UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO SECCIN DE POSTGRADO EN CIENCIAS ECONMICAS

MAESTRIA EN ADMINISTRACIN CURSO: GESTION DEL CAPITAL HUMANO POR COMPETENCIAS

Orlando Ponce Polanco orlandoponce@partnerconsulting.com.pe www.orlandoponce.blogspot.com www.partnerconsulting.com.pe

Movistar 998596640 RPM #164619 RPC 967719893

1. INTRODUCCIN E IMPORTANCIA DEL TH

Qu es competitividad?
Cundo una Organizacin se considera COMPETITIVA?
si tiene xito mantenido a travs de la satisfaccin del cliente

RRS

FACTORES QUE INCIDEN EN EL CAMBIO DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA

Tecnologa

Poltico legal

Economa

Socio cultural

Mercado

Qu tenemos que hacer para elevar la COMPETITIVIDAD?

En el proceso de cambio, se requiere romper paradigmas

C = f (TH + IN + BP)
D=P+G

Marco Organizacional para el Planeamiento de THH

Estrategia Estructura

Personas

Marco Organizacional para el Planeamiento de THH

Estrategia

Estructura

Personas

Marco Organizacional para el Planeamiento de THH

Estrategia

Estructura

Personas

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

PLAN DE NEGOCIOS

CORE COMPETENCE ORGANIZACIONAL

CORE COMPETENCE INDIVIDUAL

HOJA DE PUESTOS

EQUIPO

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

COMPETENCIAS

GESTIN

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA GESTIN DE LAS COMPETENCIAS

Visin
Lo que queremos lograr

Valores
La forma en que hacemos las cosas

Estrategia de la Organizacin
Cmo lograremos la visin (incluye objetivos para unidades de negocio y/o gerencias funcionales)

Competencias de la Organizacin
En qu tenemos que ser buenos para alcanzar nuestros objetivos y visin

Competencias Individuales
En qu debe ser buena nuestra gente para sustentar nuestras competencias de negocio y lograr nuestros objetivos y visin

Integracin a la gestin de la organizacin

Plan de Negocios

Planes de Equipos/ Unidades

Desempeo Corporativo Desempeo de Equipos/Unidades

Compensacin

Desarrollo de Carrera

Sistema de Gestin del Desempeo

Reclutamiento y Seleccin

Capacitacin y Desarrollo

Desempeo Individual

14

POR QU NECESITAN DESARROLLARSE LAS COMPETENCIAS EN UNA ORGANIZACION?

Por la misma razn por la que debemos mejorar constantemente la tecnologa de nuestros Equipos : COMPETITIVIDAD

El equipo ms valioso son las personas. Su desempeo establecer nuestra Ventaja Competitiva.

POR QU NECESITAN DESARROLLARSE LAS COMPETENCIAS EN UNA ORGANIZACION?

El MERCADO nos notificar sobre nuestra Competitividad: en la ltima lnea del estado de resultados .....

EFECTOS PRCTICOS

Competencias son conductas especificas ante determinadas situaciones que nos permiten enfrentarlas con mayor o menor xito y a un determinado costo OPTIMIZAR COMPETENCIAS OPTIMIZAR BENEFICIOS

Tiene alguna prioridad mayor algn directivo?

EL CAPITAL HUMANO COMO FACTOR DETERMINANTE DE VC

DIFERENCIAR SU OFERTA

INICIATIVA ESTRATGICA

=
HABILIDAD PARA CAPTAR EL CONTROL DEL COMPORTAMIENTO DE LA INDUSTRIA EN LA CUAL COMPITE

DE LA GESTION DE PERSONAL A LA GESTION DEL TALENTO HUMANO Gestin de PERSONAL

Perspectiva Planificacin Contrato psicolgico Sistema de Control Corto plazo Reactiva - Marginal Sumisin Control estrecho

Gestin de TALENTO HUMANO

Largo plazo Proactiva - Integrada Compromiso Autocontrol

RR con los empleados

Estructura preferida Roles Criterio de evaluacin

Colectiva
Mecanicista Centralizada Formales Especialista Minimizacin Costos

Individual
Orgnica Descentralizada Flexibles Integrado en la lnea Utilizacin mxima

GESTIN DEL TALENTO HUMANO

INCORPORACION DE PERSONAS

APLICACIN DE PERSONAS

COMPENSACIN DE PERSONAS

DESARROLLO DE PERSONAS

MANTENIMIENTO DE LAS PERSONAS

MONITOREO DE LAS PERSONAS

Importancia del capital humano

Capital Intelectual
VALOR DE LA EMPRESA ACTIVOS TANGIBLES

ACTIVOS INTANGIBLES

Capital Intelectual: es la combinacin de caractersticas de la organizacin que hacen NICA y VALIOSA a una empresa
22

VALOR DEL MERCADO

CAPITAL FINANCIERO CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL HUMANO

CAPITAL ORGANIZACIONAL

CAPITAL DE CLIENTES

BASE RELACIONES POTENCIAL

PROCESOS CULTURA INNOVACIN

BASE RELACIONES POTENCIAL

23

El Capital Intelectual
Este es el factor que se perfila como clave para la competitividad en el futuro y la empresa que no conozca, valore y gestione su capital intelectual, tendr pocas posibilidades de competir en este nuevo escenario.

El Dow Jones Sustainability Index (conocido como DJSI) es un ndice basado en la capitalizacin burstil de aquellas compaas que son lderes en su sector en el establecimiento y la comunicacin de polticas basadas en el Capital Intelectual

http://www.sustainability-indexes.com

De Manos a Mentes
Alto

PROPORCIN DE CAPITAL INTELECTUAL

CONOCIMIENTO GESTIN DEL TALENTO

SERVICIOS
Medio

INDUSTRIAL Industrial RELACIONES INDUSTRIALES

Etapa

RECURSOS HUMANOS

AGRCOLA
Bajo

1900-1970

1970-1990

1990-2008
TIEMPO

Qu define al Talento?
La industria negocio en el que trabajamos
El potencial futuro del candidato Que podra ser uno de los futuros directivos

La elevada rotacin en el puesto que ocupa

La importancia estratgica del puesto ocupado Recibe ofertas laborales continuamente

La dificultad de encontrar una persona para el puesto

El costo de la reposicin de la persona

26

Entrevista Personal

EL TALENTO, COMO CONJUNTO DE ELEMENTOS QUE HACEN UNA DIFERENCIA PERSONAL, QUE SE TRADUCE EN COMPORTAMIENTO DIFERENCIAL, HA SIDO SIEMPRE ESCASO. PERO ES LA FUENTE DE TODA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE, EN CUALQUIER PROYECTO EMPRESARIAL.

27

Gestin del Talento (Construyendo Compromiso)

TALENTO ES LA PERSONA COMPROMETIDA, QUE PONE SUS CAPACIDADES EN PRCTICA PARA OBTENER RESULTADOS SUPERIORES, EN UN ENTORNO Y ORGANIZACIN

DETERMINADA.

CAPACIDAD X COMPROMISO

Qu caracteriza a un Talento?
El compromiso personal con el xito
La capacidad de auto direccin La capacidad y actitud de aprendizaje continuo La capacidad de interactuar con otros La flexibilidad y adaptacin al cambio Los conocimientos tcnicos La calidad del servicio al cliente La capacidad de innovacin y generacin de ideas El ejercicio del auto desarrollo

29

El Talento hace la diferencia

UN TALENTO: ES ALGUIEN DIFERENTE PARA LOS CLIENTES ES ALGUIEN DIFERENTE PARA LOS PROYECTOS ES ALGUIEN IMPORTANTE PARA LOS EMPLEADOS ES ALGUIEN DIFERENTE PARA LA ORGANIZACIN

30

Talento y Competencias

CONDUCTAS OBSERVABLES

COMPETENCIAS PERSONALES

31

Creciente Escasez de Talentos

Disminucin de la tasa de nacimientos Bsqueda de carreras de resultado rpido (ya!) Reduccin de la proporcin de estudiantes en profesiones hard (ej: Ingenieras) Precariedad Laboral (ruptura del contrato para siempre)

La Demanda supera a la Oferta (ej: IT)

Guerra por el Talento

32

"La gran diferencia de Google es la gente

- Qu tiene de diferente trabajar en Google?
- Trabaj en otras empresas que son o eran lderes en su rubro, como Reuters o Cisco, PERO LA GRAN DIFERENCIA DE GOOGLE ES LA GENTE. Y esto lo puedo decir desde adentro, aunque tambin era mi pensamiento antes de ingresar a trabajar aqu. Cuando uno trabaja con gente inteligente, que pas por muchas instancias de entrevista para cumplir su sueo, todo se hace ms fcil.

- Cul es la unidad de medida de los logros para un empleado?

- Se miden varias cuestiones, pero en general tenemos numerosos objetivos que se van evaluando permanentemente con jefes y pares. ES UNA COMPAA MUY ORIENTADA A RESULTADOS QUE INVIERTE MUCHSIMO EN EL DESARROLLO Y EL BIENESTAR DE SUS EMPLEADOS. A LA VEZ, SE EXIGE MUCHSIMO Y A TODA HORA.
33

34

Qu buscan hoy los talentos?

35

Lo que conversamos estos das

El apuro, la impaciencia, todo ya

Limitaciones al esfuerzo adicional

La idea de divertirse (have fun) . Quieren ir a la entrevista con sus amigos El manejo flexible de los tiempos (yoga, trabajar los viernes desde la casa)

El desarrollo personal ante todo

36

Qu esperan los empleados de las empresas?

La Generacin Y
Nacidos en la dcada del 90 Recin incorporados al mundo laboral Criados con las nuevas tecnologas (que
dominan ms que los mayores)

Cultura de la velocidad y el cambio Espritu emprendedor, experimentacin Ms dispuestos a cambiar de empleo

(si se aburren, escasean desafos, la carrera es lenta)

Buscan ms libertad, ms flexibilidad y desarrollo personal (no la carrera) Foco en proyectos con valor agregado (en
los que puedan aprender)

Privilegian el entorno del grupo humano con el que van a trabajar Necesitan un referente, un coach (que los
gue en el aprendizaje y les brinde contencin) 38

Cambios en el Trato Laboral

Los procesos econmicos y sus ciclos hicieron que el viejo trato, antes tan eficiente, se resquebrajara a partir de los nuevos modelos de gestin. El trato laboral ha cambiado: NO HAY MS TRATO PARA TODA LA VIDA.
Ante la inseguridad las personas prefieren trabajos que los capaciten y que le agreguen valor a su empleabilidad (no que se la disminuya anquilosndose en una estructura).

El Trato Laboral
VIEJO TRATO
PERSONAS COMO RECURSOS EMPLEADOS AISLADOS EN LOS PUESTOS HORARIOS ESTABLECIDOS CON RIGIDEZ FIDELIDAD ETERNA A LA ORGANIZACIN EJECUTORES DE TAREAS ACENTO EN LA ESPECIALIZACIN ENFASIS EN LAS DESTREZAS MANUALES

NUEVO TRATO

PERSONAS COMO SOCIAS COLABORADORES AGRUPADOS EN EQUIPOS METAS NEGOCIADAS Y COMPARTIDAS EMPLEADOS COMO CLIENTES INTERNOS VINCULACIN CON LA MISIN Y VISIN PARTICIPACIN Y COMPROMISO PROVEEDORES DE VALOR AGREGADO ENFASIS EN EL CONOCIMIENTO INTELIGENCIA Y TALENTO

MANO DE OBRA

40

PLANEAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO

SIGNIFICA TENER LA GENTE CORRECTA, CON LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS,

EN EL LUGAR, TIEMPO Y COSTOS ADECUADOS

BUILD

BUY

BORROW

(Construir)
COMPENSACIONES CAPACITACIN DESARROLLO COMUNICACIONES INTERNAS

(Comprar)
SELECCIN

(Tercerizar )
CONSULTORA

La Organizacin del Futuro

Tele Trabajo

Propio

Tercerizado

42

Cunto Talento necesitamos en nuestra Empresa?

100%

50%

100% 50% 25%

0%

Empresas A

Empresas B

Empresas C

Cunto Talento necesitamos?

Buscar Soldados con mentalidad de ser Capitanes a mediano plazo y Generales a largo plazo.

Microsoft a la caza de nuevos talentos (externos)

La compaa tecnolgica estadounidense Microsoft utilizar su red Live para distribuir videojuegos creados por sus usuarios.
El gigante del software este ao comenzar a vender juegos generados por los usuarios en su servicio online, y compartir hasta el 70% de las Ganancias con los desarrolladores.

45

Gestin de Talento: Construir (build)

CUESTIONES QUE DEBEMOS PREGUNTARNOS:
Qu personal necesitaremos en cantidad y calidad para los prximos 2 a 5 aos? En qu reas de trabajo cuesta ms desarrollar el talento?

Qu competencias necesitaremos para los prximos 2 a 5 aos?

Qu ocurrir si no las tenemos? Cul es la tasa de egresos en nuestras reas crticas? Cunto nos cuesta? Cul es la raz del problema?

Qu reas de negocio pueden sufrir mayores efectos

de la rotacin del personal? Existen guas de competencias que nos ayuden a entender las consecuencias econmicas de las

decisiones de talento en nuestro negocio?

46

Testimonios Empresarios

Yo, cuando hablo con alguien, en cualquier lugar, en una cafetera, estoy viendo si esa persona tiene talento, y si lo tiene, quiero que trabaje conmigo.
Jack WELCH

47

Jos Mara Zas Presidente American Express Argentina

"Los lderes tienen que creer en la gente"

El desafo ms importante es mantener actualizada la compaa en relacin con el contexto. Hay dos valores que tienen las empresas que las hacen exitosas: su gente y los lderes que la dirigen. Los lderes, con un doble rol, generar la visin de la compaa y desarrollar el talento para los prximos 10 aos en forma paralela.

Del futuro, lo que sabemos es que va a ser completamente diferente del presente. Los lderes, segn mi percepcin, son grandes generadores de cambio. No hay manual para esto. La creatividad es un don importante que se puede desarrollar, pero tambin hay un punto intuitivo.

 Cmo evalan ustedes el talento? Tenemos dos evaluaciones, de mitad de ao

y de fin de ao.
Adems, dos veces por ao tenemos un Talent Review
Evaluacin II Talent Review II Evaluacin I Talent Review I

que es pensar en la persona de ac a cinco aos,

en funcin de cules van a ser sus posibilidades.

Para asegurarnos de que por lo menos para cada posicin tenemos dos sucesores listos, porque el desafo de crecimiento para los prximos cinco aos es duplicar la compaa. Queremos estar seguros de que tenemos el recurso humano para acompaar este crecimiento.

49

- Estoy enfocada en la gestin de talento"

El talento es una conjuncin de habilidades de la persona, conocimientos y aspiraciones. Estas son las tres aristas en las que yo evalo y que varan dependiendo de las posiciones. En una posicin como la ma, casi el 50% del tiempo estoy enfocada en la gestin de talento. Estoy permanentemente en una modalidad de head hunting.

-Tienen programas para desarrollarlo?

-El software es un intangible, se basa en un 99% en la gestin de talento. Cada manager de la compaa tiene que estar pensando, desde el da uno, en el plan de desarrollo de su gente. Debe gestionar el talento desde las posiciones ms juniors en adelante. Hay un gran foco en cmo atraer a los mejores, retenerlos, asegurarnos de que contamos con las herramientas para motivarlos. Antes, para una persona su meta en la vida era ser exitoso en una compaa. Hoy es que pueda viajar por el mundo, y tenga un buen balance entre vida y trabajo.

Mara Garaa Corcs Directora Regional Cono Sur Microsoft

-Cul es el mejor mtodo para retener el talento?

-Creo que es un conjunto de cosas y no slo la propuesta econmica. Creo que son oportunidades de desarrollo, orgullo de trabajar en la empresa. Cuando hay que convencer demasiado a alguien para que tome una posicin no es bueno para la empresa ni para el individuo.

50

- Cmo encontrar el Talento?

-Hay que darle las oportunidades a la gente y tener procesos que permitan la participacin de todos en alcanzar un objetivo. Tener una poltica de puertas abiertas que privilegie el trabajar en equipo, tener objetivos claros y bien alineados. En ese mbito, solos aparecen los talentos. A m me gusta que venga la persona que hizo el trabajo y lo presente, ms all de que est el jefe.

-Cmo se forma un buen equipo de trabajo?

-Hay que predicar con el ejemplo. Los directores tienen que llevarse bien y ser un equipo, y no trabajar en chimenea, el de manufactura por un lado, el de finanzas por otro. Tambin se logra un equipo cuando la gente se siente respetada, cuando percibe que la compaa tiene una actitud justa con l, y se celebran y reconocen formal e informalmente los logros.

Enrique Alemay Presidente Ford Argentina

51

Cunto Invertimos en Capacitacin?

Facturacin Anual de la Empresa

Total Anual de Sueldos con Cargas Sociales

Presupuesto Capacitacin

TENDENCIAS DEL CAPITAL HUMANO

Tendencias emergentes ...

Competencias ms que Ttulos

De Mercado de trabajo a mercado de competencias

Crisis nocin de carrera: Usted su propio empleador CV como portafolio de competencias Capital Humano: competencias y atributos de las personas que facilitan la creacin de valor y bienestar personal, social y econmico

La guerra por el talento est creando una nueva realidad empresarial

La realidad anterior La nueva realidad

La gente necesita compaas.

Las mquinas, el capital y la geografa constituyen la VC Contar con mejor talento tiene cierta importancia Los empleos escasean. Los empleados son leales y los empleos estables. Las personas aceptan el paquete normal que se les ofrece.

Las compaas necesitan gente.

Las personas talentosas constituyen la VC Contar con mejor talento tiene una inmensa importancia. Los talentos escasean. Las personas son voltiles y asumen compromisos a CP. Las personas exigen mucho ms

Nueva manera de gerenciar el talento

La manera anterior
RH es responsable por la gerencia del personal.

La nueva manera
Todos los gerentes, empezando por el presidente, son responsables del fortalecimiento de su equipo de talento

Ofrecemos buen salario y beneficios. Reclutar es como comprar.

Pensamos que el desarrollo se logra con programas de entrenamiento . Tratamos a todos por igual y creemos que todos son igualmente capaces

Moldeamos la compaa, los cargos e incluso a nuestra estrategia, para atraer personal de talento. Reclutar es como hacer marketing
Alimentamos el desarrollo primordialmente mediante cargos desafiantes, tutora y orientacin. Reafirmamos a todo nuestro personal, pero invertimos de manera distinta, segn las capacidades de los individuos.

Qu buscan los Gerentes?

Las expectativas anteriores Grandes presupuestos y numero personal. Tradicional jerarqua corporativa Las nuevas expectativas Nuevos retos y un negocio emocionante. Organizacin plana, fluida, flexible.

Horizonte de 30 aos, buen salario y buen paquete de retiro

Ascenso continuo por la estructura corporativa

Horizonte de 5 aos, riqueza vinculada al valor creado.

Salto de una pared rocosa a otra.

Cmo recompensar la excelencia?

Anterior filosofa de la remuneracin
Pagar por el cargo El alcance del cargo y la antigedad determinan la remuneracin

Nueva filosofa de la remuneracin

Pagar por la persona y por el desempeo La creacin de valor determina la remuneracin

Pagar lo mismo que ganan otros Pagar lo que el individuo podra en la compaa (equidad ganar fuera (equidad de interna) mercado)
Fijar un rango y contratar dentro de l
58

Romper las reglas de la compensacin y contratar al mejor candidato

Reconstruyendo la estrategia de reclutamiento

Estrategias de reclutamiento anteriores
Cultivar sus propios talentos Reclutar para cargos vacantes Acudir a unas pocas fuentes tradicionales Anunciar para quienes buscan empleo Especificar un rango de compensacin y mantenerse dentro de l Reclutar es seleccionar Contratar segn se vaya necesitando, sin un plan general

Nuevas estrategias de reclutamiento

Inyectar talento en todos los niveles Buscar talentos constantemente Aprovechar diversas fuentes de talento Encontrar cmo llegar hasta candidatos pasivos Romper las reglas de la compensacin para conseguir los candidatos que uno quiere Reclutar es convencer al mismo tiempo que seleccionar Desarrollar una estrategia de reclutamiento para c/tipo de talento

LAS PRINCIPALES TENDENCIAS EN CAPITAL HUMANO

1. Human Value Management 2. Business Partnering 3. Change Agent Role 4. Knowledge & Intellectual Capital Management 5. Performance Consulting 6. Networking & Virtual Organization 7. Competency Modelling & Performance Management 8. Human Capital Management 9. Retention Management 10. Leadership & collaborative culture

1. HUMAN VALUE MANAGEMENT

RRHH tiene como lema esta frase: solo se valora aquello que agrega valor RRHH es un usuario intensivo de la medicin orientada al desempeo. El Benchmarking es una prctica permanente

El rea de RRHH se organiza y reorganiza de manera continua para agregar valor y asume con valenta el desafo de medirse y evaluarse por el ROI que genera.

2. BUSINESS PARTNERING La organizacin del rea de RRHH tiene 3 bloques: Business Partners Center of Expertises Center of Services El proceso de BP abandona la etapa de alineacin para convertir la gestin con valor agregado no demandado RRHH tiene una involucracin contributiva en el planeamiento, operacin y evaluacin de los logros organizacionales.

3. CHANGE AGENT ROLE

El cambio es uno de los principales campo de trabajo del rea RRHH. La competencia Change Management es dominada por los integrantes de la funcin La gestin de RRHH es el gran catalizador y promotor de cambios para incrementar la competitividad organizacional

La cultura organizacional surge de un diseo premeditado y estratgico

4. KNOWLEDGE & INTELLECTUAL CAPITAL MANAGEMENT

La gestin de RRHH tiene un claro mandato organizacional para incrementar el CI RRHH es protagonista de procesos de Knowledge Management RRHH contribuye a la instalacin y convivencia de los 3 paradigmas: Knowledge Ownership Knowledge Sharing Knowledge Creation

5. PERFORMANCE CONSULTING

La Performance es uno de los principales campos de trabajo de RRHH Los integrantes del rea se han vuelto especialistas en el entendimiento y modificacin del desempeo humano, grupal y organizacional La gestin de RRHH es creble al operar con fenmenos reales y medibles

6. NETWORKING & VIRTUAL ORGANIZATION

Muchas de las funciones de RRHH funcionan en un marco de virtualidad. RRHH busca impulsar la aceleracin de velocidad en la reconfiguracin de mapas conceptuales de cooperacin y competencia. Se desarrollan novedosas estrategias para aprender en una civilizacin NET.(virtual training, etc)

7. COMPETENCY MODELLING & PERFORMANCE MANAGEMENT

Los modelos de competencia son instrumentos para alinear la mayora de las funciones y herramientas de la gestin de RRHH Los modelos de competencia son usados como modelizadores estratgicos de comportamientos. La identificacin y difusin de las core competencies son parte de la identidad corporativa a nivel pblico quedando en la esfera privada los competency mapping de competencias tcnicas. Todas las empresas desarrollan procesos corporativos de PM para balancear e integrar el planeamiento, anlisis y mejora de los QUE (objetivos) y los COMO (competencias).

GESTIN POR COMPETENCIAS

REMUNERACION BASADA EN OBJETIVOS

CATEGORIA
FINANCIERA (60%)

OBJETIVOS / INDICADORES
. Margen en relacin a la competencia

PONDE RACION
25% 25% 10% 5% 15% 5% 5% 5% 5%

. Reduccin de costos en relacin al presupuesto . Crecimiento del nuevo mercado

CLIENTES ( 25%)

. Cuota de mercado
. Fidelidad de clientes . Encuesta de satisfaccin del cliente

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (15%)

. Encuesta de clima laboral.

. Clasificacin de habilidades . Disponibilidad de informacin estratgica.

COMPENSACIN Y DESEMPEO
EMPRESAS BAJO DESEMPEO ALTO DESEMPEO

RETORNO ANUAL PROMEDIO SECTOR

SALARIO FIJO / COMPENSACIN TOTAL BONOS POR DESEMPEO PARTICIPACIN ACCIONARIA

-34%
58%

36%
41%

16% 1%

26% 25%

D = f ( Conocimientos, Habilidades, Motivacin, Sistema Organizacional)

8. HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

Los RRHH son considerados y contabilizados como parte del Capital de la Organizacin y los recursos insumidos en su mantenimiento y desarrollo se visualizan como inversiones.

El paradigma del desarrollo sustituye el tradicional concepto de carrera

Los colaboradores o asociados son conscientes de su rol indelegable en su auto capacitacin y auto desarrollo.

TIPIFICACIN DEL CAPITAL HUMANO

ALTO RENDIMIENTO BAJO

TRABAJADORES AL LIMITE

ESTRELLAS

INTILES

EMPLEADOS PROBLEMA

BAJO
POTENCIAL

ALTO

ALTERNATIVAS ESTRATGICAS DE LAS EMPRESAS

ALTO EXPECTATIVA DE CRECIMIENTO BAJO

DESARROLLAR

EXPANDIR

REDIRECCIONAR

PRODUCTIVIDAD

BAJO

ALTO

PREPARACION ORGANIZACION

9. RETENTION MANAGEMENT

La definicin y operacin de las estratgicas de retencin ocupan los 1ros lugares de la agenda de preocupaciones
Se invierte tiempo y dinero en saber Quin se va y Por qu se va.???? El verdadero costo de la rotacin es medido y monitoreado. La person description vs la job descriptin El reconocimiento y el empowerment son motivadores relevantes

LOS PROCESOS DEL CAPITAL HUMANO

ATRAER AL CAPITAL HUMANO

DESARROLLO DEL PERSONAL

RETENER AL TRABAJADOR

EVALUACION

VINCULACIN - SATISFACCIN

ALTO SATISFACCIN

MERCENARIOS

APSTLES

TERRORISTAS BAJO BAJO VINCULACIN

REHENES

ALTO

10. LEADERSHIP & COLLABORATIVE CULTURE

La organizacin es un mbito de cambio veloz y radical que produce un impacto sobre las personas y sus mecanismos de interaccin. La gestin de RRHH es protagonista en la definicin del estilo de liderazgo y en el descubrimiento y formacin de lderes (tridimensional) La construccin de equipos de alto rendimiento es un tema clave para la competitividad, igualmente las tecnologas para medir, evaluar y recompensar a estos equipos RRHH lidera las iniciativas para construir ambientes de trabajo estimulantes y gratificantes que favorecen la comunicacin entre las personas y la colaboracin de los diferentes equipos

2. PLANEAMIENTO ESTRATGICO DEL TH

EL SISTEMA DE RR.HH. DEBE ESTAR

ALINEADO CON LA ESTRATEGIA

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

PLANIFICACION ESTRATEGICA

COMPENSACION

RECLUTAMIENTO Y SELECCION

EVALUACION DEL PERSONAL

Misin y Estrategia de RRHH

DESCRIPCIN DE PUESTOS Y PERFILES

DESARROLLO CAPACITACION

Comunicacin Interna

PLANIFICACIN ESTRATGICA DE RR.HH.

VISION: En trminos de pensamiento estratgico, es el escenario futuro deseado.

MISIN: En trminos de teora de las Organizaciones, es la razn de ser de la Organizacin.

VALORES: Es un cdigo de comportamientos que apunta

a la actitud de las personas que se desempean en la Organizacin.

PLANIFICACIN ESTRATGICA DE RR.HH.

La planificacin estratgica de RRHH exige vincular las prcticas de RRHH con la estrategia de la empresa. Es necesario conocer: Cul es el foco de mi negocio? Qu capacidades y competencias necesita la organizacin para cumplir los objetivos del negocio? Cmo aplico las diferentes prcticas de RR HH para aprovechar o eventualmente adquirir las capacidades y competencias necesarias?

PLANIFICACIN ESTRATGICA DE RR.HH.

Cundo?

Se puede pensar en la planificacin estratgica de RRHH en muchos momentos diferentes: Cmo resultado de un anlisis estratgico. Cmo resultado de las acciones previstas en los presupuestos anual o quinquenal.

Para evaluar si con la estructura actual, podemos hacer frente a las exigencias actuales y futuras del negocio.
Frente a una necesidad concreta derivada del negocio. Ej: apertura o cierre de unidades; por expansin o achicamiento.

Frente a una fusin o compra

PLANIFICACIN ESTRATGICA DE RR.HH.

Cmo planificar cuantitativamente y cualitativamente el CAP?

Realizar un inventario del CAP Determinar la nmina que realmente necesito. Determinar las capacidades y competencias requeridas. Comparar el inventario con el CAP necesaria Determinar el aprovisionamiento: externo e interno Determinar necesidades de capacitacin. Determinar cursos de accin con personas que quedarn fuera del CAP

PLANIFICACIN ESTRATGICA DE RR.HH.

ESQUEMA DE ANALISIS

FOCO
SITUACIN DESEADA
ETC... FC3 FC2 FC1 SITUACIN RRHH

DIMENSIONES DE ANLISIS
- Enfoque Futuro del Negocio - Visin, Misin, Valores.
- Factores Crticos de xito: RRHH: Capacidad y Competencias

- Percepcin del Cliente - Fortalezas y Debilidades

ACTUAL

PLANIFICACIN ESTRATGICA DE RR.HH.

MARCO ESTRATGICO

Conocer la distancia entre Situacin Actual y Situacin Deseada

Tenemos las capacidades, enfoques y competencias en el management y la organizacin para implementar la estrategia definida?

PLANIFICACIN ESTRATGICA DE RR.HH.

EL SISTEMA DE RR.HH. DEBE ESTAR ALINEADO CON LA ESTRATEGIA

SITUACIN REQUERIDA

ESTRUCTURA REQUERIDA

PERSONA REQUERIDA

SITUACIN ACTUAL

ESTRUCTURA ACTUAL

PERSONA ACTUAL

PLANIFICACIN ESTRATGICA DE RR.HH.

Qu entendemos por Capacidad?

La capacidad de una persona es una condicin estructural de los procesos de pensamiento: el uso discrecional del juicio en la toma de decisiones dentro de determinado horizonte de tiempo. Por ser una funcin estructural de los procesos mentales, la capacidad posee una curva de crecimiento potencial predefinida, pero no puede ser desarrollada a travs de la capacitacin.

PLANIFICACIN ESTRATGICA DE RR.HH.

CAPACIDAD POTENCIAL. Conceptos especficos

Capacidad Potencial Actual (CPA):
Es el nivel actual ms alto de complejidad mental de una persona. Determina el nivel mximo en el que una persona puede trabajar en la actualidad, en tanto se le de la posibilidad de hacerlo, el trabajo tenga valor para ella y se le brinde la posibilidad de adquirir el conocimiento especfico necesario.

Capacidad Potencial Futura (CPF):

Es el nivel mximo en el que podr trabajar una persona en un determinado momento en el futuro, en 5, 10, 15 aos o ms.

Capacidad Actual Aplicada (CAA).

Es la capacidad que alguien tiene para realizar un determinado tipo de trabajo, en un puesto especfico, en un cierto tiempo, en el momento actual. Es una funcin de la complejidad de su proceso mental, el grado en que valora el trabajo realizado, la aplicacin de su conocimiento de caractersticas especfico para las tareas en el puesto y la ausencia de caractersticas temperamentales patolgicas.

PLANIFICACIN ESTRATGICA DE RR.HH.

CAPACIDAD POTENCIAL. Conceptos especficos (cont.)

Time-Span:
Es el tiempo de finalizacin estimado de la tarea o series de tareas ms largas en un puesto. El time-span mide el nivel de trabajo de un puesto.

Tarea:
Es una asignacin para producir un resultado especfico. Las especificaciones incluyen, la cantidad, la calidad, un tiempo de finalizacin estimado, los recursos y los lmites prescriptos de procedimientos y reglamentaciones. Una tarea es un que, para cuando

Trabajo:
Es el ejercicio del juicio al tomar decisiones cuando llevamos a cabo actividades dirigidas a una meta.

PLANIFICACIN ESTRATGICA DE RR.HH.

CAPACIDAD POTENCIAL.
Es importante establecer la relacin entre Complejidad del Puesto (CP) y Capacidad Potencial Actual (CPA).

Si: C P = CPA C P < CPA Nos sentimos cmodos en el puesto Nos sentimos subempleados

C P > CPA

Nos sentimos sobre exigidos

La capacidad no se puede aumentar con capacitacin

Capacidad Actual y Potencial: Resultados Clave

Curvas de Capacidad Potencial
V IIA V IIB V IIC V IA V IB V IC VA VB VC IVA IV B IV C IIIA IIIB IIIC IIA IIB IIC IA IB IC ID

(Ejemplo)

COMENTARIOS

La Gerencia se encuentra
adecuadamente cubierta en un nivel Tctico.

Gerentes Jefes

PLANIFICACIN ESTRATGICA DE RR.HH.

Que entendemos por Competencias Organizacionales?

Son comportamientos o enfoques que reflejan, a nivel de tarea, la Estrategia planteada y las Ventajas Competitivas que una organizacin desea hacer valer en su mercado

Por ser enfoques, habilidades y comportamientos, modificados y desarrollados por medio de la capacitacin

pueden

ser

Capacidad y Competencias son dimensiones complementarias. La primera, contiene a la segunda

Las competencias si se pueden desarrollar con capacitacin!

PLANIFICACIN ESTRATGICA DE RR.HH. Competencias Organizacionales. Modelo Conceptual

MODELO DE LA BICICLETA

Conocimiento Tcnico Profesional

Competencias Comportamentales

RUEDA TRASERA
Competencias Tcnicas

RUEDA DELANTERA
Competencias No Tcnicas

CADA ORGANIZACIN REQUIERE DESARROLLAR SU PROPIO INVENTARIO DE COMPETENCIAS SEGN SUS FINES ESPECIFICOS Y SU ETAPA DE DESARROLLO. DEBE CONCENTRASE EN UNA SHORT LIST DE COMPETENCIAS CLAVES (NO MAS DE 08) QUE ESTEN RELACIONADAS CON LA ESTRATEGIA DEFINIDA.

PLANIFICACIN ESTRATGICA DE RR.HH.

Por qu un modelo de Competencias? Plasmar y alinear los comportamientos crticos requeridos para la implementacin de la estrategia

Planificar una estrategia de desarrollo basada en una evaluacin objetiva de fortalezas y debilidades

Dar a cada persona la posibilidad de involucrarse en la planificacin de su desarrollo

Dar sentido de direccin a las personas: clara explicitacin del perfil profesional requerido

ESTRUCTURA DE UN MODELO DE COMPETENCIAS

PLANIFICACIN ESTRATGICA DE RR.HH.

Modelo de Competencias. (Ej.)

Nivel de Conduccin: Competencias Requeridas:
- Liderazgo e iniciativa - Orientacin al cliente y al mercado - Toma de decisiones oportunas para la optimizacin de procesos del negocio - Trabajo en equipo e interdependencia - Visin y conocimiento global del negocio

Nivel General: Competencias Requeridas:

- Orientacin al cliente y al mercado - Trabajo en equipo e interdependencia - Optimizacin de procesos del negocio - Toma de decisiones oportunas - Liderazgo e iniciativa

POR QU GESTIN POR COMPETENCIAS?

GESTIN ESTRATGICA DE LAS COMPETENCIAS

CONDICIONES DE XITO PAR LA GESTIN POR COMPETENCIAS

ENFOQUE EN LAS COMPETENCIAS

Caractersticas Componentes de la competencia Tipos de competencia Perfil de competencia

COMPETENCIAS
Conjunto de valores, rasgos de personalidad, habilidades, conocimientos, actitudes e intereses que posee un individuo y, del grado de desarrollo de estas, depende el nivel de su xito personal.

Definicin de competencia
Es la capacidad de un individuo para aplicar el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes en el desempeo de una funcin laboral

Las competencias son piezas de un rompecabezas que forman un lenguaje comn acerca del xito.
103

CARACTERSTICAS DE LAS COMPETENCIAS

ADECUADAS A LA CORPORACIN ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA OPERATIVAS, CODIFICABLES Y MEDIBLES CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS DE FCIL IDENTIFICACIN

Componentes de las Competencias

1. VALORES 2. RASGOS PERSONALES 3. HABILIDADES 4. CONOCIMIENTOS 5. ACTITUDES

Requerimiento mnimo del Perfil del Cargo

Componentes de las Competencias

1. Valores
Es un concepto que indica que una cualidad es apreciada como buena, valiosa y deseable
HONESTIDAD RESPONSABILIDAD LEALTAD SOLIDARIDAD ETC...

Componentes de las Competencias

2. Rasgos de personalidad
Son aspectos de la conducta humana innatos y que diferencian a una persona de otra... Idealista Introvertido Discreto Proactivo Conflictivo Perseverante Confiado

Componentes de las Competencias 3. Habilidades

Son destrezas que la persona aprende a travs de un proceso de formacin y que le permite desempearse exitosamente en sus actividades... Saber pensar Comunicacin oral y escrita Trabajo en equipo Capacidad de negociacin Liderazgo Solucin de problemas Etc...

Componentes de las Competencias 4. Conocimientos

Conjunto de conceptos, tcnicas y metodologas que una persona adquiere a travs de una formacin acadmica y/o por la experiencia . Concepto del Valor del dinero en el tiempo. Concepto de Costo de oportunidad. Tcnicas de marketing Metodologa del BSC Dispositivos legales, normas Etc..

Componentes de las Competencias 5. Actitudes

Son manifestaciones de un individuo frente a la sociedad, a su empresa, a sus superiores y a s mismo.
Disposicin a trabajar con otros. Empata, ponerse en el lugar del otro. Entusiasmo, apertura, etc...

Componentes de las Competencias

Conocimientos (saber) Experiencia (saber hacer)

Saber actuar

Actitudes (el. Afectivo) Comportamientos (el. Conductual)

Recursos Elementos motivadores

Conocimiento+Actitud

Actuar con competencia

Poder actuar

Querer actuar

TIPOS DE COMPETENCIAS

MUY ESPECFICAS, NO
SON DE APLICACIN GLOBAL

COMPETENCIAS CLAVE

FUNDAMENTALES
PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

COMPETENCIAS TCNICAS

COMPETENCIAS CORPORATIVAS

TRANSVERSALES
NECESARIAS PARA EL CONJUNTO DE PROFESIONALES
COMPETENCIAS GENRICAS

COMPETENCIAS DIRECTIVAS
(GENERICAS) Adaptacin al cambio. Gestin de recursos Gestin de desarrollo personal anlisis de Identificacin con la organizacin. Negociacin.

Autoconfianza.
Bsqueda informacin.

Capacidad de anlisis.

Comunicacin interpesonal.
Delegacin. Desarrollo de personas coaching. Desarrollo de relaciones. Desarrollo liderazgo. de equipos

Orientacin a resultados.
Orientacin al cliente. Preocupacin por orden y calidad

Proactividad
Resolucin de problemas. Trabajo en equipo.

COMPETENCIAS DIRECTIVAS
(Estratgicas)

Se refieren a la capacidad estratgica de un directivo y a su relacin con el Entorno externo de la empresa Es la capacidad de reaccin frente a las amenazas y oportunidades que presenta el entorno.

Visin de negocio Resolucin de problemas Gestin de recursos Orientacin al cliente Red de relaciones efectivas Negociacin

COMPETENCIAS DIRECTIVAS
(Intratgicas)

Se refieren a la capacidad intratgica de un directivo y a su capacidad de relacin con el entorno interno de la empresa. Es la capacidad de influenciar positivamente dentro del grupo de personas con las que trabaja.

Comunicacin. Organizacin. Empata.. Delegacin. Coaching. Trabajo en equipo.

COMPETENCIAS DIRECTIVAS
(Eficacia Personal)
Iniciativa, Creatividad. Optimismo. Automotivacin.. Entusiasmo, Disciplina.. Concentracin.. Autocontrol. Gestin del Tiempo, Estrs, y Riesgo. Credibilidad. Equidad. Honestidad. Autocrtica. Autoconocimiento. Cambio personal.

Se refieren a los hbitos bsicos de una persona con ella misma y con su entorno.

Estas competencias potencian la eficacia de los otros dos grupos de competencias directivas: las estratgicas y las intratgicas.

Tipos de Competencias
COMPETENCIAS DIRECTIVAS Estratgicas Visin de negocio
Orientacin al cliente Resolucin de Red de relaciones problemas efectivas Gestin de recursos Negociacin

Intratgicas Eficacia personal

Comunicacin. Organizacin. Empata..

Iniciativa, Creatividad. Optimismo. Auto motivacin..

Delegacin. Coaching. Trabajo en equipo

Entusiasmo, Disciplina.. Concentracin.. Autocontrol.

COMPETENCIAS TCNICAS O PROFESIONALES

Estn relacionadas con la aplicacin de los conocimientos tcnicos y profesionales que dan valor agregado y certificacin de calidad a los procesos productivos y gerenciales de la organizacin.

COMPETENCIAS LABORALES O CLAVE

Es la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada

Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo

Estas son necesarias pero no suficientes por si misma para la demostracin del desempeo

La competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin del trabajo, es una capacidad real y demostrada

Aporte segn tipo de competencias

Las Competencias Tcnicas transmiten a la organizacin: Estndares Normas Procesos

Las Competencias Clave transmiten a la organizacin: Estilos de Comportamiento Cultura Organizacional Estrategia

PERFIL DE COMPETENCIAS

Conjunto de competencias y sus indicadores y comportamientos asociados a un determinado cargo. Identifica las competencias y niveles esperados que se requieren. Asociados a los cargos y/o familias de cargos.

121

DEFINICION DE PERFILES DE COMPETENCIAS

PANEL DE EXPERTOS DEFINE COMPETENCIAS GENRICAS Perfil de exigencias por rol (puesto, funcin, nivel de responsabilidad) COMPETENCIAS TCNICAS

Entrevistas
. Plan estratgico . Organigrama . Diccionario de Competencias . Manuales de Procedimientos, Procesos, etc.

INSTRUMENTOS :

DEFINICIN DE COMPETENCIAS GENRICAS DE LA ORGANIZACIN

MODELO ESTRATGICO DE LA ORGANIZACIN

PANEL DE EXPERTOS

CULTURA DE LA ORGANIZACIN DICICONARIO DE COMPETENCIAS

INVENTARIO DE COMPETENCIAS GENERICAS DE LA ORGANIZACION

DEFINICIN DE COMPETENCIAS TCNICAS

MODELO ESTRATGICO DE LA UNIDAD

PANEL DE EXPERTOS INFORMACION SOBRE FAMILIAS DE PUESTOS ORGANIGRMA LISTADO DE TAREAS

INVENTARIO DE COMPETENCIAS TECNICAS POR FAMILIAS DE PUESTOS

DEFINICIN DE NIVELES Y PERFILES DE COMPETENCIAS

NO A TODOS SE LES DEBE EXIGIR EL MISMO GRADO DE DESARROLLO EN LA MISMA COMPETENCIA.

CADA COMPETENCIA TIENE DESARROLLO. CADA ROL/ DETERMINADO NIVEL.

DIFERENTES NIVELES PUESTO REQUIERE

DE UN

CADA NIVEL ESPECIFICA.

SE

CORRESP0NDE

CON

UNA

CONDUCTA

DEFINICIN DE NIVELES Y PERFILES DE COMPETENCIAS Ej. Orientacin al cliente

Responder abierta. y Mantener una Comunicacin

NIVEL 1

Responder a las preguntas, quejas o problemas que el cliente plantea. Mantener una comunicacin permanente con el cliente para conocer sus necesidades y su nivel de satisfaccin. Ofrecer al cliente una informacin til y, un servicio grato y amigable.

DEFINICIN DE NIVELES Y PERFILES DE COMPETENCIAS Ej. Orientacin al cliente

Mejorar la situacin del Cliente, aportando valor aadido.

NIVEL 2

Hace esfuerzos concretos para dar valor aadido al cliente, sobrepasando las necesidades del mismo, pero sin disminuir la rentabilidad del servicio. Insiste ante sus superiores, si es necesario para resolver los problemas del cliente.

DEFINICIN DE NIVELES Y PERFILES DE COMPETENCIAS Ej. Orientacin al cliente

Tener perspectiva de largo plazo. Entablar una relacin con el cliente con perspectivas de largo plazo contemplando el hoy y el maana.
NIVEL 3

Buscar beneficios a largo plazo para el cliente. Iniciar acciones que puedan suponer un xito visible para el cliente, atribuyndole a l este xito.

DEFINICIN DE NIVELES Y PERFILES DE COMPETENCIAS Ej. Orientacin al cliente

Actuar como asesor. Anticipar a los problemas y requerimientos del cliente, sugirindole recomendaciones a necesidades no explcitas que afectarn en el futuro sus decisiones, y que beneficiarn a la Compaa.

NIVEL 4

Contar con la plena confianza del cliente.

Perfiles laborales por competencias:

2 componentes

Funciones del cargo

MOF, ROF, Tipo y naturaleza de las funciones y responsabilidades de gestin. Componentes procedimentales.

Perfil del candidato

1. Conocimiento y capacidades profesionales (formacin, experiencia, especializacin, cargos) 2. Caractersticas personales (capacidad analtica, negociacin, tica, liderazgo, orientacin al cliente, relaciones pblicas, orientacin a resultados, trabajo en equipos, justicia, compromiso, flexibilidad)

Redaccin de las competencias segn sus niveles de desarrollo La competencia: Resolucin de consultas de clientes
Competencia
Resolucin de consultas de clientes

Niveles de desarrollo de la Competencia

Muy Competente
Dominio de temas tributarios, contables y laborales segn las normas legales peruanas e internacionales. Actualiza permanentemente los conocimientos y presta atencin a los cambios en las leyes. Propone alternativas de solucin a temas que aquejan a los clientes. Anticipa necesidades de clientes y orienta hacia el mejor manejo de sus recursos. Propone nuevas alternativas de manejo gerencial y capacita a los clientes en temas de actualidad. Mantiene el inters por que los clientes entiendan sus sugerencias y procedimientos que le son aplicables Persigue el objetivo de la mejora continua de sus clientes.

Competente
Dominio de temas tributarios, contables y laborales segn las normas legales peruanas e internacionales. Actualiza permanentemente los conocimientos y presta atencin a los cambios en las leyes. Propone alternativas de solucin a temas que aquejan a los clientes. Propone nuevas alternativas de manejo gerencial y capacita a los clientes en temas de actualidad. Mantiene el inters por que los clientes entiendan sus sugerencias y procedimientos que le son aplicables

No Competente
Cuenta con los conocimientos en temas tributarios, contables y laborales y los actualiza Propone alternativas de solucin a temas que aquejan a los clientes.

Absuelve consultas de personas y empresas en materia tributaria, contable y laboral.

Indicadores de competencias
Productividad.(Orientacin a Resultados) Es reconocido por su capacidad de orientarse a s mismo hacia el logro de resultados concretos y exitosos en su puesto de trabajo. Habilidad comprobada para fijar sus objetivos de desempeo y alcanzarlos con xito. Juzgue el factor de productividad, tomando en consideracin los siguientes indicadores: - Nivel de logros y resultados obtenidos en su rea, en el periodo evaluado.

- Valor asignado al logro eficaz de los resultados en su cargo.

Eficiencia y Calidad Comprobada capacidad para cumplir sus funciones y encargos en los plazos y dentro del nivel de calidad establecidos en su puesto de trabajo. Juzgue el factor de eficiencia y calidad, tomando en consideracin el siguiente indicador: - Valor asignado al cumplimiento de sus funciones y encargos, en los plazos y

dentro del nivel de calidad establecido en su puesto de trabajo.

Ejemplo de Perfil de Competencias Cargo: Jefe de la Oficina del Potencial Humano y Bienestar Social
Competencias Institucionales Competencias del Cargo Muy competente Competente Medianamente Competente No Competente Totalmente incompetente

Liderazgo
Orientacin a usuarios y beneficiarios

Liderazgo
Orientacin a usuarios Productividad (Orientacin a resultados) Eficiencia y calidad de trabajo Proactividad (iniciativa) Conciencia organizacional

x
x

Orientacin a resultados

X x

Desarrollo de capacidades Conciencia organizacional y compromiso con la Institucin

Ejemplo de perfil de Competencias Cargo: Profesional

Competencias Institucionales Competencias del Cargo Muy competente Competente Medianament e Competente No Competente Totalmente incompetente

Liderazgo Orientacin a usuarios y beneficiarios

Liderazgo Orientacin a usuarios Productividad (Orientacin a resultados)

x x X x x

Orientacin a resultados

Eficiencia y calidad de trabajo

Proactividad (iniciativa) Conciencia organizacional

Desarrollo de capacidades Conciencia organizacional y compromiso con la Institucin

Ejemplo de Perfil de Competencias Cargo: Tcnico

Competencias Institucionales Competencias del Cargo Muy competente Competente Medianament e Competente No Competente Totalmente incompetente

Liderazgo Orientacin a usuarios y beneficiarios

Liderazgo

x x x x x

Orientacin a usuarios Productividad (Orientacin a resultados) Eficiencia y calidad de trabajo Proactividad (iniciativa)

Orientacin a resultados

Desarrollo de capacidades Conciencia organizacional y compromiso con la Institucin

Conciencia organizacional

Ejemplo de Perfil de Competencias Cargo: Auxiliar

Competencias Institucionales Competencias del Cargo Muy competente Competente Medianamente Competente No Competente Totalmente incompetente

Liderazgo Orientacin a usuarios y beneficiarios

Liderazgo Orientacin a usuarios Productividad (Orientacin a resultados) Eficiencia y calidad de trabajo Proactividad (iniciativa) Conciencia organizacional

x x

Orientacin a resultados

x
x x

Desarrollo de capacidades Conciencia organizacional y compromiso con la Institucin

Competencia Clave
Ttulo Definicin
Toma de Decisiones Estar listo y en capacidad para tomar la iniciativa, originar acciones y ser responsable por las Niveles consecuencias de las decisiones.

Nivel 1 (Mnimo)
Preparado para tomar decisiones dentro de su propia rea de responsabilidad. Toma decisiones bajo presin de tiempo. Reconoce qu decisiones van ms all de su propia competencia y necesita indicaciones. Considera las implicaciones de las alternativas.

Nivel 2 (En desarrollo)

Se aproxima a las decisiones estratgicamente. Decide entre demandas de recursos contrapuestas. Consulta a otros.

Nivel 3 (Desarrollado)
Toma decisiones complejas dentro del tiempo necesario. Considera activamente las alternativas cuando toma decisiones. Considera el impacto a corto y largo plazo de las decisiones. Gua a otros en la toma de decisiones.

Nivel 4 (Excepcional)
Toma decisiones sin tener toda la informacin necesaria. Se focaliza en aspectos subyacentes de las decisiones y hace juicios basados en la experiencia y experticia. Puede tomar decisiones impopulares y justificarlas.
137

Indicadores Conductuales

Perfil de Competencias Clave

Dimensin Competencia Credibilidad Tcnica Responsabilidad Calidad Profesional Autocontrol Toma de Decisiones Iniciativa- Autonoma Tolerancia a la Presin X X X X X Ins 1 Min 2 ED 3 Des 4 X Exc 5

Colaboracin
Actitud de Servicio Trato al paciente Flexibilidad Orientacin al Usuario Desarrollo de Relaciones

X
X X X X

Trabajo en Equipo
Actitud ante el Trabajo Capacidad de Planificacin y de Organizacin Aprendizaje Continuo X

X
X
138

EJEMPLO DE PERFIL: COMPETENCIA

DIRECTOR/A DE RECURSOS HUMANOS
VOCACIN DE SERVICIO PBLICO TRANSVERSALIDAD LIDERAZGO NEGOCIACIN COMPRENSIN DEL CONTEXTO MUNICIPAL PENSAMIENTO ESTRATGICO

DOMINIO DE MTODOS Y HERRAMIENTAS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

EJEMPLO DE PERFIL: COMPETENCIA

ADMINISTRATIVO/A DE ATENCIN AL PBLICO
VOCACIN DE SERVICIO PBLICO TRANSVERSALIDAD

INICIATIVA
ORIENTACIN AL CIUDADANO TRABAJO EN EQUIPO

COMUNICACIN
DOMINIO DEL APLICATIVO DE ATENCIN AL PBLICO CAPACIDAD DE TRATO CON LA DIVERSIDAD

911

GESTIN POR COMPETENCIA S

QU HACEN LAS EMPRESAS EXITOSAS?

Crean una visin compartida Saben que siendo las mejores atraen a los mejores

Identifican con precisin el personal que necesitan

Visualizan el desarrollo de carrera como una inversin Compensan el desempeo Estn comprometidos con la satisfaccin de los empleados

CUAL ES LA DIFERENCIA ENTRE

Saber como se juega tenis

Saber jugar tenis

Jugar tenis competentemente

Saber como se constituye una empresa

Saber constituir empresas

Constituir competentemente una empresa

Cmo alinear objetivos de la organizacin con los personales

Recompensa

Planificacin Coaching
Cmo establecer una relacin constructiva superior y empleado

Cmo reconocer el desempeo

Revisin

Cmo dar seguimiento a los objetivos

Desempeo = Resultados + Competencias

Desempeo Laboral
Resultados

Competencias

COMPETENCIAS + OBJETIVOS = DESEMPEO Competencias Planificacin del Desempeo(Objetivos)

- que facilitan y expresan los comportamientos a travs de los cuales se alcanzan resultados - que se relacionan con los aspectos relevantes que conducen al xito de un puesto de trabajo en la organizacin - que se fundamentan con los valores y cultura de la organizacin

- que permite alinear los objetivos individuales a los objetivos del negocio - que orienta el desempeo individual hacia acciones que impactan en los resultados de la Ca.

ESTRATEGIA

Qu?
Objetivos / Indicadores

Cmo?
Comportamientos

R
EVALUACIN DE RESULTADOS

H
EVALUACIN DE COMPETENCIAS

DESEMPEO LABORAL

Brinda Informacin

Gestin de RRHH Gestin de Lnea

Matriz de valoracin global

VII III
Promesas Improductivos
5-10%

I
Estrellas
10-15%

IV
Cumplidores
25-30%

Promesas

VIII

II VI V
Productivos 15-20%

IX
Inapropiados 5-10%

Por debajo

Cumple

Supera

RESULTADOS

149

APLICACIN DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS

FORMACIN

PLANES DE CARRERA

EVALUACIN DEL RENDIMIENTO

COMPETENCIAS

SELECCIN

EVALUACIN DE POTENCIAL

DISEO ORGANIZATIVO

PLANES DE CARRERA POR COMPETENCIAS

ACLARA LAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES CARACTERSTICOS DE LOS PUESTOS IMPLICADOS

CREA UN MTODO PARA ASESORAR A LOS CANDIDATOS EN LA ADAPTACIN AL NUEVO PUESTO DE TRABAJO PERMITE CENTRAR LOS PLANES DE FORMACIN EN LAS COMPETENCIAS MS DBILES PERMITE MEDIR LA CAPACIDAD DE CRECIMIENTO

SELECCIN POR COMPETENCIAS

PERMITE UNA FOTOGRAFA COMPLETA DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS

AUMENTA LAS PROBABILIDADES DE CONTRATAR PERSONAS QUE TENDRN XITO EN EL PUESTO DE TRABAJO
ASEGURA UN PROCESO MS SISTEMTICO

REDUCE LA INVERSIN EN PERSONAS POCO ADECUADAS

IDENTIFICA LAS COMPETENCIAS QUE SE PUEDEN FORMAR Y DESARROLLAR

EVALUACIN POR COMPETENCIAS

PROVEE DE UN CONOCIMIENTO COMPARTIDO DE LAS ACTUACIONES QUE SERN MEDIDAS

FOCALIZA Y FACILITA LAS ENTREVISTAS DE EVALUACIN

ASEGURA UN PROCESO MS SISTEMTICO

CENTRA LA INFORMACIN DE LA ACTUACIN DE LAS PERSONAS EN EL PUESTO DE TRABAJO

FORMACIN POR COMPETENCIAS

PERMITE CENTRARSE EN LAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y CARACTERSTICAS QUE TIENEN MS IMPACTO EN LA EFECTIVIDAD

ASEGURA QUE LA FORMACIN Y LAS OPORTUNIDADES DE DESARROLLO SE ORIENTEN A LOS VALORES Y ESTRATEGIAS PROPORCIONA UN MARCO CONTINUO PARA EL ASESORAMIENTO Y COACHING

FORMACIN POR COMPETENCIAS: ELEMENTOS

PRINCIPALES LINEAS ESTRATGICAS

DEFINIR COMPETENCIAS ACTUALES Y DE FUTURO

IDENTIFICAR PROBLEMAS ORGANIZATIVOS Y REAS DE MEJORA

PLAN DE FORMACIN Y DESARROLLO

Competencias mnimas del perfil del cargo...

Gerente Financiero
Determinante
Valores
1. 2.

3.

Confidencialidad Honestidad Responsabilidad

no
1 2 3

si
4 5 6 7 8 9

Rasgos de personalidad 1. Discreto 2. Extrovertido 3. Proactivo 4. Perseverante Habilidades: 1. Liderazgo 2. Trabajo en equipo 3. Saber pensar 4. Comunicacin fluida 5. Negociacin 6. Solucin de problemas Conocimientos: 1. Contabilidad Financiera y Gerencia 2. Conocimiento y manejo de software financiero 3. Negociacin en el sistema bancario y mercado de capitales 4. Experiencia en planeamiento estratgico 5. Manejo de Finanzas Corporativas 6. Conocimiento sobre alternativas de financiamiento 7. Manejo de Contratos de Futuros

1 2

4 5

8 9

1 2

4 5

8 9

SEIS NIVELES DE COMPETENCIAS QUE DEBES TOMAR EN CUENTA AL MOMENTO DE DISEAR LOS PERFILES

(1) RECEPTIVO

CONDUCTA BSICA, PERMANENTE INSTRUCCIN Y CONTROL CERCANO DESEMPEO DE IMITACIN DE MODELO EN AUSENCIA NO ES CAPAZ DE REALIZAR EL CONTROL INICIA ETAPA EN FORMA INDEPENDIENTE CON ALGN GRADO DE INICIATIVA ENFRENTA Y PUEDE REALIZAR LA CONDUCTA CON TOTAL AUTONOMIA REALIZA LA CONDUCTA AUTNOMAMENTE CON AUSENCIA DE CONTROL CAPAZ DE ANALIZAR SU PROPIA CONDUCTA Y REALIZAR MEJORAS EN LAS CONDUCTAS CAPAZ DE PLANTEAR ESTRATEGIAS EN RELACIN AL SENTIDO DE LAS CONDUCTAS Y CREAR CONDUCTAS ALTERNATIVAS

(2) IMITATIVO + (Aprendizaje) (3) INICIADO (Junior) +

(4) AUTNOMO (Consultor) (5) ANALISTA (Senior)

(6) ESTRATEGA + (Master)

TI APLICADA A LA GESTIN POR COMPETENCIAS

Evaluacin por Competencias

PDC - Plan de Desarrollo Corporativo. Alineacin de competencias con OE PDI Plan de Desarrollo Individual con definicin de perfiles profesionales

Evaluacin por Competencias

Planeamiento y Gestin de las Evaluaciones Gestin de cargos. Workflow de GPC. Evaluacin 180 y 360. Reportes Herramientas de anlisis

Evaluacin por Resultados

Planear, medir y gestionar el desempeo a travs de indicadores. Alinear metas de la Organizacin, e individuales a OE y OO

Evaluacin por Resultados

Identificar las necesidades de desarrollo e incentivar la mejora continua. Ofrecer feedback para las personas

Principios de la gestin por competencias

El Talento Humano es esencial para formular la estrategia empresarial. Las competencias constituyen el principal activo del personal. Un puesto de trabajo no es algo imprescindible ni eterno. La compensacin debe basarse en competencias y el desempeo. La gestin esttica de los puestos da paso a otra dinmica del desempeo de las personas

Que se busca?
Consolidar cultura de feedback en organizacin Mejorar los resultados de la organizacin Crear cultura de Alta Performance