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PENSAMIENTOS
Usted es responsable por su propio aprendizaje. Yo soy responsable por apoyarlo, facilitarle aprender y aprender juntos. Annimo
Introduccin
La situacin actual:
Actualmente la gerencia esta funcionando en un ambiente que esta sometido a muchos mas cambios que en cualquier poca pasada. El gerente puede iniciar algunos de esos cambios, pero generalmente no ocurre as, sino que los dicta la dinmica de la produccin, mientras que la dinmica de los mercados, desplaza los mercados tradicionales. La empresa eficiente de nuestra poca debe depender en gran parte de las computadores y de los mtodos cuantitativos para manejar sus innumerables problemas, tanto los de rutina, como los mas complejos y bien estructurados.
Resolucin de problemas
Escoger una alternativa
Definir el problema
Identificar alternativas
Evaluar alternativas
Implementar la decisin
1. Cualitativamente
2. Cuantitativamente
2. Aprender a reconocer cundo los mtodos cuantitativos pueden (y cuando no) ser aplicados en forma fructfera. 3. Aprender como aplicar las principales tcnicas de mtodos cuantitativos para analizar una variedad de problemas administrativos. 4. Desarrollar una comprensin de la interpretacin de los resultados de un estudio de mtodos cuantitativos. Empezamos.
Miguel Castillo MBA
Ciencia de la administracin,
Investigacin de operaciones,
Ciencias de la decisiones, : Mtodos
La abreviatura IO tambin se conoce ampliamente. Con frecuencia se combina la abreviatura con la de los mtodos cuantitativos, de ah que se conozca la disciplina como IO/MC
El enfoque cientfico de toma de decisiones, se requiere el uso de uno o mas modelos matemticos.
Anlisis de decisiones
Introduccin
Con frecuencia los gerentes tienen que tomar decisiones en entornos que contienen mucha incertidumbre. Ejemplo: Un fabricante introduce un nuevo producto al mercado. Una firma financiera que invierte en valores. Un contratista gubernamental licita un nuevo contrato. Una firma agrcola selecciona la mezcla de cultivo y ganado para la temporada entrante. Una compaa petrolera decide si perfora o no en busca de petrleo en una ubicacin dada. Estos son los tipos de toma de decisiones frente a una gran incertidumbre para los que se diseo el anlisis de decisiones.
El anlisis de decisiones se puede emplear para determinar estrategias optimas cuando quien debe tomar decisiones tiene que enfrentarse ante varias alternativas de decisin y un patrn incierto o lleno de riesgos de eventos futuros.
Objetivo
Ayudar a tomar mejores decisiones.
Anlisis de decisiones:
Primer paso
Identificar las alternativas de decisin. Alternativa: Acciones resolver el problema. que se tomaran para
Anlisis de decisiones:
Segundo paso
Son eventos que no estn bajo el control del decisor y que podran afectar los resultados.
Deben ser mutuamente colectivamente exhaustivos. excluyentes y
Anlisis de decisiones:
Tercer paso
Esta matriz esta compuesta por la utilidad asociada con cada una de las combinaciones de alternativa de decisin y estado de naturaleza.
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Maximizar el rendimiento esperado medido por el rendimiento neto. Minimizar el arrepentimiento esperado (costo de oportunidad). Maximizar el rendimiento esperado medido por la utilidad.
Anlisis de decisiones:
Primer paso
Anlisis de decisiones:
Segundo paso
Anlisis de decisiones:
Tercer paso
Tomar la
Decisin 0 1 2 3 Probabilidades
De acuerdo a este criterio, nuestra decisin ser: comprar 02 peridicos, porque me produce el mayor rendimiento esperado.
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20
40
60
80
10 0 12 0 14 0
Cada uno de estos criterios conducir, en general, a diferentes decisiones, con las cuales muchos administradores se sentirn inconformes.
Miguel Castillo MBA
Evala cada decisin segn la peor circunstancia que pudiera pasar si tomara esa decisin.
Es utilizado a menudo en situaciones donde la persona que planea siente que no puede permitirse un error. De acuerdo a este criterio, el vendedor de peridico, se decide por comprar 1 peridico.
Decisin 0 1 2 3 Estados de naturaleza 0 1 2 3 0 -50 -100 -150 -40 35 -15 -65 -80 -5 70 20 -120 -45 30 105
Decisin 0 1 2 3
Ahora trabajaremos con un tabla de retribucin donde se muestre el arrepentimiento para cada combinacin de decisin y estado de naturaleza.
Se procede de la siguiente manera:
Se encuentra la entrada mxima en cada columna. Se calcula la nueva entrada sustrayendo la entrada actual del mximo de su columna.
Utilizar el criterio minimax conservador, esto es, seleccionar aquella decisin que funcione mejor en el peor caso. Seleccionar la decisin que minimice el arrepentimiento mximo.
Miguel Castillo MBA
Paso 2
Decisin 0 0 0-0 1 0 - (-40) 2 0 - (-80) 3 0 - (-120) Estados de naturaleza 1 2 3 35 - (-50) 70 - (-100) 105 - (-150) 35 - 35 70 - (-15) 105 - (-65) 35 - (-5) 70 - 70 105 - 20 35 - (-45) 70 - 30 105 - 105
Paso 3
Decisin 0 1 2 3 Estados de naturaleza 0 1 2 3 0 85 170 255 40 0 85 170 80 40 0 85 120 80 40 0
Paso 4
Decisin 0 1 2 3 Mximo arrepentimiento 255 170 85 120
En el caso del vendedor de peridico, el criterio de arrepentimiento minimax indica que el repartidor de peridico debe comprar 2 peridicos.
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rbol de Decisiones
Representacin grfica del proceso de toma de
decisiones bajo riesgo. Todas las posibles secuencias de eventos estn representadas en el rbol de decisiones, cada una de las cuales podra llevarnos a uno de varios resultados inciertos. Para aprender como crear un rbol de decisiones, veamos el siguiente ejemplo:
Ejemplo 02
Acaba de completarse la fase de diseo y prueba de productos para la nueva lnea de tractores para jardn y uso domestico de PROTRAC. La alta gerencia est tratando de decidir la estrategia de mercadotecnia y produccin apropiadas para usarse con este producto. Se estn considerando tres alternativas principales: Agresiva (A): Esta estrategia representa un compromiso importante por parte de la empresa con esta lnea de producto. Se incurrira en importantes desembolsos de capital para una nueva y eficiente planta de produccin. Se acumularan grandes inventarios para garantizar la entrega apropiada de todos los modelos. Se iniciara una gran campaa de publicidad incluyendo un patrocinio a nivel nacional de comerciales en televisin y se arrancara un programa de descuentos a distribuidores.
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Ejemplo 02
Bsica (B): En este plan, la produccin del E-4 (el tractor oruga pequeo) sera trasladada de Joliet a Moline. Este traslado eliminara el departamento de produccin del pelicano ajustable y del excavador. Al mismo tiempo, la lnea E-4 en Joliet seria modificada para producir el nuevo producto para jardn y uso domestico. Se mantendran inventario solo para los productos mas populares. Las oficinas centrales pondran fondos a disposicin para apoyar esfuerzos locales o regionales de publicidad, pero no se hara una campaa publicitaria nacional. Cautelosa (C): En este plan, la capacidad sobrante en varia de las lneas E-4 se utilizara para manufacturar los nuevos productos. Se desarrollara un mnimo de nuevos montajes. La produccin se programara para satisfacer la demanda y la publicidad correra a cargo del comerciante local.
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Ejemplo 02
La administracin decide clasificar el estado del mercado como fuerte (D1) o dbil (D2). En realidad la demanda se caracteriza por un continuo de resultados posibles. A continuacin se muestra la tabla de retribuciones y su respectiva probabilidad:
Decisin A B C Probabilidad Estado naturaleza D1 D2 30 -8 20 7 5 15 0.45 0.55
de
La clave para obtener las probabilidades a posteriori es el teorema de Bayes. Nosotros utilizaremos el Excel para calcularlas
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PROBABILIDADES A PRIORI Fuerte Dbil 0.45 0.55 PROBABILIDADES CONJUNTAS Y MARGINALES Fuerte Dbil Alentador 0.27 0.165 0.435 Desalentador 0.18 0.385 0.565 0.45 0.55
PROBABILIDAD A POSTERIORI Fuerte Dbil Alentador 0.621 0.379 Desalentador 0.319 0.681
Valor de la informacin
Valor esperado de la informacin de muestra (VEIM) VEIM = Mximo rendimiento esperado con informacin Mximo rendimiento esperado sin informacin VEIM = $13.46 - $ 12.85 = $ 0.61 $ 0.61 es lo mximo que estamos dispuestos a pagar por la informacin Valor esperado de la informacin perfecta (VEIP) VEIP = (30)(0.45) + (15)(0.55) 12.85 = $8.9 $8.9 es lo mximo que estoy dispuesto a pagar por la informacin perfecta
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menos
Ejemplo 03
Observe la siguiente tabla de retribuciones, en la cual las entradas estn en rendimientos netos en dlares.
Decisin 1 2 3 4 1 35 27 22 20 Estado de naturaleza 2 3 22 25 25 20 25 25 25 28 4 12 18 28 33
P(4)=0.2
Ejemplo 04
Mnica ha disfrutado de navegar en pequeos barcos desde que tenia 7 aos, cuando su madre comenz a navegar con ella. Ahora, Mnica esta considerando la posibilidad de abrir una compaa que produzca pequeos botes para el mercado de entretenimiento.
Debido al gasto necesario para desarrollar los moldes iniciales y adquirir el equipo necesario para producir botes de fibra de vidrio para nios, Mnica ha decidido llevar a cabo un estudio piloto para asegurarse que el mercado de los botes ser el adecuado. Ella estima que el estudio piloto le costara $10,000. Mas aun, es estudio piloto puede ser exitoso o no. Su decisin bsica es construir una gran fabrica, una pequea o no construirla. Con un mercado favorable, Mnica espera ganar $90,000 con una fabrica grande o $60,000 con la pequea. Sin embargo, si el mercado es desfavorable, Mnica estima que podra perder $30,000 con la fabrica grande y solo $20,000 con la fabrica pequea.
Ejemplo 04
Adems, estima que la probabilidad de un mercado favorable segn el estudio piloto exitoso es de 0.8. La probabilidad de un mercado desfavorable, segn un resultado de un estudio piloto no exitoso es de 0.9. Mnica piensa que hay una posibilidad de 50-50 de que el estudio piloto sea exitoso. Por supuesto, ella podra no realizar el estudio piloto y simplemente tomar la decisin de construir una fabrica grande o pequea o ninguna. Sin llevar a cabo es estudio piloto, ella estima que la probabilidad de un mercado exitoso es del 0.6. Qu le recomienda usted?
Ejemplo 05
Jenny Lind es una escritora de novelas romnticas. Tanto una compaa flmica como una red televisiva quieren los derechos exclusivos de una de sus obras ms populares. Si ella firma con la red recibir una sola suma fija, pero si firma con la compaa flmica la cifra que recibir depender de la respuesta del mercado ante la pelcula. Las retribuciones de Jenny se muestran a continuacin
Decisin Firmar con cia flmica Firmar con red televisiva Probabilidad a priori Estado de naturaleza Taquilla baja Taquilla media Taquilla alta $ 200,000 $ 1,000,000 $ 3,000,000 $ 900,000 $ 900,000 $ 900,000 30% 60% 10%
A quien debe deber vender Jenny los derechos? Cunto es lo ms que debe estar dispuesta a pagar para saber el monto de la taquilla, antes de decidir con quin firmar?
Miguel Castillo MBA
Ejemplo 05
Jenny Lind puede contratar a una empresa que se dedique a la investigacin de mercados, para hacer una encuesta con un costo de $100,000. El resultado de la encuesta consistir en una respuesta del publico favorable (F) o desfavorable (U) a la pelcula.
P(F/Baja) P(F/Media) P(F/Alta) 30% 60% 80% P(U/Baja) P(U/Media) P(U/Alta) 70% 40% 20%
Debe Jenny mandar a hacer la encuesta? Cunto es lo ms que Jenny debera estar dispuesta a pagar por la encuesta?
Ejemplo 06
Para ahorrar en gastos, Martn y Sara acordaron compartir el automvil para ir y regresar del trabajo. Sara prefiere usar la Av. Queen City que es mas larga pero mas consistente. Martn prefiere la autopista que es mas rapida, pero acord con Sara que tomaran la avenida Queen City si la autopista tenia un embotellamiento de transito. La siguiente tabla de resultados proporcionan la estimacin de tiempo en minutos para el viaje de ida y regreso.
Av. Queen City Autopista Autopista Autopista abierta embotellada 30 30 25 45
Con base a su experiencia con problemas de transito, Sara y Martn acordaron una probabilidad de 0.15 de que la autopista estuviera embotellada.
Miguel Castillo MBA
Ejemplo 06
Adems, acordaron que el clima pareca afectar las condiciones del transito en la autopista. Sea:
C despejado
O nublado
R lluvia
P(O/Abierta) = 0.2
P(O/Embot) = 0.3
P(R/Abierta) = 0.0
P(R/Embot) = 0.6
1. Muestre el rbol de decisiones para este problema. 2. Cul es la estrategia de decisin optima y cual es el tiempo de viaje esperado?
Miguel Castillo MBA