Aulas - Estratégias Empresariais - Sergio - JR - 2009

1
ESTRATéGIAS
EMPRESARIAIS E
POLíTICAS DE NEGóCIO
Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com
Contrato Pedagógico
2
Contrato Pedagógico

Regras de Convivência
3
Respeito mútuo
Entre colegas
Entre professor e alunos
Celulares e conversas paralelas à
vontade, mas fora da sala de aula
Contatos:
E-mail: professor@sergiojr.info
GoogleTalk: professor@sergiojr.info
Blog: profsergiojr.wordpress.com
Slideshare: www.slideshare.net/slsnake

Dia a dia
4
Podem ocorrer avaliações sem avisos

Trabalhos solicitados devem ser
entregues nas datas.
Trabalhos em atraso podem não ser aceitos
Uma pequena pesquisa, uma folha de
exercícios ou um pequeno texto são
considerados atividades didáticas e,
portanto, passíveis de avaliação
O professor não “dá” nota: é o aluno
quem faz sua própria nota
Faltas são responsabilidade do aluno
Metodologia de Ensino
5
 Aulas expositivas
 Discussões em grupo ou abertas
 Com ou sem leituras prévias obrigatórias
 Método de casos
 Jogos

Avaliação de Aprendizado
6
 Trabalhos em grupo e/ou individuais

 Entregues impressos em formato ABNT
com ou sem apresentação
 Prova individual com consulta focada em
decisões práticas relacionadas ao
conteúdo
 Percepção pessoal e única de cada aluno

Ementa
7
Ementa

Plano de Aulas I
8
 Conceitos de Estratégia Empresarial e

Política de Negócios
 Administração Estratégica
Modernas Escolas de Gestão
Gestão Estratégica de TI
 Contexto Histórico do Planejamento
Estratégico
 Fundamentos do Planejamento Estratégico
e Estratégias Emergentes
 Posicionamento Estratégico e Vantagem
Competitiva
Plano de Aulas II
9
Metodologias de Pesquisa de Mercado

Desenvolvimento do Planejamento
Estratégico
Premissas estratégicas
Análise de recursos e ambiente, análise de
cenários, estratégia e estrutura
Detalhamento
Tomada de Decisão
Implementação
Estratégias de Controle da Estratégia
BSC (Balanced Scorecard)
Objetivo Geral
10
 Capacitar o aluno no uso de

metodologias modernas de
planejamento e posicionamento
estratégico, proporcionando uma visão
abrangente do processo e salientando a
importância do método formal e sua
relação com as estratégias emergentes.

Objetivos Específicos
11
 Promover o conhecimento dos fundamentos

estratégicos e suas ferramentas no
contexto da empresa
 Desenvolver a percepção dos processos
básicos da organização
 Compreender os conceitos e atividades
relacionadas à elaboração do planejamento
estratégico
 Sedimentar a necessidade da estratégia
como fonte de sobrevivências das
organizações e sociedade
 Desenvolver gestão dos processos
Disciplinas Relacionadas
12
 TGA
 Planejamento Estratégico
 Inteligência de Mercado
 Gestão Estratégica
 Gestão Estratégica de TI
 Planejamento Operacional

Bibliografia Básica
13
 MINTZBERG, Henry. Ascensão e Queda do

Planejamento Estratégico. Editora Bookman Porto
Alegre, 2004.
 SCHWARTZ, Peter. A Arte da Visão de Longo Prazo.
Editora Best-Seller. Rio de Janeiro 2006.
 PORTER, Michael. Estratégia Competitiva. Editora
Campus. Rio de Janeiro, 1986.
 KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. A estratégia em
ação: Balanced Scorecard. 18. ed. Rio de Janeiro:
 Campus, 1997.
 GHEMAWHAT, Pankaj. A Estratégia e o Cenário dos
Negócios. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2000.
 MINTZBERG, Henry; LAMPEL, Joseph; QUINN, James Brian;
GHOSHAL, Sumatra. O Processo da Estratégia. Porto
Alegre: Ed. Bookman, 2006.
 WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John.
Bibliografia Complementar
14
 THOMPSON, Arthur A.; STRICKLAND, A. J. Planejamento

Estratégico. São Paulo: Thomson Learning, 2003.
 ANSOFF, Igor et al. Do planejamento estratégico à
administração estratégica. São Paulo, Atlas, 1981.
 NAISBITT, J.; ABURDENE, P. Reinventando a empresa. São
Paulo, Amana, 1989.
 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Uma contribuição ao estudo
dos instrumentos facilitadores do planejamento estratégico nas
organizações. Tese de Doutorado. FEA/USP, 1986
 STEINER, George A. Strategic planning: what every manager
must know. New York: The Free Press, 1979.
 FIGUEIREDO FILHO, João Fructuoso. Um Debate acerca do
Processo de Planejamento. Dissertação de Mestrado. PUC,
2000.
 CARAVANTES, Geraldo et al. Administração: Teoria e
Processos. Pearson Education: São Paulo, 2005.
 ANGELONI, Maria Terezinha; MUSSI, Clarissa Carneiro (Org.).
Estratégias: Formulação, Implementação e Avaliação. São
Estratégia Empresarial
15
Estratégia Empresarial

Introdução à Estratégia
16
 O que é Estratégia?
Strategos (grego):
“A Arte do General”
Definição de como
os recursos serão
alocados para
atingirem
determinado
objetivo
Falta de uma
definição mais
clara na área
Introdução à Estratégia
17
 Níveis de decisão
 Estratégico
 Tático
 Operacional

O que é uma Estratégia de
18
Negócio?
 Especificamente uma estratégia é definida
a partir de seis dimensões:
O produto-mercado no qual a empresa tem que
competir
 O nível de investimento
 As estratégias da área funcional necessárias
para competir
 Os ativos ou competências que fundamentam a
estratégia e geram vantagens competitivas
sustentáveis
 A distribuição dos recursos
 Os efeitos sinérgicos
Visões Estratégicas
19
 Quando se fala em orientação

estratégica é importante o entendimento
da evolução das diversas visões
desenvolvidas ao longo do tempo
 A proposta hoje é a adoção de uma visão
mais dinâmica acerca do tratamento das

variáveis que influenciam a
implementação de estratégias e a
competência com a que a empresa se
mobiliza frente às exigências
competitivas de seu mercado
Administração Estratégica
20
 Processo de adaptação contínua

 Ciclo de aprendizagem
 Surge na década de 50, a partir do
relatório Gordon-Howell (Ford Foundation
+ Carnegie Corporation): Política de
Negócios
 A expansão do termo levou aos cursos
de Estratégia Empresarial e

Influências sobre a
21
 Teoria da Evolução  Teoria da Contingência
 Organizações  Desempenho
influenciadas e empresarial como
adaptadas ao ambiente resultante do conjunto
 Schumpeter: inovação de forças ambientais e
incremental e radical escolhas estratégicas
da empresa
 Organização Industrial  A empresa pode
 Microeconomia escolher mudar de
 As forças de mercado ambiente se este lhe
moldam a estratégia for desfavorável
 Chamberlin  RBT (Resource Based
 Diferenciação de Theory)
produtos como  Os recursos e
premissa competitiva capacidades da
empresa podem se
tornar Competências
Essenciais e, daí,
Planejamento Estratégico
22
“O
fundamental
numa
aventura é o
planejament
o”
Amyr Klink,
Klink
velejador
brasileiro

Foto e Filme
23
 Planejamento
Estratégico
 Estático
 Administração
 Pontual
Estratégica
 Acompanhado
 Dinâmica
 Correção de  Contínua
efeitos
 Gerenciado
 Foto
 Correção de curso
 Filme

Como a estratégia
pacontece?
Es
24 tra
re té
t g
en ia
di
da Es
tr Nem toda estratégia é puramente
deliberada como nenhuma é
at
ég
essencialmente emergente.
ia
de
Estratégia Na vida real é necessário ter o
lib
controle, mas estimular o

er
não
ad
aprendizado.
realizada
a
Estra
t
realiz égia
ada
Estratégia
s As duas juntas indicam a
capacidade de
emergent
prever e de reagir
Mintzberg et al. – Safári de
Estratégia
Processo da Estratégia
25
 Estratégia pretendida: Intenção original

 Estratégia deliberada: Planejamento
original
 Estratégia emergente: surge a despeito
do planejamento, como possibilidades
 Estratégia realizada: aquela que foi
efetivamente realizada

Safári da Estratégia
26
Safári da Estratégia
Mintzberg et al, 2000

A Fábula do Elefante e os
27 Cegos
Uma
Uma corda?
serpente?
Uma
coluna?

Modernas Escolas de Gestão
28
Estratégica (Mintzberg et al, 2000)
 Design
 Origem: Dec. 60, Alfred
Chandler (Strategy and
Structure, 1962)
 Estrutura segue a
estratégia
 Estratégia como
concepção
 Análise do ambiente
(interno e externo)
 Modelo simples e
informal
 Top-down, não enxerga o
processo estratégico
como aprendizado
 Normalmente aplica-se a
empresas familiares

29
 Planejamento
 Origem: Dec. 60,
Igor Ansoff
(Corporate
Strategy, 1965)
 Processo formal e
técnico
 Dá direção clara,
mas torna a
estratégia
inflexível

30
 Posicionamento
 Origem: Dec. 80, Michael Porter
(Competitive Strategy, 1980)
 A estratégia é apresentada como
uma posição clara de mercado
 O processo estratégico se dá na
escolha do posicionamento
 Proximidade com estratégias
militares de posicionamento
 Entende o mercado (externo) como
definidor da estratégia (escolhas
internas)
 Considera apenas aspectos
quantificáveis
 Foco em indústrias e grandes
empresas
 A mais aplicada ainda hoje

31
 Empreendedora
 O processo estratégico
focado na visão do líder
(visionário)
 Intuitiva
 A visão, maleável,
permite certa dose de
emergência de novas
estratégias
 Busca constante por
inovação
32
 Cognitiva
 Origem na Dec. 90
 O processo estratégico é um
processo mental
 Emerge em forma de
perspectivas, conceitos, idéias
e entendimento particular dos
fatos
 O ambiente é a interpretação
que se faz do ambiente
objetivo
 Normalmente sua
implementação é complexa e
tende a ficar abaixo das
33
 Aprendizado
 Origem na Dec. 90
 Processo emergente coletivo onde o
“todo” aprende
 Formulação e implementação são
indistintas
 A liderança tem papel de conduzir o
processo, não a estratégia
 Bottom-up, estratégias crescem como
“ervas daninhas” e se espalham,
disseminando o aprendizado
 Processo custoso, carece de inúmeras
reuniões e conversas

34
 Poder
 A estratégia emerge de um
processo negociado e entende
a presença e influência dos
interesses particulares
 Prevê persuasão, barganha e Poder Micro:
conflito jogo político
 Deixa de lado a questão da dentro da
liderança e cultura Organização
organizacional
 Demonstra grande utilidade Poder Macro:
em períodos de mudanças poder exercido
radicais pela
Prof. Sergio.Jr
organização
http://profsergiojr.wordpress.com
35
 Cultural
 Processo coletivo baseado
em interpretações do grupo
 Subjetivo e
interpretacionista
 Enraizada em anseios
coletivos
 Não encoraja mudanças,
uma vez que tende a
manter os valores vigentes
36
 Ambiental
 Estratégia como um processo
reativo em relação às
mudanças externas
 Passividade Estratégica
 Baseada na Teoria da
Contingência
 Condições externas forçam a
empresa a determinados
nichos
 Acredita que o ambiente é
“bom ou ruim”

37
 Configuração
 Estratégia como processo de
transformação
 Mudanças estruturais
alteram estratégia e
posicionamento: saltos
quânticos
 Organizações são
multiformes e mudam ao
longo do tempo, alternando
períodos de estabilidade e
mudanças

Escolas da Estratégia
38
Prescritivas Descritivas
Como a estratégia deve ser Como a estratégia é
 Design  Empreendedora
 Planejamento  Cognitiva
 Posicionamento  Aprendizado
 Poder
 Cultural
 Ambiental
Configuração
Novo Contexto Empresarial
39
 Aumento da produtividade
 Qualidade
 Capacidade de resposta
 Terceirização
 Ampliação das fronteiras da Organização
 Responsabilidade Social
 Mudanças no regime de trabalho
 Tecnologia
 Poder de compra
Tachizawa e Rezende, 2000

O Estrategista
40
O Estrategista

O Papel do Estrategista
41

42
O Estrategista Stakeholders
 O Capitão  Mas... É ele

 Recebe quem manda em
informações e tudo?
orienta:  Donos do navio
 Imediato  Ambiente
 Timoneiro  Legislações
 Navegador  Outros navios
 Cozinheiro
 Marinheiros

43
 Analisar oportunidades; ameaças e

limitações
Identificar recursos e capacidades
 Estabelecer a missão organizacional e os
objetivos
 Formular estratégias dado o ambiente
externo e os recursos/capacidades
disponíveis
 Traçar um plano de implementação da
estratégia
 Controlar a implementação e http://profsergiojr.wordpress.com
Prof. Sergio.Jr
andamento da
Ação do Estrategista
44
 Atividades caracterizadas por:

 Brevidade
 Variedade
 Descontinuidade
 Pressão
 Resultados

Foco para o desempenho
45
corporativo superior
Administrar a tensão entre duas
forças aparentemente
contraditórias
Melhoria permanente do Desempenho Operacional
e da produtividade por meio da racionalização
constante das atividades
X
Expansão pela revitalização contínua da estratégia,
da organização e das pessoas
GHOSHAL, S., TANURE, B., Estratégia e Gestão Empresarial

O Estrategista
46
Valores
Experiência Conhecimento
Competências Modelos
Estilo

Esteriótipos Gerenciais
47

Em síntese...
48
Fundamentos das
Estratégia VCs
de Recursos/Competências
Sinergias
Negócio
Decisão de investimento Estratégia de área

no produto-mercado funcional
 Escopo do Produto-  Produto
Mercado  Preço
 Intensidade de  Distribuição
investimento
 Alocação de recursos nas  Promoção
UN  Etc.
David A. Aaker – Administração Estratégica de

O Processo da Estratégia
49
O Processo da Estratégia

Um Modelo de Administração
50
Estratégica
Adaptado de Wright et al
(2000)
Sob um ponto de vista
51 cíclico

Ambiente Externo
52
Ambiente Externo
Compreendendo a selva lá fora

Ambiente Externo
53
 Composto pelo
Macroambiente Macroambie
e pelo Setor nte
Industrial

Ambiente Externo
54 Setor
Industrial

Ambiente Externo
55
Níveis de Análise

Macroambiente
56
Político-legal Econômicas
 Legislações  Taxa de Juros

específicas  PIB
 Tarifas de  Inflação
importações  Câmbio
 Gastos públicos  Nível de emprego
 Regulação
econômica
* Listas não
Prof. Sergio.Jr exaustivas
Macroambiente
57
Tecnológicas Sociais
 Rupturas  Tradições
tecnológicas  Valores
 Aumento de  Movimentos
qualidade sociais
 Diminuição de  Tendências
custos  Mudanças
 Alcance de demográficas
mercados * Listas não
Prof. Sergio.Jr exaustivas
Análise Setorial
58
5 Forças de Mercado
Fornecedores: entidade que provém
recursos e matéria prima
Clientes: consumidores do produto
Concorrentes: empresas que disputam o
mesmo mercado
Novos Entrantes: possíveis novos
concorrentes no mercado
Substitutos: produtos diferentes, mas
que podem ser usados no lugar do
produto da empresa

Análise Setorial
59
 Quanto maior a intensidade de cada
força de mercado, menor a atratividade
do mercado (possibilidade de lucros
acima da média)
 As forças devem ser neutralizadas ou
reduzidas a fim de criar condições para
um desempenho superior

60
Modelo
Novos
Entrantes
Fornecedor Concorrent
Clientes
es es
Substitutos

Novos Entrantes
61
 Barreiras de
Entrada
 Ganhos de Escala
 Diferenciação
 Capital
 Custos de
Mudança
 Acesso a Canais
 Reputação e
Marca
 Políticas de
Governo
Rivalidade Interna I
62
 Quantidade de
Concorrentes
 Velocidade de
Crescimento do
Setor
 Estrutura de
Custos das
Empresas
 Níveis de
Diferenciação
Rivalidade Interna II
63
 Aumento de
Capacidade da
Indústria
 Origens e
Culturas Diversas
das Empresas
 Interesses
Específicos
 Presença Mundial
 Fortalecimento de
Marca
Produtos Substitutos
64
 Concorrência de
produtos de
outros setores
 Limitação de
preços em função
dos custos de
substituição

Poder de Barganha
65
Fornecedores Consumidores
 Maior  Volume de compra

concentração  Baixa diferenciação
 Inexistência de do produto
substitutos
 Baixo custo de
mudança
 Possibilidade de  Grande quantidade
integração para a de fornecedores
frente  Possibilidade de
integração para
Análise do Ambiente
66 Externo
 Processo contínuo que inclui:
 Rastreamento: Identificação precoce dos
sinais de mudanças e tendências do
ambiente
 Monitoramento: Detecção significativa,
através de observações progressivas, das
mudanças e tendências do ambiente
 Previsão: Desenvolvimento de projeções
de resultados baseado no monitoramento
de mudanças e tendências
 Avaliação: Determinação do tempo e
importância das mudanças e tendências do
Análise do Ambiente
67 Externo
O papel da análise externa

Ambiente Interno
68
Ambiente Interno
Em busca do auto-conhecimento
organizacional

Competências Essenciais I
69
Core Competences: Conjunto de

habilidades e tecnologias aplicadas de
maneira integrada e convergente
Prahalad e Hamel
Possibilitar crescimento empresarial
Competência essencial como capacidade
estratégica
Conceito sistêmico: não se baseia em uma
pessoa ou equipe

Competências Essenciais II
70
 Valor percebido
 Benefício real ao cliente
 Diferenciação dos concorrentes
 Raras e Difíceis de imitar
 Capacidade de expansão
 Possibilidades de novos negócios

Competências Essenciais III
71
Recursos Competência
Organizacionai Essencial
Vantagem
s Competitiva
Capacidade Capacidade

Competências Essenciais
72
Vantagem Competitiva
Tem sua fonte nas várias atividades da empresa,
que contribuem para a sua construção
Características:
Valiosas
Benefício real e percebido ao cliente
Raras
Capacidades que não são facilmente
encontradas no mercado
Difíceis de imitar
Diferenciação dos concorrentes
Difíceis de substituir
Aumentando valor estratégico

73
Casos
Canon
 Aptidões e tecnologias em ótica, captura e
processamento de imagens
3M
 Fitas adesivas
Black & Decker
 Pequenos motores elétricos
Nike
 Design, logística e marketing

74
Diagnóstico
Recursos Capacidad Identificação

Vantagem
Tangíveis es e das
Competitiv
Intangívei Habilidade Competência
a
s s s
Competitividade
Estratégica

Melhoria Radical de
Melhoria
75 Desempenho radical de
desempen
ho Criar a
Melhorar os aproveitar
recursos e a novas
produtividade
oportunida
des
üDefinir o melhor escopo do üCriar oportunidades de
portfólio (eliminar atividades de crescimento (novos produtos e
baixo retorno) mercados, aumento do market
üMelhorar a produtividade da share)
mão-de-obra (receitas e lucros por üConstruir competências (novas
funcionário) capacidades e recursos)
üAumentar a eficiência üAmpliar as capacidades
operacional (agilidade, velocidade, organizacionais (revitalizar a
redução de desperdício) organização e as pessoas)
üMelhorar o retorno sobre o
GHOSHAL, S., TANURE,
capital B., Estratégia e Gestão Empresarial (pág 23)
empregado
Cadeia de Valor
76
 Etapas do processo de produção do

bem/serviço
 5 atividades primárias
 4 atividades de apoio
 Gestão Integrada

Cadeia de Valor
77
Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio
ti
Administração de Recursos Humanos
t i
pe
Desenvolvimento Tecnológico
m
va
C o
Compra de Recursos
Atendiment
Marketi o
Logístic ao Cliente
ge
Logístic Operaçõ ng
a
m nt a
a es e
Externa
Interna Vendas
Va
Oferta de Valor
78

TI e Cadeia de Valor
79
Logística (interna e externa): SCM,

gestão de materiais por computadores,
comunicação
Operações: Controle de processos,
controle de produção, melhoria de
qualidade de produto
Marketing e Vendas: Multimídias,
Análise de mercados (CRM, SIG, DM, etc.),
B2B, B2C
Serviços: Comunicação, Análise de
mercados, melhoria de qualidade de
serviço
Fundamentos do Planejamento
80
Estratégico
Fundamentos do
Planejamento Estratégico
Os pilares da construção de um plano

Conceito de Planejamento
81
Estratégico
 Plano de ação para 'Não me importo muito
atingir objetivos para onde estou indo',
escolhidos disse ela. 'Então não
 “Rota” – GPS importa que caminho irá
tomar'
 “Quando não se
sabe para onde
vai, qualquer
caminho serve!”
 Não se trata de
tentar adivinhar o
futuro, mas de
propor ações
possíveis para
Diagnóstico Estratégico
82
 Assim como na área médica, busca-se

compreender as origens dos problemas
 Uso de ferramentas de Análise
Estratégica

Diagnóstico Estratégico
83
Competitividade
Portifólio de Serviços/Produtos
Flexibilidade e Vulnerabilidade
Capacidade de transformação
Recursos
Inovação
Estruturas de Poder
Posicionamento de Mercado

Estratégia Competitiva
84
“Ações ofensivas ou defensivas para criar

uma posição defensável em uma
indústria, para enfrentar com sucesso as
cinco forças competitivas e, assim, obter
um retorno sobre o investimento maior
para a empresa”
Porter, 1991, p. 49

Estratégias Competitivas
85 Genéricas
 Liderança em custo
 Diferenciação
 Nicho ou Enfoque

86 Genéricas
Liderança em custo
 Foco em processos
 Low cost, low fare
 Ganhos de escala
 Curva de experiência
 Minimização de custos
 Acesso favorável a recursos
 Vantagem de negociação
 Guerra de preços

87 Genéricas
 Diferenciação
 Foco em produto
 Pode reduzir a parcela de mercado
potencial
 Preço Premium
 Sentimento de exclusividade
 Qualidade de produto

88 Genéricas
Nicho
 Foco em mercado
 Atendimento de demandas muito específicas
 “Buracos de mercado”
 Alvo estratégico estreito
 Concentração de esforços
 Alta redução da parcela de mercado potencial
 Interessante para empresas pequenas e
médias

89 Genéricas
 O perigo do meio termo
 Não atende a ninguém satisfatoriamente
 Estratégia pobre
 Alto risco de fracasso

TI e as 5 Forças de Mercado
90
Fornecedores e Clientes: SCM, portais

de compra, de venda
Substitutos: avanços tecnológicos que
substituam um produto existente
Novos entrantes: TI como barreira de
entrada
Concorrentes: avanços em custos,
diferenciação e posicionamento através
de tecnologias de análise de mercado

Competitividade
91
Competitividade
Concorrência, diferenciação,
cooperação e co-opetição

First Movers
92
 First Mover (Primeiro a mover-se):

É o pioneiro na adoção ou
desenvolvimento de uma tecnologia
(MP3) ou modelo de gestão (Toyota)

First Movers
93
 Vantagens
 Definição de regras e padrões
 Reputação
 Posição privilegiada no mercado
 Custos de mudança (clientes)
 Acesso a canais
 Curva de aprendizagem
 Lucros iniciais

First Movers
94
 Desvantagens
 Custos do Pioneirismo
 Desenvolvimento
 Aprovações legais
 Treinamentos
 Desenvolvimento de complementos
 Incertezada demanda
 Descontinuidades tecnológicas
 Imitação

Fast Follower
95
 A despeito da
vantagem do
pioneirismo,
muitas vezes essa
vantagem não se
sustenta por
muito tempo. Isso
acontece quando
há Fast Followers
no mercado
Fast Follower
96
 Razões para o sucesso  Como evitar os Fast

Modelos de negócio Followers
mais adequados Inovar sempre
(Google, Ad Sense, Construir um bom time
Dell) de gestores tão logo
Posição privilegiada de possível
mercado (IE, MS Word) Talentos comerciais são
Timing (iTunes, Flickr) tão valiosos quanto
Melhores escolhas talentos técnicos
tecnológicas (VHS, Agir rapidamente no
Blue-Ray) surgimento de novas
Melhor gestão tecnologias ou modelos
de negócio
Quando fizer sentido,
imitar também pode
ser uma saída

Hipercompetição
97
 Hypercompetition Strategy

Hiper-competição (D’Aveni)
98
 Competição elevada ao máximo

 Construir VCs
 Destruir VCs dos concorrentes
 Não é possível obter VCs duradouras
Destruição planejada das próprias VCs
 Movimento entre as “Arenas”
 4 “Arenas” competitivas
Custo X Qualidade
Timing x Know-how
Fortalezas
Reservas Financeiras

As Arenas
99
Custo X Qualidade
 Preço e Qualidade
 Resultado: fartura
de
serviços/produtos
de alta qualidade e
baixo preço
Prof. Sergio.Jr
As Arenas
100
 Timing e Know-How
 Percepção do melhor
momento para lançar
novos produtos/novos
mercados
 Saltos tecnológicos
 Resultado: Aumento
dos custos de inovação
Prof. Sergio.Jr
As Arenas
101
Fortalezas
 Barreiras de
Entrada
 Resultado: Criação
de reservas
financeiras
Prof. Sergio.Jr
As Arenas
102
Reservas
Financeiras
 Limitarpoder das
empresas menores
 Resultado:
Equilíbrio da
competição –
Concorrência
Perfeita
Prof. Sergio.Jr
Relacionamento Estratégico
103
Relacionamento
Estratégico
A empresa e seus concorrentes

104
Política de relacionamento da empresa em

relação à concorrência
6 escolhas estratégicas
 Inovar
 Substituir
 Imitar
 Complementar
 Colaborar
 Desistir

105
Mais Mais
agresssiva passiva
Estratégias Cooperativas
106
Alianças Estratégicas
“Parcerias entre firmas em que seus
recursos, capacidades e competências
essenciais são combinadas para
perseguirem interesses mútuos ao
projetar, manufaturar ou distribuir bens ou
serviços”
Mercados turbulentos e dinâmicos
Vantagem cooperativa
 Vantagem obtida a partir da
complementaridade ou compatibilidade de
interesses
 Efeitos sobre o desempenho dos parceiros
107
3 características
 Independência jurídica
 Benefícios e controle compartilhados
 Contribuição mútua
Direção
 Verticais:
fornecedores e clientes
 Horizontais: concorrentes
Comprometimento
 Acionárias
 Não acionárias

108
a ç i
z s s c
iri d o rio ór s
rce o r só
i n s
i
t
n ture
Te o c
A ro v Co s Jo n
ã p o Ve
Menor Comprometimento e Maior
Relacionamento

109
 Motivadores
 Acesso a recursos
 Acesso a mercados
 Redução de custos
 Fortalecimento competitivo
 Desenvolvimento conjunto
 Mercado
 Produto
 Padrões

110 Alianças Estratégicas
 Fatores Crítico de Sucesso
 Confiança
 Reputação
 Políticade relacionamento: comunicação
 Benefício mútuo
 Liderança
 Clareza de objetivos

111 Alianças Estratégicas
 Efeitos
 Internalização de habilidades
 Transferência de know-how
 Disseminação do aprendizado
 Ganhos financeiros

112 Redes de Negócios
 Compostas por um ou mais tipos de
alianças
 “Organizações virtuais”
 Expansão da Cadeia de Suprimentos

 Tipologia
 Ágora
 Licença e franquia
 Alianças
 Cadeias de valor

 Ágora
 Compradores e vendedores negociam
livremente
 Baixo nível de controle
 Baixo nível de integração
 Uso de sistemas de informação
 Sites de relacionamento

 Licença e franquia
 Uma organização líder
 Intermediário agregador
 Líder
controla o processo das demais
 Empresas “orbitam” ao redor do líder

 Alianças
 Altaintegração
 Independência de ação

 Cadeias de Valor
 Alta integração
 Alta interdependência
 Vários elos distintos trabalhando em
conjunto
 Alta ordenação

Co-opetição
118
Nalebuff e Brandenburger, 1996

Oriundo da Teoria dos Jogos
Trata o mundo dos negócios como um jogo
Contrapõe o conceito de arenas de
competição de Porter
 Vencedores x Perdedores
Trata da melhor divisão do “bolo” de
mercado e de como fazê-lo crescer

Co-opetição
119
Conceito de “complementador”
Papéis
 Simultaneidade: complementadores e
concorrentes ao mesmo tempo
 Complementadores na criação de mercados
 Concorrentes na divisão do mercado
Elementos de ganhar-ganhar e ganhar-
perder em todas as relações da Rede de
Valor

Co-opetição
120 A Rede de Valor
Fregueses
Concorrentes Companhia Complementador
Fornecedores

Co-opetição
121 A Rede de Valor
Fregueses
 Aqueles que se beneficiam de alguma
forma da empresa
Fornecedores
 Aqueles que alimentam a empresa com
bens/serviços

Co-opetição
122 A Rede de Valor
Concorrentes
Quando os fregueses valorizam menos o
seu produto quando têm o produto do outro
jogador
Complementadores
Quando os fregueses valorizam mais o seu
produto quando têm o produto do outro
jogador

Co-opetição
123
 PARTS: Alavancas de mudança do jogo

 Players: jogadores
 Adds: Valor adicional - o “tamanho do
bolo” quando você está no jogo menos o
“tamanho do bolo” quando você não está
no jogo
 Rules: Regras
 Tactics: Táticas
 Scope: Escopo

Ferramentas de Análise
124
 Matriz Produto-Mercado
 Matriz BCG
 Matriz de Atratividade
 Análise SWOT
 Análise de Cenários

125
Matriz Produto-Mercado
Igor Ansoff, 1957
Opções
 Melhorar o atual
 Inovar
4 estratégias
 Penetração no mercado
 Desenvolvimento do mercado
 Desenvolvimento de produto
 Diversificação

126
Penetração no mercado
 Vender mais no mesmo mercado
Desenvolvimento do mercado
 Vender o atual produto em um novo mercado
Desenvolvimento de produto
 Novos produtos para o mercado atual
Diversificação
 Novos produtos para novos mercados
 Estratégia mais arriscada

127

128
Adoção de Inovação

129
Matriz BCG
 Baseada no Ciclo de Vida do Produto
 Introdução
 Alto custo e rendimento negativo
 Crescimento
 Lucro crescente
 Maturidade
 Alta concorrência e lucratividade no ápice
 Declínio
 Baixo custo e lucro declinante

130
Matriz BCG
Boston Consulting Group, década de 70
Quatro quadrantes
 Estrelas
 Alta competitividade
 Vacas leiteiras
 Mercados maduros, mas lucrativos
 Interrogação
 O produto pode se tornar lucrativo?
 Pet (Bicho de Estimação)
 Decisão de sair do mercado ou mante-lo, sem grandes
investimentos

131
Matriz BCG
A
lto Crescimento
Baix
o
A Participação Baix
Prof. Sergio.Jr
lto a
132
Matriz BCG Revisada (Wright et al, 2000)

133
Matriz de Atratividade
 Matriz GE ou Matriz de Portifólio
 Década de 60
 Cada negócio da empresa deve ser
analisado individualmente em duas
dimensões: Atratividade de mercado
X Capacidade competitiva da
empresa

134
Matriz de Atratividade
Dimensões
 Atratividade do setor
 Tamanho do setor
 Concorrência
 Potencial de crescimento
 Capacidade competitiva
 Participação de mercado
 Lucratividade
 Know-how
 Reputação

or
135 Matriz de Atratividade

et
S
Capacidade
A
o Baix
dlta competitiva a
e
d
a
d
vi
ti
ra
At
Baix
a
or
136 Matriz de Atratividade

et
S
Capacidade
A
o Baix
dlta competitiva a
e
d
a
d
vi
ti
ra
At
Baix
a
137
Análise SWOT
Strengths: Forças da Empresa
Weakness: Fraquezas da Empresa
Opportunities: Oportunidades de
Mercado
Threats: Ameaças de Mercado

138
Análise SWOT
As duas primeiras perspectivas
(Strengths e Weakness) analisam a
organização em seu âmbito interno
Opportunities e Threats analisam
como essas forças e fraquezas podem
gerar oportunidades de negócio ou
ameaças no mercado em que atua

139
Análise SWOT

140
SWOT de Portifólio (adaptado de Wright et
Posição Frac
o Fort
rn e Competitiva a
ades
te tunid
Opor
Ex as
das
Muit
e modera
nt s
Ameaça
e e
bi idades
Oportun
m
cas
A Críti
as
meaç
A

141
Análise de Cenários
Cenário: “projeções variadas de
tendências históricas para compor o
futuro esperado”
Diagnóstic
o Externo
Cenários
Diagnóstic
o Interno

142
Construção de cenários
 Dimensão dos fatos
 Capacidade analítica
 Dimensão das percepções
 Capacidade criativa
Abordagens
 Projetiva
 Projetar o futuro com base em dados passados
 Prospectiva
 Modelar as expectativas de acordo com análises mais
globais e elaboradas

143
 Abordagem Projetiva
Futuro
Presente
Passado

144
 Abordagem Prospectiva
Futuro
Provável
Futuro
Presente Menos
Provável
Passado Futuro
Mais
Provável

145
Técnicas
 Julgamento de  Tendências em
Especialistas séries temporais
 Técnica Delphi  Correlação de
 Brainstorm tendências
 Focado no  Impactos cruzados
problema  O impacto de
 Aberto, cada evento
multidisciplinar sobre os outros
 “Relatório PopCorn”,  “Se A ocorrer, qual
Faith Popcorn será o impacto em
 Megatendências, B, C e D?”
John Naisbitt
 Cenários Múltiplos
146
Técnica Delphi
 Questionário para diversos especialistas no
setor
 Análise dos resultados
 Resumo dos resultados
 Envio do resumo para os especialistas, com um
segundo questionário, possibilitando que o
especialista reveja sua posição
 O processo se repete até que haja uma espécie
de consenso

147
Caso Shell
 Década de 70
 Pierre Wack
 Guerra do Yom Kippur, 1973
 1ª Crise do Petróleo
 Preço do barril de petróleo salta de US$ 2 para
US$ 13
 Shell assume a 2ª colocação entre as maiores
petrolíferas do mundo

APO
148
APO
Administração por Objetivos

Definição de Objetivos
149
Objetivos legitimam as pretensões da

organização
Dirigem esforços
Passíveis de medição
Bases realistas
Guiam planos de ação
Níveis
 Estratégicos
 Táticos
 Operacionais

150 (I)
 “Abordagem Neoclássica”
 Década de 50 – Pós-guerra
 “A Prática da Administração de
Empresas”, Peter Drucker (1954)
 Menor preocupação com o fim
 Maior atenção com as atividades que
conduzirão ao objetivo
 Não é um modelo revolucionário

151 (II)
Mudanças ambientais: os gestores passam
a ter enfoque junto com as organizações
Definição dos objetivos: conhecer a
organização e sua visão de futuro
 Estabelecer métodos
 Definir responsabilidades
Oportunidades: a empresa não deve ser

passiva, mas criar as oportunidades de
negócio

152 (III)
Desenvolvimento pessoal: desenvolver o
recurso humano da organização expande
as suas possibilidades
 Resultado maior que a soma das partes
Descentralização: levando em conta
pontos fortes e fracos da empresa

153 (IV)
Múltiplos objetivos
Autocontrole: cada um gerencia seu
próprio desempenho
Autoridade e Liderança: não se deve
tentar suprimir a liderança informal e
outros meios de liderança

154 (V)
 John W. Humble (I)
 Objetivos são definidos pela alta
administração
 Coleta de informações
 Interpretação de dados
 Estabelecimento de medidas
 Especificação dos objetivos

155 (VI)
 John W. Humble (II)
 Principais falhas citadas:
 Falta de integração
 Excesso de importância à pessoa não ao
desempenho
 Falta de colaboração voluntária dos gestores
 Ausência de um método adequado de
desenvolvimento dos gestores

156 (VII)
 John W. Humble (III)
 Principais falhas citadas:
 Supervalorização da promoção
 Fuga de responsabilidades
 Modismos
 Ações injustificadas (sem necessidade)

157 (VIII)
 George Odiorne (I)
 “Processo pelo qual gestores superiores e
subordinados de uma organização
identificam em conjunto os seus objetivos
(...), responsabilidades e usam estas
medidas como guias...”

158 (IX)
 George Odiorne (II)
 Comprometimento da alta cúpula
 Familiarização com o modelo
 Programação das medidas de resultados
 Ampliação dos objetivos até as supervisões
 Mudanças nas políticas de avaliação,
promoções e delegação
 Sistemas de custeio (centros de custo)

159 (X)
 Exige grande esforço pessoal
 Autocontrole
 Instrumentos especiais de avaliação
 Ex.: BSC (Balanced Scorecard)
 Ressalta a importância dos propósitos

Formulação Estratégica
160
A estratégia em seus diversos níveis

161
Planejament
o Estratégico
Planejament
o Tático
Planejament
o
Operacional

Questões Inerentes ao Nível de
162
Decisão
Nível Empresarial
Em quais negócios devemos
atuar?
?
Nível de UN
Como devemos atuar nos
negócios escolhidos?

Estratégias de Nível
163 Empresarial
Estratégias de Nível
Empresarial
A corporação em foco

Nível Empresarial
164
Estratégias de Crescimento
 Crescimento Interno
 Orgânico, acontece
em função da
expansão da própria
operação da
empresa, sem
aquisições ou
associações
 Preserva a cultura e
características da
 Integração
Horizontal
 Aquisição de uma
empresa por outra no
mesmo ramo de
atuação
(normalmente
Nível Empresarial
165
 Diversificação
Horizontal por
Conglomerados
 Normalmente
 Diversificação motivadas por
Horizontal investimentos
financeiros
Relacionada  Não busca sinergias
 Vale-se da mesma (em primeira
base de análise)
competências
essenciais
 Ex.: Coca-cola
distribui
refrigerantes e
Nível Empresarial
166
 Integração Vertical
Relacionada
 Fundir empresas da
mesma cadeia
produtiva
 Normalmente foca a
redução de custos, mas
atuam também como
transferência de know-
how e aumento de
 Integração Vertical não
Relacionada
 Diferente do modelo
anterior, as empresas
integradas podem ter
aplicações diversas,
inclusive fora da cadeia

Nível Empresarial
167
 Alianças
Estratégicas
 Conforme já
tratado, podem
acontecer por
diversos motivos
 Fortalecimento
competitivo
 Sinergias
 Distribuição
 P&D e
desenvolvimento de
padrões
 Acesso a recursos e
Nível Empresarial
168
Estratégias de Estabilidade
 Consiste na
manutenção das
operações e
recursos
 Fortalecimento
interno
 Crescimento pode
ameaçar
operação
 Nichos
 Incertezas de
Nível Empresarial
169
Estratégias de Redução
 Reviravolra
(turnaround)
 Eliminar  Desinvestimento
operações não  Vender (spin-off)
lucrativas nas unidades não
UNs lucrativas ou fora
do atual escopo
da organização
 Liquidação
 Fechar uma UN
não lucrativa
quando as demais
Nível Empresarial X UN
170
r...
ra
b
m
le Em casos de empresas que
a le atuam em um único
V
negócio, as estratégias de
nível Empresarial serão as
mesmas que as estratégias
de Unidade de Negócio

Estratégias Genéricas para UN
(Wright et al, 2000)
171

Ciclo de Vida do Setor
172

173

Grupos Estratégicos
174
Vizinhos ou inimigos?

175
 Similaridade estratégica
 Principais fatores de sucesso na indústria
 Redução da quantidade de elementos de
análise
 Competição focada

176

177
Exemplo
Preç
o Vectra
VectraGT
GTGolf
Golf
Kombi
Besta
206
Estil
o Corsa
Gol Fiesta
Palio Ká
Celta
Uno

Nível Funcional
178
Nível Funcional
A Estratégia na Prática

Interrelações Funcionais
179
Administraç Financeir
ão da o
Operação
Marketi
Compras e ng
Materiais
Tecnologia
P&D

Atuação Conjunta
180
 A  JIT – Just in Time

interoperabilidade  Requer forte
das partes deve integração entre
garantir o Operações,
sucesso da Logística,
operação Tecnologia,
Vendas e
Compras
 e-Commerce
 Tecnologia,
Vendas,
Estratégias para a empresa
Capacitar a
a operar
181 Cadeia deTIValor
como sua Cadeia de
Valor de forma
catalisador
da integrada e
integração harmônica
entre as
Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio
áreas
t iv
Administração de Recursos Humanos
t i
pe
Tecnologia da Informação
m
Co
a
Compra de Recursos
Atendiment
Marketi o
Logístic ao Cliente
ge
Logístic Operaçõ ng
a
a es e
m nta
Externa
Interna Vendas
Va
Tomada de Decisão
182
Tomada de Decisão
Se fôssemos Salomão...

Tomada de Decisões
183
 Processo de escolher uma dentre um

conjunto de alternativas

Tomada de Decisões
184
Gerando alternativas
 Soluções padrão ou obvias: vêm à mente sem
muito esforço
 Brainstorming
Avaliando alternativas
A alternativa é viável?
 A alternativa é satisfatória?
 Suas conseqüências são aceitáveis?
 Guardar para avaliação final

Tomada de Decisões
185
Modelo Racional Modelo Comportamental
 Informações  Informações
perfeitas imperfeitas
 Lista exaustiva de  Conjunto de
alternativas alternativas
 Racionalidade
 Racionalidade
limitada
 Sempre busca os  Escolhe a
interesses da primeira
organização alternativa
considerada
Tomada de Decisões
186
m a
d e u de
r a do ma
s p e a s o s
r e é a d o
Valo nativa result cados
l t e r o s i p l i s
a o s u l t i v a
tod eis m spect
s s ív s re d e s
po r sua i l i d a
Prof. Sergio.Jr b a b
po rhttp://profsergiojr.wordpress.com
po
Tomada de Decisões
187
Derivada da matriz de
payoffs, apresenta
opções em forma de
diagrama

Tomada de Decisões
188
 É importante
ressaltar que toda
e qualquer decisão
humana é
influenciada por
fatores de ordem
pessoal, por
exemplo:
 Humor
 Conhecimento
 Experiências e
vivências
 Valores pessoais
 Volume de
Implementação da
189 Estratégia
Implementação da
Estratégia
Fazendo a roda girar

Estrutura Organizacional
190
 Forma de alocação de recursos e

execução de processos dentro da
empresa

Evolução da Estrutura
191
Inicial Crescimento

Evolução da Estrutura
192
Crescimento Vertical Crescimento Horizontal
 Aumento da  Aumenta em
extensão da cadeia função da extensão
de comando da linha de
 Normalmente em
produtos/mercados
função do aumento  Autoridade
de complexidade descentralizada
da operação  Custos de
 Autoridade administração
centralizada menores
 Mais espaço para
 Torna mais fácil a
Desenho Organizacional
193
 Desenho organizacional: configuração

global dos cargos e inter-relações entre
as funções dentro de uma organização
 Organogramas
 Permitem verificar nível de
departamentalização, centralização,
modelos organizacionais

Departamentalização
194
 Por função: agrupam funcionários

envolvidos nas mesmas funções ou em
funções similares
 Por produto ou processo: agrupam
atividades associadas a determinado

produto ou processo Há outros
 Por localização geográfica: agrupam
modelos de
É comum se
de acordo com a localização
utilizar formatos
física
departamentaliza
de ção menos
departamentalizaç utilizados: turnos
ão mistos de trabalho,
clientes, etc
Desenho Funcional
195
Formato –
ainda – mais
comum de
Desenho
Organizacion
al

Desenho Divisional
196
Normalmente
departamentalizada
por produtos, mas
pode acontecer por
região ou outros

Desenho Matricial
197 Departamentalizaç
ão por produtos e
por funções
(divisão por
projetos). É o mais
flexível.

Desenho por UEN
198
Reduz o poder da
administração
central e possibilita
flexibilidade dentro
das UEN

Fatores que afetam o
199
Desenho Organizacional

Keiretsu
200
 Origem: Japão
 Conglomerados de
empresas independentes
alinhados vertical e
horizontalmente
 Seus conselhos
administrativos são
interrelacionados e, em
alguns casos, há
participação acionária
mútua
Exemplo de Keiretsu
201
Exemplo de Keiretsu

A Empresa em Rede
202
 Foco em core competence

 Forte atividade
terceirizada: atuação em
módulos
 Menor custo de
administração e ativos
fixos
 Modelo comum no
mercado editorial e de
construção civil
Cultura Organizacional
203
 Cultura: Significados compartilhados

 Experiências,histórias, crenças, normas e
ações compartilhadas
Determinantes Componentes Conseqüências

Controle da Estratégia
204
Controle da Estratégia
Ferramentas para acompanhamento e
medição

Balanced Scorecard
205
Balanced Scorecard
A Organização Orientada para a
Estratégia

Introdução
206
Método de avaliação de resultados e

gestão
Desenvolvido por Robert Kaplan e David
Norton
 “The Balanced Scorecard: measures that drive
performance” (1992)
Inicialmente: avaliar o desempenho
estratégico
Experiência da implantação em outras
empresas aumentou o escopo para a
gestão da estratégia em si
 “Organização Orientada para a Estratégia”
(2001)
Introdução
207
A necessidade de um novo sistema de medição de

desempenho se deu por conta da necessidade de
avaliar empresas cujos maiores valores não podem
ser medidos contabilmente
 Nike
 Microsoft
Intangíveis
 Capitalhumano
 Know-how
 Marca e Reputação corporativa

Introdução
208
Medidas tradicionais Balanced Scorecard

 Tendência de controle  Ferramenta de gestão
 Nascidas nos setores de estratégica e
contábil e financeiro planejamento
 Enfocando estratégia e
resultado
 Sistema de gestão
 Sistema de medição

O Balanced Scorecard (I)
209
Instrumento que propõe o

acompanhamento dos objetivos
estratégicos da organização a partir de
indicadores de desempenho que espelhem
quatro perspectivas:
 Aprendizado e Crescimento
 Processos internos
 Finanças
 Clientes ou Mercado

As Quatro Perspectivas
210

O Balanced Scorecard (II)
211
 Busca traduzir a estratégia em termos

de ações e tarefas objetivas
 Alinha a organização à estratégia
 Mobiliza a mudança
 Informação mais rica e relevante acerca das
operações
 Enfoca a organização como um todo

O Balanced Scorecard (III)
212
 Pode ser utilizado como:

 Controle da gestão: fornecer um parâmetro de
avaliação para a performance da gestão (métricas)
 Controle da estratégia: avalia a performance de um
processo estratégico (ação estratégica)

O Balanced Scorecard (IV)
213
Causa e efeito: resultados financeiros são

conseqüência de um conjunto de atividades
 Mapas estratégicos
Permite um acompanhamento contínuo dos
indicadores de resultados e tendências
Permite que a estratégia permeie todos os níveis
organizacionais
 Indicadores específicos para cada nível

O Balanced Scorecard (V)
214
 Para empresas com unidades de negócio distintas, é

recomendável que sejam feitos BSC’s diferenciados
para cada unidade de negócio
 “O todo é maior do que a soma das partes”
(Norton, 2003)

O Balanced Scorecard (VI)
215
 O Balanced Scorecard não é:

 Um novo sistema de indicadores financeiros
 Um sistema automático de informações
 Um sistema de gestão operacional
 Um formulador de estratégias
 Um projeto único e isolado dentro da empresa

O Balanced Scorecard (VII)
216
 Fatores Críticos de Sucesso

 Desenvolver um bom sistema de indicadores
 A cultura organizacional: Usar indicadores de
performance requer uma mudança na forma de pensar
 Os melhores sistemas de medição de desempenho
trarão poucos resultados se não forem bem utilizados

Balanced Scorecard
217 Perspectiva Financeira
 Deve representar e expressar as expectativas dos
acionistas
 Avalia resultados financeiros diversos
 Lucro
 Valordas ações
 Receita

Balanced Scorecard
218 Perspectiva de Clientes
 Mede os objetivos estratégicos que atendem ao
modelo de valor e às expectativas dos clientes
 Qualidade percebida
 Participação de Mercado
 Valor da Marca
 Satisfação de Clientes

Balanced Scorecard
219 Processos Internos
Trata dos processos internos, ou seja, atividades que,
quando combinadas, devem ser capazes de gerar o
valor proposto aos clientes e acionistas
Aspectos internos da gestão e processos
 Variabilidade
 Velocidade
 Índice de não-conformidades

Balanced Scorecard
220 Aprendizado e Crescimento
É a base de sustentação das demais perspectivas
Exprime os objetivos ligados às competências,
habilidades e informações necessárias para eficácia
dos processos organizacionais
Avalia aspectos como:
 Treinamento
 Escolaridade
 Melhoriade qualidade (aspectos técnicos)
 Aprendizagem Organizacional

Balanced Scorecard
221 Implementação

Montando o Balanced
222 Scorecard
Definir visão e missão
Identificar objetivos estratégicos
Relacionar objetivos
Planejar ações para atingir os objetivos
Determinar indicadores e metas
Planejar ações para alcançar as metas
Disseminação do BSC
Implantação

Balanced Scorecard
223 Mapa Estratégico
Desempenh
Perspectiva o
financeira financeiro
Perspectiv Melhoria do
Gestão de
a de atendiment
Relacionamento
clientes e o
mercados
Perspectiv
a de Melhoria de Novas
processos processos tecnologias
internos
Perspectiva de Treinament
aprendizado e o
crescimento e
Prof. Sergio.Jr capacitaçãohttp://profsergiojr.wordpress.com
224

Exemplo de Mapa
225 Estratégico

Exemplo de Mapa
226 Estratégico
Estratégia-Crescimento de Estratégia-
Faturamento
“Melhorar estabilidade ampliando as fontes de Produtividade
“Melhorar eficiência operacional movendo para canais
renda dos atuais clientes.” de distribuição com maior custo benefício.”
Perspectiva Gerar
Financeira Valor
Ampliar Mix de Melhorar
Faturamento lucratividade
operacional
Aumentar confiança Aumentar satisfação do

Perspectiva do cliente através de
do cliente em nossos
Cliente melhores serviços pós-
produtos
venda
Perspectiva Compreende Desenvol Cross-venda Mudar para o Prover

r Segmentos ver Novos da Linha de Canal Minimizar Resposta
de
de Clientes Produtos Produto Apropriado Problemas Rápida
Processos
Internos
Perspectiva Aumentar
de produtividad
Crescimento e do
e funcionário
Desenvolve Acesso à Alinhar

r Informação objetivos
habilidades Estratégica pessoais
estratégicas
Source: “The Balanced Scorecard: translating
strategy into action”
O Balanced Scorecard
227 (Exemplo)

O Balanced Scorecard
228

Balanced Scorecard
229 Casos no Brasil
 Eletrosul
 Oxiteno
 EVA (indicadores financeiros) + BSC
 Parceiros Voluntários (ONG-RS)
 Petrobrás (2001)
 Siemens
 ESPM, RJ (2000)

Desempenho
230
Desempenho
O perigo do subdesempenho
satisfatório
GHOSHAL, S., TANURE, B., Estratégia e Gestão Empresarial

Aprendizagem
231 Organizacional
Aprendizagem
Organizacional
The Learning Organizations

Aprendizagem
232 Organizacional
 Capacidade de criar novas idéias e
disseminá-las por toda a organização
 Fundamentos
 Arquitetura organizacional dinâmica
 Cultura participativa
 Informação compartilhada
 Liderança estratégica

Aprendizagem
233 Organizacional
 Competência individual
 Conhecimento explícito
 Habilidade: know-how
 Experiência
 Julgamento de valor: percepções
 Rede social

Aprendizagem
234 Organizacional
 Conhecimento
 Tácito
 Interno
 Pessoal
 Individual
 Explicito
 Externo
 Compartilhado

Aprendizagem
235 Organizacional
 Conversão de conhecimento
 Socialização: tácito ⇨ tácito
 Compartilhamento de experiências
 Externalização: tácito ⇨ explícito
 Documentação
 Combinação: explícito ⇨ explícito
 Treinamento e ensino
 Internalização: explícito ⇨ tácito
 Aprendizado pessoal

Aprendizagem
236 Organizacional
Organizações como cérebros
 Imagens da Organização
 Aprendizado e julgamento (ao invés de causa e
efeito)
 Decisões por toda a estrutura organizacional
 Holografia: o todo em partes
 Novas capacidades levam a novas formas de
organização
 Empresas virtuais: organização como sinônimo dos
sistemas de informação

Aprendizagem
237 Organizacional
 Organizações como cérebros
 Aprendizagem
Percepção
Ação Análise

Aprendizagem
238 Organizacional
 Aprender a Aprender
Percepção
Ação Análise Questionamento

Aprendizagem
239 Organizacional
 Quatro diretrizes para desenvolver o
“Aprender a Aprender”
 Aceitar erros como um aspeto da vida em
ambientes complexos
 Encorajar a análise de problemas: exploração
de diferentes pontos de vista
 Não impor objetivos, mas sim limites
 Criar estruturas e processos que facilitem os
princípios anteriores

Aprendizagem
240 Organizacional
 Barreiras ao “aprender a aprender”
 Não encorajar os empregados a pensar por si
próprios
 Responsabilidade burocrática (sistema de
recompensas e punições)
 Teoria adotada X Teoria praticada

Aprendizagem
241 Organizacional
 Holografia
 Estruturas especializadas e genéricas ao
mesmo tempo
 O todo em partes
 Variedades de requisito: quanto do todo deve
estar presente em cada parte
 Funções redundantes

Aprendizagem
242 Organizacional
 Forças da metáfora
 Compreensão da capacidade de auto-
organização
 Planejamento estratégico que facilita o
“aprender a aprender”
 Ir além da “limitada racionalidade”
 Computadores podem ser usados para facilitar
novos estilos de organização

Aprendizagem
243 Organizacional
Organizações como cérebros
Fraquezas da metáfora
Conflito: Requisitos da aprendizagem e auto-
organização contra as realidades do poder e
controle
Requer mudanças de atitudes e valores que
podem mudar a “personalidade” da
organização
Esforço e considerável período de tempo

Terceiro Setor
244
Terceiro Setor
Administração Estratégica em
Organizações sem Fins Lucrativos

Tipos de Organizações
245
Pública Privada
 Custeada a partir  Mantida por

de repasses contribuições de
governamentais sócios, repasses
 Pode existir em governamentais
todos os níveis da e/ou vendas de
Administração produtos/serviços
Pública

Tipos de Organizações
246 Privadas
 Educacionais
 FGV; Harvard University
 Filantrópicas
 Instituto do Câncer
 Saúde Pública
 Hospital do Servidor Público
 Fundações
 Fundação Ford; Rockfeller; FAPESP (Fundação de Amparo à
Pesquisa no Estado de São Paulo); ABRINQ
 Culturais
 Los Angeles Philharmonic Orchestra
 Religiosas
 St. Patrick’s Cathedral; Exército da Salvação; Igreja Metodista;
Casas André Luiz

Questões Estratégicas
247
 Fontes de Receita
 Stakeholders
 Questões Políticas
 Por terem características mais sociais,
sofrem forte influência (impacto) de
vontades políticas
 Restrições de Atuação
 Nível de profissionalização da gestão
 Alianças Estratégicas
 PPP – Parceria Público-Privada
Bibliografia Consultada
248
Sobre os ombros de gigantes...

249
BARNEY, Jay. Firm Resources And Sustained Competitive Advantage. Journal of

Management,
Management vol. 17, no. 1, p. 99-120, 1991.
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico:
Fundamentos e Aplicações.
Aplicações Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
KAPLAN, R.S., NORTON D.P. A estratégia em ação.ação 12 ed. Rio de Janeiro,
Campus, 1997
KAPLAN, R.S. Mapas estratégicos - Balanced Scorecard: convertendo ativos
intangíveis em resultados tangíveis.
tangíveis Rio de Janeiro. Elsevier, 2004
KAPLAN, R.S., NORTON D.P. Organização orientada para a estratégia.
estratégia 8 ed. Rio
de Janeiro, Campus, 2000
MORGAN, g. Imagens da Organização.
Organização São Paulo: Atlas, 1996
NALEBUFF, B; BRANDENBURGER, A. Co-opetição.
Co-opetição Rio de Janeiro: Rocco, 1996.
PORTER, Michael E., Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de
indústrias e da concorrência.
concorrência Rio de Janeiro: Campus, 1991.
PORTER, Michael E., Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um
desempenho superior.
superior Rio de Janeiro: Campus, 1996.
SELOTI, S. L. et al. A influência das alianças estratégicas entre concorrentes
no desempenho estratégico das organizações.
organizações Trabalho de Graduação
Interdisciplinar(Administração com Habilitação em Comércio Exterior)- U

Aulas - Estratégias Empresariais - Sergio - JR - 2009

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