos que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona. o La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas deriva.

Daniel Goleman

Qu es la Inteligencia Emocional?
El uso inteligente de nuestras emociones La habilidad para manejarnos a nosotros mismos y a nuestras relaciones
Competencias Personales Conocimiento Competencias Sociales

Self Auto Awareness Conocimiento

Conciencia Social Awareness Social

Gestin

Self Auto

Capacidad de

Regulation Gestin

Relacin

29

Qu es la Inteligencia Emocional?
Auto Conocimiento: Conocer nuestras emocionales,
preferencias e intuiciones (Autoconciencia Emocional, Autoevaluacin Precisa, Seguridad)

Autogestin: Manejar las emocionales de manera que

faciliten el desempeo en lugar de entorpecerlo (Autocontrol Emocional, Transparencia, Adaptabilidad, Orientacin a Resultados, Iniciativa, Optimismo)

Conciencia Social: Percibir lo que piensan y sienten los

dems, siendo capaces de ver las cosas desde su perspectiva (Empata, Conciencia Organizacional, Orientacin de Servicio)

Capacidad de Relacin: Manejar correctamente las

emociones en una relacin, interpretando adecuadamente las situaciones (Desarrollar a otros, Liderazgo, Influencia, Agente de Cambio, Gestin de Conflictos, Trabajo en Equipo, Colaboracin)
30

Cmo motivarnos?
Alto ANSIEDAD (Stress, Alerta) EXCITACIN (Alerta, Enfocado) FLUJO (Enfocado, Feliz)

PREOCUPACION (Stress, Enojo)

CONTROL (Feliz, Confiado)

APATIA (Tristeza, Depresin) Bajo

ABURRIMIENTO (Deprimido)

RELAJACION (Confiado)

Capacidades

Altas

Fuente: Good Business, Mihaly Csikszentmihalyi, Coronet

La Ruta del Desarrollo

Alto

ANSIEDAD

FLUJO

ABURRIMIENTO

Bajo Capacidades
Fuente: Good Business, Mihaly Csikszentmihalyi, Coronet

Altas

DIRECCIN GENERAL
UNIDAD II
EVOLUCION DE LA ESTRATEGIA DE GESTION BALANCE SCORCARD

DIRECCION GENERAL
1. ESTRATEGIA
2. MARKETING 3. FINANZAS 4. OPERACIONES 5. LIDERAZGO

ENFOQUE DISFUNCIONAL

MISIN VISIN ESTRATEGIA

CADA QUIEN BUSCA SUS PROPIOS OBJETIVOS Y METAS

INTEGRACIN

MISIN VISION ESTRATEGIA LOS PROVEEDORES E INTERMEDIARIOS CLAVES APOYAN LOS MISMOS OBJETIVOS Y METAS

EL ENFOQUE ESTRATGICO EN LAS ORGANIZACIONES

MOVIENDO LA FRONTERA DE LA ESTRATEGIA

Moviendo la Frontera de la Estrategia

Frederick Taylor (Teora Administrativa) Henry Fayol (Teora Administrativa) Elton Mayo (Teora Administrativa) Charls Bernard (Teora de Decisiones) Cox y Kendall (Diseo Experimental

Dodge y Roming (Teora de Muestreo) Deemer Jennings- Thomas (Teora de la Simulacin) Peter Drucker (Administracin por objetivos). Deming, Juran y Crosby (Administracin de la calidad total) Norton y Kaplan (Balanced Scorecard) Von Neumann (Teora de Juegos)

Primera Gran Evolucin

El Conocimiento del mercado era importante y la industria se expanda continuamente. La mano de obra estaba siendo sepultada por herramientas y mquinas de trabajo. nfasis en la produccin y la economa de escala. Bsqueda de eficiencia y bajos costos. Lo importante era el volumen producido, la eficiencia y los costos unitarios. La competencia era mnima y el enfoque era producir cualquier tipo de productos.

Frederick Taylor comenz a desarrollar un sistema administrativo, basado en la estandarizacin y la eficiencia de las operaciones. Se conoce hoy como Administracin Tradicional que da lugar a la llamada Administracin por objetivos (APO)

Conclusin: La Frontera de la estrategia se situaba en el incremento de la produccin.

Segunda Gran Evolucin

Eficiencia operativa, basada en un mtodo cuantitativo de anlisis. Se gest la integracin de equipos de varias disciplinas: la matemtica, la fsica, la ingeniera, la economa y la estadstica.

El estudio y solucin multidisciplinaria de problemas, desde el punto de vista de la Investigacin de Operaciones, era ms eficiente y rpida que de otra manera.
Produccin a bajo costo, pero maximizada por el concepto de velocidad Enfoque de la administracin cuantitativa: maximizar la produccin a la mayor velocidad posible, optimizando los escasos recursos.

Se origin el Control Estadstico de Procesos (CEP)

 Los mercados se redujeron y la necesidad de recursos para la guerra fueron claves. El nfasis fue hacia el control de los gastos, costos y del control financiero para el logro de objetivos. Conclusiones: La Frontera de la estrategia se mova del crecimiento de la produccin hacia la optimizacin de las operaciones, y de los escasos recursos, a travs del control financiero

Tercer Gran Evolucin

Junio de 1950 entrena a cientos de administradores e ingenieros en tres aspectos claves: 1) El uso del ciclo o mtodo cientfico de mejorar las operaciones (PHVA).
W. Edward Deming

2) La importancia de comprender y eliminar las causas de variacin. 3) Control de la calidad en base a grficos y estadsticas de control.

Tercer Gran Evolucin

1954 Joseph Juran da capacitacin sobre el papel de la gerencia en la Gestin de actividades de calidad

En 1955 Aparece el libro La Prctica del Gerenciamiento de Peter Drucker., donde describe la importancia de la Administracin por objetivos

Los Japoneses se asociaron al uso del CEP y el APO, dando as los primeros pasos hacia la planeacin de la calidad. Tcnicas de Gerenciamiento y Planeacin. A estas se les dio el nombre de Hoshin Kanri. (Direccin del negocio)

Conclusin:

La frontera de la planeacin se mova y se ampliaba del crecimiento de la produccin, hacia la optimizacin de las operaciones, los recursos financieros, y hacia la calidad de las operaciones como factor diferenciador para el cliente.

Cuarta Gran Evolucin

En los aos 80 y 90 la globalizacin de la economa trajo una apertura de mercados y una competencia por capturar la preferencia de los clientes. Reduccin del ciclo de vida de los productos, mayores demandas de los clientes y mayores opciones de compra, y productos hechos a la medida, cooperacin a lo largo de la cadena de suministro.

Se demanda una clara diferenciacin estratgica para competir en el mercado.

Michel Porter (1980) Estrategia competitiva, tcnicas para analizar la industria y a los competidores. Los competidores pueden hoy copiar rpidamente la estrategia de una empresa y su posicionamiento en el mercado.(Las cinco Fuerzas de Porter) Segn Porter este problema competitivo ocurre, por la falla gerencial en diferenciar la eficiencia operativa de la efectividad estratgica. Eficiencia operacional: desempear actividades similares a las de los competidores de mejor forma. Efectividad estratgica: desempear actividades diferentes a la de los competidores con el objetivo de posicionarse como diferente en la mente de los clientes.

Para eliminar la trampa de la hipercompetencia, la nica posibilidad de las Empresas es la innovacin estratgica, para generar una posicin competitiva nica, que busque como fin a ultimo la creacin de valor para clientes, accionistas y empleados La bsqueda de la Triloga de valor (para clientes, accionistas y empleados), es la esencia de la creacin del Balanced Scorecard (BSC) Robert Kaplan y David Norton (1992): Definieron que para garantizar la creacin de valor financiero (valor para accionistas), primero hay que asegurar la creacin de valor para clientes, estrategia nica y diferenciadora y que esto solo se consigue si hay procesos y desarrollo del capital intangible (valor para empleados) que logren crear dicha posicin nica

Conclusin:
La frontera de la planeacin se mova y se ampliaba del crecimiento de la produccin, hacia la optimizacin de las operaciones y los recursos financieros, luego hacia la calidad de las operaciones y finalmente, hacia la diferenciacin estratgica, el posicionamiento nico de mercado y la creacin de valor para clientes, accionistas y empleados (la triloga del valor)

Moviendo la Frontera de la Estrategia

100

Productividad

BSC

80 60 40
APO

HOSHIN 10+ PRESUPUESTO

20 0 20 40 60 50 Dcadas 80

30

70

90

ADMINISTRACION BASADA EN SCORECARDS

 LA CLAVE DE LA DIFERENCIACION LA OBTENCION DE VENTAJAS COMPETITIVAS LA CREACION DE VALOR PARA CLIENTES, EMPLEADOS Y ACCIONISTAS. EL LOGRO DE RESULTADOS

RADICA EN VER LA ESTRATEGIA, NO COMO UN EVENTO, SINO COMO UN VERDADERO PROCESO DE GESTION, UNA ADMINISTRACION BASADA EN ESTRATEGIA, LO CUAL PERIMITIA GARANTIZAR

UNA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL

ADMINISTRACION BASADA EN SCORECARDS

COMPONENTES CRITICOS
Traslado hacia el Balance Scorecard

Enfoque Estratgico

Sincronizacin y Despliegue

Cultura de ejecucin

ESTRATEGIA

LA GUIA QUE IMPULSA

LA GESTION DIARIA DEL NEGOCIO

Enfoque estratgico: La definicin de una estrategia competitiva nica y diferenciadora. Un modelo de negocios que soporte dicha estrategia, y su mapa de objetivos estratgicos. Traslado hacia el BSC: La operacionalizacin de dichos objetivos en KPIs, metas, medios y planes de accin en el tablero central de comando.

Sincronizacin y despliegue: El alineamiento horizontal y vinculacin de todos lo procesos a la estrategia, alineamiento vertical, la vinculacin de todas las personas de todos lo niveles de dicha estrategia y el desarrollo del Balanced Scorecards individuales.
Cultura de Ejecucin: Informacin enfocada, el seguimiento, la evaluacin del desempeo, y el desarrollo humano necesario para obtener los resultados y metas planificadas.

A partir de las definiciones de los cuatro elementos claves de la Administracin basada en Scorecard realizaremos un anlisis de lo que significa, en cuanto a creencias y paradigmas gerenciales, esta evolucin de la frontera de la estrategia desde la Administracin por Objetivos hasta el Balanced Scorecard.

Nos basaremos en 20 paradigmas gerenciales Crticos.

EVOLUCION DE LAS CREENCIAS Y PARADIGMAS GERENCIALES

Enfoque Estratgico
APO
1. Metodologa
2. Estrategia 3. Impacto Buscado

BSC
Envisionamiento ( Adm. Por visin )
Diferenciacin e innovacin Estratgica Capacidad de la org. para crear valor a los Stakeholders

Presupuestacin y metas financieras.

Ms de lo mismo. Se extrapola el pasado. Capacidad individual de los departamentos para superar el FODA

4. Nivel de Competitividad

Anlisis de los resultados de los competidores. Uso de Benchmarking

Numerosos Objetivos

Anlisis de las competencias centrales de los competidores p/ lograr diferenciacin

Pocos y vitales para asegurar ventaja competitiva. Mapa Estratgico

5. Prioridad

LOS STAKEHOLDERS Son aquellos individuos o grupos que dependen de la organizacin para satisfacer sus propios objetivos y que, a su vez, condicionan la consecucin de los objetivos de la Organizacin

Estos individuos, companas, grupos e incluso naciones, causan y responden a problemas, oportunidades y amenazas externas

FUERZAS AMBIENTALES Y STAKEHOLDERS

Las Empresas interactan con mltiples ambientes locales, nacionales e internacionales cambiantes, que afectan a las industrias, las Organizaciones y los empleos
o Ambientes econmicos. o Ambientes legales. o Ambientes polticos. o Ambientes gubernamentales. o Ambientes demogrficos y o social.

Dimensiones ambientales que afectan a las Industrias, organizaciones y empleos

Poltico

Econmico

Industria Organizacin Empleo

Gubernamental / Reguladora

Demogrfica / Social Legal

Tecnolgico

ENFOQUE DE ADMINISTRACIN DE STAKEHOLDERS

Mapear quienes son los stakeholders. Identificar sus intereses, preocupaciones y fuentes de poder. Mostrar quienes son los miembros de las coaliciones o grupos o quienes pueden convertirse en miembros. Identificar grupos de stakeholders primarios frente a secundarios

GRUPOS DE STAKEHOLDERS PRIMARIOS FRENTE A SECUNDARIOS

Medios masivos de comunicacin Grupos de consumidor

Propietarios Stakeholders primarios

Proveedores

EMPRESA

Clientes

Empleados Sociedad en general Stakeholders secundarios Grupos ambientales

EL MAPA DE LOS STAKEHOLDERS

Se valoran dos cuestiones:

Hasta que punto esta interesado cada grupo de stakeholder en influir con sus expectativas en la seleccin de estrategias de la Organizacin. Si disponen de los medios para conseguirlos.

LA MATRIZ INTERES / PODER

Indica el tipo de relacin que debe establecer la Organizacin con cada grupo de Stakeholders. Es una til herramienta analtica, tanto para valorar la facilidad o dificultad de aplicar determinadas estrategias, como para planificar la dimensin poltica de un cambio estratgico

EL MAPA DE LOS STAKEHOLDERS: LA MATRIZ DE INTERES Y PODER

NIVEL DE INTERES Bajo Bajo PODER A
Esfuerzo mnimo

Alto B
Mantener Informados

Alto

C
Mantener satisfechos

D
Jugadores Claves

Operacionalizacin de la Estrategia
APO
6. Componentes Objetivos nicamente. Especficos, medibles, accionables, relevantes y fecha.

BSC
Uso de 3 Ms para cada objetivo: medicin (KPIs), meta y medio o iniciativa (tctica)

7. Balanceo de Metas

Metas eminentemente Metas balanceadas, financieras (nicamente financieras y no financieras: clientes, procesos y capital efecto)
intangible (causa- efecto)

8. Definicin de metas 9. Gestin de la Organizacin

Basada en presunciones de jefes.

Basada en hechos, datos e informacin (mediciones)

Niveles de desempeo o Metas puntuales. Control de las personas limites de toma de decisiones, operacionables para producir mas por semforos

10. Iniciativas Estratgicas

Proyectos desconectados de las metas e indicadores

Priorizacin de iniciativas p/ garantizar impacto y alineadas con metas e indicadores

Alineamiento APO vrs BSC

APO
11. Estructura de desempeo
12. Despliegue
Planeacin Departamental
No existe. Desconexin de metas, fijacin individual Trabajo diario es operativo y desvinculado de las metas estratgicas

BSC
Enfoque sistmico e integrado
Vinculacin Horizontal y vertical (objetivos y personas) Actividades diarias, mensuales y anuales alineadas con los objetivos de largo plazo.

13. Enfoque

14. Desempeo

Administrar el desempeo de las personas independiente del desempeo del sistema

Alineamiento del desempeo de las personas con la visin y los objetivos claves de los departamentos, a travs de un proceso de cascada
Capacitacin y desarrollo de competencias alineadas al logro de objetivo y metas estratgicas.

15. Desarrollo Humano

Capacitacin y desarrollo no alineado con el logro de objetivos y metas

Ejecucin APO vrs BSC APO

16. Revisin de los planes.

BSC

Revisin de resultados al Procesos de revisin y finalizar el ao mejora sistemticos: anual, mensual, diario etc. Premio y castigo Aprendizaje organizacional (P-H-V-A) Cultura consistente para la ejecucin de la estrategia Informacin enfocada para tomar decisiones ( informacin critica) Grandes incrementos dramticos

17.Filosofa

18. Cultura Organizacional 19. Informacin para tomar decisiones 20. Mejora

No importante

Circunstancial

Pequeos incrementos no dramticos

DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA ESTRATEGIA

ADMINISTRACION BASADA EN SCORECARDS

COMPONENTES CRITICOS
Traslado hacia el Balance Scorecard

Enfoque Estratgico

Sincronizacin y Despliegue

Cultura de ejecucin

1. ENFOQUE ESTRATGICO
1. Conocemos claramente cuales son los segmentos targets de clientes, en los cuales se deben enfocar los esfuerzos de la organizacin? 2. Tenemos en claro conociendo de las necesidades de los clientes y el mercado, para cada uno de dichos segmentos targets? 3. Conocemos nuestros puntos de ventaja o desventaja competitiva desde la perspectiva de satisfaccin de los clientes y el mercado?

4. Monitoreamos peridicamente las capacidades de nuestros competidores claves?

5. Conocemos claramente las necesidades de nuestros empleados? 6. Comprendemos qu es lo que esperan nuestros accionistas?

7. Mantenemos herramientas y metodologa que nos permiten determinar las principales tendencias (impulsores y bloqueadores) que afectarn el sector y el pas (tecnolgicas, econmicas, sociales, culturales, demogrficas ,polticas, etc.)?

8. Tenemos claramente identificados los principales retos estratgicos de la organizacin?

9. Tenemos claramente identificada la propuesta de valor diferenciada que le proveeremos a los clientes? 10. Tenemos claramente identificado, graficado y comunicado el modelo de negocios que tendremos para entregar consideradamente dicha propuesta de valor apara los clientes? Total:

2. TRASLADO HACIA EL BSC

11. Tenemos informacin sobre el desempeo de nuestros procesos, tanto claves, como de apoyo?

12. Poseemos datos sobre el desempeo de nuestros proveedores y socios claves? 13. Realizamos anlisis comparativos de bechmarking para identificar nuestra posicin de competitividad?

14. Tenemos claramente identificadas nuestras principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) a travs del anlisis del desempeo de nuestros procesos (11), el desempeo de nuestros proveedores y socios claves (12) y la informacin comparativa de benchmarking (13)? 15. Tenemos claramente definidas y documentadas la visin, misin y valores centrales de la organizacin?

16. Los principales retos estratgicos, la propuesta de valor diferenciada que le proveeremos a los clientes y el modelo de negocios para entregar consistentemente dicha propuesta de valor, la visin y misin, son traslados al mapa estratgico?

17. Para cada uno de los objetivos estratgicos, definimos un grupo de indicadores claves del desempeo, con una clara definicin operativa que incluye: frecuencias de medicin, fuente de captura de datos, responsables, etc?

18. Para cada uno de los indicadores claves del desempeo, describimos metas de corto y largo plazo?

19. Tenemos identificadas inductores, iniciativas y proyectos concretos de cmo vamos a conseguir dichas metas? 20. Para cada una de las iniciativas planteadas, tenemos descritos cronogramas de implementacin, con fechas, recursos y responsables identificados? Total:

3. SINCRONIZACIN Y DESPLIEGUE
21. Tenemos una clara determinacin y documentacin de los procesos que componen nuestra cadena de valor (procesos claves y de apoyo)? 22. Tenemos definidos y documentados las relaciones clientes proveedor de nuestros procesos de la cadena de valor, en cuanto a: entradas, proveedores, actividades, salidas, clientes y sus requisitos? 23. Para los procesos CLAVES de la cadena de valor, tenemos identificados: objetivos, metas, KPI s e cuanto a: eficiencia, calidad, impacto, etc?

24. Para cada uno de los procesos de la cadena de valor, tenemos identificados: objetivos, metas, KPIs e iniciativas? 25. Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los procesos de la cadena de valor, son adecuadamente priorizados con los de la organizacin?

26. Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los procesos de la cadena de valor, son adecuadamente sincronizados entre si, de manera de garantizarse coordinacin y flujo continuo?

27. Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de la organizacin estn adecuadamente sincronizados con el trabajo y la estrategia de nuestros proveedores, distribuidores y socios claves ? 28. Nuestros presupuestos estn directamente relacionados con el apoyo de los objetivos, metas, indicadores e iniciativas definidas a nivel de la organizacin y procesos?

29. Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los mandos medios y supervisores son definidos a travs de un proceso de cascadeo (causa efecto) desde el nivel gerencial? 30. Tenemos claramente alineado las actividades y funciones claves de nuestro trabajo diario con los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de la organizacin? Total:

4. CULTURA DE EJECUCIN
31. Tenemos un calendario de menciones, que nos permite monitorear y documentar sistemticamente los indicadores claves del desempeo?

32. Tenemos un sistema de evaluacin, control, determinacin de causas y refinamiento de las principales metas de la organizacin y de nuestros procesos?
33. Los actuales sistemas de informacin (software y hardware) nos proveen los datos y estadsticas necesarios para controlar objetivos, metas, indicadores, iniciativas y recursos?

34. Contamos con un sistema de evaluacin, control, determinacin de causas y refinamiento de mis principales metas personales? 35. Acciones correctivas son definidas e implementadas cuando el desempeo de los procesos, estrategia y personales no estn de acuerdo a las metas trazadas? 36. Nuestros jefes y supervisores mantienen procesos de seguimiento, coaching y retroalimentacin sistematizadas de nuestro desempeo?

37. Se cuenta con una clara definicin de las competencias gerenciales y los conocimientos especficos de un puesto de trabajo, para apoyar el logro de la estrategia, los objetivos y las metas a todo nivel? 38. Los procesos de recursos humanos (seleccin, evaluacin, capacitacin, carrera, remuneracin, etc.) estn claramente conectados con los objetivos, metas e iniciativas de la organizacin, los procesos y las individuales?

39. La evaluacin del desempeo y mi compensacin estn claramente conectadas con los objetivos, metas e iniciativas claves del BSC? 40. Los lderes de alto nivel, comunican la visin, estrategia y objetivos y la refuerzan continuamente para apoyar el logro de una cultura de ejecucin?

Total:

TEST DE DIAGNOSTICO ESTRATGICO

2. Traslado hacia el BSC
10 0 80 60 40 20

1. Enfoque

3. Sincronizacin y Despliegue

4. Cultura de Ejecucin

DIRECCIN GENERAL
UNIDAD III
EL TABLERO DE COMANDO Y SU RELACIN CON LA DIRECCIN ESTRATGICA

Traducir la Visin

Comunicacin y Vinculacin

TABLERO DE COMANDO

Retroalimentaci n y Aprendizaje

Planificacin de Negocios

TRADUCIR LA VISION
Ayuda a los directivos a conformar el consenso alrededor de la Visin y Estrategias de la organizacin Para que las personas que trabajan en la Organizacin acten en funcin de las palabras contenidas en los planeamientos de la Visin y las Estrategias, tienen que ser expresadas como un conjunto integrado de objetivos con criterios de medida, acordados con la Direccin de la Organizacin, que describan las formas de conducirse con xito a largo plazo.

COMUNICAR Y VINCULAR
Hace que los directivos comuniquen sus estrategias hacia arriba y hacia abajo.

El tablero da a los dirigentes la posibilidad de asegurar que todos los niveles de la organizacin comprendan la estrategia a largo plazo y que se alineen a ella tanto los objetivos departamentales como los Individuales

PLANIFICACIN DEL NEGOCIO

Le es difcil a los directivos integrar sus diversas iniciativas para alcanzar sus objetivos estratgicos, situacin que conduce a frecuentes decepciones con los resultados de los Programas.

Cuando se utilizan los objetivos para la medicin de los Tableros de Comando como base para ubicar los recursos y establecer prioridades, se pueden coordinar solo aquellas iniciativas conducentes a los mismos.

APRENDIZAJE ESTRATGICO
El aprendizaje estratgico consiste en recopilar retroalimentacin, probar las hiptesis sobre las que se bas la estrategia, y hacer los ajustes necesarios en tiempo real. Se alude que el tablero de comando brinda tres elementos esenciales para el aprendizaje estratgico:

Primero: articula la Visin compartida de la entidad y vincula los esfuerzos individuales.

Segundo: el tablero suministra el sistema estratgico esencial de retroalimentacin que debe ser capaz de probar, validar y modificar la hiptesis incrustada en la estrategia de una unidad de negocio.

Tercero: Facilita la revisin de la Estrategia. El tablero de mando con sus especificaciones sobre las relaciones causa efecto permite a los directivos utilizar las revisiones peridicas para evaluar la validez de las estrategias Eso implicar que los directivos debern analizar seriamente la evidencia y reconsiderar sus conclusiones compartidas sobre condiciones de mercado, sobre valor aadido por parte de los consumidores, conductas de los competidores y capacidades internas. No obstante pueden concluir tambin que la unidad necesita de una estrategia diferente, a la luz de un nuevo conocimiento sobre las condiciones del mercado y las capacidades internas.

HACIA UN NUEVO SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA.

o Aclarar y actualizar la estrategia. o Comunicar la estrategia a travs de la empresa. o Alinear los objetivos individuales y de las unidades con la estrategia. o Vincular los objetivos estratgicos con objetivos y presupuestos anuales. o Identificar y alinear las iniciativas estratgicas. o Desarrollar revisiones peridicas del desempeo para aprender y perfeccionar la estrategia.

El tablero permite a la empresa alinear sus procesos de direccin y concentra a toda la organizacin en la implementacin de la estrategia a largo plazo.

BALANCED SCORECARD aplicado a la Gestin Estratgica

1.Que es el BSC? 2. En que se fundamenta? 3.Cuales son los aportes o beneficios? 4. Propuesta para operativizar un Plan Estratgico con la aplicacin del Balanced Scorecard 5.Conclusiones

 EN QUE SE FUNDAMENTA?
Se basa en CUATRO PERSPECTIVAS O DIMENSIONES

FINANCIERA Satisfacer las expectativas de Los accionistas

CLIENTES Satisfacer las Expectativas de Los clientes.

Visin y Estrategia
APRENDIZAJE Y CRECIEMIENTO El talento humano, como la principal fuerza impulsora de innovacin y desarrollo

PROCESOS INTERNOS Ser eficaces de forma eficiente

Ejemplo:

Cules son los aportes y /o beneficios?

Resultados Econmicos Financieros (+)

Satisfaccin de los clientes

Mejora en los procesos

Mejora en las Capacidades humanas

FINACIERA Retorno de la inversin con valor agregado. CLIENTE Participacin y posicionamiento en el mercado Asegura la satisfaccin, retencin y fidelizacin del cliente. PROCESOS INTERNOS Identificacin de los procesos crticos (costo, calidad, oportunidad), creacin de nuevos productos. Mantener altos standares de eficiencia, con adecuado uso de tecnologas y sistemas de informacin. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Capacidad de la empresa para aprender y crecer. Clima Laboral y organizacional favorable, a partir de satisfaccin del recurso humano, como la principal fuerza impulsora de innovacin y desarrollo. Competencias (talento, conocimiento, habilidades). Tecnologa (sistemas, redes, base de datos), clima para la accin (identidad, compromiso).

Proceso de Gestin Estratgica

5. Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo

4. Convertir la Estrategia en un proceso continuo

3. Convertir la Estrategia en el trabajo diario de cada empleado

1.Traducir la Estrategia en trminos operativos

CMI ESTRATEGIA
2. Alinear la Organizacin con la Estrategia

1. Traducir la Estrategia en trminos Operativos: Mapa Estratgico

Mejora de Valor a Accionistas

Estrategia Incremento Ingresos Crear Franquicias Incrementar Valor Clientes

Estrategia de Productividad Mejora estructura Mejora Utilizacin Costos Activos

Nuevos Ingresos Servicios Rentabilidad Clientes Costos unitarios Utilizacin Activos

Adquisicin de clientes Retencin de Clientes

Propuesta de Valor a Clientes Atributos Precio

Relaciones

Imagen

Calidad

Tiempo

Servicio

Relacin

Marca

Satisfaccin de Clientes

Construir las franquicias

Hacer excelente los procesos operativos

Crear una fuerza de trabajo Motivada y Preparada

Mapa estratgico de las relaciones de causa efecto de la propuesta

Lograr una vinculacin efectiva Con el estado, la empresa y la sociedad civil Mejorar permanentemente De los servicios de apoyo Acadmico y de Bienestar Estudiantil Tener calidad en los Procesos de Enseanza aprendizaje

Tener calidad y pertinencia En las funciones de Docencia e investigacin

Integrar los planes estratgicos operativos con el presupuesto utilizando el BSC

Difundir los elementos Axiolgicos de la Universidad

Mantener un presupuesto equilibrado

Automatizar los servicios acadmicos y administrativos

Maximizar los beneficios De la tecnologa y sistemas De informacin

Seleccionar las Mejores capacidades humanas

2. Alinear la Organizacin con la Estrategia

Economas de Escala

Economas de Conocimientos
Las Organizaciones se Integran de partes que Inter- actuan para Llevar a cabo las Estrategias y para Crear sinergias

Economa de Habilidades

Capacidades tecnolgicas

3. Convertir la Estrategia en el trabajo diario de cada empleado

LOS EMPLEADOS DEBEN TENER:

Una clara comprensin de los objetivos y de los mtodos para llevarlos a cabo.

La determinacin de las nuevas capacidades requeridas para tener xito.

Una alineacin de las funciones tradicionales, de manera horizontal. La determinacin explicita de una visin de futuro.

El Desarrollo Personal, desde un rea particular de desempeo. La clara definicin de los tramos de autoridad y responsabilidad.

La necesidad de gestionar el desempeo

La Gestin Basada en el Desempeo

Cuales son los objetivos del Plan de Negocios? Cuales resultan crticos para que se cumpla nuestra visin?

En que marco alinean mejor los objetivos con los indicadores de desempeo?

Cmo deberamos coleccionar y analizar las mediciones? Que nos indican nuestras mediciones y que debera cambiarse?

Que deberamos Quienes deben ser Apoyo al informados peridicamenteProceso de medir? Toma de para la toma de Decisiones decisiones? Modificacin
de Mediciones Modificacin de procesos

4. Convertir la Estrategia en un proceso continuo

ESTRATEGIAS

Actualizando lo estratgico
Aumento de las metas Iniciativas Estratgicas Ajuste de los pronsticos Asignacin de recursos

Aprendizaje Estratgico Cuadros de Mando Integral

Presupuesto Gestin de las Operaciones
Revisando nuestras hiptesis
Retroalimentacin estratgica Reuniones de Gestin

Transparencia y responsabilidad
Ajustes Peridicos

OPERACIONES

5. Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo

Liderazgo Estrategias

Formulan

Directivos

Implementan

Empleados
Fuerza de Trabajo

Ejecutan

CONCLUSIONES
Un

Modelo simple Lenguaje Comn Entender el Modelo Liderazgo Comunicacin Participacin Equipo de Proyecto

TRABAJO PRCTICO INTEGRAL BALANCED SCORECARD AO 2007

Nombre del Indicador Descripcin del Indicador Frmula Perspectiva Objetivo Estratgico Unidad de Medida Valor Objetivo Banda Verde Tipo (Max y Min) Responsable Banda Roja Frecuencia de Actualizacin

Supervisor

Ejemplo de indicador financiero:

Nombre del Indicador Descripcin del Indicador Frmula Perspectiva Objetivo Estratgico Unidad de Medida Valor Objetivo Margen de Utilidad Bruta Mide el porcentaje de cada unidad monetaria de ventas que queda despus de que la empresa pag sus productos (Ventas Costos de Ventas) / Ventas Financiera Crecimiento en Ingresos % 30 % Frecuencia de Actualizacin Mensual

Banda Verde

25 %

Banda Roja

10 %

Tipo (Max y Min) Max Responsable Supervisor Supervisores / Jefes de Ventas Gerente Comercial

Ejemplos de Indicadores

Financiera Objetivo Indicador

Perdurar Flujo de caja Increm. Ventas y Crecer beneficio neto

Cliente Objetivo Indicador

Entregas puntuales Calidad de entrega % entregas en tiempo % entregas perfectas

Excelencia Tiempo ciclo en produccin Costo unitario Introduccin Producido nuevos prod. vs planificado

Interna Objetivo Indicador

Crecimiento Objetivo Indicador

Liderazgo tecnologico Tiempo en mercado Tiempo de desarrollo Tiempo vs competencia

EJEMPLO - INDICADORES
PERSPECTIVA ECONOMICA FINANCIERA
1. 2.

3.

Incremento de la rentabilidad (ROI): 10 % semestral Cumplimiento resultados operativos mensuales: llegar al 93 % en seis meses Crecimiento ventas anuales: 10 % por ao durante prximos 4 aos

EJEMPLO - INDICADORES
1.

2. 3. 4.

PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES Incremento anual participacin en el mercado (ventas propias/ventas mercado): 5 % primer ao y 6 % segundo ao Mejora en calidad de servicios: 5 % por ao durante 4 aos Mejora calidad de atencin: disminuir reclamos 30 % por ao en los 3 primeros aos Clientes que renuevan sus contratos 70%

EJEMPLO - INDICADORES
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Productivid. del personal (hs util./hs.disp.) 85% Porcent. implement. mantenim. preventivo 20% ndice mensual disminucin reclamos 5% ndice mensual disminucin emergencias 5% Cumplimiento mensual tareas programadas (Rutinas realizadas/rutinas previstas) 95%

1.

2.
3. 4.

5.

EJEMPLO - INDICADORES
PERSPECTIVA CRECIMIENTO Y DESARROLLO
1. 2. 3.

Horas anuales de capacitacin al personal (500) Implementacin sistema de calidad: por semestre 30 %, 40 % y 30 % Implementacin sistema control de gestin por semestre 50 %, 30 % y 20 %

Indicadores por rea

AREA CLAVE
Capital de trabajo Test acido Defensive interval ratio

Liquidez
Nro. de veces Nro. de veces Dias Activo corriente / pasivo corriente (Caja+bancos+creditos por ventas)/Pasivo corriente (Caja+bancos+creditos por ventas)/(costos promedio +gastos grles. promedio)

AREA CLAVE Actividad Rotacin de creditos Nro. de veces Ventas/ promedio de creditos

Indicadores por rea

Antigedad de crditos
Rotacin de stocks Antigedad de crditos Rotacin del stock Das/necesario s p/vender existencias

Dias
Nro. de das
Das Nro. de veces Das

Dias promedio crditos/ ventas

Costo de ventas/ promedio de existencias Das promedio crditos / ventas Costo de ventas/ promedio existencias Das promedio existencias/ costo ventas

Indicadores por rea

Ciclo operativo Das Nro das para vender el inventario+cobrar crditos Ventas/activo total

Rotacin activo total Rotacin activo no corriente Dividendos sobre ventas Grado capac. utilizada

Nro de veces

Nro de veces

Ventas/activo nocorriente Dividendos/ventas

Nro de veces

Porcentaje

Ventas/capacidad mxima de ventas

Indicadores por rea

AREA CLAVE Rentabilidad Nro das para vender el inventario+cobrar crditos
Renta costo total (Ventas costos directos) *100/Ventas totales Margen neto * 100 /ventas totales Ventas/capacidad mxima de ventas

Absorcin de costos totales Margen bruto sobre ventas Margen neto sobre ventas Retorno del activo total

Pesos/dolares /euros Porcentaje

Porcentaje Porcentaje

Indicadores por rea

AREA CLAVE Marketing
(Vtas.periodo-vtas periodo anter.)*100/Vtas per.anter. (Vtas.merc.per./vtas.merc . per.ant.)*100 - 100 (Vtas.emp.per./vtas.emp.p er .ant)*100/ idem anterior

Crecimiento de Porcentaje las ventas Crecim. tamao mercado Porcentaje

Crecim.partici Porcentaje p. del mercado

Variacin de las ventas

Porcentaje

(Vtas.reales-vtas.presup.) *100/vtas presup.

Indicadores por rea

AREA CLAVE
Variac. precios de compra Dias entrega proveedores Dias financiam. Proveedores Valor aadido por empleado

Compras
Porcentaje Mix valoriz. precio comp. *100/mix valor. precio pres Monto de compras/ compras diarias Creditos por compras/ Compras diarias (Ventas-costo materiales)/ nmero de empleados

Dias Dias

Pesos/dolares /euros

Indicadores por rea

AREA CLAVE
Ventas por empleado

Personal
Pesos o dolares Ventas/ nmero de empleados
Total sueldos/ nmero de empleados Ganancia neta opoerativa/ nmero de empleados Personal dado de baja/ nmero de emlpeados

Remuneracin Pesos o por empleado dolares Ganancia por empleado Rotacin del personal Pesos o dolares Porcentaje