ORGANIZACIN: ESTRUCTURA Y CULTURA

La administracin matricial funciona, pero de verdad es difcil en ocasiones

Dr. Luis Benites Gutirrez

Todos los gerentes de matriz deben conservar su salud y tomar vitaminas para contrarrestar el estrs

Un administrador de proyectos

CONTENIDO
1 .ESTRUCTURA DE

ADMINISTRACION DE PROYECTO 2.LA ESTRUCTURA ADECUADA PARA LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS 3.CULTURA ORGANIZACIONAL 4.CASOS

EMPRESA

EMPRESA

ESTRUCTURA MATRICIAL

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ESTRUCTURA MATRICIAL

CON CULTURA EMPRESARIAL DISTINTAS

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Organizacin de Proyectos dentro de la organizacin funcional

Organizacin de Proyectos dentro de la organizacin funcional

Un enfoque para la organizacin de los

proyectos consiste en tan solo administrarles dentro de la jerarqua funcional existente en la organizacin La organizacin funcional tambin se utiliza de manera corriente cuando, dada la naturaleza del proyecto, un rea funcional desempea una funcin dominante en la terminacin del proyecto

VENTAJAS EN LA UTILIZACIN DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL

No hay cambio Flexibilidad Habilidad profunda Fcil transmisin posterior al

proyecto

DESVENTAJAS EN LA UTILIZACIN DE LA ORGANIZACIN

Falta de enfoque
Mala integracin Lentitud Falta de propiedad

Organizacin de proyectos con equipos dedicados

Funcionan como unidades independientes

del resto de la matriz Se asigna un gerente de proyectos de tiempo completo para conformar un grupo de especialistas clave que trabajen tiempo completo en el proyecto El gerente recluta el personal que necesita tanto directo como fuera de la matriz

Fortalezas en la utilizacin de equipos dedicados

Sencillo Rpido Cohesivo

Integracin interfuncional

Debilidades en la utilizacin de equipos dedicados

Costoso Luchas internas Debilidad tecnolgica limitada Difcil transicin posterior al

proyecto

Organizacin de proyectos con un arreglo matricial

Es una organizacin hibrida en la que una estructura horizontal

de administracin de proyecto se sobrepone a la jerarqua funcional normal

El enfoque matricial intenta lograr una mayor integracin
En este tipo de estructuras existen dos cadenas de mando: una

sobre las lneas funcionales y otra sobre las del proyecto.

Este enfoque matricial permite una perspectiva doble que abarca

tanto la habilidad tcnico-funcional como los requerimientos del proyecto

Los participantes en el proyecto se reportan al mismo tiempo con

los gerentes funcionales y con los gerentes del proyecto

La estructura matricial se ha desarrollado para utilizar recursos en

forma ptima

Divisin de responsabilidades del administrador del proyecto y del gerente funcional en una estructura matricial
Administrador de proyecto Qu hay que hacer? Cundo hay que realizar la tarea? Asuntos negociados Administrador funcional Cmo se realizar?

Quin se encargar de la tarea? Dnde se realizar la tarea?

Cunto dinero est disponible para realizar la tarea?

Por qu se realizar la tarea?

De qu manera influir la participacin del proyecto en las actividades funcionales normales? Qu tan bien se ha integrado la entrada funcional?

Qu tan bien se ha llevado a cabo el proyecto total?

Ha concluido satisfactoriamente la tarea?

 Matriz Dbil: esta forma es muy semejante a un enfoque

funcional, con la excepcin de que existe un gerente de proyecto de manera formal. Los gerentes funcionales son responsables de manejar su segmento del proyecto. Matriz Equilibrada: Esta es la matriz clsica donde el gerente del proyecto es responsable de definir las necesidades a satisfacer, mientras que los gerentes funcionales se ocupan del cmo se les cubrir

Matriz Fuerte: Esta forma intenta crear la sensacin de un equipo de proyecto en un ambiente matricial. El gerente de proyecto controla la mayor parte de los aspectos del proyecto, lo cual incluye adopciones en el enfoque y la asignacin del personal funcional En algunas situaciones, el departamento del gerente funcional puede servir como subcontratista para el proyecto, en cuyo caso tiene ms control sobre el trabajo especializado

Fortalezas en la utilizacin de estructura matricial Eficiente Con un fuerte enfoque en el

proyecto Mayor facilidad en la transicin posterior al proyecto Flexibilidad

Debilidades en la utilizacin de estructuras matriciales Conflicto disfuncional

Luchas internas
Tensiones

Lentitud

Consideraciones Organizacionales
En cuanto a la organizacin se puede preguntar lo

siguiente: Qu tan importante es la administracin de proyectos para el xito de la empresa? Qu porcentaje de trabajo central se requiere en los proyectos? Una segunda pregunta clave es la disponibilidad de los recursos

Consideraciones del Proyecto

En relacin con el proyecto, la interrogante es cunta

autonoma el proyecto para que termine con xito. Hobbs y Menard, identificaron siete factores que deberan influir en la estructuro de la administracin del proyecto: Tamao del proyecto Importancia estratgica Novedad y necesidad de innovacin Necesidad de integracin Complejidad ambiental (nmero de interfases externas) Limitaciones presupuestales y de tiempo Estabilidad de los requerimientos de recursos

Cultura organizacional
La cultura organizacional se refiere a un sistema de

normas, creencias, valores y suposiciones colectivas que une a las personas y que con ello da lugar a significados compartidos. La cultura refleja la personalidad de la empresa y, de manera semejante al ser individual, puede permitirnos predecir las actitudes y el comportamiento de los integrantes de la organizacin

Caractersticas fundamentales que entraan la esencia de la cultura organizacional

1. Identidad de los integrantes: Es el punto

donde los empleados se identifican con la organizacin en su totalidad y no con su tipo de trabajo o a su campo de habilidad profesional 2. nfasis en el equipo: Es el grado hasta el que las actividades del trabajo se organizan en torno a grupos y no individuos 3. Enfoque en la administracin: El punto hasta donde las decisiones administrativas consideran el efecto de los resultados en las personas dentro de la organizacin 4. Integracin unitaria: El grado hasta donde se alienta a las unidades dentro de la organizacin a operar en forma coordinada o interdependiente

Control: El punto hasta donde las reglas, las polticas y la supervisin directa se utilizan para vigilar y controlar el comportamiento de los empleados 6. Tolerancia al riesgo: El grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser decididos, innovadores y buscadores de riesgos 7. Criterios de recompensa: El grado hasta donde las recompensas, como promociones y aumentos de sueldo, se asignan segn el desempeo de los empleados y no de acuerdo con su antigedad, el favoritismo u otros hechos no relaciones con el desempeo 8. Tolerancia al conflicto: El punto hasta donde se alienta a los empleados a ventilar de manera abierta los conflictos y las crticas 9. Medios frente a la orientacin a los fines : El grado hasta el que la administracin se centra en los resultados 10. Enfoque en los sistemas abiertos: El punto hasta donde la organizacin supervisa y responde a los cambios en el ambiente externo
5.