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Herramientas que intervienen en el enfoque sobre el aspecto tcnico y estructural de las organizaciones, en donde influyen actividades relacionadas con el diseo de las organizaciones, la calidad de vida y el diseo del trabajo.
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Incluye las siguientes intervenciones:

1) 2) 3) 4) 5) Diferenciacin e integracin Diseo del trabajo Diseo organizacional Organizacin colateral Calidad de vida en el trabajo

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1) Diferenciacin e integracin
Se conoce como

Teoria de la Contingecia (LAWRENCE Y LORSH)

Sostiene que existe una relacin causa-efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la organizacin con las exigencias ambientales y el desempeo de la organizacin, es decir, cmo alcanza sus metas y objetivos.
Representan la paradoja de cualquier diseo de organizacin, ya que el empleo ha de quedar dividido o coordinado e integrado a un mismo tiempo.
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DIMENSIONES AMBIENTALES
Segn la estructura de LAWRENCE Y LORSH, y para fines de diagnstico, se deben examinar las dimensiones ambientales.
Contrato empleadoadministr acin

Demandas ambientales

diferencia cin

Administr acin de conflictos

Integraci n

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PRIMERA DIMENSION AMBIENTAL

Factores polticos, Aspectos que econmicos y Demandas giran en el sociales que ambientales entorno marcan la pauta de la estrategia que debe adoptar una organizacin. dos tipos de estrategias dentro de esta dimensin La estrategia o planeacin operacional La planeacin estratgica
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Dos tipos de estrategias dentro de esta dimensin

PLANEACIN ESTRATGICA Fuente y origen de planes especficos posteriores. Es conducida por la alta direccin.

PLANEACIN OPERACIONAL Es producto de esquemas marcados por la planeacin estratgica. Es conducida primordialmente por el nivel medio de la empresa, gerentes y jefes de departamento.

Marca pautas para establecer un panorama general de la empresa.

La informacin se obtiene de fuentes internas y externas.

Contempla un rea o actividad especfica de la empresa.

Por lo general, maneja informacin interna.

Se elabora con vista al largo plazo.

Se elabora con vista al corto o mediano plazos.

Para mantener las empresas su competitividad deben:

Efectuar ajustes que les permitan adecuarse a los mltiples cambios en el entorno. Prevenir escollos, problemas o dificultad en el cambio. Aquilatar, juzgar con cuidado el valor o trascendencia de las oportunidades que se les presenten.

POR EJEMPLO

Si Colombia es altamente competitivo para producir caf, puede encontrar un nicho de mercado que le permita comercializar su producto en excelentes condiciones en cuanto a su precio, promocin o canal de distribucin.

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SEGUNDA DIMENSION AMBIENTAL

DIFERENCI ACIN
Cada departamento debe tener claramente determinada la funcin o funciones que desempea, las cuales, por ningn motivo, deben duplicarse o sobreponerse.
Muchas horashombre y fugas de todo tipo pueden evitarse si se determina claramente la diferenciacin.

Adems, implica que el trabajo debe ser dividido de manera que satisfaga las demandas del medio.

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TERCERA DIMENSION AMBIENTAL

Integracin Las actividades o funciones que
desempea cada departamento deben ser enfocadas en un fin comn.
Ello significa que se debe evitar que cada departamento tenga objetivos, metas y estrategias, que impidan que la organizacin cumpla con el fin para el que fue creada.
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CUARTADIMENSION AMBIENTAL
Es muy importante Adm.de para organizaciones conflictos con alto grado de integracin y diferenciacin, debido a que cuando LAWRENCE afirma que organizaciones que individuos con operan en distintos ambientes, han comprobado diferentes puntos de que se logra el manejo eficaz de un conflicto cuando los individuos se enfrentan abiertamente vista buscan unificar al problema hasta encontrar una respuesta esfuerzos, aparecen ptima en trminos de metas de la organizacin. inevitablemente los GRUPO N 6 - ADMINISTRACIN VII-A conflictos.
Polticas utilizadas para manejar los problemas entre los departamentos.

QUINTA DIMENSION AMBIENTAL

Contrato empleadoadministracin
Relacionado con las expectativas que el individuo se ha formado respecto de la organizacin a la cual pertenece.
esto es

la proyeccin que el empleado espera que la organizacin le ofrezca independientemente de los aspectos salariales
reconocimiento pertenencia a un grupo y autorrealizacin
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Su estrategia de implantacin consta de 4 etapas:

Se obtiene informacin respecto de la naturaleza del entorno que enfrenta y el diseo de cada departamento. A partir de ello se pueden descubrir las causas del problema o las oportunidades de la organizacin. Se desarrollan planes para resolver problemas identificados mediante el diagnstico. Los planes incluyen identificacin de mtodos particulares de cambio y direccin de las acciones por adoptar. Transicin de cambios planeados dentro de las acciones de la organizacin.

Diagnstico

Planeacin de la accin:

Implantacin
Evaluacin.

Grado de satisfaccin obtenido por la implantacin de los programas.

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DISEO ESTRUCTURAL Esta intervencin implica

el estudio de las diferentes opciones de conformacin estructural que pueden tener las organizaciones Contempla 2 aspectos bsicos

La necesidad de especializar el desempeo de la tarea .

La necesidad de coordinar las diferentes tareas de especializaci n.

Concepto de diseo para una organizacin

1.ESTRATEGIA (incluye objetivos y metas)

2.-FORMA DE ORGANIZACIN divisin de mano de obra. coordinacin para el cumplimiento total de la tarea.

3.-INTEGRACION DE LOS INDIVIDUOS Seleccin y capacitacin del personal Implantacin de un sistema de recompensas

funciones procesos Regiones geogrfica s Productos Clientes

1.departament al

2.-matricial

Las diferentes opciones de diseo estructural que pueden tener las organizaciones son:

4.-Por unidades estratgicas de negocios

3.-Por proyectos

1.-LA ORGANIZACIN DEPARTAMENTAL: consiste en agrupar por afinidad las tareas que se realizan La departamentalizacin por funciones o estructura funcional :Es la que se presenta con mayor frecuencia

Auditoria interna

Divisin administrativ a

Recursos humanos

Tesorera

Control presupuesta l

La departamentalizacin por procesos o por enfoque productivo: se diferencia de la departamentalizacin por funciones ,dado que considera las diversas reas del proceso de produccin en lugar de departamentos especficos.

Jefatura de produccin

corte

Pespunt e

Ensambl e

adorno

La departamentalizacin geogrfica, como su nombre lo indica se consideran las zonas geogrficas

Ventas regionale s

Centro

Norte

Sureste

La departamentalizacin por productos ,de acuerdo a los productos que se elaboran .

producci n

Qumicos

papel

endulzante s

La departamentalizacin por clientes, se refiere al tipo de clientes que se atiende.

Ventas ferretera

electrnic a

domstico s

Mecnic a

2.- ORGANIZACIN MATRICIAL : Este tipo de organizacin combina el tipo funcional con la elaboracin de un proyecto ,servicio o producto especifico, lo cual forma una matriz ,en la cual el aspecto funcional es la operacin normal de la empresa apoyada por especialistas que tiene asignado determinada funcin . Director general Directo r del rea
Departament o de investigaci n Proyecto x Proyecto z

Departamen to administrati vo

Departamen to de diseo

Departamen to de produccin

3.- ORGANIZACIN POR PROYECTOS: durante el ciclo de vida de una empresa puede presentarse el caso de que esta tenga que realizar un proyecto especifico, para lo cual debe adoptar un tipo de estructura para ello .por lo tanto ,debe crear una unidad especial para ejecutar dicho proyecto .
Director general

Proyecto de auditoria administrativ a Al finalizar el proyecto desaparece

Director rea administrativ a

Compras

Ventas

produccin

4.-UNIDADES ESTARTEGICAS DE NEGOCIOS (UEN): esta modalidad de organizacin consiste en estructurar pequeos negocios dentro de la empresa .
Cada unidad estratgica de negocios contiene su propia misin ,objetivos ,planes y estructura organizacional . La caracterstica principal de este estilo de distribucin es la responsabilidad que se delega a al UEN al administrar sus propios recursos y ser autosuficiente. Con el amparo de la empresa MADRE con que se relaciona a travs de lneas de staff que le prestan asesora y apoyo ,se mantienen los beneficios de las pequeas empres en cuanto a brindar una atencin individualizada ,ya sea a las personas o a los productos . Estos factores ayudan al consultor a decidir cual estructura es mejor para enfrentar una situacin determinada.

Una organizacin pequea con productos estndar y clientes diversos puede considerar que la estructura funcional es la ms apropiada .

Por el contrario, una organizacin con complejos ,importantes y diversos productos ,podran considerar que la estructura por producto es la ms apropiada.

Una compaa del rea farmacutica cuya produccin se basa en una compleja tecnologa probablemente considerar a la estructura matricial como la ms eficiente.

ORGANIZACIN COLATERAL
INTERVENCION N 03

Que es la organizacin colateral

Es una estructura paralela a la organizacin formal (funcional, por producto o matricial), y que el administrador puede emplear para apoyar la estructura formal. La organizacin colateral atiende situaciones que difcilmente serian consideradas por la organizacin formal.

Importancia de la organizacin colateral

La organizacin colateral ayuda a identificar y a dar solucin a los problemas de las organizaciones que parecen no tener ningn tipo de solucin ya que funcionan como un plan de contingencia.

Caractersticas
Los canales de informacin estn abiertos para que todos los administradores se puedan comunicar directamente sin utilizar los canales institucionales por lo cual el intercambio de informacin relevante es completo y rpido. Sus normas estimulan un anlisis cuidadoso de los mtodos, alternativas y objetivos de la organizacin.

Estructura matricial

Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organizacin se unen para trabajar en proyectos especficos

Ventajas
Nuevos productos o proyectos pueden ser implantados rpidamente, dad la flexibilidad de las personas para deslizarse entre orientaciones por productos o funcionales, segn lo demanden en las circunstancia. Puede adaptarse a cambios en el ambiente, porque privilegia aspectos tanto funcionales como por proyectos.

Desventajas
Incrementa la ambigedad de las funciones, lo que ocasiona tensin y confusin para asignar personas a mas de un departamento. Sin un balanceo de fuerzas entre formas estructurales, ya sea por producto o funcional, puede disminuir la productividad de la empresa.

Estructura funcional

Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de funciones para cada tarea. El principio funcional separa, distingue y especializa.

Ventajas
Proporciona el mximo de especializacin a los diversos cargos de la organizacin. Permite la mejor supervisin tcnica posible.

Desventajas
Dispersin, en consecuencia perdida de la unidad de mando. Subordinacin simple: si la organizacin tiene problemas de delegacin de autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades Tendencia a la competencia entre los especialistas.

Estructura por producto

VENTAJAS: Reconoce recursos en la interdependencia interdepartamental. Fomenta la orientacin hacia los resultados Admite la diversificacin de habilidades y entrenamiento. Promueve la delegacin de autoridad y responsabilidad

DESVENTAJAS: Podra usar recursos y habilidades de manera ineficiente. Limita la promocin de carrera para los especialistas fuera del departamento. Impone demanda de mltiples papeles sobre las personas. Pueden provocar mucha tensin.
LA ORGANIZACIN COLATERAL PROVEE LA FLEXIBILIDAD NECESARIA Y LA OPORTUNIDAD DE RESPUESTAS PARA RESOLVER PROBLEMAS DEFINIDOS

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO (CVT)

se refiere al carcter positivo o negativo de un ambiente laboral.

Tiene como finalidad

crear un ambiente excelente para los empleados y que contribuya a la salud econmica de la organizacin.

CARACTERISTICAS DE LA CVT

Los elementos de un programa tpico de CVT comprenden aspectos tales como:

Sistemas equitativos de premios

Comunicacin abierta

Elemento s de CVT
Participacin de trabajadores en el diseo de puestos Inters por la seguridad laboral de los trabajadores

Los programas de CVT suelen hacer hincapi en:

Reduccin del estrs ocupacional

El desarrollo de habilidades

Programa s de CVT

El establecimiento de relaciones ms cooperativas entre la direccin y los empleados.

Trabajo Humanizado
La CVT, produce un ambiente laboral ms humano Trata de cubrir tanto las necesidades prioritarias de los trabajadores como las de otro nivel Busca emplear las habilidades ms desarrolladas de los trabajadores ofrecer un ambiente que los estimule a mejorar sus capacidades

La CVT, se basa en el principio de los trabajadores, constituyen capital humano, debe ser desarrollado y no slo utilizado.
El trabajo humanizado presupone que se debe ofrecer lo mejor para los trabajadores :los empleos, la tecnologa y el ambiente.

La implementacin de proyectos de CVT puede resultar beneficiosa, tanto para la organizacin como para el trabajador, y esto puede reflejarse en:

Evolucin y desarrollo del trabajador.

Menos accidentes en el trabajo, menos enfermedades,et c.

Elevada motivaci n.

Mejor desenvolvimiento de sus funciones

Menor rotacin en el empleo

Benefici os de CVT

Menores tasas de ausentism o Menos quejas

Mayor eficiencia en la organizacin

Mayor satisfaccin en el empleo

Tiempo de ocio reducido.

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ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJODiseo del trabajo

Se conoce tambin como

Herberg acu este trmino basndose en la investigacin de los factores motivacin e higinico. Significa agregar motivadores adicionales a un empleo para hacerlo ms gratificante, se encamina a satisfacer necesidades de ms alto orden. GRUPO N 6 - ADMINISTRACIN VII A

ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJODiseo del trabajo

Se conoce tambin como

Consiste en la constante sustitucin de las tareas ms simples y elementales del cargo por tareas ms complejas, que ofrezcan condiciones de desafo y de satisfaccin profesional para que de esta
Depende del desarrollo de cada individuo y debe hacerse de acuerdo con sus caractersticas personales.

manera el empleado pueda continuar con su crecimiento individual.

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DEPENDE DE INTRNSECO EXTRNSEC FACTORES

OS La supervisin Remuneraci n Condiciones de trabajo Variedad de

S Sentido de logro Responsabilidad Gusto al trabajo en s mismo Posibilidad de tomar decisiones y plantear la labor

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Puede hacerse:
Vertical
Eliminacin de tareas simples y elementales, y adicin de tareas ms complejas.

Horizontalment e

Eliminacin de tareas relacionadas con ciertas actividades y adicin de otras diferentes, pero en el mismo nivel de dificultad.

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B E N E F I C I O S

Enriquecimiento de la funcin que estimula el crecimiento y la autorrealizacin. Impulsa la motivacin interna, debido a la cual el desempeo debe mejorar, logrndose as un trabajo ms humano y productivo. La rotacin, el ausentismo, las quejas y el tiempo improductivo tienden a reducirse. El trabajador desempea mejor su tarea, se siente ms satisfecho y ms autorrealizado, por lo que est capacitado para participar en todas las actividades vitales con mayor eficacia. GRUPO N 6 - ADMINISTRACIN VII-A

E F E C T O S

Aumento de la ansiedad por el constante enfrentamiento con tareas nuevas y diferentes.

I N D E S E A B L E S

Sentimientos de explotacin cuando la empresa no acompaa el enriquecimiento de tareas con el aumento de la GRUPO N 6 - ADMINISTRACIN VII-A remuneracin.

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