Capitulo 3 Tema: Estructuras organizacionales.

Control de Proyectos de Sistemas de Informacin.

Equipo 1
Alfonso Santillana Imelda Rodrguez Miriam Garza

Introduccin
Durante los ltimos treinta aos se ha producido una llamada revolucin oculta en la introduccin y desarrollo de nuevas estructuras organizativas. En las secciones que siguen, se presentar una variedad de formas de organizacin. Obviamente, se trata de un tarea imposible describir todas las estructuras organizativas posibles. Cada forma se describe cmo la gestin de proyectos , evolucion a partir de las teoras clsicas de la administracin. Ventajas y desventajas por la tecnologa y los sistemas sociales.

Objetivo
Sadler ha preparado una lista de preguntas. Objetivo :Explorar las tareas de la empresa, el clima social y las relaciones con el medio ambiente. En qu medida la tarea de la llamada organizacin de un control se va a realizar de manera eficiente? Cules son las necesidades y actitudes de las personas que realizan las tareas? Cules son los posibles efectos de los mecanismos de control sobre la motivacin y el rendimiento? Cules son los grupos sociales naturales con los que las personas se identifican a s mismos? Hasta qu punto son satisfaccin de las relaciones sociales importantes en relacin con la motivacin y el rendimiento? Las respuestas a estas preguntas no son fciles. En su mayor parte, son un asunto de la sentencia ejercido por los administradores de la organizacin y de comportamiento

Indice
Tema: Estructuras organizacionales. 3.1 FLUJO DE TRABAJO DE LA ORGANIZACIN 3.2 ORGANIZACIN TRADICIONAL (CLSICA) 3.4PERSONAL DE LA ORGANIZACIN (COORDINADOR DEL PROYECTO) 3.5 PRODUCTO PURO EN LA ORGANIZACIN 3.6 FORMA DE LA ORGANIZACIN DE LA MATRIZ 3.7 MODIFICACIN DE LAS ESTRUCTURAS DE LA MATRIZ 3.8 MATRIZ FUERTE, DBIL O EQUILIBRADA. 3.9 CENTRO DE GESTIN DE PROYECTOS EXPERIENCIA 3.10 MATRIZ DE CAPAS 3.11 FORMA ORGANIZACIONAL 3.12 ESTRUCTURACIN EN LA PEQUEA EMPRESA 3.13UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIOS (SBU) 3.14 GESTIN DE TRANSICIN

3.1 FLUJO DE TRABAJO DE LA ORGANIZACIN

En la discusin de las estructuras organizativas, se utilizarn las siguientes definiciones: La autoridad es el poder otorgado a los individuos (posiblemente por su posicin) para que puedan tomar las decisiones finales. La responsabilidad es la obligacin de los individuos en sus funciones en el sector formal organizacin para llevar a cabo eficazmente las tareas. Rendimiento de cuentas es la Responsabilidad es ser responsables para el cumplimiento satisfactorio de una determinada asignacin.

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3.2 ORGANIZACIN TRADICIONAL (CLSICA)

La estructura de gestin tradicional ha sobrevivido durante ms de dos siglos. Sin embargo, evolucin de los negocios recientes, como el rpido ritmo de cambio en la tecnologa y el aumento de demandas de accionistas, han creado tensiones en las formas de organizacin existentes. Cincuenta aos empresas hace podran sobrevivir con slo una o dos lneas de productos. La gestin clsica organizacin en Negocios de EE.UU. y se han descrito innumerables veces en los informes, auditoras, artculos y discursos. Los sntomas tomaron la forma que: Ejecutivos no tenan informacin financiera adecuada y el control de sus operaciones. Los gerentes de marketing, por ejemplo, no saben cunto cuesta producir un producto. Los precios y los mrgenes fueron establecidas por los gerentes de divisin, canales de comunicacin engorrosos existan entre las funciones clave, especialmente fabricacin y comercializacin.
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3.3 DESARROLLO POSICIONES DE INTEGRACIN DE TRABAJO

Desarrollo de puestos de trabajos de integracin MECANISMOS DE INTEGRACIN LAS REGLAS Y PROCEDIMIENTOS LOS PROCESOS DE PLANIFICACIN REFERENCIA JERRQUICA CONTACTO DIRECTO

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3.4Personal de la organizacin (COORDINADOR DEL PROYECTO)

Pronto se hizo evidente que el control de un proyecto se debe dar al personal cuya primera lealtad est dirigida a la realizacin del proyecto. Dos posibles situaciones pueden existir con esta forma de control de proyecto de lnea-staff. En el primer lugar, el director del proyecto slo sirve como centro de coordinacin para el control de la actividad, es decir, un centro de para obtener informacin. En la segunda situacin, el director del proyecto se le da ms autoridad, con la autoridad recae en l por el gerente de la divisin, puede asignar el trabajo a las personas en lo funcional.

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Aunque esta segunda situacin se produjo durante las primeras etapas del proyecto matriz gestin, no dur porque: la gestin a nivel superior no estaba preparado para hacer frente a los problemas derivados de autoridad compartida. la gestin a nivel superior se resista a renunciar a cualquiera de su poder y autoridad los responsables del proyecto. los jefes de proyecto de lnea de personal que reportaron a un jefe de divisin no tenan ninguna autoridad o el control sobre las partes de un proyecto en otras divisiones, es decir, el jefe de proyecto en la divisin de ingeniera no poda dirigir las actividades en la fabricacin de divisin.

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3.5 PRODUCTO PURO EN LA ORGANIZACIN

La organizacin de producto puro, , se desarrolla como una divisin dentro de un divisin. Mientras que existe un flujo continuo de proyectos, el trabajo es estable y conflictos estn en un mnimo. La principal ventaja de este flujo de organizacin es que un individuo, el director del programa, mantiene la autoridad lnea completa durante todo el proyecto. No slo no se asigna el trabajo, sino que tambin lleva a cabo revisiones de mrito. Porque cada uno de los informes individuales

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3.6 FORMA DE LA ORGANIZACIN DE LA MATRIZ

La forma de organizacin de la matriz es un intento de combinar las ventajas de la estructura funcional pura y la estructura orgnica del producto. Esta forma es ideal para las empresas, tales como la construccin, que son "Proyecto impulsado". Figura 3-6 muestra una estructura de matriz tpico. Cada proyecto el director informa directamente al vicepresidente y gerente general. Dado que cada proyecto representa un centro potencial de ganancias, el poder y la autoridad que utiliza el gestor de proyectos viene directamente del director general.

 El director del proyecto tiene la responsabilidad total y rendicin de cuentas por el xito del proyecto. Los departamentos funcionales, por otro lado, tienen responsabilidad funcional para mantener la excelencia tcnica en el proyecto. Cada funcional unidad est dirigida por un jefe de departamento, cuya principal responsabilidad es asegurar que un sistema unificado base tcnica se mantiene y que toda la informacin disponible se puede cambiar por cada proyecto. Los jefes de departamento deben mantener a su gente al tanto de las ltimas tcnicas logros en la industria. La gestin de proyectos es una funcin de "coordinador, mientras que la gestin de la matriz es una de colaboracin o divisin de la funcin de gestin de proyectos.

En la organizacin del proyecto, la autoridad para la toma de decisiones y la direccin recae en el lder del proyecto, mientras que en una matriz que reside en el equipo. Existen ciertas reglas bsicas para el desarrollo de la matriz: Los participantes deben pasar a tiempo completo en el proyecto, lo que garantiza un grado de lealtad. canales horizontales y verticales deben existir para contraer compromisos. Debe haber mtodos rpidos y eficaces para la resolucin de conflictos.

3.7 MODIFICACIN DE LAS ESTRUCTURAS DE LA MATRIZ

La matriz puede tomar muchas formas, pero hay bsicamente variedades comunes. todo director de los programas dependen directamente del director general. el de director de programas o administrador de programas o proyectos, que es el responsable de toda la gestin del programa.

3.8 MATRIZ FUERTE, DBIL O EQUILIBRADA!

La fuerza de la matriz se basa en quin tiene ms influencia sobre el desempeo diario de los trabajadores: Si el director del proyecto tiene ms influencia sobre el trabajador, a continuacin, la estructura de la matriz como funciones una matriz slida. Si el superior jerrquico tiene ms influencia que hace el director del proyecto, la organizacin funciona como una dbil la matriz como se ve por el director del proyecto.

 El diferenciador ms comn entre una matriz fuerte y dbil es donde el comando de la tecnologa reside: director del proyecto o los superiores jerrquicos. Si el director del proyecto tiene un comando de la tecnologa y es reconocido por los gerentes de lnea y los trabajadores como un experto tcnico, entonces los gerentes de lnea permitir a los trabajadores a tomar la direccin tcnica del director del proyecto. Esto dar lugar a una estructura de matriz slida. Los trabajadores se buscar soluciones a sus problemas desde el primer director del proyecto y los directores de segundo.

 Lo contrario es cierto para una matriz dbil. Los gerentes de proyecto en una matriz slida general poseen ms autoridad que en una matriz dbil. Cuando una empresa quiere tener una matriz slida, el director del proyecto es promovido generalmente dentro de la organizacin y puede haber tenido asignaciones en varias funciones de lnea por todo la organizacin. En una matriz dbil, la empresa puede contratar fuera de la organizacin, pero al menos debera exigir que la persona seleccionada entender la tecnologa y la industria.

3.9 CENTRO DE GESTIN DE PROYECTOS EXPERIENCIA

Por lo General, el centro de experiencia tiene: Desarrollar y actualizar la metodologa de gestin de proyectos. La metodologa generalmente defiende la gestin informal del proyecto. Actuar como facilitador o entrenador en la realizacin de programas de capacitacin en gestin de proyectos. Proporcionar asistencia para la gestin del proyecto a cualquier empleado que est gestionando actualmente proyectos y requiere apoyo en la planificacin, programacin y control de proyectos. Desarrollar o mantener archivos sobre "lecciones aprendidas" y ver que esta informacin est a disposicin de todos los jefes de proyecto. Dado que estos centros no representan una amenaza para el poder y la autoridad de los superiores jerrquicos, el apoyo es generalmente fciles de obtener.

3.10 Matriz de CAPAS

Matriz de capas se puede definir como la creacin de una matriz dentro de una segunda matriz. Para ejemplo, una empresa puede tener una matriz total de la empresa, y cada divisin o departamento (es decir, la ingeniera de proyecto) puede tener su propia matriz internalizada. En la situacin de una matriz dentro de una matriz, todas las matrices son operaciones formales.

 La Matriz de capas tambin puede ser una mezcla de organizaciones formales e informales. La matriz formal, existe para el flujo de trabajo, pero tambin puede existir una matriz informal para el flujo de informacin. Hay tambin matrices de autoridad, matrices de liderazgo, matrices de informes, y la direccin tcnica informal matrices.

3.11 FORMA ORGANIZACIONAL

Definir trminos de objetivos especficos Factores para la seleccin de una forma organizacional:
tamao del proyecto duracin experiencia de la organizacin localizacin recursos aspectos nicos

Administracin de proyectos :Medio de integracin para todos los esfuerzos de la compaa, especialmente desarrollo e investigacin, mediante la seleccin d una forma organizacional apropiada.

3.12 Estructuracin en la pequea EMPRESA

-Que posicin tendr la administracin de proyectos.
-Identificar si los proyectos son internos o externos.

3.13 Unidad estratgica de negocios (SBU)

Durante los ltimos diez aos, las grandes empresas se han reestructurado en unidades estratgicas de negocio Un SBU es un conjunto de unidades funcionales que tienen la responsabilidad de ganancias (o prdida) de parte de los principales negocios de la organizacin Cada unidad de negocio estratgico es lo suficientemente grande como para mantener su propio proyecto y el programa de gerentes. El ejecutivo a cargo de la unidad de negocio estratgica puede actuar como patrocinador para todos los programas y proyectos gerentes dentro de la SBU.

 La principal ventaja de estos tipos de proyectos de gestin de unidades de negocios es que permite que el SBU para trabajar ms estrechamente con la cliente. Se trata de un cliente-enfocado estructura organizativa. Es posible que algunos recursos se comparten entre varias unidades de negocios.

La figura 3-15 muestra cmo uno de los sectores de au proveedores reestructurado en tres unidades de negocios, una para Ford, Chrysler y General Motors.

3-16. En esta estructura, cada SBU puede terminar usando la misma plataforma Los administradores de plataforma son responsables de la diseo y mejoras de cada plataforma, mientras que los directores de programas deben SBU adaptar esta plataforma para un nuevo modelo de coche. Este tipo de matriz es multidimensional en la medida ya que cada SBU ya podra tener una matriz interna.

3.14 GESTIN DE TRANSICIN

Arte y ciencia de la gestin del periodo de conversin de un diseo organizacional. Retos para llevar a cabo la transicin:
*TRANSFERENCIA DE PODER *CONFIANZA *POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS *CONSIDERACIN JERRQUICA *PROGRAMACIN DE PRIORIDADES *PROBLEMAS PERSONALES *COMUNICACIONES *ACEPTACIN DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS *COMPETENCIAS *HERRAMIENTAS

Conclusin
El desempeo de empleados se deteriora y las metas no estn siendo alcanzadas. La calidad laboral puede disminuir debido a que la estructura no proporciona metas, responsabilidades y mecanismos para la coordinacin bien definidos. Demasiado conflicto es evidente. La estructura organizacional debe permitir que las metas departamentales con cierto nivel de dificultad se combinen en un solo conjunto de metas para toda la organizacin.

Video
http://www.youtube.com/watch?v=MAupmqQtHfM http://www.youtube.com/watch?v=FjrIpa8PnMQ

Referencias Bibliogrficas
PROJECT MANAGEMENT A SYSTEMS APPROACH TO PLANNING, SCHEDULING,AND CONTROL L ING HAROLD KERZNER, PH.D. TENTHEDITION