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Bienvenidos
Gestin de Competencias
REMUNERACIN Compensaciones
Competencias
SELECCIN RECLUTAMIENTO
SUCESIN
Temas
Estrategias Organizacionales
Nuevas estructuras y nuevos procesos de trabajo Nuevas Tecnologas Nuevos conocimientos, competencias y habilidades Nuevos indicadores de desempeo
Sistemas de RH
Spencer, Jr. McClelland D.and Spencer S. M. Competency Assessment Methods. History and State of the Art. Hay/Mc.Ver Research Press. 1994
Este enfoque tiende a un punto de convergencia entre capacitacin y empleo. Es decir, un resultado eficiente de los esfuerzos de formacin de la mano de obra en su adecuacin a las demandas del mercado del trabajo.
1. Generacin de ventajas competitivas en un mercado globalizado. globalizacin diferenciacin Mejoramiento Productivo - innovacin tecnolgica - Organizacin de la produccin Gestin de Recursos Humanos Perspectivas sociales y de gobierno
2.
3. Responder al desafo y necesidad de conectar el mundo del trabajo con el mundo de la Educacin 4.
Valor diferencial
Contribucin de los Trabajadores
Esfuerzo - resultados
Es una estrategia de cambio regulado, NO un programa ms. Agenda compartida con la alta direccin. Participacin de los diferentes niveles organizacionales. Comunicacin interna. Estn presentes competencias en los agentes de cambio. (Lidiar con la ambigedad, persistencia, visin de futuro, facilitacin de reuniones). Saber cmo se va a medir el xito de esta intervencin.
Competencia
Visin Visin Visin Visin + + + + Competencia Competencia Competencia
+
+
Incentivos
Incentivos
+
+
Recursos
Recursos Recursos
+
+ +
Plan de Accin
Plan de Accin Plan de Accin Plan de Accin
= Confusin
= Inseguridad = Resistencia = Frustracin = Trabajo montono
+ +
Incentivos Incentivos
+ + Recursos +
Adaptacin de:
Alaska Staff Development Network (http://www.asdn.org/gates_ak_qsc.html), 2002.
COMPETENCIA
Son una posibilidad de formacin multidimensional del ser humano que implica la interaccin dinmica de cuatro maneras de saber
ACTITUDES
HABILIDADES
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Modelo Funcionalista
Modelo Constructivista
Mtodo
Explicativo
La persona que hace su trabajo bien, de acuerdo a Los resultados esperados Se hace en base a las Caractersticas de los Mejores trabajadores
Comparativo
La persona es competente Para hacer algo, cuando Demuestra que lo sabe hacer Anlisis ocupacional, con nfasis en los resultados o productos de la tarea
Integralista
La persona que sabe movilizar sus recursos En entornos de trabajo Diferentes. Se definen por lo que el empleado debe ser capaz de hacer en un contexto especfico- para lograr un resultado, cumpliendo criterios de calidad y satisfaccin Competencias Contextuales
La persona Competente
Producto
Competencias Blandas Desempeo superior Se identifican las caractersticas de las personas que causan acciones del desempeo deseado
Competencias Duras
Enfasis
Descripcin de una accin nfasis en las tareas que debe hacer o estar en condiciones de hacer
Se describe considerando La funcin que nace del mercado, a la persona en Sus objetivos y posibilidades
Desarrollo de Carrera
Perfiles Laborales
Deteccin de Necesidades de Desarrollo DND Acreditacin Certificacin Plan de Desarrollo Personal PDP
Descentralizacin En la lnea
Gestin por Competencias Tipos y niveles de Competencias Beneficios del enfoque de Competencias
Temas
Atraer
Seleccionar Entrenar
Retener
Desarrollar
Recursos Humanos
Fundacin Chile
CLASIFICACIN DE COMPETENCIAS
TIPO
DE LA ORGANIZACIN CLAVE BSICA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO GENRICA O CONDUCTUAL
DIFERENCIADORA
NOMBRE
CAPAC. PREDICTIVA
ESPECIFICIDAD
UMBRAL
REA
DEL CARGO
NIVELES DE DESARROLLO
ENTRENABILIDAD
MNIMO
DESARROLLADO
EXCEPCIONAL
FCIL
MEDIANA
DIFCIL
COMPETENCIAS CLAVES
Combinacin estratgica de varios elementos: Competencias individuales Los factores empresariales duros: equipamiento (hard) Cultura y estructura (soft) DESTREZAS NICAS DE SU COMPAA HABILIDADES ESENCIALES DE LA EMPRESA
Representa una contribucin positiva para el consumidor y est dispuesto a pagar por ella.
Anlisis histrico
Posicionamiento futuro
RESULTADO
Ascendente (participacininvolucramiento)
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El sistema de administracin de Recursos Humanos se aprecia: Claro (qu conductas a desarrollar). Justo (fundamentacin tcnica de las decisiones). Centrado en el desempeo y capacidades Aporta claridad a los supervisores.
Temas
Una persona es competente para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer.
Metodologa de Levantamiento
de competencias
Modelo Funcional
1. Construccin de mapas funcionales 2. Construccin de unidades de competencia laboral 3. Diseo de perfiles laborales y desarrollo de carrera
1. MAPAS FUNCIONALES
Anlisis Funcional que consiste en una desagregacin sucesiva de las funciones productivas hasta encontrar las funciones realizables por una persona, que son los elementos de competencia. El anlisis de las funciones tiene la finalidad de identificar aquellas que son necesarias para el logro del propsito principal
Mapa Funcional
Funciones
Elementos Sub Funciones Propsito Principal
Funciones
Sub Funciones
Elementos
Sub Funciones
Funciones
Elementos
Propsito Principal
Funciones Clave
Producir y comercializar
2.- Establecer las instalaciones necesarias para la extraccin y procesamiento de mineral, productos y sus subproductos, segn normativa
3.- Extraer material, segn programa de produccin y las normas y procedimientos de la empresa
4.- Procesar mineral slido, productos y subproductos, segn programa de produccin y las normas y procedimientos de la empresa
Funciones Clave
3.2. Asegurar muros y techos interior mina 3.- Extraer material, segn programa de produccin y las normas y procedimientos de la empresa
Sub Funciones
Sub Funciones
3.4.1 Tronar el terreno en mina rajo abierto, segn normas y procedimientos establecidos
3.4.2.1 Medir y preparar perforaciones realizadas 3.4.2 Tronar el terreno en mina subterrnea, segn normas y procedimientos establecidos
Ejercicio n1: En el siguiente ejercicio hay que construir un Mapa funcional de la actividad de Analista de recursos Humanos.
Propsito Principal
Funciones Clave
Funciones Clave
Elementos
Documento
Contexto de la UCL
UCL
Evidencias
Conocimientos
Conductas
CRITERIO DE DESEMPEO
Establece los pasos que debern cumplirse en un desempeo competente. Expresa el qu y el cmo se espera que sea el resultado
CAMPO DE APLICACIN
Define las circunstancias y contextos en donde el candidato debe demostrar el desempeo que conduce a lograr el resultado requerido en la competencia
Los clientes de cuentas corrientes bipersonales son Atendidos responsablemente segn la programacin Realizada y las instrucciones de gerencia comercial.
Ejercicio n2: A partir de una competencia identificada en el mapa funcional de la actividad de vendedor, desarrolle el documento de unidad de competencia laboral. 1. Descripcin General: Oficios que Aplica
2. Criterio de Desempeo
Def: Aquellas actividades que deben realizarse para lograr la UCL Prg: Cules son las etapas principales a lograr para cumplir la UCL? (de inicio a fin). 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6
3. Conductas Asociadas
Prg: Cules son las conductas que usted considera importante para cada uno de los criterios de desempeo? 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6
4. Contexto de Competencia
4.1Condiciones y Situaciones En que condiciones se aplica esta UCL? 4.2 Herramientas / Equipo En qu equipos se aplica esta UCL?
5. Listado de Conocimientos
6. Evidencias
6.1 Qu experiencia es necesaria para llevar a cabo esta funcin (meses/frecuencia)? Directas: Cuntas observaciones se requieren para saber si demuestra su competencia?
Indirectas: 6.2 Productos: Qu tipos de informes, registros, bitcoras, estadsticas, se derivan de esta funcin?
6.3 Testimonios: Qu cursos, tipos de test, evaluaciones existen que permitan tener como evidencia que la persona sabe realizar esta funcin?
Levantamiento Funcional Funciones Propsito Principal Funciones Funciones Sub Funciones Sub Funciones Sub Funciones Elementos Elementos
Elementos
Lista de Conocimiento
Lista de Conductas
PERFIL DE COMPETENCIAS
Es un conjunto de competencias asociados a un oficio.
Un oficio es ms amplio que los cargos. Un oficio es una relacin entre una persona y una realidad organizacional.
Cargo: cual es mi desafio hoy (que espera de mi la empresa) Oficio: Marco para moverse en el futuro.
1. Asociado a un oficio 2. Que implique un desarrollo de carrera 2.1 se arman en base a tres ejes que uno puede elegir 1. Adquisicin de nuevas competencias 2 adquisicin de contextos de competencias diferentes 3 Grado de experticia de la competencia 3. Rutas de entrada y salida para el mismo pblico 4. Promesa incumplida 5. Definiciones estratgicas de sucesin
DESARROLLO DE CARRERA
Grado Tiempo Perfil Profesional Competencias Itinerario Formativo
CERTIFICACIN - ACREDITACIN
Cargo 1 ao
UCL
Mdulos
Posicin
salida
5 4 3 2 1
10 29
1 2 Requisitos
1ao
08 17
2aos
06 05
6 meses
04 13
1 ao
Entrada
22 01
PERFILES DE COMPETENCIAS
Grado Perfil Profesional Competencias Estrategia
CERTIFICACIN - ACREDITACIN
Cargo
UCL
Posicin
salida
5 4 3 2 1
19 09
08 07
06 22
DND
Deteccin de Necesidades de Desarrollo
04 03
02 01
PDP
Plan de Desarrollo Personal
N 1
Habilidades
Conductas
Capacitacin
Mdulos
Perfeccionamiento
Cursos bsicos
Formacin
Pasantas
Auto instruccin
Fomento de la capacitacin y formacin continua y para toda la vida Orientacin para la capacitacin y administracin de recursos humanos
Modelo conductual Levantamiento de competencias a travs del Modelo Conductual. Aplicaciones de un modelo de competencias en empresas chilenas.
Definicin de Competencia
Una COMPETENCIA es una Caracterstica Subyancente de un individuo que est Relacionada Causalmente a un Criterio de Referencia de Desempeo Superior en un trabajo o situacin
(Spencer&Spencer,
1993).
COMPONENTES DE LA COMPETENCIA
Competencia
Flujo General
Nivel Estratgico
Estrategias Anlisis FODA Factores crticos de xito. Diseo Organizacional Cargos Claves.
Nivel Operativo
Qu debe hacer?
Qu debe lograr?
M. X. ORyan S.
Recopilar datos vigentes del desempeo indivual de la poblacin en estudio. Realizar PANEL EXPERTO para: Definir tareas claves. Definir estndares desempeo, en base a datos duros (ventas, productividad) y blandos (satisfacin de clientes, evaluaciones de 360) Establecer INDICE DE DESEMPEO EFECTIVO (IDE) para definir la muestra.
Se confecciona un ranking de ocupantes de cada cargo, de acuerdo a su IDE,estableciendo los rangos de ocupantes de Desempeo Superior y Promedio. Se selecciona la Muestra del estudio en una proporcin de 2:1 entre superiores y promedios.
RECOLECCION DE INFORMACION
Entrevista de incidente critico Panel de expertos Centros de evaluacin Cuestionarios
Se entrevistara en forma ciega y desprejuiciada a la muestra seleccionada. Se privilegia el uso de la tcnica de Entrevista de Eventos Conductuales (EEC) que consiste en pedirle al entrevistado que identifique:
Sus principales tareas y responsabilidades. Las situaciones ms crticas de xito y fracaso que el entrevistado ha vivido en su trabajo en el ltimo tiempo.
5. Competencias Futuras
En ocasiones, se aprecia necesario considerar cambios en los cargos clave, derivadas de opciones estratgicas. Se pueden realizar:
Paneles expertos (tipo 3) Anlisis de competencias de cargos que ya ocupan las nuevas competencias.
Procedimiento de Anlisis
Agrupacin de las conductas. Identificacin de frecuencias de las conductas. Categorizacin de las conductas. Identificacin de la competencia. Se establece el ttulo de la competencia. Se construye la definicin de las competencias. Se identifican los elementos claves de la competencia, los cuales dependen de la complejidad de la competencia. Se establecen los niveles de dominio de las competencias. Generalmente se establecen de tres a cinco niveles.
Nivel 1 (Mnimo)
Nivel 3 (Desarrollado) Adems, puede significar usar la competencia de una forma ms amplia y que abarque el trabajo de otros. Puede ser una clase de conducta superior, de gran autonoma, complejidad y frecuencia.
Demuestra las Manifiesta conductas conductas mnimas de de mayor la competencia. complejidad. La conductas se Estas conductas las dirigen hacia, y estn ejecuta con mayor ligadas por una tarea, autonoma y un problema, un tema frecuencia. o una situacin La aplicacin de las especfica que se est conductas es a una llevando a cabo. gama mayor de situaciones.
Nivel 4 (Excepcional) Sus comportamientos son de la mayor complejidad, autonoma, frecuencia y consistencia. Adems, lleva a cabo estrategias, sistemas o procesos para aumentar el valor de la competencia en el servicio y/o institucin.
Busca perpetuar el uso de la competencia y la contribucin que podra aportar.
Competencia Genrica
Toma de decisiones
Nivel 1 (Mnimo) Preparado para tomar decisiones dentro de su propia rea de responsabilidad. Toma decisiones bajo presin de tiempo. Reconoce qu decisiones van ms all de su propia competencia y necesita indicaciones. Considera las implicaciones de las alternativas.
Estar listo y en capacidad para tomar la iniciativa, originar acciones y ser responsable por las consecuencias de las decisiones.
Nivel 2 (En desarrollo) Se aproxima a las decisiones estratgicamente. Decide entre demandas de recursos contrapuestas. Consulta a otros.
Nivel 3 (Desarrollado) Toma decisiones complejas dentro del tiempo necesario. Considera activamente las alternativas cuando toma decisiones. Considera el impacto a corto y largo plazo de las decisiones. Gua a otros en la toma de decisiones.
Nivel 4 (Excepcional) Toma decisiones sin tener toda la informacin necesaria. Se focaliza en aspectos subyacentes de las decisiones y hace juicios basados en la experiencia y experticia. Puede tomar decisiones impopulares y justificarlas.
Propsito
Busca identificar competencias para un cargo a partir de un grupo experto
Panel de Expertos
Pasos
Identificar las personas que mejor conocen el cargo. Establecer las tareas crticas que realiza para lograr un desempeo superior en el cargo. Definir las competencias necesarias para de una persona desempee muy bien el cargo. Establecer una jerarqua de las competencias identificadas.
Panel de Expertos
3 Etapas
Panel inicial de identificacin de competencias. Procesamiento intermedio de la informacin. Panel final de ponderacin de competencias respecto a las tareas crticas.
Triangulacin (I)
Comparacin triangular de elementos de tres en tres:
Definir elementos:
10 personas excelente y 5 regulares o deficientes. 5 a 7 tareas crticas, con definicin operacional.
Hacer juego de tarjetas con nombre de elementos (personas y tareas) Si son personas:
Separar tarjetas entre mejores y menos buenos. Sacar al azar dos tarjetas de los mejores y los menos buenos. Precisar qu diferencia a los dos primeros del tercero.
Si son tareas:
Sacar al azar tres tarjetas. Investigar cules son las competencias requeridas por dos de ellos, pero no de la tercera Qu competencias se requieren para hacer exitosamnte ambas tareas?
Triangulacin (II)
Anotar y discutir competencias propuestas. Interrogar hasta obtener enunciados precisos (indagar, cmo se observa en realidad aquellos que se enuncia. Descripciones detalladas. Pedir ejemplos e indicadores conductuales para definir. Se repite las veces que sea necesario para precisar nuevas competencias (10 a 12 competencias a obtener).
Se redactan buenas definiciones (Claras comunes y concretas). Se rotulan sintticamente las competencias. Se prepara el siguiente Panel de Expertos.