EL PROCESO DE CONSTRUCCIN DE UN TABLERO DE COMANDO

CUADRO DE MANDO INTEGRAL TABLERO DE COMANDO Es una metodologa orientada al cambio que permite visualizar la estrategia a travs del mapa estratgico (Causa- Efecto) Facilitando que ella se traslade a la accin diaria de todos y cada uno de los participantes y moni toreada sta por un cuadro de mando, que permite hacer feedback estratgico (Acoplamiento) mediante alertas tempranas disponiendo a la toma de decisiones en tiempo real, generalmente en 4 perspectivas:
Financiera (el pasado) Clientes y Procesos Internos (el presente) Aprendizaje- Innovacin y Tecnologa (El Futuro).

MAPA ESTRATGICO Ver la Estrategia

MATRIZ

CONTROL DE LA ESTRATEGA

CAUSA Y EFECTO DE OBJETIVOS Fin

Incrementar elconsumo delacartera activa

Perspectiva

Objetivos Estratgicos

Indicador Clave (KPI)

Meta

Inductor Driver

Meta

Iniciativas Estratgicas

Finanzas

Incrementar el consumo de la cartera activa Lograr preferencia de uso Lograr posicin top of mind

Consumo Medio por Tarjeta ndice de lealtad de uso

$ 700

Cl
Lograr preferencia deuso

Clientes
Lograr preferencia deuso

80 %

Co
Convertir al comerciante enprescriptor Fortalecer Imagen de marca en comerciante s

Comercio

Pr
Optimizar atencin a comercios Fortalecer Imagende marcaen comerciantes

Procesos

Apr.
1. Capacitar al personal de contacto 3.Actualizar sistemade administracin decontactos

ndice de Recordacin de Marca Convertir al Cantidad de empleado en empleados que prescriptor recomiendan la tarjeta Fortalecer Imagen ndice de de Marca en Satisfaccin comerciantes Optimizar sistema Cantidad de de trmites solicitudes internos procesadas en 48 hs. Mejorar el proceso de calidad de atencin ndice de quejas Capacitar al % de personal de Productividad contacto

90 %

Cantidad de personas que adhieren al programa scoring % de desviacin del programa de publicidad Nmero de empleados premiados por mes

Programa Scoring 80 % 0% Programa de Publicidad Programa Mystery Shopper (empleados) Revista Cono Sur (promocin con comercios) Programa de Mejora Continua Desarrollo de equipo de auditoria Programa de habilidades de ventas, atencin al cliente y telemarketing

75 %

20

95 %

Cantidad de alianzas estratgicas con comercio / mes Cantidad de procesos mejorados por mes Eficacia de la auditoria 100 % de calidad de atencin Hs / Empleado de Capacitacin / mes

20

6500

10

2% 95 %

100 % 8

Aprendizaje

Capacitar al personal clave para el manejo de bases % de Errores en Listados de datos

Desarrollar la base de datos de clientes % de clientes con atributos clave conocidos

5% 100 %

Hs / Empleado de mes capacitacin / mes % de avance de actuacin de datos

2. Capacitar al personal clave para el manejo de bases de datos

33 % / mes

Programa de administracin Bases de Datos Programa desarrollo de base de datos

1. ESTRATEGIA
El plan de Juego

Misin
Visin Valores

Realista Representativa Consensuada Implementada

Especializacin Integracin Diversificacin Lderazgo de productos Lderazgo en Costos Lderazgo Clientes

ESTRATEGIA

Para lograr que una Empresa se enfoque en la Estrategia es necesario poner la Estrategia en el centro del Proceso Gerencial Los 5 pasos para trasladar la Estrategia a la Accin
Impulsar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo Hacer de la estrategia un proceso continuo

Traducir la estrategia a trminos operativos

GESTIN ESTRATEGICA

Alinear la organizacin a la estrategia

Hacer que la Estrategia sea Responsabilidad de todos

1.Trasladar la estrategia a trminos operativos

Como ? a. Analizar como los empleados logran resultados tangibles que Realizando y exhibiendo un mapa casual que permita visualizar como se transforman activos intangibles en resultados tangibles (Financieros).

b.

Incorporando un tablero de Comando que permita medir el proceso de creacin de valor para aportan beneficios. (Ej. Retencin de clientes- ingresos Innovaciones).

2. Alinear la empresa hacia la estrategia

Como? a. Vinculando a las Unidades de Negocio entre s a travs del logro de temas y objetivos comunes para lograr los objetivos estratgicos.

b.

Orientando los recursos, el presupuesto, hacia el logro de la Estrategia.

3. Que la estrategia sea tarea de todos, todos los das.

Como? Comunicar a todos la Visin y la Estrategia Para que? Para que cada unidad Negocio y cada empleado puedan desarrollar sus objetivos para ayudar a cumplir las prioridades estratgicas.

Que comunicar Los temas Estratgicos y como se los van a medir.

4. Lograr que la estrategia se convierta en un proceso continuo .

Como?
Para algunos todo se reduce a un presupuesto y a un plan operativo no existe nada ms de Estrategia no se habla. Existe un proceso para gestionar la Estrategia que es el feedback de doble bucle. Integra la gestin tctica (presupuestos y revisiones) con la gestin estratgica. Vincula el presupuesto con la Estrategia. Cada mes o trimestre los gerentes discuten estrategia. Miden por correlaciones estadsticas o cualitativa las hiptesis y validan o modifican la Estrategia que dejo de ser de cambio anual para ser continua.
Hace falta un presupuesto operativo y otro estratgico.

1. 2. 3. 4.

5. Liderar el proceso desde el mximo nivel

Como? Participando en la presentacin de la metodologa a los Gerentes y Empleados de su Empresa. Porque?

Porque el Tablero de Comando no es un proyecto de Indicadores y requiere un lder enrgico. Vincular la compensacin por incentivos Relacionar el logro de las metas expuestas en el Tablero de Comando con indicadores (EVA) u otros para mejorar el alineamiento.

* GESTIN ESTRATEGICA
1. Quines Somos?*

2. Que Quremos?*

3. Donde Estamos?* (Ambiente) Oportunidades y Amenazas

DOFA
5. Donde Vendemos?*
6. Qu balance podemos hacer?*

4. Cuales son nuestros Recursos?* Fortalezas y Debilidades

Diagnstico Estratgico

7. Qu estrategia seguir?**

Decisin Estrategia e Implementacin Medida Mejoramiento Manejo

8. Que implementacin?**

9. Que Plan Financiero?**

10. Qu Controles?**

11. BALANCED SCORE CARD - BSC - TABLERO DE COMANDO INTEGRAL - TCI Medida, Mejoramiento, Manejo de la Gestin y Rendimiento Empresarial.

Entre la estrategia de una gran empresa y de una pequea no hay diferencias de naturaleza sino de nivel,volumen y complejidad. Se trata de responder a la pregunta: A quien vender? Pregunta que apareja otras cinco: Qu? Cmo? Dnde? Cuales? Cundo?.

ANLISIS DEL AMBIENTE

2. Fuerzas Competitivas

4. Anlisis DOFA

3. Cadena / Red de Valor de la Empresa

5. Propuesta de Valor a los Clientes

* 2. FUERZAS COMPETITIVAS MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

BARRERAS DE LA ENTRADA
Economas de escala Diferenciacin de producto Identificacin de marca Acceso de canales de distribucin Requerimientos de capital Acceso a la tecnologa mas moderna Amenaza de nuevos participantes

Nuevos Participantes

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Concentracin y equilibrio Crecimiento de la industria Costo fijo ( o de almacenaje) Diferenciacin del producto Interses estratgicos del nivel corporativo Poder de negociacin de compradores

BARRERAS A LA SALIDA

Especializacin de activos
Costo de salida por una vez Interrelaciones estratgicas con otros negocios Restricciones gubernamentales

Experiencia y efectos del aprendizaje

Poder de negociacin

Proveedores
Nmero de los proveedores de importancia

de proveedores Amenaza de sustitutos

Compradores

PODER DE LOS PROVEEDORES

Disponibilidad de sustitutos de productos de los proveedores Amenaza de proveedores de integracin hacia adelante Amenaza de la industria de Integracin hacia atrs Costo total de la industria contribuido por los proveedores Importancia de la industria para los beneficios netos de los proveedores

PODER DE LOS COMPRADORES

Nmero de los compradores importantes Disponibilidad de sustitutos de productos de la industria Amenaza de compradores de integracin hacia atrs Amenaza de la industria de Integracin hacia adelante Rentabilidad de los compradores

Sustitutos
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS Disponibilidad de sustitutos cercanos Costo del cambio para el usuario Agresividad y rentabilidad del productor sustituido Valor precio del sustituto

EJEMPLO FUERZAS COMPETITIVAS: COMO INTERNET INFLUENCIA LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA.

Amenaza de Productos Sustitutos

Compradores
Poder de negociacin de proveedores

Rivalidad entre Competidores Actuales

Poder de negociacin de Canales

Poder de negociacin de Usuarios Finales

BARRERAS DE LA ENTRADA

Nuevos participantes

EJEMPLO FUERZAS COMPETITIVAS: COMO INTERNET INFLUENCIA LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA.

Amenaza de Productos Sustitutos

Haciendo que los sectores industriales sean ms eficientes, el Internet puede ampliar el tamao del mercado.

Rivalidad entre Competidores Actuales

La proliferacin de enfoques crean nuevas amenazas de productos sustitutos.

EJEMPLO FUERZAS COMPETITIVAS: COMO INTERNET INFLUENCIA LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA.

Compradores

Rivalidad entre Competidores Actuales

Poder de Negociacin de Canales

Poder de Negociacin de Usuarios Finales

Barreras de Entrada
Reduce las barreras de entrada como necesidad de fuerza de ventas.
Acceso a canales de distribucin. Reduce las barreras de entrada. Llegan nuevos competidores a las industrias.

Eliminan el poder de los canales de distribucin o mejora el poder de negociacin sobre los canales tradicionales. Pasa el poder de negociacin a usuario final. Reduce el intercambio de costos.

EJEMPLO FUERZAS COMPETITIVAS: COMO INTERNET INFLUENCIA LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA.

Poder de Negociacin de los proveedores Rivalidad entre Competidores Actuales

Los compradores a travs de internet mejora el poder de negociacin con los proveedores.
Puede dar los proveedores acceso a ms clientes. El internet es canal para que el proveedor llegue el usuario final eliminando intermediarios.

Internet da igualdad de oportunidad de acceso a los proveedores, reducen las compras a productos estndar.
Reduce barrera de entrada y diferenciacin de competidores cambiando el poder de negociacin de los proveedores.

EJEMPLO FUERZAS COMPETITIVAS: COMO INTERNET INFLUENCIA LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA.

Rivalidad entre Competidores Actuales

Barreras de Entrada Reduce las diferencias entre competidores pues los ajustes son cada vez ms iguales. Mejora la competencia en precio Amplia los mercados ggeograficamente aumentando el mnimo de competidores. Disminuye los costos variables relacionados con los costos fijos aumentando la fusin por descuento en precios.

3. CADENA DE VALOR CADENA ECONOMICA

PUNTO DE PARTIDA DE LA ORGANIZACIN POR PROCESOS

3. CADENA DE VALOR CADENA ECONOMICA EMPRESARIAL

Infraestructura de la Empresa

Actividades de Apoyo

Direccin de Recursos Humanos

Desarrollo de la Tecnologa
Realizacin
Logstica interna Operaciones Logstica externa Marketing y Ventas Servicio

ACTIVIDADES PRIMARIAS

3. CADENA DE VALOR CADENA ECONOMICA EMPRESARIAL CLINICA SAN PEDRO CLAVER

PLANEACIN GESTIN - CONTROL GESTIN DE RECURSOS FINANCIEROS GESTIN DE RECURSOS FISICOS GESTIN DE TALENTO HUMANO CONTRATACIN Usuario ANALISIS DE DEMANDA

USUARIOS I.S.S

PRESTACIN DE SERVICIOS ASISTENCIALES

3. CADENA DE VALOR CADENA ECONOMICA EMPRESARIAL EJEMPLO RONDA S.A. Polticas Corporativas
Mercadeo y Ventas

Cliente

Produccin Logstica

Administracin Sistemas Finanzas

3. CADENA DE VALOR CADENA ECONOMICA EMPRESARIAL EJEMPLO COLOMBINA

Consumidor

Procesos Gerenciales, de Servicio y Apoyo

Fabricacin

Consumidor

Distribucin

CADENA DE VALORES EN LA INDUSTRIA DE PRODUCTOS DE PAPEL

Silvicultura y tala en el campo
Corte y transporte y trozas Fabricacin de pulpa
Comp. D Competidor A: Totalmente integrado Calcular Rendimiento sobre los activos en cada etapa de la Cadena. Seleccin estratgica: hacer o comprar. Competidor B-C-D-E-F-G: Integracin Hacia delante o hacia atrs para mejorar desempeo Competidor D: Encara competencia A-C-G en fabricacin de papel Competidor A-C-G : Ventajas competitivas frente a D
Competidor D: Tiene la posibilidad de competir con los competidores A-C-G, solamente si entiende la cadena Total de valores y las causales de costos que regulan cada Actividad. Si la integracin vertical es causal clave estructural de los costos de la planta de papel, A tiene una importante Ventaja y D una importante desventaja.

Comp. C

Comp. B

Fabricacin de papel
Comp. G

Comp. E

Comp. A

Cooperaciones de conversin
Comp. F

Distribucin Usuario final

Calcular el rendimiento de cada etapa para explotar mejor las relaciones con proveedores-clientes para Reducir costos o resaltar la diferenciacin o ambas. Cada empresa es compradora y vendedora en alguna parte de la cadena

3. APLICACIONES DEL INTERNET EN LA CADENA DE VALOR

Infraestructura en la Compaa ERP Relaciones en la lnea con mercado financiero (informacin, conference call, entre otras. Manejo financiero en la red. Recursos Humanos Auto-administracin de Recursos Humanos Entrenamiento virtual Diseminacin de informacin a travs de Internet, grup ware, entre otros. Informes electrnicos Desarrollo Tecnolgico Diseo de productos en equipo en lnea Acceso en tiempo real rol de ventas y servicio Compras Internet facilita la planeacin de la demanda conectada con el proveedor Conexin de inventarios y proyecciones de necesidades con proveedores Solicitud y pago inmediato de compras Acceso a gestin en el mercado en tiempo real

3. APLICACIONES DEL INTERNET EN LA CADENA DE VALOR

In Bond Logistics Conexin en tiempo real con: Horarios Despachos Inventarios Planeacin Demanda Lead time Operaciones Sistema Integrado de Informacin Horarios Toma de decisiones en las plantas Listado de los contratistas de ensamblaje Proveedores de partes
Informacin en tiempo real en la fuerza de venta a los canales de distribucin

Out Bond Logstica Recibo de ordenes en tiempo real de pedidos con el cliente, el vendedor o los canales. Acuerdos y contactos en tiempo real.

Out Bond Logstica Canales de venta en on line. Acceso en tiempo real a informacin de clientes,, productos, catlogos, inventarios, cotizaciones E-CRM
Configuracin de productos en lnea. Estrategia Push de publicidad. Requerimientos del cliente

Out Bond Logstica Servicio on line al cliente, asesora, call center,reclamos Consulta on line Interaccin on line con el cliente

Diseminacin A toda la organizacin del informe de materias primas y condiciones del inventario

Acceso en tiempo real a compras o entradas de inventario o despachos. Proyeccin y ajuste de necesidades con el cliente Comunicacin en tiempo real con el cliente

HACIA UNA ORGANIZACIN POR PROCESOS

ADMINISTRACIN POR PROCESOS

La administracin por procesos supone la identificacin y diseo de los procesos gerenciales y operativos de una organizacin, de tal manera que estos sean los pilares de una organizacin centrada en tales procesos.
La primera parte de este manual presente la metodologa para definir el marco gerencial de una gerencia por procesos, el cual se operacionalizar en una estructura que haga viable y facilite, asegurar el posicionamiento competitivo de la empresa. Las fases de diseo de una administracin por procesos son :

Qu es la Gestin por Procesos?

Es un sistema de gestin que facilita la eficiencia y eficacia de las interacciones en la cadena de valor, orientada hacia el mercado y el cliente buscando generar un valor agregado superior para el cliente

Qu es una Organizacin por Procesos?

Es la visin sistmica de la estructura organizacional de una empresa, que identifica los procesos y subprocesos bsicos, su interaccin y su interdependencia.

Conceptos bsicos

Conceptos Bsicos Procesos: conjunto de subprocesos que tienen un punto de inicio y punto final, generalmente la provisin de un servicio a un cliente interno o externo. Es un conjunto de actividades que toman un insumo, le agregan valor y generan como resultado un producto o servicio que entregaran al cliente. Subprocesos:conjunto de actividades que interrelacionadamente e interdependientes constituyen un proceso. Actividades:eventos que concadenados integran un subproceso.

Conceptos Bsicos (Cont.)

Lmites del proceso: Identificacin del punto de inicio y el terminal de un proceso. Donde inicia donde termina. Rango del proceso: La sumatoria de los subprocesos que lo integran.

Profundidad del proceso: Nivel de detalle en que se desagregan las actividades.

Categoras de Procesos

AGREGAN VALOR: Procesos que convierten entradas en salidas de mayor valor a los Clientes Externos. FACILITADORES: Procesos que soportan uno o ms procesos, con frecuencia proveen entradas indirectas. CREAN-ACTIVOS: Procesos que crean y administran activos de infraestructura que son usados por procesos que agregan Valor. GERENCIALES: Procesos que dirigen y diseccionarn otros procesos.

TIPOS DE PROCESOS Procesos Gerenciales (Polticas)

Toma de decisin
Presupuestacin Recursos Humanos

Inversiones

Procesos de Valor agregado Servicio al cliente

Procesos de Soporte
Ventas

Compras

Almacenaje

Despachos

Trasportes

Procesos de Infraestructura
Suministros Produccin Eqipamento Mantenimiento Otros

Con el advenimiento de la tecnologa y la informtica los procesos se suelen agregar en dos categoras. Procesos Gerenciales: Conjunto de actividad es a travs de las cuales una organizacin gerencia el diseo de la produccin, el mercado y la comercializacin, la logstica y el apoyo a sus productos y servicios. Procesos organizacionales: conjunto de actividades a travs de las cuales una organizacin, disea, produce, mercadea, comercializa entrega y apoya sus productos o servicios.

Procesos Operativos

PROCESOS GERENCIALES
Sistema Gerencial Filosofa General Toma de decisiones Poltica

Direccionamiento Estratgico

Presupuestacin Asignacin de Recursos

Inversiones de Capital

Control de Gestin

Gente

Recursos

PROCESOS OPERATIVOS
Mercadeo

Logstica
Informacin Materiales Produccin Venta y Servicios Clientes Consumidores

INSUMOS

PROCESOS

PRODUCTOS

4. ANALISIS DOFA Hacerlo por perspectiva

DEBILIDADES FORTALEZAS

Control presupuestal Activos improductivos Maquinaria antigua Sin informacin de Costos Devoluciones Reprocesos Ineficiencia Altos Inventarios Rotacin de personal Sistemas de informacin

Producto Calidad Clientes Servicio al cliente Precios Ubicacin Recursos Financieros

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Mercado de exportacin Mercados corporativos Alianzas estratgicas

Nuevos competidores Contrabando Importacin de Materia Prima

5. PROPUESTA DE VALOR AGREGADO A LOS CLIENTES

ATRIBUTOS DEL PRODUCTO
Precio
Moda Y Calidad Imagen de Diferenciacin Disponibilidad marca

IMAGEN Y REPUTACIN
Diseo

RELACIONES CLIENTES
Experiencia De compras Relaciones Personales

Precio

Indicadores estratgicos
Precio promedio Incremento al detall de de la Precios unidad

Tasa de Devoluc.

Cuota de Mercado (Artculos Clave)

Agotadas las existencias (%) (artculos clave)

Compradores misteriosos

Indicadores clientes
Lealtad del cliente (crecimiento anual de las compras) Satisfaccin del Cliente (encuesta)

LOS ALMACENES EXITO: LA VENTA DIRECTA A UN MERCADO DE MASAS.

xito inici el desarrollo de su objetivo de clientes definiendo una estrategia del cliente: 1. 2. xito debe aumentar su cuota en el volumen de compra de sus clientes. Un incremento de cuota se conseguir por medio de la fidelidad de los clientes: queremos que el cliente nos visite durante todo el ao a xito para toda la gama de sus necesidades de estilo de vida. Para crear esta fidelidad: Nuestra mercanca debe definir nuestro cliente, sus necesidades y la imagen a la que aspira. Nuestra marca debe satisfacer los objetivos de aspiraciones y de estilo de vida del clientes y su conducta de compras. xito utiliz la lealtad del cliente y las puntuaciones del feedback del cliente para establecer sus indicadores. Los inductores de la actuacin para estos indicadores se derivaron de la estrategia. Estos inductores representaron los objetivos y los indicadores en los tres elementos de las propuestas de valor al cliente.

3.

LOS ATRIBUTOS DEL PRODUCTO

xito identific tres objetivos como los atributos clave del producto, para su propuesta de valor al consumidor: precio, moda y calidad. El objetivo de precio fue establecido como: Proporcionar moda y calidad que los clientes perciban como de alto valor y consideren que tienen un precio justo. Los indicadores para este objetivo fueron el precio medio al detal de la unidad que el detallista quera mantener (por ejemplo, sin descuentos en el precio) y el nmero de transacciones por tienda. El objetivo de moda y diseo fue: Proporcionar mercanca de moda que satisfaga las necesidades de vestuario y de aspiraciones de nuestro cliente, dentro de la marca xito. Est claro que este objetivo no es fcil de traducir a medidas operativas especificas. La empresa seleccion el crecimiento promedio anual en compras de <<mercanca estratgica>>, definida como artculo de mercancita clave que representaran mejor la imagen de xito. Un segundo mensaje seleccionado fue el margen. Este representa el verdadero margen recibido por el detallista sobre el precio de compra, una vez neto de todos los descuentos.

LOS ATRIBUTOS DEL PRODUCTO

La mejora del margen sera el indicador (histrico) del resultado de la capacidad de la tienda de mantener unos buenos mrgenes, a partir del diseo y la moda. El objetivo de la calidad:

Asegurar la ms alta consistencia y calidad de adaptacin, tanto dentro de un estilo como a travs de todas las categoras de productos.
Se midi con la tasa de devolucin de mercancas, una indicacin de la satisfaccin de los clientes con la calidad del producto, y lo correcto que era el precio pagado.

La relacin: la experiencia de compra

La dimensin de la experiencia de compra fue considerada extremadamente importante. Los atributos claves fueron la disponibilidad de mercanca y la experiencia de compra dentro de la tienda. La disponibilidad se defini como tener en existencias los artculos que el cliente elige en primer lugar. Se midi la respuesta proporcionada a una tarjeta que deca: <<Qu es lo que piensa Ud.?>>, que se ofreca a cada cliente, sobre la satisfaccin que se senta ante la disponibilidad de tallas y colores.

La relacin: la experiencia de compra

La dimensin de la experiencia de compra en el propio almacn fue obtenida por una visin explcita de los seis elementos de la <<experiencia de compra perfecta>>. 1. 2. Tiendas con un aspecto sensacional y con impacto en la moda. Los clientes son recibidos por personal atractivo, vestido de acuerdo con la moda y con una sonrisa en su rostro.

3.
4. 5. 6.

Una comunicacin clara de las ventas especiales.

El personal tiene un buen conocimiento del producto. El personal que atiende a los clientes las reconoce por su nombre. Dar las gracias de forma sincera y una invitacin para que vuelva pronto.

El objetivo era conseguir los seis elementos cada vez que los clientes entraba en una tienda. Unas auditorias del tipo de <<comprador misterioso>>, mediran lo bien que una tienda en concreto estaba alcanzando este objetivo en sus operaciones diarias.

MARCA E IMAGEN

Tal y como hemos descrito, xito haba construido una definicin muy concreta de su <<comprador ideal>>. La imagen de la compradora ideal se haba comunicado a todos los empleados y las expectativas de moda a sus clientas. El objetivo de imagen de marca de xito se estableci como: Conseguiremos que xito se convierta en una marca dominante en todo el pas si comprendemos claramente a los clientes que hemos seleccionado como objetivo y nos diferenciamos a nosotros mismos al satisfacer sus necesidades. El xito en el desarrollo de esta imagen de marca dominante fue medido por la cuota de mercado en artculos clave de mercanca y por el precio conseguido en los artculos de la marca. El xito en la comunicacin de una imagen de marca atractiva sera medido por el precio ms alto que xito poda obtener sobre los artculos genricos o que no perteneceran a la marca, de unas caractersticas y calidad comparable. El mecanismo mediante el cual xito conseguira la calidad de producto y servicio con los clientes seleccionados fue definido desde la perspectiva del proceso interno.17

COMO ALINEAR LA ORGANIZACIN CON LA ESTRATEGIA

COMO ALINEAR AL PERSONAL

Antes: No era necesario alinear al empleado con la estrategia. Frederick Taylor deca: Tarea fsica simple para gente simple Hoy: Este modelo est obsoleto porque hoy el trabajo es ms intelectual que fsico. TRES PROCESOS PARA ALINEAR AL PERSONAL

COMUNICACIN Y No se puede implementar lo que no se conoce FORMACIN

TABLERO DE COMANDO (EQUIPO-PERSONAL)

Al trabajar en equipo se fijan metas alineadas con la UN y en el TCP cada uno alinean sus propias metas.

SISTEMA DE INCENTIVOS

Cuando la empresa tiene xito el personal tambin lo tiene.

COMO ALINEAR A TODO EL PERSONAL

El tablero no ordena qu hay que hacer. Comunica la estrategia para que cada empleado adapte su trabajo y ayude a lograr Objetivos Estratgicos

PERSPECTIVA
FINANCIERA CLIENTE PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE

OBJETIVOS
Costos bajos Reducir Quejas Entrega a tiempo Trabajar motivados
Conduciendo seguro, evitando accidentes Tratando con respeto al cliente Llegando el da y horra acordado Para ganar incentivos

MAPA ESTRATGICO
Finanzas

Clientes

Procesos

Aprendizaje
MODELO MAPA ESTRATEGICO Modelo Didctico

Matriz Tablero de Comando

MATRIZ TABLERO DE COMANDO Modelo didctico

Persp. Objetivo KPI Meta Real Inductor Meta Real

Iniciativas Estratgicas

KPI: KEY PERFORMANCE INDICATORS

Qu indicador LAG nos informa si aumentaron las competencias de los vendedores?

Objetivo KPI

Qu programas Plan o iniciativas puedo crea para lograr el apalancamiento?

Inductor

Iniciativas Estratgicas

Aumentar las competencias de los Vendedores

Desempeo

Horas de Capacitacin

Programa de Capacitacin

Qu palancas podemos implementar para ayudar a mover el KPI hacia arriba?

LAG= de resultado LEAD= Impulsor o Orientador

Qu indicador LAG nos informa si incrementamos el stock de piezas terminadas?

Objetivo KPI

Qu programas
Plan o iniciativas puedo crear para lograr el apalancamiento?
Inductor Iniciativas Estratgicas

Incrementar los stocks de piezas terminadas

Cantidad de piezas terminadas

Horas Mquinas Utilizadas

Programa de Produccin

Qu palancas podemos implementar para ayudar a mover el KPI hacia arriba? Indicador sin Inductor: Nos comunican como se van a lograr los resultados y si la estrategia se est logrando Inductor sin Indicador: Nos informa como los resultados se traducen en mejora financiera Uno sin otro es como comprar un Stereo sin parlantes

TEMA ESTRATEGICO
Implementar y medir resultados de una estrategia de capacitacin Caso Real

TEMA ESTRATEGICO

Implementar y medir resultados de una estrategia de capacitacin Caso Real

Finanzas

Disminuir Costos

Incrementar Ventas

Aumentar Rentabilidad Capacitacin

Clientes

Mejorar la Calidad Percibida

Aumentar la lealtad De los clientes

Procesos

Mejorar la Productividad de las Ventas y la Calidad de Atencin.

Aprendizaje

Aumentar las competencias de los vendedores

Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva

Objetivo Estratgico Aumentar

Competencias

KPI

Driver

Iniciativa Estratgica Programa de Capacitacin

Aprendizaje

de los Vendedores

Desempeo

Horas Capacitacin

Perspectiva de los Procesos Internos

Perspectiva Objetivo Estratgico KPI Driver Iniciativa Estratgica

Procesos

Incrementar Productividad y Calidad de atencin en el Proceso de Ventas

Eficacia (ventas/ Entrevistas Eficiencia (Ventas / Recursos utilizados) 7 pasos de la Venta

Programa de Capacitacin Mystery Shopper

Perspectiva de los Clientes

Perspectiva

Objetivo Estratgico

KPI

Driver Promociones

Iniciativa Estratgica Programa de Marketing Programa de Capacitacin

Aumentar la lealtad de los clientes Clientes Mejorar la Callidad percibida

Recompra

Calidad Percibida

7 pasos de la Venta

Mystery Shopper

Perspectiva de las Finanzas

Perspectiva

Objetivo Estratgico Incrementar Rentabililidad

KPI

Driver

Iniciativa Estratgica

Rentabilidad Capacitacin

Finanzas

Disminuir Costos Incrementar Ventas

Costos Ventas

CUANDO LA EMPRESA GANA, TODOS GANAN

Continental Airlines
Casi quiebra en 1994 al perder su competencia con Southwest Airlines. Ofreci pagar US$ 65 a cada empleado vez que la Aerolnea ocupaba uno de los cinco primeros puestos. En 1995 pago nueve (9) veces y proporciono a sus accionistas un retorno del 370 % En 1996 reporto utilidades de 556 millones de dlares y la Revista Fortune le dedico una tapa como una de las Empresas mas admiradas.

Programa SI LA EMPRESA GANA TODOS GANAN

100 % de los resultados = TRES SUELDOS 90 % de los resultados = DOS SUELDOS 80 % de los resultados = UN SUELDO Resultados a lograr: Volumen de Ventas Reduccin de costos Quejas de clientes Puntuacin del Misttery Shopper Sugerencias del personal

30 % de incremento 5 % 10 en total como mximo 8 puntos sobre 10 atributos 3 por empleado/ 12 meses (aprobadas o no)

CONSTRUCCIN DE UN TABLERO DE COMANDO ISO 9001: 2000

CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR E-mail: camontes@netxos.com.co

OBJETIVOS
B rindarles informacin til y S ugerencias concretas para ayudarlos a C rear un tablero de Comando Balanced Score Card ( BSC ).

TEMARIO
De Frederick Taylor hasta Robert Kaplan.

Tablero de Comando (Modelo Genrico).

Las tres herramientas del tablero. Soft - Diagrama Causa Efecto - Matriz.

Resistencia al Cambio - como reducirla Tablero de Comando VS Tablero de Control ISO 9001:2000 Enfoque en los procesos y Orientacin al cliente Tablero de Comando para implementar Sistema de Gestin de Calidad (ISO 9001:2000)

Presentacin de un Caso real

Diagrama Causa Efecto proceso de Implementacin Sistema de la Gestin de la Calidad y Matriz de Tablero. Workshop Objetivos de la Poltica de la Calidad Presentacin de la solucin implementada

ERA INDUSTRIAL y ERA DEL CONOCIMIENTO

ERA INDUSTRIAL ERA DEL CONOCIMIENTO
Frederick Taylor: Gente capaz para alinearse, Gente simple para trabajos simples y una comprometerse y para ejecutar visin a travs de las estrategias. elite Intelectual.
Fue ms estable y poca presin Es inestable y alta competencia a travs de activos

Creaban valor a travs de activos fsicos Se crea valor intangibles (uso eficiente del Capital (ROCE)

Tomaban decisiones tardas (estable) y en Conviene toma de decisiones en tiempo real (inestable) y en base a indicadores base a indicadores financieros balanceados Los Gerentes hablaban del Control del Presupuesto y Control de Planes En las reuniones de Gerentes se hable de Feedback de las hiptesis Estratgicas. Operativos. (De estrategias no se habla)

Aumentar la Productividad (Ing Taylor) Multiplicar la Productividad (Dr Kaplan)

A la gente se le paga para trabajar en serie Equipos de personas motivadas con un propsito. (Los 365 das) Trabajo repetitivo - premio Medalla a los 50 aos, O Personas Excitadas (Todos ganan)

Enfocadas en Funciones
O Enfocadas en procesos y orientadas al cliente.

EL TABLERO DE COMANDO

Es una metodologa que permite ver como la estrategia se traslada a la accin, permite medir el desempeo de la Empresa y ayudar a crear valor desde 4 perspectivas equilibradas.

EL TABLERO DE COMANDO
1. La Financiera:
Estrategias de crecimiento, de rentabilidad y de riesgo vista desde la perspectiva del accionista.

2. La del cliente: Estrategias para crear valor y diferenciacin desde la perspectiva del cliente.

EL TABLERO DE COMANDO
3. La del proceso interno: Estrategias de los procesos que crean satisfaccin para el cliente y para los accionistas.

4. La del aprendizaje y el crecimiento: Estrategias para crear el clima laboral que permita el cambio, la innovacin y el crecimiento de la Empresa.

GENERAR VALOR PARA LOS ACCIONISTAS

CRECIMIENTO COSTES

Fin

Cli
GENERAR VALOR PARA LOS ACCIONISTAS
IMAGEN PRECIO / CALIDAD SERVICIO RELACIN

Pr I
GESTIN DE LA CADENA DE VALOR
ANLISIS DEL PROCESO ABC / ABM

ACr
INFRAESTRUCTURA ORGANIZATIVA
TECNOLOGA CLIMA FORMACIN GESTIN RR.HH.

TRES HERRAMIENTAS DEL TABLERO DE COMANDO

1) Soft Tablero de Comando. Y soft de simulacin Causa - Efecto. 2) Diagrama de Causa - Efecto

3) Matriz Tablero de Comando

Informacin en Tiempo Real

SOFTWARE TABLERO DE COMANDO

RESISTENCIA AL CAMBIO
La resistencia tiene explicaciones racionales y emocionales. Miedo a lo desconocido Incertidumbre Rechazo Critica SOLUCIN Conferencias de Sensibilizacin a Directivos Talleres de Involucracin a Gerentes

CAUSA Y EFECTO
Toda Estrategia es un conjunto de hiptesis acerca de las causas que provocaran determinados efectos. Est conformada por una serie de objetivos que se relacionan entre s, a travs de una secuencia de causa efecto que cuenta paso a paso la historia de la estrategia .

Son relaciones asociativas Causa - Efecto - Causa - Efecto - Causa - Efecto

EL MAPA ESTRATGICO

Es la arquitectura lgica de la presentacin de la estrategia.

Muestra el proceso de transformar activos intangibles en clientes y en resultados financieros tangibles

Sirve de base para disear la Matriz del Tablero de Comando.

MAPA ESTRATGICO
Finanzas

Clientes

Procesos

Aprendizaje
MODELO MAPA ESTRATEGICO Modelo Didctico

Objetivo: Aumentar la Rentabilidad Finanzas

Disminuir costos de la No Calidad Incrementar Ventas Aumentar Rentabilidad

Clientes

Aumentar su percepcin de nuestra calidad en ventas

Aumentar La lealtad De los clientes

Procesos

Descubrir los Requisitos (Expectativas Necesidades de las Partes interesadas).

Desarrollar productos con Las caractersticas inherentes Que cumplan requisitos de las Partes interesadas).

Aprendizaje

Desarrollar Capacidades Para investigar Mercado y clientes

Objetivo: Aumentar

VEA * EVA
Incrementar Ventas Aumentar Rentabilidad

Finanzas

Disminuir Costos

Clientes
Aumentar clientes nuevos

Aumentar su percepcin de satisfaccin

Aumentar la lealtad de los clientes

Aumentar Market Share

Procesos
Mejorar atencin del cliente Mejorar procesos administrativos Mejorar la productividad

Aprendizaje

Incentivar al personal de acuerdo al EVA

Incrementar Clima Laboral

Brindar Capacitacin Por reas

Objetivo: Aumentar Ventas

Incrementar Ventas Aumentar Rentabilidad

Finanzas

Disminuir Costos

Clientes
Aumentar clientes nuevos

Aumentar su percepcin de satisfaccin

Aumentar la lealtad de los clientes

Aumentar Market Share

Procesos
Mejorar atencin del cliente Mejorar tiempos de entrega Mejorar la productividad

Aprendizaje

Incentivar al personal de acuerdo al EVA

Incorporar tecnologa para distribuir ms rpido

Brindar Capacitacin al personal distribucin

Objetivo: Aumentar la Rentabilidad

Finanzas
Disminuir Costos Incrementar Ventas

Aumentar Rentabilidad

Clientes

Aumentar su percepcin de nuestra Calidad en ventas

Aumentar la lealtad de los clientes

Procesos
Mejorar la Calidad en las ventas

Aprendizaje

Aumentar las competencias de los vendedores

WORKSHOP
DIAGRAMA RELACIONES

CAUSA - EFECTO
OBJETIVO: Reducir quejas de los Clientes por incumplimiento requisitos del producto. Por donde empiezo..? Tengo quejas sobre el producto y de mi investigacin descubro que parte del problema es la mala Calidad de la materia prima o sea tendr que analizar: Area de Procesos Internos o de Recursos Humanos SI ...... Entonces

MATRIZ TABLERO DE COMANDO Modelo didctico

Persp. Objetivo KPI Meta Real Inductor Meta Real

Iniciativas Estratgicas

KPI: KEY PERFORMANCE INDICATORS

Indicador KPI - LAG DE RESULTADO

Usted est aqu

RESULTA FACIL O COMPLEJO DEFINIR

INDICADORES ... NO ... FINANCIEROS ... ?

Por falta de experiencia a veces se los definen mal Ejemplo: Medir capacitacin
Hs de capacitacin Horas de nalga SOLUCIN Ayudar al personal a comprender en un TALLER Cual es la filosofa y la tcnica para construir Indicadores O EXPERIMENTAR ... PRUEBA - ERROR

Un cliente compra poco Cuales pueden ser los factores crticos de xito (inductores) Para influir en la mente del comprador para aumentar las ventas. ?? FACTOR CRITICO DE XITO COMO INDUCTOR Son acontecimientos o variables que si se producen pueden influir actuando como estmulo y tener un efecto positivo para ayudar al logro de la meta fijada en el indicador Ejemplos: Mejora Continua del Producto Mayor valor al cliente Reducir Quejas, ect.

Inductor DRIVER - PALANCA

Factores crticos que pueden influir para impulsar llegar hasta el valor deseado del indicador.

Qu indicador LAG nos informa si rebajamos de peso?

Que quiero lograr Objetivo Como mido KPI

Qu programas
Plan o iniciativas puedo crea para lograr el apalancamiento?
Como facilito el KPI Inductor Que hacer para lograr el Inductor Iniciativas Estratgicas Plan de caminatas Programa de ejercicios Plan de Dieta

Caminar Rebajar de peso Peso Ejercicios Reducir Postres

Qu palancas podemos implementar para ayudar a mover el KPI hacia abajo?

Qu indicador LAG nos informa si seremos campeones?

Que quiero lograr Objetivo Como mido KPI

Qu programas
Plan o iniciativas puedo crea para lograr el apalancamiento?
Como facilito el KPI Inductor Que hacer para lograr el Inductor Iniciativas Estratgicas Plan de contratos Programa de Entrenamiento

Ganar el campeonato de ftbol

Nuevos Jugadores Puntaje Mejores Ejercicios

Qu palancas podemos implementar para ayudar a mover el KPI hacia arriba?

Qu indicador LAG nos informa si consiguimos amante?

Que quiero lograr Objetivo Como mido KPI

Qu programas
Plan o iniciativas puedo crear para lograr el apalancamiento?
Como facilito el KPI Inductor Que hacer para lograr el Inductor Iniciativas Estratgicas Programa de salidas Plan de renovacin

Ir a Bailar Conseguir un/a amante El/la amante Comprar ropa nueva

Qu palancas podemos implementar para ayudar a mover el KPI hacia arriba?

CANTIDAD DE INDICADORES

Son slo unos pocos indicadores vitales los que miden la performance de una Empresa

Perspectiva Financiera ..... Perspectiva Clientes ......... Perspectiva Procesos ...... Perspectiva Aprendizaje ....

5 5 10 5

Objetivo: Aumentar la Rentabilidad

Disminuir Costos Incrementar Ventas
Aumentar Rentabilidad

Finanzas

Clientes

Aumentar su percepcin de nuestra Calidad en el producto

Reducir quejas

Procesos
Mejorar la Calidad en las ventas.

Aprendizaje

Aumentar las competencias de los vendedores

Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva

Objetivo Estratgico Aumentar

Competencias

KPI

Driver

Iniciativa Estratgica Programa de Capacitacin

Aprendizaje

de los Vendedores

Desempeo

Horas Capacitacin

Perspectiva de los Procesos Internos

Perspectiva

Objetivo Estratgico

KPI

Driver

Iniciativa Estratgica

Eficacia Mejorar la Calidad en las Ventas

Procesos

Eficiencia

Programa de 7 pasos de la Capacitacin Venta Mystery Shopper

Perspectiva de los Clientes

Perspectiva

Objetivo Estratgico

KPI

Driver Promociones

Iniciativa Estratgica Programa de Marketing Programa de Capacitacin

Aumentar la lealtad de los clientes Clientes Aumentar su percepcin de nuestra calidad en ventas

Recompra

Calidad Percibida

7 pasos de la Venta

Mystery Shopper

Perspectiva de las Finanzas

Perspectiva

Objetivo Estratgico Incrementar Rentabililidad

KPI

Driver

Iniciativa Estratgica

Rentabilidad Capacitacin

Finanzas

Disminuir Costos Incrementar Ventas

Costos Ventas

Tablero de Control

Tablero Comando

Pone acento en costos

No vincula con clientes No relaciona Ind/finanzas Control en indicadores

En Estrategia
Si, Causa Efecto Los relaciona Inductores FCE*

FCE: Factores Crticos de xito

SITUACIN COMPETITIVA ACTUAL

Que estrategia puedo aplicar para retener y

mantener clientes?

Una estrategia que permita lograr la diferenciacin competitiva de su empresa.

Que agregue valor a la percepcin de su cliente

Pero ... el principal inconveniente est en el Desarrollo Organizacional Viejo Organigrama (Tayloriano)

Fragmento, dividido trabajo por reas

Fijo Objetivos por reas Cada divisin Funcional se siente responsable de dar la solucin a los problemas de la empresa. y esto solo genera conflictos que impiden crear valor para el cliente.

LA GESTIN Y EL CONFLICTO
GERENTE GENERAL

FUNCIN

AREA COMPRAS

AREA COMERCIAL

AREA ADMINIST/FINANC

AREA PRODUCCIN

MAYORES EXISTENCIAS

MAYORES EXISTENCIAS

MENORES EXISTENCIAS

MAYORES EXISTENCIAS

MUCHOS CENTROS DE DISTRIBUCIN

DEPOSITO CENTRALIZADO

LOTES PRODUCCIN CHICOS

LOTES PRODUCCIN GRANDES

PROCESOS

ISO 9001 : 2000

Buscar aplicar procesos eficaces para lograr la mejora continua del sistema .

Se apoya entre otras medidas en: El enfoque basado en los procesos la orientacin al cliente

Se centra en la Eficacia del Sistema de Gestin de la Calidad, para dar cumplimiento a los requisitos del Cliente.

ENFOQUE EN PROCESOS
Es comprender y medir la eficacia de aquellos procesos que aportan valor y mejora continua. (Proc. Internos) Mapeo de actividades

Ms que inspeccionar la Calidad del Producto (remedio)

se debe inspeccionar la calidad del proceso de fabricacin (prevencin)

El remedio cura un producto defectuoso pero NO modifica el proceso.

La prevencin en cambio ataca la causa del defecto y ayuda a la mejora continua.

ORIENTACIN AL CLIENTE
El cliente juega un rol central y decisivo El es quin define la aceptabilidad del producto (los requisitos como elemento de entrada) Es necesario entender y escuchar sus necesidades explcitas e implcitas Presentes y futuras (Necesidades cambiantes)

Para ello hay que medir y evaluar su satisfaccin en el: Producto Atencin al cliente Servicio Pos venta Precio Para buscar MEJORA CONTINUA

FUTURO FACTOR COMPETITIVO

Certificar ISO 14000 (Gestin ambiental)

En (2) dos aos ms SGC + BSC Ser un factor Higinico

300.000 Organizaciones ya certificaron 30.000.000 de personas la utilizan Y es una norma de adhesin voluntaria

Aunque ya algunos clientes exigen a su proveedor certificar. Comunidad Europea - Mercosur, etc. Casa Matriz (BSC)

ESQUEMA COMPARATIVO
S.G.C. B.S.C.

Desarrollan los activos intangibles

Voluntario Fijan Objetivos

Miden resultados
POLITICA DE LA CALIDAD CERTIFICABLE BASE EN LA EFICACIA AUDITORIA FEEDBACK ESTRATGICO CAUSA EFECTO EN UNA MATRIZ TODOS LOS INDICADORES

BSC + SGC
BENEFICIOS REALES 1. Facilidad para Re-certificar su Sistema con ISO 9001:2000.
BSC aporta el enfoque necesario para lograr un trnsito confiable, (causa - efecto) amigable (feedback) y econmico (menor tiempo) hacia la nueva versin de la Norma ISO 9001:2000.

2. Menores costos de mantenimiento del Sistema de Gestin.

Mantener un Sistema de Gestin de la Calidad significa controlar su eficacia. (hacer lo correcto) BSC aporta una metodologa de control de eficacia altamente competitiva.

BSC + SGC
BENEFICIOS REALES
3. Mayor competencia para superar las Auditorias Externas.

El gran temor a superar con xito las auditorias externas se desvanecer por completo. (Viene el auditor: que preguntar, como le respondo). La organizacin auditada tendr con el BSC habilidades adicionales para evidenciar el funcionamiento de su Sistema de Gestin de Calidad. 4. Aumento de la eficacia del Sistema Con BSC asimilado al sistema de gestin de la calidad los beneficios potenciales de la Norma ISO 9001 : 2000 se podrn explotar al mximo.

BSC + BGC
BENEFICIOS REALES
5. Incorporacin sistemtica de eficiencia al Sistema La Norma ISO 9001: 2000 certifica niveles de gestin mnimos aceptados en una organizacin, velando solamente por su eficacia. BSC permitir la incorporacin sistemtica de la eficiencia por toda organizacin para el logro sustentable de sus objetivos. 6. Obtener un verdadero feedback sobre la performance del Sistema El gran temor a superar con xito las auditorias externas se desvanecer por completo. La organizacin auditada tendr habilidades adicionales para evidenciar el funcionamiento de su Sistema de Gestin de la Calidad. Causa Efecto - Matriz Tablero - Indicadores

BSC + SGC
BENEFICIOS REALES

7. Asegurar la toma de decisin basada en los

hechos
La Norma ISO 9001:2000 pide expresamente decisin basada en los hechos. Sin duda el BSC permite afrontar en tiempo real esta exigencia ineludible delos sistemas de gestin de la calidad.

8. Sustentar el enfoque a los procesos

La Norma ISO 9001:2000 pide expresamente orientacin a los procesos. La correcta aplicacin del BSC permitir asegurar por medio de una de sus perspectivas asegurar este enfoque.

BSC + SGC
BENEFICIOS REALES
9. Mantener la orientacin a los clientes
La Norma ISO 9001:2000 pide expresamente orientacin a los clientes - partes interesadas. La aplicacin del BSC permitir asegurar la orientacin dado que su propias metodologa lleva a la organizacin a concretarlo. 10. Aumentar la participacin del personal En diversas ocasiones, las organizaciones no logran participacin activa de su propio personal en el sistema de gestin de la calidad. En la prctica, el personal no se apropia del sistema y este ltimo se convierte en un verdadero lastre organizacional.

BSC + SGC BENEFICIOS REALES

BSC aporta la solucin a este conflicto por un proceso de: integracin, alineacin y consenso permanente

Lo cual ayuda a mantener clara la direccin o norte organizacional.

11. Fijacin de metas destinadas a la mejora del desempeo

El BSC facilita por su propia metodologa de implementacin el proceso de fijacin de metas y su control posterior.

LAS CINCO (5) PRINCIPALES AREAS DE MEDICIN EN UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

1. Satisfaccin del cliente 2. Indicadores operacionales 3. Indicadores de Calidad 4. Indicadores financieros 5. Indicadores del nivel de satisfaccin de empleados

SI SE PUEDE MEDIR - SE PUEDE MEJORAR

CASO REAL
ROCCA S.A.
Implemento Sistema de Gestin de la Calidad Certific procesos de Fabricacin y Comercializacin Implemento el Tablero de Comando para trasladar las estrategias a la accin y medir resultados 1) Presentacin del diagrama Causa Efecto para vender la implementacin del sistema de Calidad. 2) Matriz Tablero de Comando del diagrama. 3) WORKSHOP

Diagrama Causa Efecto de los Objetivos

de la poltica de la Calidad. 4) Cual fue la solucin implementada por Rocca S.A.

DIAGRAMA CAUSA EFECTO IMPLEMENTAR SISTEMA GESTIN DE LA CALIDAD

Finanzas

Asegurar recursos para el sistema Captar nuevos clientes

Revisin evaluacin de mejoras

Mejorar EVA Satisfaccin del cliente

Realizar medicin de procesos
Trabajar con enfoque basado en procesos y mejora continua de la eficacia del sistema

Clientes

Procesos
Asumir el compromiso de implementar el sistemas

Elaborar manual de la Calidad

Control de documentos Control de Registros

Emitir al declaracin de la poltica de la gestin de la calidad

Aprendizaje
Sensibilizar Directivos en enfoque basado en procesos Capacitar al personal para identificar actividades y definir procesos Capacitar a un auditor interno Actualizar tecnologa (PC) tomar decisiones basados en hechos

MATRIZ DE TABLERO

Perspectiva

Objetivo Estratgico Asegurar recursos para el sistema

KPI Fondos mensuales disponibles

Driver

Iniciativa Estratgica

Aprobac. Presupuesto

Planificar el Presupuesto Programa de Satisfaccin Programa de Mejora Continua Programa de Comunicaciones Integradas

Finanzas Mejorar EVA Eva

Nivel Clientes Satisfaccin

MATRIZ TABLERO

Perspectiva

Objetivo Estratgico

KPI

Driver Avance programa de publicidad Personal entrenado (Ventas) Orientacin al cliente Mejora continua

Iniciativa Estratgica Programa de Comunicaciones Integradas Programa de capacitacin Mystery Shopper Programa de Orientacin al cliente Programa de mejora continua

Clientes

Captar nuevos clientes

Nuevos clientes

Satisfaccin clientes

Encuestas

MATRIZ TABLERO

Perspectiva

Objetivo Estratgico Ejecutar compromiso de Implementar Sistema Enfoque basado en procesos Emitir Declaracin poltica calidad Elaborar manual calidad

KPI

Driver

Iniciativa Estratgica Programa de Formacin

Declaracin de la Poltica de Calidad Mapeo de procesos Cant. Personal que la conoce Manual

Hs de Sensibilizacin Relevamiento de actividades Anlisis de Cadena de Valor Hs Capacitacin Aprobar borrador

Procesos

Programa de Relevamiento Programa de Capacitacin Programa de Edicin

MATRIZ TABLERO

Perspectiva

Objetivo Estratgico

KPI

Driver

Iniciativa Estratgica Programa de capacitacin Programa de capacitacin Programa de Auditoria

Aprendizaje

Sensibilizar Aprobacin directivos en del programa enfoque basado de calidad en procesos Capacitar al personal Identificar Desempeo actividades y definir procesos Capacitar auditor Cant. interno Oportunidad mejora detectada

Hs / de Capacitacin Hs / de Capacitacin de Personal Hs. Capacitacin normal + bsc

WORKSHOP
DIAGRAMA RELACIONES CAUSA - EFECTO
a) Mejorar continuamente nuestros productos b) Asegurar la satisfaccin del cliente

c) Garantizar competencias del Personal

d) Mantener en produccin los ms altos standares de eficiencia Por donde empiezo..? SI .... ENTONCES

Sin BSC hay un modelo tpico de

CANIBALIZACIN ESTRATEGICA
ALTA DIRECCIN - Presiona para mejorar resultados financieros.

GERENCIAS
- Recortan gastos indiscriminadamente. - Recortan inversin en Capacitacin. - Recortan inversin en tecnologa. CORTO PLAZO: Aumentar los beneficios LARGO PLAZO: Se reduce creacin del valor econmico empujan al cliente a ser desleal - por insatisfaccin -.

CONCLUSIN: Empresa vulnerable

MORALEJA: Medir que el indicador financiero SOLO informa mejoras beneficios de corto plazo. NADA LE INDICA DEL FUTURO DE SU EMPRESA en

ASI SE PLANIFICA CON BSC.

ALTA DIRECCIN
- Identifica segmentos de clientes. - Fija objetivos financieros a largo plazo - Incorpora Benchmarking

GERENCIAS
- Se alinean y trabajan en equipo para lograr resultados.

- Recurren a REINGENIERIA (No para cortar costos) sino reducir tiempos y aumentar la capacidad del personal.
Analizan las relaciones causa - efecto y las perspectivas. Financiera: Mnimo aceptable Cliente:Nivel de satisfaccin. Procesos Internos: Valor agregado al cliente. Formacin y Crecimiento: (Empleados- sistemas y procedimientos). Realizan Feedback para verificar hiptesis estratgica.

Seis componentes para el diseo y

construccin de Tablero de Comando
1) Consenso del equipo Directivo de la Organizacin 2) Cadena de relaciones de causa efecto que expresan la hiptesis estratgica a travs de objetivos 3) Un enlace a los resultados financieros: 4) Un Balance de Indicadores de Resultados (Iag) e indicadores Gua (lead): 5) Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: 6) Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a travs de los Objetivos Estratgicos:

Pasos para Implementar el Tablero de Comando

Definicin Estratgica: Visin, Misin, Ejes Estratgicos Presentacin del Borrador del Modelo Taller 1 Revisar y Aprobar Objetivos e Indicadores Taller 2 Revisar y Aprobar Metas e Iniciativas

Definir las perspectivas inherentes al Negocio

Fase 1: Definir el Negocio y sus Especificaciones

Fase 2: Objetivos e Indicadores Estratgicos

Fase 3: Metas e Iniciativas

Fase 4: Plan de Implantacin

Fase 1 Concepto Estratgico

Misin
Visin

Fase 2 Objetivos. Vectores y Medidas Estratgicas Objetivos Estratgicos

Modelo Causa - Efecto Preliminar Medidas (Indicadores) Estratgicos y Responsables. Valores Estratgicos y Palancas de Valor.

Fase 3 Vectores Metas e Iniciativas

Objetivos Estratgicos
Detallados Modelo Causa Efecto con Vectores y Palancas Medidas (Indicadores) Estratgicos y Responsables Metas por indicador Iniciativas Estratgicas

Fase 4 Comunicacin Implantacin Automatizacin Divulgacin

Automatizacin Agenda Gerencial con BSC Plan de accin para detalles no completados Plan de alineacin de Iniciativas y Objetivos Estratgicos.

Productos

Fase

Retos Oportunidades Temas de Orientacin Cadena de Valor Modelo de Perspectiva Arquitectura del BSC. Plan del Proyecto

Plan de despliegue a toda la Organizacin

Este Soft calcula:

EFICACIA + EFICIENCIA + EFECTIVIDAD + PRODUCTIVIDAD

EJERCICIOS DEL TALLER CONSTRUCCIN DE UN TABLERO DE COMANDO ISO 9001: 2000

Objetivo: Reducir quejas por incumplimiento de requisitos

Disminuir perdidas de ingresos por NO Ventas al eliminar costos de la NO calidad

Finanzas

Aumentar Rentabilidad

Clientes

Aumentar su percepcin de nuestra Calidad en el producto

Reducir quejas

Procesos

Evaluar proveedores

Mejorar materia prima

Mejorar calidad del producto

Aprendizaje
Aumentar las competencias del personal para evaluar proveedores

Objetivo: Mejorar continuamente nuestros productos

Mejorar Ingresos Aumentar Rentabilidad

Finanzas

Clientes

Aumentar su percepcin de nuestra Calidad en el producto

Reducir quejas

Procesos
Evaluar mejor al proveedor Mejorar materia prima Mejorar calidad del producto Investigar la necesidad cliente Mejorar diseo Adecuar producto a requisitos

Aprendizaje
Aumentar las competencias del personal rea compras en evaluar proveedores Actualizar tecnologa Aprender las tcnicas de investigacin de mercado

Mejorar continuamente nuestros productos

Perspectiva

Objetivo Estratgico Aumentar la Rentabilidad Aumentar la percepcin de la satisfaccin Adecuar productos a requisitos Aumentar las competencias del personal area compras en evaluar proveedores

KPI

Driver

Iniciativa Estratgica

Finanzas

Rentabilidad

Clientes

Calidad percibida

Servicio pos venta

Programa Servicio pos venta Programa de Aseguramiento de la Calidad

Procesos

devoluciones

Calidad de NC Internas

Aprendizaje

Cantidad de NC de proveedores

Auditora Proveedores

Programa de Auditoria

Objetivo: Asegurar la satisfaccin del cliente

Finanzas
Mejorar Ingresos

Aumentar Rentabilidad

Clientes

Mejorar la percepcin de satisfaccin del cliente

Procesos
Definir los requisitos del producto Resolver diferencias del contrato Asegurar contrato (Calidad, Cantidad, Tiempo y Forma) Adecuar productos a requisitos

Aprendizaje

Aprender a descubrir necesidades clientes

Sensibilizar en la importancia de cumplir requisitos (escuchar y entender al cliente)

Asegurar la satisfaccin del cliente

Perspectiva Objetivo Estratgico Conservar ingresos de actuales clientes Reducir Quejas KPI Driver Iniciativa Estratgica Programa ISO

Finanzas

Ventas

No. reclamos

Clientes

Quejas

% disminucin NC Cantidad de acciones preventivas para eliminar NO conformidades Horas de capacitacin

Programa ISO 9001:2000 Programa de Acciones Preventivas

Procesos

Mejorar la calidad del producto

Cantidad NC Internas

Aprendizaje

Sensibilizar en la importancia de cumplir requisitos (escuchar y entender al cliente)

Desempeo

Programa de capacitacin

Objetivo: Garantizar competencias del Personal

Finanzas
Mejorar Ingresos

Aumentar Rentabilidad

Clientes

Mejorar la percepcin de satisfaccin del cliente

Procesos
Describo las tareas a realizar Puedo detectar puestos que afecten la calidad) Mejora eficacia

Aprendizaje
Proporciono formacin especfica del puesto

El personal toma conciencia de como contribuye al logro de objetivos de calidad

Objetivo: Mantener en produccin los ms altos standares de eficiencia

Aumentar Rentabilidad

Finanzas

Mejorar Ingresos

Clientes

Mejorar la percepcin de satisfaccin del cliente

Procesos
Defino estndares de produccin Defino polticas de inventarios (Lotes de compra, stock, ect)

Cumplir compromiso de requisito

Asegurar calidad Materiales

Aprendizaje

Capacito en el uso de Programas De produccin

Sensibilizar en la importancia de cumplir requisitos (escuchar y entender al cliente)

ROCCA S.A. HISTORIA DE LA ORGANIZACIN

Ya a fines de la dcada del 30 Don Guido Rocca trabajaba para algunos amigos fabricando muebles para el hogar y para oficinas. En 1942 inicia formalmente la fabricacin de muebles con solo la ayuda de tres operarios. De esa empresa unipersonal y ya con la incorporacin de tres de sus hijos, en 1947 se trasladan a sus amplias instalaciones de Berazategui en el sur de la Ciudad de Buenos Aires. Luego, en 1978 se convierte en la actual ROCCA S.A.

ROCCA S.A. HISTORIA DE LA ORGANIZACIN

Gran proveedor de reparticiones del Estado y de empresas de primer nivel, nacional e internacional.

La marca ROCCA se exporto por primera vez en 1965 y desde entonces existe una relacin comercial con toda Amrica. El crecimiento de la organizacin se dio al mismo tiempo que la familia creca, y muchos puestos de trabajo se crearon al ritmo del crecimiento familiar.

ROCCA S.A. HISTORIA DE LA ORGANIZACIN

Cada hermano del fundador una Gerencia, cada esposa de los hijos una experta asesora en temas institucionales, cada nieto del fundador un nuevo experto tcnico, comercial o administrativo. Para comprender esta evolucin organizacional es importante repasar la visin de cada uno de los hermanos Rocca. La primera generacin que deba apropiarse de la identidad del fundador, Don Guido Rocca.

Pedro Rocca, el mayor de los hermanos, estaba convencido de que sus productos de mxima calidad podan ser fabricados y que siempre existira un cliente dispuesto a pagar el altsimo precio a cambio de la excelencia. Sus premisas eran: Caro pero el mejor y Siempre hay un cliente dispuesto a comprar lo que decidamos fabricar.

ROCCA S.A. HISTORIA DE LA ORGANIZACIN

Omar Rocca, el segundo de los hermanos, le toco la responsabilidad de administrar, aunque el fue durante sus estudios secundarios un muy buen tcnico, especialista en tornos. Nunca haba podido estudiar administracin y como el nos contaba, Cualquiera puede agregar el 300 % de margen sobre los costos, facturar y esperar el cheque por la cancelacin de las facturas. Carlos Rocca, el menor de los tres hermanos, estuvo en edad de incorporarse a la Empresa cuando y haba un responsable de produccin y un responsable de administracin. Pero como era evidente, el tambin tenia que participar de la empresa. Los hermanos decidieron que se haga cargo del rea comercial. de todos modos, aunque el mas chico no tenga experiencia, ellos consideraban que la atencin al cliente y la investigacin no eran claves para el futuro de Roca S.A. Cualquier cosa que fabriquemos ser comprada (Deca Pedro y Omar asenta).

ROCCA S.A. HISTORIA DE LA ORGANIZACIN

A comienzos de la dcada de los noventa, un freno en las ventas desato un gran conflicto familiar, en el que no dejaron de participar nueras, consuegras y sobrinos. Un verdadero desastre familiar. Quin es el culpable? Por que tus hermanos pueden cambiar de auto y nosotros no? por qu tu sobrino juega tenis y nuestra hijas no?. Eran las preguntas recriminatorias que se escuchaban a diario. Aunque nunca se haba capacitado al personal, eran estos los culpables de no saber las nuevas maquinarias compradas en cientos de miles de dlares al exterior.

ROCCA S.A. HISTORIA DE LA ORGANIZACIN

Como puede ser que siempre fabricamos lo mismo, con la misma calidad, al mismo precio, para los mismos clientes y ahora estemos con problemas financieros. (Se cuestionaban los hermanos). las quejas contra la globalizacin eran frecuentes, como puede ser engaados nuestros clientes para comprar Esos productos de tan baja calidad. (Se conformaban los hermanos). Durante ms de tres dcadas las ventas al Estado participaron en mas del 50 % de la facturacin de Rocca S.A. Y en los ltimos aos la reduccin va privatizacin los haba afectado considerablemente.

ROCCA S.A. HISTORIA DE LA ORGANIZACIN

Este era el panorama de la organizacin Rocca cuando, a partir de la sugerencia de un amigo de la familia, nos convocaron para que los escuchemos y comprendamos como el mundo se haba vuelto contra ellos. Seguramente esperaban de nosotros - sus consultores - la confirmacin de que haban hecho todo bien y que con el tiempo las cosas cambiaran.

ROCCA S.A.
PLANIFICACIN DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
REVISION POR LA DIRECCIN

MISION

VISION

VALORES

POLITICA DE LA CALIDAD

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

DISEO ORGANIZATIVO

MAPA DE PROCESOS

ANALISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO

OBJETIVOS FUNCIONALES

MONITOREO DE EFICACIA DEL SISTEMA

POLITICA DE LA CALIDAD

ROCCA S.A.

Buenos Aires, Agosto de 2001

La poltica de la Calidad de ROCCA S.A. se basa en el concepto de Productos de Mxima Calidad, ya tiene como meta asegurar que los productos que fabricamos y comercializamos cubran ampliamente las necesidades implcitas y explcitas de las cambiantes demandas de nuestros clientes. Para el logro de nuestro objetivo, estamos comprometidos en la mejora continua de nuestros productos, procesos y proveedores, orientados a maximizar el valor agregado de nuestras marcas. Para ello, ROCCA S.A. ha desarrollado un Sistema de Gestin de la Calidad basado en la Norma Internacional ISO 9001:2000 como herramienta estratgica para la mejorar continua de sus procesos de Fabricacin y Comercializacin con los siguientes objetivos:

POLITICA DE LA CALIDAD

ROCCA S.A.

Asegurar la satisfaccin de nuestros clientes.

Mantener los mas altos estndares de eficiencia. Asegurar la rentabilidad de nuestros productos. Mejorar continuamente nuestros procesos. Mejorar continuamente nuestros productos. Garantizar las competencias de nuestro personal.

Nuestro compromiso con la calidad y la mejora continua se sustentar adems, en la incorporacin permanente de nuevas tecnologas como herramienta de apoyo a nuestro Sistema de Gestin de Calidad.

Carlos Rocca Presidente