2013-1

Docente
Jrgen Carrasco Krumm jurgen@carrascoycarrasco.cl jcarrascok@vtr.net @JurgenCarrascoK

Aspectos Generales

Las organizaciones viven en un mundo de negocios que se caracterizan por:

Globalizacin Cambio Competitividad

Objetivo: Sobrevivir
Nuevos productos y servicios. Perfeccionar procesos y mtodos de trabajo. Mejorar resultados financieros.

Administracin

Qu hacen los administradores:

Toman decisiones. Asignan recursos escasos. Asumen responsabilidades.

Qu persiguen los administradores:

Eficiencia. Eficacia.

Qu buscan los Administradores

Que las organizaciones funcionen bien. Produzcan resultados. Crear valor.

Constituyen un agente catalizador de resultados. Son agentes de cambios de las organizaciones. Adaptan la organizacin al ambiente cambiante.

Que persigue la administracin

Que las cosas ocurran. Medir lo que ocurre.

Evolucin en la gestin de RRHH

Teoras de la Administracin
Inicio: A fines del s. XIX. (Revolucin Industrial) Sustitucin de la era de la agricultura por la era industrial.

Mquinas a vapor.
Disminucin de costos. Masificacin de productos.

Mayores dotaciones de plantas productivas.

Teoras de Administracin
Surge la Ingeniera Industrial. Necesidad de inventar, desarrollar y mejorar la maquinaria.

Luego se ocup de
Mejorar mtodos de trabajo. Seleccin y entrenamiento de los

trabajadores.

La primera ola: nfasis en la tarea

Administracin Cientfica (Frederick Taylor) Racionalizar tareas (Mtodos de trabajo) Seleccionar a las personas ms adecuadas. (Combinar las habilidades de trabajadores con demandas de cada trabajo). Entrenar a las personas. Monitorear desempeo.

La primera ola: nfasis en la tarea

Gerentes deben pensar, planificar, asignar tareas y eliminar interrupciones para mejorar el desempeo productivo. Trabajadores slo ejecutan tareas.

La primera ola: nfasis en la tarea

Frank Gilbreth y Lilian Gilbreth (1878-1972, Estudios de movimientos y de tiempos, unidades del trabajo (Therbligs). Henry Gantt (1861-1919, Plan salarial para la tarea y plan de gratificacin como pago de bonos). Homo Economicus, las personas slo trabajan para obtener recompensas econmicas.

Segunda Ola: nfasis en la Estructura de la Organizacin

Henry Fayol (1841-1925). Divisin del trabajo.

Produccin Finanzas Contabilidad Ventas Personal

Seguridad

Segunda Ola: nfasis en la Estructura de la Organizacin

Para Fayol, la administracin es: Prever Organizar Coordinar Dirigir Controlar

Modelo Burocrtico

Max Weber (1863-1920).

No se consideran las diferencias

individuales de las personas. Adaptacin de los medios a los fines. Se consideran las metas colectivas de la organizacin y no la de sus miembros individuales. Los trabajadores son simples engranajes de una mquina.

Dimensiones de la Burocracia
Divisin del trabajo (puestos especializados). Jerarqua Reglas y reglamentos Comunicaciones formales Competencia tcnica Procedimientos tcnicos

Teora Estructuralista de la Administracin

Considera la interdependencia de una organizacin y otras que constituyen el ambiente externo.

Se comienza a mirar hacia afuera y se traspasan las fronteras de la organizacin.

Teora Neoclsica de la Administracin

La Tercera Ola: El nfasis en las Personas

Investigacin realizada en Western Electric en Hawthorne que result en incrementos de la produccin.

Estudio de iluminacin

Simplificacin del trabajo, horario laboral

ms corto, pausas para descanso, supervisin amistosa, pago de incentivos salariales. Entrevistas a todos los trabajadores para conocer sus expectativas.

Teora Conductual de la Administracin

Preocupacin por la organizacin y sus diferentes participantes. Modelos de motivacin, liderazgo, comunicacin, raciocinio, y toma de decisiones. Estos modelos son adecuados por el administrador a las diferentes situaciones en que se pueda encontrar.

Teora Conductual de la Administracin

Se busca la flexibilidad de la organizacin y la reduccin de conflictos entre los objetivos organizacionales e individuales de sus participantes.

Teoras de Administracin
Frederyck Taylor Teora X Teora Y Teora Z

Teora X

El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda.

Teora X

Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin

Teora X

El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad

Teora Y

Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar.

Teora Y

El hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete.

Teora Y

Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.

Teora Y

El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades

Teora Y

La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin.

Teora Y

En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte.

William Ouchi

ORGANIZACIONES JAPONESAS ( Tipo Z ) Empleo de por vida Proceso lento de evaluacion y promocion Carreras no especializadas Mecanismos implicitos de control Proceso colectivo de toma de decisiones Responsabilidad colectiva

ORGANIZACIONES NORTEAMERICANAS ( Tipo A ) Empleo a corto plazo Proceso rapido Carreras especializadas Mecanismos explicitos de control Proceso individual de toma de decisiones Responsabilidad individual

Interes holista

Interes segmentado

Cuarta Ola: El nfasis en el Ambiente

Teora de sistemas.

Enfoques de Sistemas

Reduccionista : Se centra en lo especfico. General : Considera las partes, sus interacciones, el medio Un sistema debe tener un grado ptimo de generalidad

Sistema

Sistema : Conjunto de partes que interactan para lograr un objetivo comn.

El estudio de un sistema debe orientarse, entonces, hacia sus partes y sus interacciones.

Caractersticas de los Sistemas

Sinergia : La suma de las partes es diferente del todo. Se consideran las partes y sus interacciones.

2+2=5

Sistema

Conjunto de partes que no interactan o no poseen sinergia, reciben el nombre de Conglomerado

Caractersticas de los Sistemas

Recursividad : Todo sistema forma parte de un supersistema y cada uno posee un subsistema.
Super Sistema

Sub Sistema

Caractersticas de los Sistemas

Subsistemas tcnicos Subsistemas sociales

Caractersticas de los Sistemas

Variedad : Estados Posibles que puede tomar un sistema.

Variedad de este sistema : 23

Caractersticas de los Sistemas

2 : Posibles estados : Apagado o encendido 3 : Nmero de ampolletas El total de estados de este sistema es de :

23 = 8

Caractersticas de los Sistemas

A A A A E E E E

A A E E A A E E

A E A E A E A E

Caractersticas de los Sistemas

Las organizaciones deben tomar medidas para controlar la variedad.

Caractersticas de los Sistemas

Las organizaciones deben tomar medidas para controlar la variedad.

Caractersticas de los Sistemas

Entropa : Todo sistema tiende a volver a su estado ms probable. Polvo eres y en polvo te convertiras...

Tipos de Sistemas

Sistemas Abiertos :

Aquel que interacta con el medio, ya sea importando o exportando energa, transformando de alguna forma esa energa y finalmente exportando la energa convertida.

Tipos de Sistemas

Sistema Cerrado : No es capaz de llevar a cabo esta actividad por su cuenta.

Elementos de un Sistema (abierto)

Corrientes de entrada : Para que un sistema pueda funcionar debe importar ciertos recursos del medio.

Elementos de un Sistema (abierto)

Recursos Materiales

Recursos Financieros

Sistema

Recursos Humanos Informacin

Elementos de un Sistema (abierto)

Ley de la Conservacin : La cantidad de energa que permanece en un sistema es igual a la suma de la energa importada menos la suma de la energa exportada. La informacin no responde a esta ley.

Elementos de un Sistema (abierto)

Proceso de Conversin : la energa que importan los sistemas sirve para mover y hacer actuar sus mecanismos particulares con el fin de alcanzar los objetivos para lo cual fueron diseados. Los sistemas convierten la energa que importan en otro tipo de energa que representa la produccin, caracterstica del sistema particular.

Elementos de un Sistema (abierto)

Recursos Materiales

Recursos Financieros

Conversin

Recursos Humanos Informacin

Elementos de un Sistema (abierto)

Comunicacin de retroalimentacin : Es la informacin que indica cmo lo est haciendo el sistema en la bsqueda de su objetivo y que es nuevamente introducido al sistema con el fin de que se lleven a cabo las correcciones necesarias para lograr su objetivo.

Elementos de un Sistema (abierto)

Comunicacin de retroalimentacin : Es un mecanismo de control que posee el sistema para asegurar el logro de su objetivo.

Elementos de un Sistema (abierto)

Corrientes de Entrada

Sistema Corriente de Salida

Informacin - Instrucciones

Proceso de Conversin

Retroalimentacin modifica instrucciones

Comunicacin de retroalimentacin

En una organizacin la entropa se combate con informacin ( Neguentropa).

Un exceso de informacin tiende a aumentar el trabajo de elaboracin de esa informacin.

Caractersticas de sistemas
Las organizaciones son sistemas abiertos. Homeostasis Diferenciacin Equifinalidad Lmites o fronteras Cultura y clima de la organizacin Eficiencia y eficacia Organizacin como sistema de roles

Teora de Contingencias

Todo depende, todo es relativo.

No existe una forma mejor, nica y exclusiva

de administrar. Todo depende de las condiciones del contexto ambiental en que las organizaciones viven y operan. Las organizaciones deben adaptarse a los cambios ambientales, aprovechando las oportunidades y contrarrestar las amenazas del ambiente.

Tiempos Actuales
Mejora continua. Calidad total. Reingeniera. Benchmarking. Equipos de alto desempeo.

Teora del Caos

El estado de equilibrio y la causalidad lineal constituyen singularidades en un universo evolutivo y cambiante.

Los sistemas interactan con el ambiente externo an cuando deba actualizarse continuamente.

Organizacin

Conjunto de recursos agrupados y ordenados para lograr un objetivo comn.

Toda organizacin posee una Visin, Misin, Estrategia, Objetivos de largo, mediano y corto plazo.

Organizacin

Visin : Sueo de largo plazo que se plasma en una declaracin y que regir a los recursos y personas a alcanzarlos.
Representa la imagen que la organizacin tiene de si misma y de su futuro. Lo que la organizacin pretende ser ms que a lo que realmente es.

Organizacin

Misin : La definicin de objetivos de largo plazo que regirn a los recursos y personas a alcanzarlos.

Representa la razn de ser de la organizacin en la sociedad.

Misin

Propsito fundamental de la empresa. El papel de la organizacin en la sociedad y cmo colaborar con ella. Las necesidades bsicas que debe cubrir la empresa. Quin es el cliente y cules son los sectores del mercado que se propone a atender. Las competencias que le organizacin pretende crear o desarrollar. Los compromisos, los valores y las creencias fundamentales de la empresa.

Misiones
Empresa McDonalds Misin Servir alimentos de calidad, con rapidez y simpata, en un ambiente limpio y agradable. Alegrar a las personas. Darle a las personas comunes la oportunidad de comprar las mismas cosas que los ricos. Vivir la alegra del avance y usar la tecnologa en beneficio del pblico.

Disney Wall Mart

Nike

Natura

Crear y comercial unos productos y servicios que contemplen y promuevan el bienestar/estar bien.
Preservar y mejorar la vida humana.

Merck

Valores

Son creencias y actitudes bsicas que contribuyen a determinar el comportamiento individual.

Los valores son los elementos que construyen integridad y la responsabilidad que definen lo que las organizaciones y las personas son.

Valores

Los valores deben ser comunicados a todos los niveles de la interaccin humana.

Valores

Son creencias y actitudes bsicas que contribuyen a determinar el comportamiento individual.

Los valores son los elementos que construyen integridad y la responsabilidad que definen lo que las organizaciones y las personas son.

Valores

Los valores deben ser comunicados a todos los niveles de la interaccin humana.

Estrategia
La estrategia de una compaa es el plan de accin que tiene la administracin para

Posicionar a la empresa en la arena de su mercado, Conducir sus operaciones, Competir

Atraer y satisfacer a clientes,

Lograr objetivos de la organizacin.

Estrategia

La estrategia est vinculada con las iniciativas competitivas de la empresa y con los enfoques de negocios.

Un modelo de negocios se relaciona con los ingresos y egresos que surgen de la estrategia y que determinarn la del negocio.

Estrategia
La creacin, puesta en marcha y ejecucin de las estrategias son funciones administrativas esenciales por dos razones:

1.- Necesidad de modelar en forma proactiva la forma en que se desarrollar el negocio de una compaa.
Esto implica ejercer liderazgo emprendedor y

comprometer a la empresa para que lleve a cabo sus negocios de una forma y no de otra.
Sin estrategia se carece de una prescripcin para

hacer negocios.

Estrategia

2.- Necesidad de modelar decisiones y acciones independientes iniciadas por las diversas divisiones de todas la compaa en un plan de accin coordinado y compatible.

Una buena administracin

Una buena estrategia y una adecuada ejecucin de sta. Una buena estrategia combinada con una buena ejecucin no garantiza que una compaa evite perodos de desempeo mediocre o malos. Los cambios externos -mercado, tecnologa, costos no previstos- pueden ocasionar estos malos desempeos.

Una buena administracin

El equipo administrativo deber ajustarse a las condiciones difciles, iniciando defensas estratgicas y enfoques de negocios que puedan vencer a la adversidad. Mientras mejor concebida est la estrategia de una compaa y mientras mejor se ejecute, mayores sern las posibilidades que tendr para obtener un desempeo slido y de muestras de prcticas de negocios notables.

5 Tareas de la Administracin Estratgica

1.

2.
3. 4. 5.

Desarrollar una visin estratgica de hacia dnde se dirige la organizacin. Determinar objetivos. Crear una estrategia que permita lograr los resultados deseados. Poner en marcha y ejecutar la estrategia elegida de manera eficiente y efectiva. Evaluar el desempeo y aplicar medidas correctivas en la visin, objetivos, estrategia o puesta en marcha, considerando cambios y oportunidades.

5 Tareas de la Administracin Estratgica

1.-Visin de largo plazo

2.- Objetivos

3. Crear Estrategia

4. Ejecucin de Estrategia

5. Evaluaci ny ajustes Reciclar tareas 1,2,3 4, segn necesidad

Revisar segn necesida d

Revisar segn necesida d

Revisar segn necesida d

Revisar segn necesida d

Objetivos

La razn de definir los objetivos, es convenir los lineamientos administrativos de la visin estratgica y la misin del negocio en indicadores de desempeo especficos. La medicin de estos objetivos permite hacer un seguimiento del progreso de la empresa.

Los objetivos aleja a las empresas de avances por inercia.

Objetivos

Todas las unidades de una empresa requieren objetivos concretos y medibles. Los objetivos contribuyen de manera significativa al logro de los objetivos generales de la empresa. Los objetivos especficos deben tener responsables a cargo.

Se favorece un ambiente orientado a resultados de toda la empresa.

Objetivos

Se requiere buen desempeo en el aspecto financiero y estratgico de una empresa. Esto implica que la administracin establezca objetivos en ambos sentidos. Objetivos financieros se relacionan con resultados y logros monetarios deseados, como aumento de utilidades, valor agregado, dividendos, etc.

Objetivos

Los objetivos estratgicos se orientan hacia resultados que reflejan una mejor competitividad y una posicin ms slida de la empresa. Participacin de mercado, incremento de la calidad, servicio, innovacin, costos, internacionalizacin, liderazgo tecnolgico, crecimiento, por sobre los competidores.

Organizacin

Estrategia : Es la posicin desde la cual se competir. Busca crear ventajas competitivas.

Ventaja Competitiva : Cualidad o virtud difcil de imitar en el corto plazo y que es percibida como valiosa por el mercado.

Organizacin

Objetivos : Planteamiento de desafos en distintos horizontes (largo, mediano y corto plazo) que debern ser alcanzado a travs de la administracin de los activos de la empresa.

Organizacin

Estrategia : Es la posicin desde la cual se competir. Busca crear ventajas competitivas.

Ventaja Competitiva : Cualidad o virtud difcil de imitar en el corto plazo y que es percibida como valiosa por el mercado.

Organizacin

Objetivos : Planteamiento de desafos en distintos horizontes (largo, mediano y corto plazo) que debern ser alcanzado a travs de la administracin de los activos de la empresa.

Satisfaccin y Valor
Satisfaccin: Desempeo > expectativas

Expectativas:

Creencias, experiencias personales o gregarias e informacin generada por la empresa, personas, fuentes independientes, competencia.

Dnde se evala el valor y de dnde proviene

Dnde se evala:
En el mercado
Percepcin de clientes Uso y funciones en uso Mejoramiento de las actividades, eficiencia calidad de productos. Hacer a los clientes ms felices, eficientes, etc.

Dnde se evala el valor y de dnde proviene

De dnde proviene el valor

Actividades, procesos y combinaciones de

los mismos. Bsicamente conocimiento Conocimiento tcnico y de mercado, capacidad para combinar ambos.

Concepto de Valor
El valor obtenido se puede aumentar va Producto Servicio Personal Imgenes emocionale s Beneficios para el cliente o consumidor

Diferencial obtenido o entregado

Precio
Tiempo Energa Psquico s Costos para el cliente o consumidor

Concepto de Valor

El valor obtenido o entregado se puede aumentar

Incrementando beneficios. Reduciendo costos.

Incrementar beneficios ms que el aumento

de costos. Reducir beneficios menos que la reduccin de costos

Creacin y Captura de Valor

Excedente del Consumidor B-P Ganancia del Productor
B P

Valor cread o
Valor capturad o

P-C Costo
C

C = C Me

Valor para el cliente

Valor percibido corresponde a lo que cliente reconoce espontneamente. Valor potencial es lo que se le puede hacer ver en el producto y oferta, educndolo.

Organizacin
Visin Misin Estrategia Objetivos Metas

RSE

RSE Qu es?

Las empresas ya no slo son generadoras de empleo y riqueza. Tambin aportan desarrollo a las comunidades donde operan.

RSE Qu es?

Las sociedades esperan y exigen de las empresas un comportamiento de buen ciudadano corporativo.

Qu es la RSE?

Visin de los negocios que incorpora el respeto por los valores ticos, las personas, las comunidades y el medio ambiente.

Responsabilidad Social Empresarial

Qu es la RSE?

La RSE es vista por las compaas lderes como algo ms que un conjunto de prcticas puntuales, iniciativas ocasionales o motivadas por el marketing, las relaciones pblicas u otros beneficios empresariales

Qu es la RSE?

Las empresas tienen responsabilidades hacia sus accionistas y dueos. Estas se ejercen ms cabalmente si las empresas se preocupan de hacer que su entorno sea favorable para sus negocios.

RSE

Las Compaas se han alentado a adoptar o expandir esfuerzos de RSE como resultado de la presin proveniente de los consumidores, los proveedores, la comunidad, los inversionistas, las organizaciones activistas y otros stakeholders.

Stakeholders

Responsabilidad Social Empresarial

Responsabilidad Social Empresarial

Qu es la RSE
Una visin de negocios, necesaria para la sustentabilidad y competitividad de las empresas, que integra armnicamente el desarrollo econmico con el respeto por los valores ticos, las personas, la comunidad y el medio ambiente, en toda la cadena de valor

RSE

Beneficios para el Negocio RSE

Mejoramiento en el rendimiento financiero. Reduccin en costos operativos Disminucin de Riesgos.

Mejora de la imagen de marca y reputacin.

Costos y beneficios RSE

Los costos y beneficios de la implementacin de la gestin responsable dependen de:

Tipo de negocio.
Impactos sociales y medioambientales que genera

Costos y Beneficios RSE

Es necesario cuantificarlos. Contar con una adecuada informacin de lnea de base y un sistema de rendicin de cuentas. Transparentar la informacin y mantener un dilogo constructivo con todas las partes involucradas.

ISO 26.000
Los principios que deben guiar la aplicacin de la RSE en las organizaciones son:

Rendicin de cuentas Transparencia Comportamiento tico Respeto por:

Las expectativas de los grupos de inters El principio de legalidad, La normativa internacional de comportamiento Los derechos humanos.

Sustentabilidad

5 son las reas en que se debe trabajar para incorporar sustentabilidad en una empresa:
tica y Gobierno Corporativo

Calidad de Vida Laboral.

Medio Ambiente Clientes

Cadena de Valor

tica y Gobierno Corporativo

Cmo una compaa adopta valores como criterio para dirigir y gestionar su negocio. Los valores se integran en sus polticas, prcticas y en los procesos de toma de decisin a todo nivel. Comportamiento de acuerdo a los estndares legales. Adhesin a las regulaciones internas.

Barmetro de Valores y tica Empresarial

Seguridad Honestidad Probidad Cumplimiento de compromisos Excelencia Sentido de cooperacin Transparencia Integridad

Respeto por el medio ambiente Coherencia Respeto Valoracin por los dems Confianza Respeto por la vida familiar Lealtad, entre otros.

Ya no solo importa cunto gano, sino cmo lo gano.

Calidad de Vida Laboral

Derechos humanos Desarrollo de personas Equidad Diversidad Respeto No discriminacin Salud Seguridad y condiciones de trabajo Participacin Desvinculaciones Conciliacin vida laboral/familiar.

Calidad de Vida Laboral

Ocupa un rol fundamental en el xito de la gestin de las organizaciones. Las compaas innovan en la incorporacin de prcticas para hacerse cargo de las necesidades de todos los empleados. Acciones que apoyan los objetivos del negocio y de retener a los mejores talentos.

La persona est en el centro de la estrategia.

Calidad de Vida aboral

Conjunto de polticas corporativas laborales definidas por empresas Buscan que colaboradores trabajen en un ambiente grato y motivador. Generacin de intercambios abiertos y relaciones marcadas por la dignidad.

Calidad Laboral

Compensacin percibida y entregada sea equitativa para ambas partes. Se logra que el colaborador sienta que desarrolla un trabajo que aporta al resultado exitoso y sustentable del negocio

Alcanza el equilibrio y armona entre su trabajo, salud y vida personal.

Lugar Empresa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Transbank S.A. Banco Estado Microempresas Telefnica Microsoft Chile S.A SC. Johnson Chile Nextel S.A. Coca Cola de Chile S.A. Mars Chile SAP Chile VTR Gerdau Aza S.A. Grupo Security Banchile Inversiones RSA Seguros Mestranza Diesel Falabella Retail Grupo Santander

Empleados 500 1.064 5.255 170 50 1.050 160 77 90 3.650 507 2.818 960 584 550 3.609 11.779

Ranking Great Place to Work 2012

10 11 12 13 14 14 15 16

Medio Ambiente
Gestin ambiental Eco eficiencia Reciclaje Huella de carbono Diseo y construccin verde Biodiversidad Prevencin de la contaminacin.

Medio Ambiente

Una gestin medioambiental responsable es, asimismo, vital para mantener la licencia social para operar.

Clientes y Cadena de valor

Proveedores Distribuidores Marketing Ventas y servicios Asuntos de consumidores Consumo responsable

Clientes y Cadena de valor

Integrar los indicadores de RSE en la cadena de valor de una empresa permite:

optimizar su productividad, adquirir ventajas competitivas

mejorar su posicin en mercados cada vez

ms exigentes.

Clientes y Cadena de Valor

Agrega valor a sus procesos y servicios, lo que mejora su desempeo y la valoracin por parte de los stakeholders.

Cada una de las partes de la cadena de valor debe ser social y ambientalmente responsable.

Clientes y Cadena de Valor

Evidenciar las consecuencias sociales y ambientales de cada etapa de la actividad empresarial, incluyendo:
Actividades primarias (logstica, operaciones, marketing, ventas y servicios) Actividades de soporte
(abastecimiento, desarrollo tecnolgico, gestin de recursos humanos, infraestructura de la organizacin).

De esta identificacin es posible distinguir los efectos que por sus impactos negativos se debern revisar.

Anlisis de la Cadena de Valor

Administracin General
Actividades de Apoyo

Gestin del Recurso Humano Adquisiciones

Logstica

Logstica Externa

Actividades Primarias

Marketing y Ventas

Interna

Operaci ones

Servicio

Comunidad
Inversin social estratgica Voluntariado corporativo Reportes de sustentabilidad Relaciones con vecinos Sociedad civil y gobiernos nacional, regional y local.

Comunidad

Cmo la empresa se relaciona y contribuye a paliar los impactos que su operacin produce en las comunidades en las cuales opera, y cmo favorece el desarrollo de las mismas.

Comunidad

En la actualidad el valor de una empresa est dado por cunta riqueza y bienestar es capaz de generar no slo para s misma, sino tambin para las sociedades en las que opera.

Comunidad

El crecimiento de las empresas debe estar vinculado al desarrollo de sus trabajadores y de las sociedades donde opera. No existen empresas exitosas en sociedades fracasadas

Definicin de RS por ISO 26.000

La gua ISO 26.000 define Responsabilidad Social como: La responsabilidad de una organizacin ante los impactos que sus decisiones y actividades ocasionan en la sociedad y el medioambiente, a travs de un comportamiento transparente y tico.

Definicin de RS por ISO 26.000

Contribuye al desarrollo sostenible, incluyendo la salud y el bienestar de la sociedad;

Toma en consideracin las expectativas de sus

partes interesadas (stakeholders);

Cumple con la legislacin aplicable y sea

coherente con la normativa internacional de comportamiento.

Est integrada en toda la organizacin y se

lleve a la prctica en sus relaciones.

Mejoramiento del Desempeo Financiero

En 1999, un estudio publicado en Business and Society Review, mostr que 300 grandes corporaciones descubrieron que las empresas que hacan pblico su compromiso de honrar a sus cdigos de tica, mostraron un desempeo tres veces mayor a aquellas que no lo hicieron, tomando como parmetro el valor agregado en el mercado.

Mejoramiento del Desempeo Financiero

En 1997, un estudio de la Universidad DePaul, demostr que las empresas con un compromiso corporativo definido en cuanto a principios ticos, tenan un mejor desempeo financiero que las que no lo hacan, como base en las ventas e ingresos anuales.

Mejoramiento del Desempeo Financiero

Un estudio longitudinal reciente efectuado por la Universidad de Harvard descubri que empresas con acciones balanceadas entre empleados y accionistas muestran una tasa de crecimiento 4 veces mayor y una tasa de crecimiento de empleo 8 veces mayor a las de empresas enfocadas solamente a accionistas.

Mejoramiento del Desempeo Financiero

El ndice del Dow Jones Sustainability Group, muestra que las compaas que se enfocan en una sustentacin econmica de "lnea de base triple", ambiental y tica, superan a otras compaas en el mercado de valores.

Responsabilidad Social Empresarial

Reduccin de Costos Operativos

Iniciativas que favorecen la reduccin de los gases del efecto invernadero, tambin incrementan la eficiencia energtica. Iniciativas de reciclaje eliminan los costos de desechos y generan ingresos mediante la venta de materiales reciclados.

Reduccin de Costos Operativos

Programas de balance entre la vida personal y el trabajo, reducen el ausentismo e incrementan la retencin de empleados. Ahorro de dinero gracias a un incremento en la y reduccin de costos de contratacin y entrenamiento.

Mejora de la Imagen de Marca y Reputacin

Frecuentemente los consumidores son llevados hacia marcas y compaas consideradas por tener una buena reputacin en reas relacionadas con la RSE.

Mejora de la Imagen de Marca y Reputacin

Una empresa considerada socialmente responsable, puede beneficiarse de su reputacin entre el pblico, as como de su reputacin entre la comunidad empresarial, incrementando as la habilidad de la empresa para atraer capital y asociados.

Componentes de un programa eficaz de RSE HBR

Motivacin correcta.
Iniciativa correcta. Momento correcto. Comunicacin correcta.

Motivacin correcta

La RSE aplicada como tctica de corto plazo no es sostenible ni genera beneficios.

La RSE es una estrategia de largo plazo.

Motivacin correcta

Motivaciones tcticas tendrn efectos transitorios y efectividad limitada. Esto podr jugar en contra de la credibilidad de una empresa.

Motivacin correcta

El impacto de las acciones de RSE tiene un impacto acumulativo en los stakeholders. Un programa de RSC slido se vincula con

Mejora de resultados financieros. Imagen y reputacin de marca. Lealtad de clientes. Capacidad de atraccin de talento y capital.

Motivacin correcta

Consumidores podrn premiar a empresas que realicen fuertes iniciativas sociales.

Tambin podrn castigar a aquellas que incurren en infracciones sociales o que actan motivadas por satisfacer a un grupo de inters en desmedro de otros.

Motivacin correcta

En ciclos de vida tempranos de implementacin de RSE en un pas o regin, los consumidores muestran mayor satisfaccin ante diferentes escenarios de RSE. Consumidores no se esfuerzan por comprender las motivaciones de la iniciativa de RSE por parte de las empresas.

Motivacin correcta

En etapas ms avanzadas, el conocimiento de los consumidores aumenta y la motivacin se hace ms importante en la credibilidad que asignan a estos esfuerzos.

Motivacin correcta

En etapas tempranas e intermedias del ciclo de vida las empresas con enfoque proactivo estn menos expuestas al escepticismo de los consumidores, que aquellas que se limitan a estrategias reactivas.

La iniciativa correcta

Si bien, una buena eleccin en el apoyo de una causa o iniciativa de RS genera efectos positivos.

Una mala eleccin puede traer efectos nefastos.

La iniciativa correcta

Los programas de RS deben vincularse con la estrategia y valores de la empresa o marca.

Si no, pueden percibirse como una reaccin interesada y generar escepticismo que pueden disminuir el valor de la marca.

La iniciativa correcta

Si se produce un calce estratgico entre una causa y los aspectos claves de la identidad de una empresa, ese nivel de alineacin influye positivamente sobre las percepciones de los consumidores.

La iniciativa correcta

Los consumidores valoran cuando las empresas poseen objetivos corporativos y metas sociales alineadas.

La iniciativa correcta

Los consumidores tienen la expectativa de que las empresas se vinculen con la comunidad.

No esperan que lo hagan a costa de sus objetivos corporativos y rentabilidad.

La iniciativa correcta

No esperan que las compaas se involucren en programas meramente filantrpicos a gran escala.

Valoran que se generen opciones de crecimiento a largo plazo para ambas partes.

La iniciativa correcta

Una tienda por departamentos invierte en un programa de actividades extraescolares vespertinas. Reduce el riesgo de criminalidad y mejora el rendimiento acadmico. Beneficia a sus clientes y empleados con hijos en edad escolar que no pueden pagar una guardera.

La iniciativa correcta

Al no existir calce estratgico entre el programa de RSE y los objetivos corporativos se percibe como un plan de relaciones pblicas que busca que consumidores compren los productos de la empresa.

La iniciativa correcta

El calce estratgico no influye sobre las creencias acerca de la habilidad de la empresa para proveer un producto de calidad. La falta de calce estratgico debilita su posicin competitiva.

La iniciativa correcta

Un programa de RS no puede compensar la falta de calidad de un producto.

En una categora en la que la calidad de la oferta es similar, s puede ser utilizado como elemento diferenciador.

La iniciativa correcta

Ejemplo: Una marca de lujo involucrada en una iniciativa para apoyar a personas indigentes o sin hogar.

La iniciativa correcta

El calce estratgico influye en la decisin de compra.

El momento correcto

Si los consumidores perciben que los programas de RSE de una empresa se realizan en forma reactiva:
Escepticismo
Mala evaluacin de los programas de RS.

El momento correcto

El grado de escepticismo influye negativamente sobre la actitud de los consumidores hacia la empresa, las creencias relacionadas con su credibilidad, reputacin y compromiso con la causa.

El momento correcto

Si el grado de escepticismo es bajo o el programa de RSE es percibido como pro activo, estos factores se fortalecen.

El grado de escepticismo no influye sobre las creencias acerca de la calidad del producto, pero debilita la percepcin del grado de competitividad de la empresa.

El momento correcto

Un programa de RSE no puede compensar una mala decisin relacionada con DDHH, proteccin ambiental y otras infracciones que los consumidores perciben que estn bajo el control de la empresa.

El momento correcto

El grado de escepticismo influye sobre la intencin de compra. Los consumidores no estn dispuestos a recompensar a una empresa por corregir su mala conducta.

La comunicacin correcta

Las empresas deben asegurarse que los consumidores puedan encontrar fcilmente la informacin necesaria para evaluar su postura social, ambiental y tica. Esta informacin debe ser expresada de manera que se alinee con las expectativas de los consumidores.

La comunicacin correcta

Facilitar que los consumidores obtengan informacin positiva acerca de la iniciativa de RSE.

Asegurar que los consumidores entienden por qu la empresa est comprometida con cierta iniciativa.

La comunicacin correcta

Compartir detalles respecto a la eficacia del programa y su impacto comunitario.

RSE

La RSE no puede entenderse como una tctica de corto plazo para incrementar ventas o despejar una crisis.

La RSE debe enfrentarse como una estrategia de largo plazo que requiere un continuo nivel de pro actividad y compromiso.

RSE

Independientemente del grado de calce estratgico, una seleccin correcta de iniciativas, una evaluacin constante del impacto social y una comunicacin eficaz pueden permitir a la empresa cosechar los beneficios potenciales de la RSE para ellas, los consumidores y la sociedad.

Planificar-Organizar Dirigir--Controlar

Proceso de Administracin

El proceso de administracin est compuesto por las siguientes funciones:

Planificacin

La planificacin se efecta en base a distintos horizontes :

Estratgico Operativo Tctico Estratgico

Planificacin

Se toman decisiones en base a los plazos para comprometidos.

Operativa de muy corto plazo Plazo : Posee un horizonte de planificacin de 1 da a 1 semana. Tctica de corto plazo : De 1 semana a 3 meses Tctica de Mediano Plazo : De 4 meses a 1ao.

Planificacin

Estratgica : Se enfoca en el largo plazo, prximos 5 aos.

Responde a las siguientes preguntas : Qu producir Qu proceso utilizar Qu capacidad tener Qu equipos se instalarn Cul ser la localizacin Cul ser el lay-out

Planificacin Estratgica

Planificacin :Proyectar el futuro deseado y definir los requerimientos para alcanzarlo.

Control : Ejecutar la proyeccin con controles que permitan identificar desviaciones y corregirlas.

Planificacin Estratgica
Est definida en la cpula estratgica. Abarca a la organizacin en su totalidad Est proyectada a largo plazo, efectos y consecuencias en el futuro. Implica analizar y comprender el medio ambiente (Oportunidades vs Amenazas). Implica analizar los distintos factores internos (Fortalezas vs Debilidades)

Planificacin Estratgica

Para comprender la planificacin estratgica, debemos definir algunos conceptos que influirn en este tipo de planificacin:

Visin

Misin

Planeamiento Estratgico

Anlisis Pesta
Se estudian variables de macroentorno. Polticos Econmicos Sociales Tecnolgicos Ambientales

Direccin estratgica de mercado

Anlisis interno
Anlisis de resultados Fortalezas
Anlisis de productos

Anlisis interno
Anlisis de la organizacin

Debilidades
Anlisis de recursos

Anlisis FODA
F : Fortalezas O : Oportunidades

D : Debilidades A : Amenazas

Planificacin

De la planificacin Estratgica se desprenden las de tipo operativo y tctico.

SUB-SISTEMA DE OPERACIONES

NIVEL ESTRATGICO RECURSOS

OBJETIVOS DISEO DEL SISTEMA PRODUCTIVO CONTROL LARGO PLAZO

E
N T INFORMACION O

G e s t i n de I n v e n t a r i o s

PLANIFICACION DE PROD. Y CAPACIDAD.

MEDIANO PLAZO

N I V E L T A C T I C O Y O P E R A T I V O

PROGRAMACION DE PROD. Y CAPACIDAD.

CORTO PLAZO

R
N O
BIENES Y SERVICIOS

EJECUCION

MUY CORTO PLAZO

INVENTARIO DE PROD. TERMINADOS.

INVENTARIO DE FABRICACION.

Planificacin Estratgica Objetivos, Estrategias, polticas globales y un plan de empresa a largo plazo

Planificacin Operativa/Tctica Objetivos y planes a corto plazo para reas y sub-reas funcionales

Ejecucin Objetivos

Control

Planificacin Adaptativa
Medidas para corregir divergencias

Desdoblamiento de los objetivos

Objetivos organizacionales Polticas Directrices Metas Programas Procedimientos Mtodos Normas

A M P L I T U D

Menor

DETALLE

Mayor

Herramientas de planificacin
El ms utilizado actualmente es la Carta Gantt. Diagrama Pert Primavera

Carta Gantt

Organizar

Toda empresa debe organizar sus recursos de acuerdo al nivel de responsabilidad. Los recursos se organizarn de acuerdo a la estrategia determinada. Se definen cargos y funciones.

Se determina la estructura organizacional

El organigrama funcional

El conjunto de actividades empresariales se desempea en un grupo de reas funcionales que suelen ser comunes a todas las empresas, reas de finanzas, marketing, produccin y recursos humanos.

203

reas Funcionales:

Dentro de un empresa hay varios departamentos o reas funcionales. Un ejemplo de una posible divisin funcional es:

Produccin y Logstica Direccin y Recursos Humanos Comercial (Marketing) Finanzas y administracin Sistemas de Informacin

Pueden estar juntas o separadas en funcin del tamao y modelo de la empresa

204

El organigrama territorial

La representacin de la estructura de la organizacin, se hace con un organigrama territorial cuando el nfasis de la organizacin se pone en las distintas zonas geogrficas en que esta acta.

206

El organigrama matricial

Combinacin de dos tipos cualesquiera de organizacin, en el que se yuxtaponen los dos modos de organizacin. Agrupacin de recursos asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn.

El organigrama matricial
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes. Un jefe de funcin: quien es la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; Y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan

Organizacin Matricial

Organizacin Matricial

Organizacin
Organizacin Formal Organizacin Informal.

Dirigir
Liderazgo Motivacin Comunicacin

CARACTERISTICAS DE UN LIDER
EL LIDER DEBE TENER EL CARCTER DE MIEMBRO, ES DECIR, DEBE PERTENECER AL GRUPO QUE ENCABEZA, CONPARTIENDO CON LOS DEMS MIEMBROS LOS PATRONES CULTURALES Y SIGNIFICATIVOS QUE AH EXISTEN. LA PRIMERA SIGNIFICACIN DEL LIDER NO RESULTA POR SUS RASGOS INDIVIDUALES NICOS UNIVERSALES. CADA GRUPO CONSIDERA LDER AL QUE SOBRECARGA EN ALGO QUE LE ES INTERESA O ES MS BRILLANTE O MEJOR ORGANIZADOR, O AQUEL QUE POSEE MS TACTO, EL QUE MAS AGRESIVO, MAS SANTO O MS BONDADOSO. EL LDER DEBE ORGANIZAR, VIGILAR, DIRIGIR O SIMPLEMENTE MOTIVAR AL GRUPO A DETERMINADAS ACCIONES O INACCIONES SEGN SEA LA NECESIDAD QUE SE TENGA. SIEMPRE ESTA PRESENTANDO SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS QUE SE VAN GENERANDO EN EL GRUPO, TRATA DE IR UN PASO ADELANTE

SER LIDER

VENTAJAS
Se mantiene relaciones con el grupo.

DESVENTAJAS
Se tiene excelentes responsabilidades. demasiadas tiempo

Quita Se esta actualizando en los personal. temas de inters.

mucho

Ser responsable cuando Es la cabeza y responsable un miembro comete un error. frente a otros directrices. Se da sentido humano a la administracin. No es fcil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rpido.

Se gana aprecio, gratitud y Se pierde confianza de respeto de las personas. grupo, cuando el lder tiene El lder construye mejores fracaso en un proyecto. personas. Se esta a la zozobra del ambiente extremo, creando estrs y preocupaciones.

DIFERENCIAS

JEFE

LDER

EXISTE POR AUTORIDAD CONSIDERA LA AUTORIDAD UN PRIVILEGIO INSPIRA MIEDO SABE COMO SE HACEN LAS COSAS LE DICE A UNO Vaya! MANEJA A LAS PERSONAS COMO FICHAS. LLEGA A TIEMPO ASIGNA LAS TAREAS.

EXISTE POR LA BUENA VOLUNTAD CONSIDERA LA AUTORIDAD UN PRIVLEGIO DE SERVICIO

INSPIRA CONFIANZA ENSEA COMO HACER LAS COSAS LE DICE A UNO VALLAMOS! NO TRATA A LAS PERSONAS COMO COSAS LLEGA ANTES DE LA HORA DA EL EJEMPLO

ESTILOS DE LIDERAZGO

LDER AUTOCRATA: UN LDER AUTOCRATA ASUME TODA LA RESPONSABILIDAD DE LA TOMA DE DECISIONES, INICIA LAS ACCIONES, DIRIGE, MOTIVA Y CONTROLA AL SUBALTERNO. SOLAMENTE EL PUDE TOMAR DECISIONES INMPORTANTES.

ESTILOS DE LIDERAZGOS

LDER PARTICIPATIVO: CUANDO UN LDER ADOPTA EL ESTILO PARTICIPATIVO, UTILIZA LA CONSULTA, PARA PRACTICAR EL LIDERAZGO. NO DELEGA SUS DERECHO TOMAR DECISIONES FINALES PERO SEALA LAS DIRECTRICES ESPECIFICAS A SUS SUB. ALTERNOS SIEMPRE LES CONSULTA

ESTILOS DE LIDERAZGO

LDER A RIENDA SUELTA: ES AQUEL QUE DA COMPLETA LIBERTAD E INDEPENDECIA A SUS SUBALTERNOS A LA HORA DE TOMAR DECICIONES.

ESTILOS DE LIDERAZGO
Estilo Transaccional Transforma" a los subordinados retndolos a elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapi en el crecimiento individual -tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organizacin.

Estilos de liderazgos
Referente Coercitivo Delegativo Situacional

Pregunta

Qu tipo de liderazgo utilizar?

ENCUESTA

QUE ENTIENDE USTED POR LIDERES? CONSIDERA QUE EXISTEN LIDERES EN SU EMPRESA? CONSIDERA SU JEFE UN BUEN LIDER? TOTAL MUESTRA: 20 PERSONAS

RESULTADO DE ENCUESTA
QUE SE ENTIENDE POR LIDER?
persona con iniciativa
1 50% 50% 2 CONSIDERA QUE SU JEFE ES UN BUEN LIDER?

25%

25%

persona responsable persona que tiene excelente relaciones humanas persona con influencia personal a otros
CONSIDERA QUE EXISTEN LIDERES EN SU EMPRESA?

15% 35%

5% SI NO 95%

ndice

Motivacin

Consiste en poder incorporar a los objetivos de los individuos los organizacionales.

Se relaciona con lograr persuadir a los individuos ara que alcancen os objetivos y metas propuestas.

Motivacin

La fijacin de metas irreales puede minar la motivacin. Reconocimiento pblico. Dinero

Motivacin

Factores motivadores: Los que al estar motivan. Factores higinicos: Los que al no estar desmotivan.

Factores motivacionales/higinicos

FACTORES MOTIVACIONALES (De satisfaccin)

FACTORES HIGIENICOS (De insatisfaccin)

Contenido del cargo (cmo se siente el Individuo en relacin con su CARGO)

1.El trabajo en s. 2.Realizacin. 3.Reconocimiento. 4.Progreso profesional. 5.Responsabilidad.

Contexto del cargo (Cmo se siente el Individuo en relacin con su EMPRESA).

1.Las condiciones de trabajo. 2.Administracin de la empresa. 3.Salario. 4.Relaciones con el supervisor. 5.Beneficios y servicios sociales.

Controlar

El control es la continuacin lgica de la planificacin. El control requiere de medir lo que se ha planificado. El control debe permitir detectar desviaciones.

Controlar

Los resultados esperados deben ser oportunamente comunicados a quienes corresponda.

Son los ejecutivos y operarios quienes pueden realizar la tarea de medir continuamente los resultados obtenidos.