组织行 为

学
河南财经 学院 MBA 教
育中心
张 方
参考书 ：
《组织行为学》 [ 美 ] 斯蒂芬 .P. 罗宾斯
中国人民大学出版社
《组织行为学》 [ 美 ] 弗雷德 . 鲁森斯
人民邮电出版社
《组织行为学》 [ 美 ]D. 赫尔雷格尔等
华东师范大学出版社
《组织行为学》 [ 美 ] 黑尔里格尔等
中国社会科学出版社
 教学形 式
采用教师讲授、案例讨论、技能练习相结合的授课方
式及实地调查、论文作业等形式。

课程成绩
出勤和个人课堂表现： 20%
作业、报告： 30%
期末考试： 50%
 
 第
一 章
导 论： 管理与
组织行 为
问题聚焦：
1. 为什么美国社会的生产率水平比中国 \ 巴西 \ 甚至德国
都
要高 ?
2. 为什么有的人事业成功 , 而有的人却碌碌无为 , 一事不
成?
3. 为什么有的组织吸引人 \ 员工的工作积极性高 ? 而有的
组
织却相反 ? 人心背离呢？
4. 为什么有的员工工作业绩突出 , 而有的员工却业绩低下
?
5. 决定一个人、一个部门、一个组织业绩和表现的因素是
什么？
§1 组织与组织行为
组织及其活动
组织活动的有效性
组织行为
一、组 织及其活动
1. 群体 与组织

群体 就是聚集在一起的拥有共同目标的一群人。

组织 是由一群人为了实现某个共同的目标而正式建立
起来的一个内部具有权责系统和行为规则约束的有机体。

组织的 特征
（ 1 ）它们都是由一群人所组成的。（ 2 ）它们都有特定
的目标。（ 3 ）在其内部都具有系统性权责的结构和行为规
则体系。（ 4 ）任何一个组织总是存在于一定的环境 ----- 一个
更大的组织之中，并与其之间发生着人员、物质、信息、技
术等各类资源的交流。环境构成了组织生存和发展的基础。
 环 境

人力 资源

财务资 源
组织技 术资 源

转换
过程
信息资 源
产品服 务

实现 目标
 组织 的
转换 过程
各种资 源 产出 实现
投入 产品或 服务 目标
运营活动

组织的 运营 活动也 即转换 过程

二、组 织活动的 有效性
1. 组织活动 的基 本问题
一是通过活动实现组织目标 --- 活动的效果问题 ; 二
是实现
一定的目标耗费了多少资源（人力、财务、技术、时间等）
-
-- 活动的效率问题。这就是组织的有效性问题。
管理活动或者管理工作就是人类为了保证组织活动的
效
果和效率而开展的一种特殊的活动。
所以，我们一般将组织的活动分为两类：一类是直接
业
务活动（作业活动），如企业内的生产作业活动、学校的教
学活动、医院的诊断治疗活动等。组织正是通过这些直接业
务活动来完成其使命、实现其目标的。另一类活动是为了保
证直接作业活动有序、有效进行而开展的活动 --- 我们称之
组织 活动的 有效 性表现 为组 织运营 活动 的效率 和效
果
手段 ：效率
资 结果： 效果

目
源
标
耗 目标
低耗费 实
高成果
费
现
 三、组 织运营 活动 的效率 和效 果取决 于组
织及其
组成 群体、 个体 的行为

行为 结果
决定
行 为科学认为

结果决 定于行为
组效
织率
组织 群体 个体
活和
行为 行为 行为
动效
的果
 行为科学的研究结果认为：个体或者群体、组织
的行
为决定于他们的“素质”、能力以及环境的影响。
个体的 “素 质”
自然特征
个体的 “能 力”
人格 个体的 “环 境”
知识
价值观
能力
态度
认知

个体行 为
 四、管 理者的 管理 技能是 影响 组织行 为 ---
从而也 是影响 组织 运营活 动的 效率和 效果 的重
要因素

管理者的
管理
管理行为 素质、 技能
的效 果

组效
织率
活和 组织 群体 个体
动效 行为 行为 行为
的果
五、组 织行为及 其分类
组织行 为 是指组织中的个体、群体以及整个组织
在工
作过程中所表现出的行为。
组织行为可以分为以下几类：
1 ．我们把组织内个体或者群体的行为 --- 包括：个体行
为、群体行为等称为微观 组织 行为 。而把所有组织成员作
为
一个组织整体活动时所表现出的行为称之为宏观 组织 行为
。
2 ．正向组 织行为 是指组织中的群体或组织成员在工作
过程中所表现出的一切有利于组织目标实现的行为，如恪尽
职守、遵章守纪等。对于正向组织行为，组织的管理者有责
任给予奖励、鼓励和保护，以使其能够持续发生。反向 组织
行为 是指组织中的群体或组织成员在工作过程中所表现出的
§2 认识组织行为学

什么是组织行为学？
组织行为学的研究内容、研究方法
组织行为学的理论来源
组织行为学对管理者的意义和启示
一、 什么是组织行为学？
1. 组织行为学 探讨个体的行为、态度及其
规律性，研究群体、组织结构对组织内部行为的影
响，以及如何改善群体、组织的有效性，提高组织
活动的绩效水平。
2. 组织行 为学关心影响人类行为、态度和绩效
的因素是什麽？以及它们是如何影响组织绩效的。
它尤其关注与组织工作、绩效有关的问题，关注那
些与工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效等
和管理有关的问题；关注如何改进生产率、降低缺
勤率、减少流动率并提高组织员工的工作满意度。
二、组 织行为学 研究问题的 方法

组 织 层
面

群 体 层
面

个 体 层
面

图 X—X 组织行为学分析模型 1
三、组 织行为学 研究内容及 理论来源

心理学 个体行为的影响因素及其
对个体绩效的影响

生产 率
社会学 群体行为的影响因素及其 缺勤
社会心理学 对群体有效性的影响 流动
工作满 意度

社会学
人类学 群体行为的影响因素及其
政治学 对群体有效性的影响
1. 个体行 为及其 绩效 的影响 因素
对于组织内的成员个体来讲，他们是各不相同、特点
各
异的，这些“特征”将导致对其行为的影响，它们包括：传
记
特征、人格、价值观和态度、能力、知觉、学习、激励及个
人决策方式等。
2. 群体水 平的影 响因 素
群体中别人期望的行为模式、群体认为可接受的行为标
准、群体成员相互吸引程度、群体内沟通模式、领导方式、
权力和政治因素、群体间关系和冲突水平等。
3. 组织水 平的影 响因 素
正式组织的结构、设计和工作过程、人力资源政策与实
践、组织内部文化、工作压力水平等都是影响因素。
 四、《组织 行为学》 课程的学习目
的:

（ 1 ）改善和提高学员的管理技能，探讨如何从事
管理
行为、解决组织管理问题、科学决策、不断创新
（ 2 ）增强学员的组织行为理论知识 , 认识人类行
为背后
的原因，使学员能够了解自我、了解下属、把握团队。
（ 3 ）为后续人力资源管理课程提供理论基础
问题测 试 下列命题是否正确，请给予判断：
1 。只要我的管理措施得当，无论什么样的下属，都能够成为优秀
的、业绩突出的员工。
2 。只要我真诚地对待他人，一定会得到良好的回应。
3 。提高员工的福利、改善他们的工作生活条件，一定会带来高绩
效的业绩。
4 。提高员工收入，员工对组织的满意度就会提高。
5 。无论怎么讲，矛盾和冲突对于群体和组织来讲都是不正常的和
有害的，应在组织内部尽量消除一切冲突。
6 。一般来讲，人们感觉时间紧张、不够用，工作生活有压力，原
因在于工作太多、事情太多。
7 。惩罚是必须的，人们因为害怕惩罚，就会作出积极的行为。
8 。总体来讲，人是善良的，积极的，有责任心的。
9 。总体来讲，人是丑恶的，消极的，无责任心的。
10 。聪明（智商高）、知识丰富的人，工作业绩一定会高。
11 。改变一个人的价值观和态度都是很难的。
12 。聪明、能力强的人，工作业绩一定突出。
13 。我相信，我真诚的爱会使他（她）改变一切的。
14 。无论作什么事情，我都相信一定会有一个最优的理想方案，所
以，我一定要将它找到，然后才能开始进行。
15 。无论何时，少数服从多数，一定是最好的决策方法。
五、关 于管理 技能
管理技能：管理实践中通用的，能够提高管理活动
的效
率、科学性和成功率的行为（行为的方式、方法、策略或技
巧）。
概念技 能 技术技 能 人际技 能 政治技 能
高层管理

中层管理 概念技 能 技术技 能 人际技 能 政治技 能

基层管理 概念技 能 技术技 能 人际技 能 政治技 能

传统 上， 一般认 为， 各个组 织层 次上的 管理

者都 需要 四种管 理技 能。
 （ 1 ）专业 技术技能 应用专门知识或技能的能力；一
般来讲 , 通过
广泛的正规教育 , 管理者均可获得其所需的某一领域的专门知识和技能
。
所有的管理工作都需要一些专门的技术才能，而且通过工作实践在正规
教育之外同样可以获取一定的技术技能。

（ 2 ）人际技能 在群体中与人共事丶理解他人丶激励他
人、与人
沟通、协同工作的能力。这些能力在很大程度上是由个体的性格所影响
的。

（ 3 ）概念 技能 管理者必须具备心智能力去分析和诊断
复杂的情
况和企业经营管理问题 , 对现实实践中存在的管理问题作出准确地判断
，
并制定出可行方案去解决问题的能力。这些能力与一个人的智力和所接
受的训练以及工作经验有关。

（ 4 ）政治 技能 提高一个人在组织中的职位，建立权力
 美国两位学者 David A.Whetten 和 Kim
S.Cameron 通过
对 400 位有经验的成功管理者就“有关成功管理的关键技能
”进
行调查后，总结出有关成功管理的十大具体技能。
创造性、分析性 授权与委派
自我管理
的解决问题
建设有效的团队
个人压力管理 与团队合作

辅导与
支持性沟通
获得权力
激励他人
和影响力
谈判与
冲突管理
管理技 能的特 征：

第一，管理技能是行为方面的，而不是“素质”方
面的或
者“特质”方面、风格倾向方面的。
第二，管理技能是可控的，可以被个体自身有意识
地表
现、实践、改善或者抑制。
第三，管理技能是可发展的，通过学习、实践、反
馈人
们可以改善、提高他们的管理技能表现。
第四，各项管理技能之间是互相联系、互相重合的。
在
实践中，这些技能必须相互结合才能达到特定的管理结果。
六、管理技能开发模型
技能评估

技能学习

技能分析

技能练习 技能应用 技能提高

管理技能开发模型
 1 。技能评估：评估现有的技能和知识水平，使个体准
备改变。采用的方法：诊断工具、角色扮演
2 。技能学习：教授正确的原理、解释指导行为的原
理。采用的方法：知识与原理讲授、行为指导。
3 。技能分析：提供合适与不合适的技能表现案例，分
析他们工作的行为原则和原因。采用的方法：各种形式的案
例
4 。技能练习：练习行为指导，依据个人风格调整原
则，接受反馈和帮助。采用的方法：练习、模拟、角色扮
演。
5 。技能应用：将课堂所学应用于现实生活的情景，促
进持续的个人技能开发。方法：任务、自我应用。
 第
二 章

个体 行为 的
决定
§1 个体行为的影响 因素
一、个体行 为决定 模型
B=f （ I ， E ）
B 代表员工的行为， I 代表个体， E 代表环境变量。

环 境 因 素
工作环境 ：组
织的工作设计、
组织结构、政策
与规则、领导、
奖励与惩罚、资
源
非工作环 境： 表现
家庭、经济、休 业绩
闲和爱好 个人发展
个
与其他人关
个 体 因 素 系的满意度
自然传记特征、 体
能力和技术、家
庭背景、人格、
行
知觉、态度、归
因、学习潜力、
经验等 为
§2 个体的 自然特征 与行为
一、 年龄
年龄是否是影响个体行为的一个因素，这一问题在理论
和实践中都存在着很大的争议。
一部分人认为：年龄不是影响个体行为的因素；年龄
与个
体的工作绩效之间没有直接关系。随着年龄的增长，个体在速
度、力量、协调性、敏捷性方面会有所衰退，但是，他们日益
增长的工作经验和技能可以对此给予弥补。大量的研究人员相
信：对于大多数工作来讲，年龄不是影响生产率的直接因素。
但是，另外有人认为，年龄与个体的业绩之间是有关系
的，
因为，年龄与个体的能力发展有关，尤其是创新能力。比如：
我国学者考察了历史上科学家重大发明创造的年龄阶段，发现
作出第一项发明创造的年龄高峰段在 31~35 岁；作出重大创造
项数的年龄高峰在 36~40 岁之间。美国学者也研究了相似的问
 表 各学 科最佳 创造 平均年 龄表
学科 最佳创造平均年龄 学科 最佳创造平均年龄

化学 26~36 声乐 30 ~ 34
数学 30 ~ 34 歌剧 35~ 39
物理学 30 ~ 34 诗歌 25~ 29
实用发明 30 ~ 34 小说 30 ~ 34
医学 30 ~ 39 哲学 35 ~ 39
植物学 30 ~ 34 绘画 32 ~ 36
心理学 30 ~ 39 雕刻 35 ~ 39
生理学 35 ~ 39
年龄段 作出第一项重 作出重大创
大创造的人数 造的项数

16~20 21 21
21~25 110 119
26~30 233 294
31~35 253 328
36~40 218 363
41~45 166 278
46~50 106 201
51~55 63 117
56~60 36 83
61~65 20 44
16 年龄
65

研究对象：公元 600 年 ~1960 年见 1243 位科学家的 1991 项重

大科学
 在年龄与流动率的关系方面，研究结果比较一致：
年龄
与流动率成负相关关系。
年龄与缺勤率的关系：随着年龄的增长，不可避免
的缺
勤会上升，而可以避免的缺勤下降。
年龄与工作满意度的关系：对于专业技能性工作，
年龄
与工作满意度成正比；而对于非专业技能性工作，年龄与满
意度成反比。

二、性别
性别的争论也最为激烈。目前，比较一致的看法是：
对
于绝大多数工作来讲，性别不是影响工作绩效的因素。对于
工作满意度研究成果也是如此。
三、婚姻状 况
婚姻与生产率之间无明显关系。但是，发现已婚员工比
未婚同事的缺勤率、流动率都更抵一些，对工作更满意一些。

四、抚养人 数
抚养人数与生产率之间无关系。但是，抚养人数与缺勤
率成正比，与满意度正相关。而与流动率之间的关系不明显。

五、任职年 限
研究表明，在其他条件相同的情况下，任职年限不是影
响生产率的一个因素。
任职时间与缺勤率成负相关；与流动率成负相关关系；
与工作满意度成正相关。
§3 个体的人格特征与行为
一、 人格的定义
1. 奥尔波特的定义：人格是 “个体内部身心系统的动
力
组织，它决定了个体对环境独特的调节方式”。从管理的角
度上说，“人格”是指个体所有的反应方式和与他人交往方
式
的总和。
2. 心理学家萨而瓦托 . 马迪对性格的定义：性格是一组
稳定的特点与倾向，它决定人们的心理行为（思想、情感与
行动）的相同与差异之处，它具有时间上的连续性，并且不
能简单地理解为当时社会与生物学诸压力的唯一产物。
二、人 格的形成 与影响因素
一个成年人的人格是由遗传和环境两方面因
素决
定的，即：它是在遗传和环境交互作用下，由逐渐
发展的心理特征所构成的。
人格

环境
文化
遗传 家庭
群体成员
经验、经历
影响个 体人格形 成的因素：

遗传 ：研究表明，个体人格中的某些人格特
质更多地
是由遗传决定的，而另外一些人格特质则很大程度上是由学
习决定的（即建立在经验基础上）。
一些人格专家提出：遗传因素限制着人格特征的发
展范
围，在这一范围内环境因素决定着人格特征。有研究发现：
50%~55% 的人格特征来自于遗传；遗传上的人格特质可以
解释在职业选择中的 50% 的变化。

环境： 生活成 长的 文化背景、家庭、朋友和

社会群体
规范、生活经历等。
三、人 格特质 与人 格类型
如何来描述或确定个体的人格特征？心理学家试图用
人
格特质来确定和标明人格的结构。所谓人格特 质是指人格的
“ 组成元素”，或者说是性格的基本单位或成分；正是它们的
不同组合，形成了各式各样的、不同的人格类型。人格 特质
是指个体在不同情景下均表现出的行为特点。这些特质越稳
定，则在不同的情境中出现的频率就越高，它们在描述个体
的行为时也就越重要。
1 。“大五 （ BIG FIVE ）”理 论
人格的 5 维度模型将人格特质总结归纳为五种。这五
种
基本特质是 :
（１） 外倾 性 (extraversion) 描述一个人善于社交
、
善于言谈、武断自信方面的人格维度。
 （ 2 ）随和性 (agreeableness) 描述一个人随
和、合
作且信任方面的人格维度。
随和性特征高的人：合作、宽容、和蔼、热心、关
心人、
可信赖、谦恭、有同情心。
随和性特征低的人：粗鲁、冷酷、不友好
（ 3 ）责任 心 （ Conscientiousness) 描述一
个人的
责任感、可靠性、持久性、成就倾向方面的人格维度。
责任心特征高的人：细致、可靠、负责、有组织、
有计
划、成就导向、努力工作。
责任心特征高的人：邋遢、粗枝大叶、低效率
（ 4 ）情绪 稳定性 （ emotional 　 stability)
描述一
个人平和、热情、安全（积极方面）及紧张、焦虑、失望和
不安全 （消极方面）的人格维度。
 （ 5 ）经 验的 开放性 (openness 　 to 　
experience)
描述一个人幻想、聪慧及艺术的敏感性方面的人格维度。
经验开放性特征高的人：好奇、聪慧、创造性、灵活、
富有想象力、宽宏大量、有教养。
经验开放性特征低的人：头脑简单、缺乏想象力、墨守
成规。

2 。麦尔 斯 - 布瑞格 斯类型 指标 （Ｍ ＢＴ Ｉ

）
另一个受普遍重视的人格特质及类型理论是以荣格提出
的人格理论为基础的。荣格认为，人们的行为可以从以下存
在四个方面加以描述，它们是：
（ 1 ）与他人的关系
（ 2 ）搜集和生成信息的方式
 表 2—4 麦尔斯 - 布瑞格 斯人格特质 指标
-------------------------------------------------------------------------------------
1 ．外向的（ E ） 或 内向的（ I ）
2 ．领悟的（ S ） 或 直觉的（ N ）
3 ．思考的（ T ） 或 情感的（ F ）
4 ．感知的（ P ） 或 判断的（ J ）
-------------------------------------------------------------------------------------

（１）与他人的 关系 ：外倾（ E ）或内倾（ I ）。外倾

的
人对人友好、热衷于寻求刺激、自信，他们更能把握住快速
流动的信息。而内倾的人更善于处理不规律的信息并能更好
地解决问题。
（２）搜集信 息的方 式： 领悟（ S ）或直觉（ N ）。
“领
悟型”的人更倾向搜集能被客观证实的信息事实。他们的行
为方式是以实践为基础。而“直觉型”的人是通过自己的领
悟
 （３）利用信 息的方 式：思考（ T ）和情感（ F ）。
“思
考型”的人强调在利用信息时以逻辑分析方式进行。“情感
型”
的人在决策时受到自身对正确与错误的判断的内在信念与价
值的影响。
　　（４）做出决 策的方式： 感知（ P ）和判断（Ｊ）。
“感
知型”的人喜欢在决策前搜集一切有关的信息。“判断型”
的人
则更热衷于尝试解决问题（判断），而不是等待更多资料的
搜集。这种差别可以从人们对个人微机的使用行为上观察到
。
有的人在使用这种计算机前必须阅读所有的手册，而另一些
人在行为上更显得“迫不及待”，一开始就动手操作，只有
在
 在此基础上，我们可以组合出１６种人格类型。如：Ｉ
ＮＴＪ型人是幻想者，他们有创造性思想，并有极大的内驱
力实现自己的想法和目标。他们的特点是怀疑、批判、独立、
决断，甚至常常有些顽固。 ESTJ 型人为组织者，他们很现实
，
很实际，实事求是，具有从事商业和机械工作的天生头脑，
善长组织和操纵活动。 ENTP 型人则为抽象思考者，他们敏
捷、聪明、擅长处理很多方面的事务。这种人在解决挑战性
任务方面资源丰富，但在处理常规工作方面则较为消极。曾
经有人出版的一本书，书中描述了 13 位当代企业家，他们均
是著名公司的创始人，包括苹果电脑公司、联邦快递公司、
本田汽车公司、微软公司和索尼公司，调查发现这 13 个人物
均为直觉思维型 （ NT ）。这一结果十分有趣，因为直觉思
维型人仅占总人数的 5% 。
 3. 16 种人 格因素
称之为主要特质或特质源。如下表 2---3 所示，研究者
发现这 16 种特质是个体行为稳定而持久的原因。通过权衡
这
些人格特质与情境的关系可以预测在具体情景中个人的行为
。

表 2---3 16 种主要特质
------------------------------------------------------------------------------------------
1． 孤独 对
外向
2． 迟钝 对
聪慧
3． 情绪激动 对
情绪稳定
4． 顺从 对
支配
5． 严肃 对
 9． 信赖 对
怀疑
10 ． 现实 对
幻想
11 ． 直率 对
世故
12 ． 自信 对
忧虑
13 ． 保守 对
激进
14 ． 随群 对
自立
15 ． 不拘小节 对
自律严谨
16 ． 心平气和 对
紧张困扰

-----------------------------------------------------------------------------------------
五、几 种特殊的 人格特质与 行为
1. 控制 点
　 一些人认为自已是命运的主人，自己可以控制命运，这
些人被称为 内控者 (internals) ；另一些人则认为自己受命运
的
操纵，生活中所发生的一切均是运气和机遇的作用，自己被
外界的力量所左右，被称为外控 者 （ Externals) 。
大量有关内控与外控的比较研究均表明，外控分高的个
体相比内控分高的个体而言，对工作更不满意，对工作环境
更为疏远，对工作的卷入程度更低，缺勤率也更高。他们感
到那些对自己来说很重要的组织结果均是自己无法左右的。
而面对同样的情境，内控者则把这些组织结果归因于自己的
活动。如果自己所处的情境缺乏吸引力，内控者认为除自己
之外没有别人可以责备。另外，不满意的内控者倾何于离开
自已感到不满意的工作，而不是继续留在这里工作。
 控制点人格特质对于预测个体的缺勤率有帮助。内控者
认为自己可以养成适当的习惯，有力地保证身体健康，因此
他们对自己的健康担负责任，并有良好的健康习惯。这使他
们很少生病，因而缺勤率也较低。
在控制点与流动之间，未能得到明确的结论。原因在于：
一方面，内控者倾向于采取实际行动，因而可能会更迅速地
离开不满意的工作；另一方面，内控者倾向于在工作中做得
更为成功，对工作更为满足，这项因素又与较低的流动率相
联系。
总体来说，内控者在工作上会干得更好，内控者在决策
之前积极搜寻信息，对获得成功有强烈的动机，并倾向于控
制自己的环境。而外控者则更为顺从，更乐于遵循别人的指
导。因此，内控者在复杂的工作中做得很好，包括绝大多数
的管理和专业技能的工作，因为这些工作需要复杂的信息加
工和学习。内控者也适合于要求创造性和独立性的工作活动。
相反，外控者对于结构明确、规范清楚、只有严格遵从指示
才会成功的工作来说，会做得很好。
2. 马基 雅维里 主义
马基雅维里主义 以尼科洛 · 马基雅维里的名字命名，高马
基雅维里主义的个体重视实效，保持着情感的距离，相信结
果能替手段辩护。“只要行得通，就采用它。”这是高马基雅
维里主义者一贯的思想准则。
高马基雅维里主义者比“低马基雅维里主义者”更愿意操
纵
别人，赢得利益更多，更难被别人说服，却更多地说服别人。
他们在以下几个方面工作成效显著：（ 1 ） 当他们与别人面
对面直接交往，而不是间接地相互作用时。（ 2 ） 当情境
中要求的规则与限制最少，并有即兴发挥的自由时。（ 3 ）
情绪卷入与获得成功无关时。
对于需要谈判技能的工作 ( 如劳工谈判者 ) 和成功能带来
实质效益的工作 ( 如代理销售商 ) ，高马基雅维里主义者会十
分出色；而对于以下这些情况，如：结果不能为手段辩护的
工作，行为有绝对的规范标准以及上一段中所列出的三个条
3. 自尊
人们喜爱或不喜爱自己的程度备有不同，这一特质称为
自尊 (self-esteem) 。有关自尊的研究为组织行为的研究提
供了一些很有趣的证据。比如，自尊与成功预期成直接正
相关，自尊心强的人相信自己拥有工作成功所必需的大多
数能力，与自尊心弱的人相比，自尊心强的人不太喜欢选
择那些传统性的工作。
　 有关自尊最普遍的发现是，自尊心弱的人对外界影响
更为敏感，他们需要从别人那里得到积极的评估。因此，
他们更乐于赞同他人的观点，更倾向于按照自己尊敬的人
的信念行为从事。从管理的角度来看，自尊心弱的人更注
重取悦他人，他们很少站在不受欢迎的立场上。
自尊与工作满意度之间也存在着相关关系，大量研究
证实自尊心强的人比自尊心弱的人对他们的工作更满意。
 4. 自我 监控（ 自我 管理）
自我 监控 指的是个体根据外部情境因素而调整自己行为
的能力。高自 我监 控者 在根据外部环境因素调整自己行为方
面表现出相当高的适应性，他们对环境线索十分敏感，能根
据不同情境采取不同行为，并能够使公开的角色与私人的自
我之间表现出极大差异，结果是他们使自己的行为更符合环
境的要求。而低自 我监 控者 则不能以这种方式伪装自己，他
们的行为不受环境需求的影响，而更多地决定于他们的人格
特质；他们倾向于在各种情境下都表现出自己真实的性情和
态度，在他们是谁以及他们做什么之间存在着高度的行为一
致性
高自我监控者比低自我监控者倾向于更关注他人的活动
，
行为更符合习俗。我们还推断高自我监控者会在管理岗位上
更为成功，因为它要求个体扮演多重甚至相互冲突的角色 ;
高自我监控者能够在不同的观众面前呈现不同的“面孔”。
 5. 冒险性
人们的冒险意愿各不相同，这种接受或回避风险的倾向
性对管理者作决策所用的时间以及作决策之前需要的信息量
都有影响。比如，一项研究让 79 名管理者进行模拟人事练习
，
要求他们作出聘用决策。高冒险性的管理者比低冒险性的管
理者决策更为迅速，在作出选择时使用的信息量也更少。但
有趣的是，两者的决策准确性是相当的。
尽管人们一般认为组织中的管理者属于冒险回避型，但
在这一维度上仍然存在着个体差异。因此，认识这些差异并
且根据工作的具体要求考虑冒险倾向性是很有意义的。比如，
对于一名股票经纪人来说，高冒险倾向性可能会导致更高业
绩，因为这类工作需要迅速决策；相反，这种人格特质则可
能成为一名从事审计工作的财会人员的主要障碍，最好安排
低冒险倾向的人从事这种工作。
 6. 保守者 与革新 者
保守者 喜欢“将事情做得更好”，而革新 者喜欢“做不
同的
事”。但这种区分并不是很明确，所以即使两种不同风格的
人在一起工作，也很难表现出来。更进一步的观察，我们发
现人们为了用不同的方式做事，必须要思考，甚至于去实施，
以便用比目前处理问题的方法更好的办法解决问题。因此，
保守者与革新者的最大差别，就是他们保持在现有框架下工
作的程度。与革新者不同，保守者更喜欢调整已有的系统使
它更完善。因此，我们就从个体在定义问题的方式上，在解
决问题的方法，以及贯彻执行这一方法上了解保守者与革新
者的区别。
 保守者和革新者之间的区别

------------------------------------------------------------------------------------------
---
保守者 革新者
--------------------------------------------------------------------------------------------
定义问题方面 等待他人提出问题 总是寻找问题
解决问题的类型 调整现存系统 寻找新的解决问题的方法
执行决策的方式 喜欢工作具有精确的、 更喜欢不受限制，也很难

有方法的、有要求的特征 在较长时期内保持工作
的
固定性、精确性
组织的其他方面 被看作是安全的、可依赖 被看作是“持不同政见
者”，
的和遵守制度的； 有极高自信心，能不断
产生新观念，但有时不
太现实
7.A 型人格 与 B 型人格
有些人总愿意从事高强度的竞争活动，并长期有种时间上的紧迫感 -
-- 这些人就属于 A 型人格 。 A 型人格者 总是不断驱动自己要在最短的时
间里干最多的事，并对阻碍自己努力的其他人或事进行攻击。
A 型人格表现为：
(1) 运动、走路和吃饭的节奏很快；
(2) 对很多事情的进展速度感到不耐烦；
(3) 总是试图同时做两件以上的事情；
(4) 无法处理休闲时光；
(5) 着迷于数字，他们的成功是以每件事中自已获益多少来衡量的。
A 型人常处于中度至高度的焦虑状态中。他们不断给自己施加时间
压力，总为自己制定最后期限。 A 型人是速度很快的工人，他们对数量
的要求高于对质量的要求。他们愿意长时间从事工作，但决策欠佳，因
为他们做得太快了。 A 型人很少有创造性，因为他关注的是数量和速度，
常常依赖过去经验解决自己当前面对的问题。对于一项新工作，无疑需
要专门时间来开发解决它的具体办法，但 A 型人却很少分配出这种时间。
他们很少根据环境的各种挑战改变自已的反应方式，因而他们的行为比 B
型人更易于预测。
 与 A 型人格相对照的是 B 型人格， B 型人格很少因为要
从
事不断增多的工作或要无休止地提高工作效率而感到焦虑。
B 型人格表现为：
(1) 从来不曾有时间上的紧迫感以及其他类似的不适感；
(2) 认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环
境要求如此；
(3) 充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己
的最佳水平；
(4) 充分放松而不感内疚。
在组织中 A 型人和 B 型人谁更 容易成功？尽管 A 型人
工
作十分勤奋，但 B 型人常常占据组织中的高层职位。最优秀
的推销员常常是 A 型人格，但高级经营管理人员却常常是 B
型
人格。为什么 ? 答案在于 A 型人格倾向于放弃对质量的追求
四、人格与 工作的 匹配
前面对人格特质的讨论中，我们已经认识到，在人格特
质与工作绩效之间的关系中还有一项中间变量 ---- 工作要求，
应该重视人格特点与工作要求之间的协调一致。在此方面心
理学家约翰 . 霍兰德 提出了人格 ---- 工作适应性理论 。他指出
，
员工对工作的满意度和流动的倾向性，取决于个体的人格特
点与职业环境的匹配程度。他还划分了 6 种基本人格类型。

表 2—4 霍兰德的人格类型与职业范例
---------------------------------------------------------------------------------------------
人格类型 人格特点 职业范例
--------------------------------------------------------------------------------------------
现实型 偏好需要技能、力 害羞、真诚、持久 机械师、钻井操作 工
量、协调性的体力活动 稳定、顺从、实际 农场主、装配线工人
----------------------------------------------------------------------------------------------
 研究型 偏好需要思考、 分析、 创造、好奇 生物学家、经济学家
组织和理解的活动 独立 数学家、新闻记者
---------------------------------------------------------------------------------------------
社会型 偏好能够帮助和 社会、友好、合作 社会工作者、教师、议
员
提高别人的活动 理解 临床心理学家
---------------------------------------------------------------------------------------------
传统型 偏好规范、有序、 顺从、高效、实际、 会计、业务经理、
清楚明确的活动 缺乏想象力、灵活性 银行出纳挡案管理员
---------------------------------------------------------------------------------------------
企业型 偏好那些能够影响 自信、进取、精力 法官、房地产经纪人、

他人和获得权力的 充沛、盛气凌人 公共关系专家、企业主

言语活动

------------------------------------------------------------------------------------------
---
艺术型 偏好那些需要创造 富于想象力、无序、 画家、音乐家、作家
性表达的、模糊且 理想、情绪化 室内装饰家
杂乱、无规律可循 不实际
 霍兰德的理论指出，当人格与职业相匹配时，则会产生
最高的满意度和最低的流动率。社会型的个体应该从事社会
型的工作，传统型的个体应该从事传统型的工作，以此类推。
一个现实型的人从事现实型的工作比从事研究型的工作更为
和谐，社会型的工作对于现实型的人则可能最不合适。这一
模型的关键在于：（ 1 ）个体之间在人格方面存在着本质的
差异，（ 2 ）工作具有不同的类型，（ 3 ）当工作环境与人格
类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可
能性
§4 个体的能力与行为
一、什么是能力？
能力 (ability) 是指个体完成某一活动所包含的各
种任务
的可能性。能力总是和人们的学习、工作、生活、劳动等具
体活动相联系，总是从活动的观点来考察。它是对个体能够
做什么的一种现时的评估。传统上，心理学和组织行为学将
一个人的能力分为四大类：一般能力、特殊能力和体质能
力。
二、一般 心理 能力（ 智力 ）
心理能力是指影响个体活动效率、保证活动顺利完
成的
个体心理特征。通常分为：一般心理能力和特殊心理能力以
及创造力
1. 一般心理能力（简称 GMA ）：即个体完成多数活动
都
必须具备的一般心理特征。包括 7 个维度，即 : 算术、言语
理
内 容 描 述 工作范例

算术 快速而准确进行运算的能力 会计：在一系列项目中计算营业税

言语 表达 描述 客观 事物及 理解读到和 工厂管理者 : 推行企业政策

和理 解 听到的内容，以及词汇之间
关系的能力

知觉 速度 迅速而准确辨认视觉上异同 火灾调查员：鉴别纵火责任的证据

的能力 和线索

归纳 推理 鉴定一个问题的逻辑后果， 市场调查员：对未来一段时间内某

并解决这一问题的能力 一产品的市场需求量进行预测

演绎 推理 运用逻辑评估一项争论价值 主管：在员工所提供的两项不同的
的能力 建议中作出选择

空间 视知觉 当物体的空间位置变化时， 室内装饰师：对办公室进行设计装

能想像出物体形状的能力 饰
 2 。一 般心理 能力 对组织 管理 的意义
一般心理能力的稳定、有机的综合表现就是我们通常所
说的智力。
智力与知识、技能是不同的。知识是人类社会实践经
验
的总结和概括，技能是在理论或实践活动中经过练习而获得
并巩固的某种基本操作或活动方式。知识和技能是社会发展
中积累的公共财富，个人通过学习可以掌握其中的部分内容。
智力则是个体心理特征之一，是掌握知识、技能的一种主观
条件。一般来讲，知识、技能的掌握要以一定的智力为前提，
智力在一定程度上制约着知识、技能掌握的深度、广度、速
度和难度。
 有研究结果证明：在其他条件相同的情况下，智力较
高
的员工会有更好的工作绩效，这一点对于所有工作都成立。
智力是工作绩效的主要决定因素，因此，以智力为标准招聘
员工会带来工作绩效的显著提高。而且，预测工作绩效效度
最高的是： 1 ） GMA 加工作样本测试； 2 ） GMA 加诚信
测试；
3 ） GMA 加结构面试。（ Schmidt 和 Hunter ）
一个更深入的研究结果表明：越是对比较复杂的工作
而
言， GMA 越有较高的预测力，而对于不那么复杂的工作来讲
，
GMA 的预测效度较低。
 3 。个 体一 般心理 能力 （智力 ）的 测定和 发展
变化
人们在智力上的水平是有差异的。最早用于智力测验
（一般心理能力测验）的是斯坦福 - 比奈量表。它主要用于
对儿童的智力测验。它采用智力年龄（ MA ）代表个体智力
达
到的年龄水平；它与生理年龄（ CA ）的比值称为智力商数
，
简称智商（ IQ ）。
IQ= （ MA/CA ） *100

为了测试成年人的智商，美国心理学家韦克斯勒设计了
成人智力量表。 1981 年修订的韦克斯勒成人量表包括 11 个
分
 韦克 斯智力 分布 表

IQ 类别
%

130 以上 超常
2.2
120~129 优秀
6.7
110~119 中上 ( 聪明 ) 16.1
90~109 中等
50
80~89 中下 ( 迟钝 ) 16.1
70~79 低能边缘
6.2
69 以下
研究表明，人的智力在 0 到 14 智力缺陷
岁之间增长最快，尤其是
2.2
0 到 7 岁之间，以后增长缓慢，到 20 岁左右达到顶峰。 20 到
35 岁
期间智力保持在高峰状态， 35 岁以后智力有所下降， 60 岁
 智
力
水
平
100

0 10 20 30 40 50 60 年
龄

个体智力的发展变化
 三、特殊心 理能力
特殊心理能力是指个体从事某一具体专业活动应具备
的特殊的心理特征。如：创新能力、音乐能力、机械能力等。
特殊心理能力往往与具体的职业相联系。特殊能力通常是在
一般心理能力的基础上发展起来的。一般心理能力水平高的
人通常更容易形成特殊的心理能力；另外，在特殊能力得到
发展的同时，一般能力也将得到不断提高。特殊心理能力也
可以通过一定的方法来进行测试。
一个人的一般心理能力越高，特殊心理能力越精，他
表
现出来的才能就越大。
对于一项特殊的职业来讲，由于其所包含的工作任务
的
特殊性，所以除了要求任职者具备一定水平的一般心理能力
之外，还必须在一些特殊心理能力项目上具备一定的水平，
 飞行人 员能力 测验
项目 测验要求
自传表 与驾驶、领航和轰炸有关的经验背景、社会和家庭状
况
一般知识 对飞行、飞行技术、汽车驾驶、机械学、体育运动的
兴趣和知识
空间定向 从一张大的图片中找出内容相同的小图片
观察辨认速度 迅速辨认形状的异同及对象的细节
选择反应时间 对于不同空间位置的视觉刺激物进行选择性反应
旋转追踪和注意分配 眼手的协调活动，同时进行两项工作的注意力分配
手指动作灵巧性 以手指精确地玩弄小物体的动作速度
舵的控制 用脚调节飞机方向舵的踏板
复合协调活动 对于连续呈现的视觉刺激物在操纵杆上作出连续协调运
动反应
双手追踪 以双手协调动作把指针保持在运动的目标上
瞄准器操纵 以瞄准器追踪或瞄准一个运动目标
判断 解决实际问题的能力
协调阅读 迅速读出雷达显示器上的目标的距离和方向
仪表和表格阅读 阅读仪表和复杂表格的速度与准确度
机械原理 机械常识和经验、对物体安排的表象和推理
机械了解 关于机器的构造、工作原理和修理的知识
仪表理解 根据飞机仪表确定飞机方位
 四、体质 能力
对于需要进行信息加工的复杂工作来讲，心理能力起着
极为重要的作用；而对于另外一些工作而言，由于其工作内
容包含了相当多的体能活动（如：建筑业、制造业、体育或
者健身俱乐部里的很多工作），则可能要求耐力、手指灵活
性、肢体力量以及其他相关能力。我们把这些与身体有关的
能力统称为体质能力。
研究人员对上百种不同的工作要求进行了调查，最后确
定在体力活动的工作方面包括 9 项基本能力 。如下表所示：
 表X一X 9 种基本的体质能力
力量 因素
1 ．动态力量 在一段时间内重复或持续运用肌肉力量的能力
2 ．躯干力量 运用躯干部肌肉 ( 尤其是腹部肌肉 ) 以达到一定肌肉
强度的能力
3 ．静态力量 产生阻止外部物体力量的能力
4 ．爆发力 在一项或一系列爆发活动中产生最大能量的能力
灵活 性因 素
5 ．广度灵活性 尽可能远地移动躯干和背部肌肉的能力
6 ．动态灵活性 进行快速、重复的关节活动的能力
其他 因素
7 ．躯体协调性 躯体不同部分进行同时活动时相互协调的能力
8 ．平衡性 受到外力威胁时，依然保持躯体平衡的能力
9 ．耐力 当需要延长努力时间时，保持最高持续性的能力
五、智 力与身 体能 力的影 响因 素
先天素质：个体天生所具有的生理特征，它是能力形成
和发展的自然基础。这主要取决于先天遗传和母体身体状况。
生活、成长环境和教育：是个体能力形成和发展的关键
性条件。
社会实践活动：对个体能力的形成和发展具有决定性意
义。
其他方面：营养状况、个人的勤奋程度、爱好与兴趣等
。
六、能力 ---- 工作的匹 配
组织行为学认为：当能力与工作相匹配时，员工的工作
绩效便会提高。
高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求，
取决于该工作本身对能力的要求。而对于一个人来讲，他的
能力特征决定了他当前只能从事某些特定的工作才能确保其
§5 情绪智力（ EI ）与情商（ EQ ）
传统的心理学或组织行为学对于个体能力的研究仅
仅
限于智力（ IQ ）或一般心理能力与体质能力这些内容，最新
的心理学及组织行为学认为它们仅是人类个体能力的一小部
分。而更多的能力内容并没有包括进去。这里面最为重要的
就是情绪智力（ emotional intelligence---EI ）。
1983 年，哈佛大学的霍华德 . 加德纳（ Howard
Gardner ）
提出复合智力（或多元智力）概念，指出原来的智力概念过
于狭窄，应将另外四种能力包含进来：音乐和动态艺术、自
我认知能力和人际交往能力。其中：自我认知能力是指把握
自己情感的能力；人际交往能力是指对周围的人的敏感性。
1985 年，美国心理学家瑞恩 . 巴昂发表了一项正式的心
理调查，首次提出“情感的商数”的概念（也称情商 EQ ），
他
 1990 年美国心理学家彼特 . 萨拉维（ Peter .
Salovey ）
和约翰 . 梅耶 （ John . Mayer ）认为情绪智力涉及到“把
握自
己和别人的感觉和情绪，辨别并利用这些信息来指导自己的
思维和行动的能力。”
1995 年美国心理学家、新闻记者丹尼尔戈尔曼出版了
《情绪智力》一书，引起社会大众的广泛关注。他认为情绪
智力（ EI ）是察觉自己和他人的感受、进行自我激励、有
效
地管理自己以及与他人关系中的情绪的能力。

情绪智 力（ EI ）或情商
（ EQ ）
 工作中的 情绪 智力维 度
维度 特
征
自我察觉 对自己的了解，认识自我当前的真实感觉（例如：你意识
到
自己现在很生气，需要先冷静下来并观察收集更多的
信息，然后
再做决策。）
自我约束 控制自己的情绪以利于而不是阻碍手头的工作；摆脱负
性
情绪并回到建设性解决问题的轨道上例如：面对
客户的指责，
控制住自己不表现出不安的情绪，也不大声反驳，而
是尽量地收
集关于事件的事实。）
自我激励 坚持追求理想中的目标；克服负性的情绪冲动，在实现
目
标后才感到满足。（尽管缺乏资源和高层的支持，
你还是克服
了这些困难，坚持完成了项目。）
共情 能够敏感地觉察并理解他人的感受和需要。（例如：
 情绪智力 对于 个体的 行为 影响
研究表明 ：对于所有工作中的卓越表现，尤其是
出色
的领导来讲， EI 比 IQ 或者专业技术水平都更有价值。 EI 对
于
生活成功水平（经济富裕、对生活的满意度、友谊、家庭生
活等方面）和职业成就的预测力要强于 IQ 。
有人曾对美国 ATT 的贝尔实验室内被评为“明星
”级员工
的 10% 到 15% 的科学家和工程师与其他人进行对比研究，
发
现并非是他们的学术天赋或者 IQ 与众不同，真正使他们与
众
不同的是他们更能够运用诸如社交技能这样的 EI 内容去建
立
 还有人断言：不论成功如何界定，在影响成功的因素
中，
情商要占大约三分之二。

“IQ 使你获得工作，而 EI 使你获得升迁”

另外进行的研究发现：组织中的那些“中途出局的管
理
者”（有望成功但最终没有成功）失败的原因正是在于情绪智
力问题（如糟糕的工作关系、太独裁、太有野心、与上层管
理者的冲突等），而不是缺乏技术性能力。
 不同 情商水 平的
特征
1. 高情商
懂得尊重他人的权利和人格尊严
不将自己的价值观强加于他人
对自己有清醒的认识，能承受压力
自信而不自满
人际关系良好
善于处理生活中遇到的各方面的问题

2. 较高情 商
是负责任的“好”公民
自尊
有独立的人格 , 但在一些情况下易受别人焦虑情
绪的感染
比较自信而不自满
较好的人际关系
能应对大多数问题
3. 较低情 商
易受他人影响 , 自己的目标不明确
比低情商者善于原谅和灵活
能应对较轻的焦虑
把自尊建立在他人认同的基础上
人际关系较差
缺乏坚定的自我意识

4. 低情商
自我意识差
无确定的目标 , 也不打算付诸实践
严重依赖他人
生活无序
处理人际关系能力差
能应焦虑能力差
无责任感 , 爱抱怨他人
§6 动机与 行为
一、 动机 的内涵
动机是由于个体生理上或心理上出现的缺失而产生的
、
促使或者激发个体朝着特定的目标作出行为的内驱力。这种
内驱力指引着个体作出特定的行为—去寻获某种事物来满足
需要，以减轻、消除其生理或心理上的缺失。

未满足 紧张 内驱力 诱因 需要 紧张解除

的需要 满足 恢复均衡

人类行为的动机过程
需要：人类要保持正常的生存状态，他的生理、心理
（精神）就必须保持均衡的状态，但由于内在的、外部的原
因，其生理、心理状态常会出现失衡，这时，他的生理机构
、
 例如：当我们身体饥饿或者口渴的时候，就会产生对于
食物或者水的需要；而一个孤独的人则会产生对亲人、朋友
或者同伴的需要。当然，有些需要不一定在缺失的状态下才
会产生，例如对于高成就的需求。
内驱力即动机；除非在一些特殊的情况下，两者的含义
是一样的。是指迫使个体有所活动，产生特定的行为，寻求
某种事物，以满足其需要、恢复生理或者心理的均衡内在驱
动力量（内驱力）。
诱因：可以减轻需要的程度、消除或者降低内驱力水平
的任何事物，也即行为的目标。个体通过特定的行为，一旦
获取这类事物，诱因就可以重新恢复个体生理或心理上的平
衡，减轻、以至消除内驱力的作用。
 动机是在需要的基础上产生的，但是，需要并非一
定导
致动机产生。需要导致动机产生的条件是：一是需要必须达
到一定强度，才能产生满足需要的愿望；二是要有可以满足
需要的对象出现。
 历史上，心理学家认为：促使人们从事各种活动的内在
原因是动机。是动机引起了个体的活动、维持已引起的个体
活动、并促使该活动朝着某一目标进行。个体的任何行为都
是受动机驱使的，没有动机就不会有行为。
今天，我们将动机识为导致个体行为产生的原因之一，
它与人格、知觉、态度等一样是我们理解和解释个体行为的
一个重要途径。但是，动机决不能成为解释行为的唯一因素。
个体行为的影响和决定因素是很复杂的、多种多样的，不是
任何一个因素都能够单独决定的。
诱发个体行为的动机是多种多样的，而且它们也不是孤
立存在的，各种动机之间是互相影响的。同时，一种行为背
后也可能有多种动机。
二、生 理性（ 基本 ）动机
主要由人体的生理需求产生的行为动机称为生理动
机。
它主要包括以下几种：
1. 饥饿动机 即对食物的需求。饥饿动机的产生主要
是人体维持存续和活动的需要，但是也有其他的原因。
2. 口渴动机 即对饮料的需要。与饥饿动机的产生原
因很相似。
3. 睡眠动机 大多数动物都具有的、恢复和保持生理
机能正常的需要。
4. 性动机 即对异性的追逐和交往接触需要。它首
先
来自于人类自身生理的需要和衍繁的需要，其次，也来自于
心理的需要、外界的影响（社会文化影响及外界刺激）。
5. 母性动机 即爱护子女的天然本性。是人类天生的
、
 三、心 理性动 机
指人类的非生理基础行为产生的内在原因。它主要
包括
以下几项：
1. 好奇心、控制和活动动机 存在于大多数动物和人
类身上的，对未知的事物进行探索、控制其他物体、自身保
持活动的要求。
2. 成就动机 个人追求成就、成功的内在动力。这种
动机是社会影响在人们心理上的反映。
例如：比竞争者更出色、完成或者超越一个难以企及的目标、解决
一个复杂的问题、成功地完成一项具有挑战性的任务、发现更好的途径
来完成工作。
3. 亲和动机 个体在社会环境中寻求他人认同、遵循
他人对自己的期望以及避免与他人产生冲突的程度。
例如：受到他人的喜欢和关心以及友谊、被接受成为团队的一分
子、
与友好的和善于合作的同伴一起工作、得到他人的支持、保持和谐的关
 4. 权力动机 控制他人而不被他人控制的需要。它与
人
类的自卑情结和代偿相联系。
例如：影响员工以改变他们的态度和行为、控制员工和活动、占
据一
个高于别人的权威性的位置、对信息和资源保持控制、击败敌人或对手
。
5. 安全动机 个体努力使自己在生活和工作中免受
突
发事件影响和伤害 , 并且主动避免那些有可能使他们的生理
和
心理需要不能得到满足情景的出现。
例如：有一份稳定的工作、免受失业和经济危机的威胁、免
受疾病
和残疾的威胁、避免身体受到伤害或处于危险的环境、避免任务或者决
策有失败的风险。
6. 地位动机 在一个群体、组织或者社会当中，使
自
己具有相当的排名的需要。人们对地位的认可取决于流行的
四、动 机与行 为
由于先天遗传、后天成长、接受教育、社会影响等
等
各方面的不同，导致不同的个体在生理、心理各方面的差异，
最终形成存在于每个人生理、心理上的各种动机的主次关系、
强烈程度的差异，反映在行为上，就是他们生活、工作的目
的、追求或愿望的差异。从而，他们的行为特点就表现出极
大的差异。这对于我们管理有重要的指导意义。
不同的职业、不同的工作职位，要求个体的行为具
有不
同的表现特点，这就要求一个人的职业、职务应该与他的主
要行为动机相匹配，才可能取得好的工作绩效。
现代心理学制定出了“职业适应性测验”工具，来
帮助我
们测试一个人对生活、工作的期望和追求。
课堂 练习 ：

动 机 测 试
§7 知觉、归因与行为
一、感 觉与知 觉
1. 个体的感觉和知觉过程
我们人类个体的任何行为都是以他们对外部世界的知
觉为
基础的，而知觉是从感觉开始的。

生理 神经传导 分析判断
外部环 境刺激 大脑
感觉

感觉器官
（反应） 心理
外在行为 知觉

感觉、知觉过程及其与行为
的关系
 2. 感觉及 其种类
感觉是直接作用于人类的感觉器官的客观事物的个
别属
性或者个别部分在人大脑中的反映。通过感觉我们获得对客
观事物及外部环境的某一特性的认识。
感觉要依赖于人类的感觉器官来进行。人类的感觉
有多
种，最主要的是：视觉、听觉、嗅觉、味觉、肤觉。
3. 知觉
知觉或认知 是指个体为了对自己所在的环境赋予意
义而
解释感觉印象的过程。或者：个体根据感觉器官对客观事物
的感觉，通过分析演绎而形成的对客观环境、事物的整体认
识。
4. 感觉与 知觉的 关系
（ 1 ）感觉在前、知觉在后，感觉是知觉的基础；
 （ 3 ）感觉是以生理过程为主、心理过程为辅；而
知觉
则完全是一个心理过程，是对客观事物或者外部环境整体性
质的分析判断过程；所以感觉的客观性较强，而知觉的主观
性很强。

二、知 觉的影响 因素
1. 几个知 觉实 验
（ 1 ）背景实验
（ 2 ）经验实验
2. 知觉的 影响因 素

知觉者
知觉对 象
态度
新奇
动机
运动
兴趣
知识 知 声音
觉 大小
经验
背景
期望
临近

情景
时间
地点
工作环境
社会环境
三、社 会知觉 --- 对人的知觉
按照对象的不同，我们将其分为对物的知觉和对人的知觉
。
对于我们管理比较重要的当首推对人的知觉 --- 我们称为社会知
觉：它是指对社会对象的知觉，它包括个体、群体、组织三种
社会主体相互间的知觉、各自对自身的知觉以及他们之间关系
的知觉。我们最关心的是对个体的知觉、人际知觉和自我知觉。
1. 对个 体的 知觉 是指通过对他人的外部形态和行为
特
征的观察、感觉形成的对一个人的整体评价和解释等。它直接
决定了我们对他人的认识，也直接影响着我们对他所采取的行
为。人的外部特征主要包括：长相容貌、穿戴、仪表、风度、
举止、言谈等。
在对人的知觉中，我们要特别注意的是“第一印象”
问题。
所谓第一印象是指观察者在第一次与他人接触时，根据对方的
 大量的研究表明，“以貌取人”是第一印象的主要
特征，第
一印象的另一个问题是它对一个人知觉的作用是“先入为主
”
的和难以改变的。
2. 人际 知觉 对人与人之间关系的知觉。人际知
觉的
主要特征在于有明显的情感因素参与知觉过程。这其中又包
括多种因素，如：彼此之间的接近程度、交往的多少、相互
之间的相似程度等。人际知觉直接影响着个体间的感知、态
度等。
3. 自我知觉 个体对自己的心理和行为状态的知觉以
及
由此形成的对自己的了解和发现。
一般认为，自我知觉经常因为“主观性”、“自我
服务倾向”
 社会知 觉的皮 格马 利翁（ Pygmalion ）
效应： 期
望的 效力
[ 皮格马利翁的故事 ]
[ 启示 ] 一位有影响力的人物（上级之于下属、教师之于学
生、父母之于孩子等）对于个体由衷的赞赏和认可，会极大地提
升个体的自信心，激发他更多地做出积极行为，使个体努力朝着
优于一般表现的方向发展。
因为，我们对知觉对象的知觉结果会影响我们对他的态
度和
行为，也必然对知觉对象的心理和行为产生影响，并最终出现与
我们的知觉结果相一致的行为和结果。

你觉得对方是什么样子，他可能就变成那个样子
。

你觉得自己是什么样子，你可能就变成那个样子
四、 对个体 行为 的知觉 ：归 因
归因是指个体依据其主观感受和经验对别人或者
自己所
表现的行为的发生原因予以解释的心理过程。
研究发现，人类在进行行为归因时，一般都是沿着
外部
归因（行为的发生是由于外部环境因素所致）和内部归因
（行为的发生是由于行为主体自身因素所致）来进行的。而
归因的标准主要是三个：特殊性、一致性、一贯性。
外部归因
是 否
是

特殊 性（情景） 一致 性（他人） 一贯 性（ 时间）

在同一情景中其他人 个体在其它时期下通
该行为只在特殊情景下发生
的行为与个体一致吗？ 常都发生这种行为吗？

否 否 是

内部归因
例： 一个 下属不 良绩 效的归 因

同事们在该项任务上的表现也不好 高一致性

外
该下属仅在一段时间内业绩不好 低一贯性 部
归
因
该下属其他任务完成很好
仅在这个任务上表现不好 高独特性

同事们在该项任务上的表现很出色 低一致性
内
该下属在任何时候都不能 部
很好地完成任务 高一贯性 归
因
该下属无论其他任务还是
这个任务上表现都不好 低独特性
五、成 功与失 败归 因和个 体行 为的关 系
心理学家研究发现，现实中，一个人对自己行为的
成
功和失败的归因有四种：个人努力程度的大小、个人能力的
大小、任务（事业）难度的高低、环境机遇、条件的好坏。
不同的人在对自己行为成功和失败进行归因的特点、习惯对
于他今后的持续行为有着不同的影响。
1 。如果行为者把失败和挫折归因于智力差、能力低等
稳定的内因，则不会增强今后的努力与持续行为。
2 。如果行为者把失败的原因归因于自己努力不够这个
相对不稳定的内因，则可能增强今后的努力与持续性行为。
3 。如果把失败归因于不稳定的外因，如偶然的环境不
利
因素，一般不会影响人的积极性，可能增强今后的努力和持
续性行为。
4 。如果把失败、挫折归因于工作（学习）任务重、难
六、 知觉误 差及 其在组 织行 为中的 表现
1. 选择性知觉 事物的任何突出特点都会提高人们对
它的知觉性；同时，知觉者也更喜欢依据自己的兴趣、背景、
经验、态度进行选择。这些都可能导致我们根据片面的感觉
信息去对事物作出不正确的判断。
2. 晕轮效应 当我们仅仅依据个体的某一特征来形成
总体印象时，就称为晕轮效应。（犄角效应）
3. 对比效应
4. 第一印象误差
5. 投射 把自己的特征视为他人特征的倾向。
6. 刻板印象 根据某人所在的群体知觉为基础来对该
人作出判断。
§8 价值观、 态度和工作满 意度

[ 案例 ]

长城公司赵总的困惑
一、 价值观 及其 在组织 行为 中的意 义
1. 什么是 价值观 ？
价值观是指一个人或群体对某种具体行为或事物存
在状
态正确或可取与否的一种评价和判断。它反映了一个人或群
体关于各种事物正确与错误、好与坏、美与丑、可取与不可
取等的认知体系。
价值观有两个属性：内容与强度。内容属性告诉人
们某
种行为或存在状态是重要的，强度属性则表明其重要程度。
如果我们将一个人的价值观按照其强度属性来排列时，我们
就得到一个人的“价值观系统”。它表明了一个人全部价值
观
的分层次的重要程度次序。
 2. 价值观对 于研 究行为 的意义
价值观对于我们研究组织行为是非常重要和有意义的：
首先，价值观是我们了解一个人态度和动机的基础，同时也
影响我们的知觉和判断。其次，价值观影响着一个人的态度
和行为。 在不同的价值观体系下，人们对同一事物会产生截
然不同的认知和评价，从而就会作出截然不同的行为反应。

态度

价
值
行
观 影响决定 动机 为
体
系

知觉
 3. 价值 观的 决定因 素及 其特点
一个人的价值观来源于哪里？受哪些因素影响？研究表
明：价值观受下列因素影响和决定：
（ 1 ）遗传因素：可以解释价值观中的大约 40 ％成份
；
（ 2 ）环境因素：群体文化，父母的行为和教诲、教
师、
朋友的影响等。
价值观一般具有以下特点：早年的成长环境对一个人的
价值观形成有重大影响，但是，后来的学习及影响将可能改
变其价值观。其次，价值观一般来讲是稳定和持久的。

4. 价值观 的分类 和测 评
关于价值观的分类和评价目前还没有非常一致的权
威工
具或手段。影响较大的是美国人史布兰格提出的价值观分类。
 （ 1 ）以知识真理为中心的理论性价值观
（ 2 ）以形式和和谐为中心的唯美价值观
（ 3 ）以权利和地位为中心的政治性价值观
（ 4 ）以群体他人为中心的社会性价值观
（ 5 ）以经济利益和实惠为中心的经济性价值观
（ 6 ）以信仰为中心的宗教性价值观

5 。在员 工的选 聘和 培养中 重视 价值观 问题

二、态度与行为
1. 态度 及其决 定
态度 是一个人对于某一客观事物、人和事件的评价性感
受（喜欢与不喜欢）和行为倾向。
态度由 3 个组成部分：认知、情感和行为
认知是指个体对某一对象的知识、信息、理解和评价等。
情感是指态度的情感或感情部分。反映了一个人对某一
件具体人或事物的情绪体验如：喜欢、鄙视、敬畏、厌恶等。
行为倾向：对某人或某事以一定方式行动的倾向或准备状
态。
态度

认知 情感 行为倾向
 2 ．态度与 行为的 关系
态度对行为具有指示性影响，具体来讲：
（ 1 ）态度与行为之间的关系不是简单、直接的
关系，
我们不能依据态度来简单地直接预测行为。
对行为 - 结果 对行为
关系的信念 的态度

意向 行为

对群体与 对准
社 则
会准则的信念 的认 认识到的环境
识 与内部的约束

行为 -- 意向模
 （ 2 ）态度与行为之间的关系可以描述如下：
总体态度最能预测总体行为；
具体态度最能预测具体行为；
态度测量与实际行为之间间隔的时间越短，态度与行
为之间的一致性越高。因为，态度经常是会发生变化的。

3. 态度 与行 为的不 一致 -- - 认知 失调
认知失调：是指任何一种不合谐，即个体可能感受到
的
自我的两个或多个态度之间，或者态度与行为之间的不一致
的状态。
认知 失调 理论 认为：任何形式的不一致都是令人不舒
服
的，个体将试图努力去减少这种不协调和不舒服，努力寻求
使不协调最少的稳定状态 , 或努力消除认知失调带来的不舒
服。
 研究表明 , 没有人能完全避免不协调状态。但都会努力
降
低不协调。个体降低不协调的愿望取决于三个因素：
(1) 导致不协调的因素的重要性。如果个体认为导致不协
调的因素不太重要，则改变不协调、恢复平衡的压力就低。
(2) 个体认为他对这些因素的影响程度
(3) 不协调可能给个体带来的后果

倾向于努力消除不协调
是 否
是

导致不协调的 个体能够左右和影 不协调可能给个体

因素重要吗 ? 响不协调因素吗？ 带来有利的后果吗 ?

否 否 是

倾向于保留不协调
4 。态度的改 变
态度可以改变吗？回答是肯定的。价值观不易改变
，而
态度则相对容易改变。这对于组织管理、员工的工作行为具
有“双面剑”的作用。
影响态度改变的障碍性因素主要有：先行前责任感
（即
当人们意识到要为先前采取的某类行为负责时，就倾向于不愿
意改变态度 --- 这常常导致一些决策者倾向于坚持错误的行为
）
和信息不充分（由于缺乏对事物的认知而坚持原有的态度）。
如何改变个体的态度？
（ 1 ）群体影响法（通过群体行为、 规范、压力影响
个体
 （ 2 ）信息沟通法（通过提供新的信息来改变个体
对某
一事物的认知，从而使其态度改变）。这种方法受到信息提
供者 -- 沟通者的特点（如：信息的可信性、沟通者的吸引
力）和沟通方式（单面沟通还是双面沟通、是否使用恐惧唤
醒等）的影响。
（ 3 ）体验活动参与法（让个体亲身参与、体验相关
动，
通过直接的经验、经历、感受来改变态度）。
（ 4 ）采取行动，改变事物的状态。
三、个 体对工作的 态度及其影响 因素
1. 个体对工 作的 态度
（ 1 ）工作 满意度 ：个体对其所从事的工作的一
般态度。
一般来讲，个体工作满意度水平高，工作中表现出积极行为
的可能性大。反之，则表现的消级行为可能大。
（ 2 ）工作 参与 ：指一个人在心理上对其所从事工
作的认
可程度，以及认为他的绩效水平对自我价值的重要程度。
（即：在某一工作职位上努力工作以取得成就，是否体现了
他对人生价值的追求）。
工作参与程度与缺勤率和流动率紧密相关。尤其对
流动
率提供较稳定的预测结果。
（ 3 ）组织 承诺 ：指员工对于特定组织及其目标的
认同，
2. 工作满 意度的 影响 因素

匹配 性
人格 \ 能力
兴趣 报酬与 福利
公平性
工作本 身
反馈 \ 自主权 \
任务多样化
工作条件
工作满意度 环境的安全 \
舒适 \ 健康 \ 便利
晋升 发展机 会
晋升和发展
及其公平性
上级领 导 同事关 系
领导方式 \ 友好与支持性
关系知觉 的同事关系
 [ 反映工 作满意 度的 指示器 ]
（ 1 ）组织或员工个体的绩效变化
（ 2 ）浪费记录
（ 3 ）质量记录
（ 4 ）缺勤与迟到记录
（ 5 ）员工牢骚、小道传言
（ 6 ） 工作、质量事故报告
（ 7 ）建议与意见
（ 8 ）员工流动 率
（ 9 ）退出面谈
（ 10 ）心理医生报告
（ 11 ）医疗记录
（ 12 ）培训报告
[ 人格倾向 与满 意度 ]
心理学研究表明：个体的人格特质或者情绪倾向
对其工
作及生活满意度有着明显的影响。
一些人更多地具有负性情感（ NA ）人格倾向 --- 这
些人易
于神经质、情绪化、紧张、焦虑、担忧、不安和哀伤。他们
在工作和生活中更可能对自己、对别人、对工作、对周围世
界持一种负性态度。他们更容易产生不满。
而另外一些人则可能具有正性情感（ PA ）人格倾
向 --- 这
些人倾向于拥有整体的幸福感和认为自己是快乐而有效地工
作和生活着，从而对环境中的负面因素具有更多地“抵抗”
，
同样情景下满意度更高。
3. 工作 满意度 对员 工绩效 的影 响

工作满意度高的个体 工作业绩高

消极行为发生
工作满意度低的个体 的可能性高

工作满意度高的群体 整体有效性高

流动率 明显的 负相 关
工作满意度

缺勤率 明显 的负 相关
工作满意度
 4. 满意 度的度 量
态度与行为之间的关系不如我们想象的那样直接、
强烈。
但态度仍然对行为有预测意义的 , 同时 , 满意度的高低 , 也反
映了组织管理中存在的问题。因此，在管理工作中 , 了解员
工们的态度，获得这方面足够的信息，以便做出更有意义的
决策。
JDI 测量法是一种常用的态度调查工具 , 它从五个方面测
量工作满意度的决定因素：
（ 1 ）工作本身 （ 2 ）上级主管 （ 3 ）目前的工资收入

（ 4 ）晋升机会 （ 5 ）与同事的关系
 态度调查表示例
---------------------------------------------------------------------------------
使用下面的标准回答每一个问题
5= 非常同意， 4= 同意， 3= 不确定， 2= 不同意， 1= 强烈反对
问 题 分 数
1 ． 1. 这家公司是非常好的工作场所。
2 ． 2. 如果我努力的话，我可以在这家公司出类拔萃
3 ． 3. 这家公司的工资水平比其他公司具有竞争力
4 ． 4. 员工晋升决策都很公平
5 ． 5. 我了解公司提供的各种福利待遇
6 ． 6. 我的工作能充分发挥我的能力
7 ． 7. 我的工作具有挑战性，但负担不重
8 ． 8. 我相信并信任我的上司
9 ． 9. 我可以随时将我的想法告诉我的上司
10. 我知道我的上司对我的期望
-------------------------------------------------------------------------------------------
 [ 工作满 意度调 查应 注意的 问题 ]

（ 1 ）参与 调查是 自愿还 是强 迫？

（ 2 ）参加 抽样员 工的代 表性
（ 3 ）答卷 是记名 还是匿 名？
（ 4 ）有无 常模用 于比较 ？
（ 5 ）答卷 交上司 还是咨 询公 司？
（ 6 ）调查 问卷由 内部人 员还 是外部 顾问 设
计与分 发？
（ 7 ）有无 收回截 止时间 ？
（ 8 ）运用 现成的 标准问 卷还 是重新 设计 开
发？
（ 9 ）结果 是否反 馈给员 工？ 如何反 馈？
 5. 员工表 达不满 的行 为方式
如果员工对工作产生了不满，他们用来表达其不满意
的
方式有哪些？我们可以将其归纳为四类行为方式：建设性和
破坏性，积极性和消极性 .
积极性
建议
退出 积极改变环境改进建议
离开组织 \ 与上级讨论问题 \
采取某些组织行动
破坏性 建设性

忽略 忠诚
听任事态发展 \ 消极处理
乐观地期待组织改善
降低努力 \ 缺勤 \ 迟到
增加错误率 相信 \ 支持组织

消极性
 6. 双满 意理论
激烈的市场竞争，迫使企业认识到让顾客满意、争取顾
客的重要性，“顾客第一”、“顾客是上帝”、“顾客永远
是对的”
成为大家信奉的口号，企业要求：员工要无条件地服从顾客
的要求，、、、、、、。这些无疑是必要的，但是，企业仅
仅提出这种要求就能真的实现吗？按照前述结论，如果员工
对企业不满或者对工作不满，那么，工作中出现消极行为的
可能性将增大—他们可能消极地对待顾客的要求、降低工作
或者服务的质量，甚至作出故意破坏行为等。这样，组织希
望让顾客满意的目标就将落空。因此，有人提出了所谓的“
双
满意理论”。
双满意理论认为：任何一个组织都是通过向顾客提
供优
异的产品和优质的服务来达到让顾客满意的目的的，但产品
工对工作、对组织不满意，则工作中很容易出现消极行为，
那麽，向顾客提供优质产品、优质服务、让顾客满意的目标
也就很难得到保证了。从这个意义上讲，离开了员工的满意、
让顾客满意就成了“无源之水 、无木之本”。因此，对于追
求
让顾客满意的组织来讲，首先要做的就是要让自己的员工满
意，在加上其他管理措施（如完善的培训、指导、激励、约
束等），来促使每一位员工卓越地工作，为顾客生产、提供
优良的产品和服务来最终实现顾客的满意。

员
组织及 工 顾客满意
管理者 满
卓越的管理 消除消极行为
意
激发积极行为
 7. 组织承诺
组织承诺是有关员工对组织态度的另一个指标。它是
指
员工对组织的归属、认同、忠诚和投入的程度。
高组织承诺意味着一名员工（ 1 ）愿意继续作为组织
的
一员；（ 2 ）认可组织的价值观和目标；（ 3 ）对组织和工作
具有责任心，愿意付出高水平的工作努力。研究人员认为：
组织承诺超出忠诚感，它包含着为完成组织目标的积极奉献；
而且，组织承诺的概念也宽于工作满意感，它针对整个组织
而不仅是工作。

什么因素影响员工的组织承诺呢？研究发现，有下列
一
些因素：
（ 1 ）个人特点。教育水平与组织承诺成负相关；在
 （ 2 ）角色状况。角色模糊、角色冲突与组织承诺成
负
相关，因为它们既影响员工的成就感也导致工作压力。
（ 3 ）工作特征。任务的自主性、技能的多样性与组
织
承诺正相关。
（ 4 ）工作经历。个人重要性、群体凝聚力、组织可
信
性、管理参与都与组织承诺成正相关。
（ 5 ）组织的文化与管理实践

组织承诺对个体工作行为的影响
研究表明：组织承诺高低对于个体的工作行为具有积
极的
正向影响。组织承诺度与高绩效、低缺勤率、低流动率成较强
员工组 织承诺测量 问卷（示例）
导引语：根据你目前对组织的亲身感受，对于下述的 15 个问题，从列出的
7个
备选项目中选择其一，以表明你对于相应问题表述的赞同或不赞同程度。

1 。为了有助于这个组织获得成功，我愿意付出比一般的期望更多的努力。
2 。我和朋友谈起这个组织时，把它描述为一个非常值得为之工作的组织。
3 。我对于这个组织没有什么忠诚度。（ R ）
4 。为了使这个组织的工作得以开展下去，我愿意接受几乎任何类型的工作任务。
5 。我发现我的价值观和组织的价值观非常相似。
6 。我自豪的告诉别人我是这个组织的一分子。
7 。只要工作类型相似，我就能在另一个组织中工作得很好。（ R ）
8 。在工作绩效方面，这个组织确实把我激发到了最佳状态。
9 。我目前所处的环境非常小的变化都会导致我离开这个组织。（ R ）
10 。我非常高兴我当时抉择时选择了这个组织而不是其他组织。
11 。一直留在这个组织不会有太多收益。（ R ）
12 。我经常发现很难赞同这个组织关于员工的重要事情的政策。（ R ）
13 。我确实很关注这个组织的命运。
14 。对于我来说，这是可能选择的组织中最好的一个。
15 。在我这方面，决定在这个组织工作肯定是一个错误。（ R ）

1= 非常反对 2= 比较反对 3= 有一点反对 4= 既不反对

也不赞成
什么 样的 行动有 助于 增强组 织承 诺？
1 。严守员工第一的价值观：雇佣合适类型的管理者，
并在组织文化中体现、实践员工第一的价值观。
2 。实现基于价值观的雇佣政策，开展以价值观为基础
的指导和培训，建立员工第一的传统。
3 。确保组织公正。检视组织的政策和实践，建立全面
的投诉程序，提供广泛的双响沟通。
4 。支持员工发展。提供挑战性的工作，努力使工作丰
富化、授权、内部晋升、提供发展活动、实施员工持股计划。
 8 。亲社 会 / 公民组 织行为
亲社会 / 公民组织行为（ OCBs ）是指“个体的行
为是自
主的、并非直接地或外显地由正式的奖惩体系引发，这种行
为的不断积累能够增加组织的有效性。”（ Organ ）
亲社会 / 公民组织行为的人格基础反映了员工变得
合
作、助人、关心他人和有责任心的诱因特质。研究表明，亲
社会 / 公民组织行为与工作满意度和组织承诺都有明显的相
关。提高工作满意度和组织承诺有助于增加个体的亲社会 /
公
民组织行为。
具有亲社会 / 公民组织行为的个体除了表现为担任
额外
的角色或超出“责任要求”之外，其他的表现主要有：利他
主
组织行 为定律：
有责任心的员工有较高的绩效。
对工作满意的员工有更多的亲社会行为 /
组织公
民行为。（富有合作性和责任心）
满意度高的组织比满意度低的组织更有效。
满
意度低意味着组织管理的问题。
 第三章

紧张（压 力） 与个 体行
为
【背景 资料】
据统计， 1983 年至 1993 年间，美国邮政业务领域共发生了 12 起枪
击
事件，有 34 人丧生， 20 人受伤。据说在所有的事件中，工作紧张是其中
一个重要原因。邮政服务行业的工会领导人列举了导致邮政员工紧张的
各种因素：如要在机器上以每秒一封信的速度分检信件 ; 根据主管人员确
定的速度发送信件 ; 应付独断专行的上同等等。
有人对美国 600 名工人进行的抽样调查发现， 46% 的员工认为他们的工
作是高度紧张的， 34% 的员工说，他们的工作压力太大以至于他们想辞职
。
根据美国的一家非营利的独立研究机构最近的调查结果 ,“ 工作压力
是成年人最主要的压力来源”。一个关于消费者态度和生活方式的年度报
告说， 2002 年， 45% 的全职和半职员工认为他们有很大的工作压力，比
2001 年增长了 8% ，比 1999 年增长了 19% 。
据美国劳动局的统计， 2001 年由于焦虑、压力和精神上的不适而导
致员工休假的时间比 2000 年增长了 20.3% ， 2002 年，美国由于工作压力
缺
勤而导致的损失是人均 755 美圆。
在上个世纪的日本，一天工作 16 小时的人并不罕见。以至于日本
人创造了一个词，叫作“过劳死”，意思是因工作过度引起心脏病发作或
 过劳死 逼近中 国中 青年人 群
过劳死的准确定义是：由于持续的工作时间过长、劳
动强
度加重、心理压力过大导致精疲力竭，甚至引起身体潜藏的
疾病迅速恶化，继而出现致命症状、导致猝死。
在我国，过劳死已经在中青年群体中开始蔓延。 2004
年
10 月，著名民营企业家王均瑶突然死去，时年 38 岁； 2005
年 1 月，清华大学俩位教师焦连伟、高唤文相继突发病症分
别以 36 岁、 46 岁的英年早逝； 4 月，著名艺术家陈逸飞突
发
急病，以 59 岁的年龄离开人世。如果再加上我们认识或不
认
识的那些英年早逝者，可以说，过劳死已经在我国成为社会
§1 紧张及其性 质
一、 什麽 是紧张 ？
关于紧张，心理学家有不同的定义，我们可以这样来理
解紧张：所谓紧张 （或 者压力 ） (stress) 是个体对某一
没
有足够能力应对的重要情境的情绪与生理反应。这里包括三
层意思；
第一，紧张首先是指个体感知到的或者体验到的情绪反
应（如：焦虑、忧愁）和生理反应（如：血压升高、呼吸加
快）；
第二，紧张是个体对某一不能较好的应对情景的反应；
如果个体能够从容应对，则该情景就不会使人产生紧张；
第三，紧张是个体对某一重要情景的反应。所谓重要是
指如果处理不好，可能会给个体带来危害或者使目标不能实
二、紧 张的产生 过程和影响 因素
1. 紧张的 产生 及个体 反应

个体差
异
认知、过去经历
社会支持
个体人格
不同 程度的
紧张性 个体 紧
刺 张
激

2. 理解 紧张 产生的 条件 和来源
一般来说，紧张总是与各种限制和要求相联系的。前者
会阻碍一个人去做自己想做的事，而后者则会使自己丧失所
渴望得到的事物。潜在的紧张源可能来自以下几个方面：环
境的、组织的和个人的。
§2 紧张 模型
个体 差异
个人认知、工作 心理 症状
环境 因素
经验、社会支持 头痛、高血压
经济、政治、技 人格特征 心脏病
术的不确定性

组织 因素 心理 症状
任务、角色及人 焦虑、情绪低落
个体 体验 工作满意度降低
际关系、组织结
到压
构、领导作风， 力
组织生命周期

行为 症状
个人 因素 效率降低、
缺勤、离职
家庭问题、经济
问题、个性特点
 4. 导致 工作紧张的 紧张性刺 激的潜在来 源
(1) 环境因 素
经济周期的变化、衰退导致企业缩减生产经营规模，减少劳动力雇
佣、临时解雇人数增多、薪水下调、工作时间缩短等，使人们会为自已
的安全保障而倍感紧张。
政治的不稳定性同样会给人们带来较大紧张。同时，稳定环境中的
政治变革或政治威胁也总是会诱发紧张感。
新技术革新使一个员工的技术和经验在很短时间内过时。因此，技
术的不确定性，是引发紧张感的第三类环境因素。电脑、自动化、机器
人及其他形式的技术创新会威胁到许多人，使他们产生紧张感。
（ 2 ）组织因素
工作 负担 有太多的任务需要完成被称为工作超载（ Work
Overload ），它是导致工作紧张产生的主要来源，如果再加上时间紧张，
即没有足够的时间去完成工作，个体的工作紧张就会更大。据一项全球
范围的调查结果， 55% 的员工指出存在时间紧张， 52% 的员工指出工作负
担过重是主要的紧张源。另外一种常见的紧张源是角色超载（ Role
Overload ），这是指个体没有足够的能力去完成被要求的工作任务。
 工作环境条件 包括个人工作的设计 ( 自主性、任务的
丰富性、
自动化程度 ) 、工作条件、体力消耗程度等。自动生产线速度过快时，
会
给员工带来紧张，个人工作与其他人的工作之间相互依赖性越强，个人
越可能产生紧张，但是工作自主性能减轻工作紧张 如果工作环境的温
度、噪音及其他条件有危险或不受欢迎、在过于拥挤的房间工作，或者
频繁出差、上下班不便、经常倒班等都会便员工焦虑感增强。
角色冲 突与角色模 糊 组织中不同的人对某一特定的个
体存在有不
同的角色期待或提出不同的要求就导致角色冲突 。这会给个体带来一些
难以协调而且又难以实现的个人预期；使个体感到无所适从、虽使出浑
身解数仍无法令人满意。更进一步，员工可能被要求去做很多事，又得
不到足够时间时，他 ( 或她 ) 也会产生角色过度负荷感。角色模糊 是指
员
工不知道他该做些什么，不清楚自己的工作职责和权限，这种不确定性
会使人产生不安与困惑。
人际 关系 个体在组织中与同事、上司、下属保持良好的工作
 组织领导 作风 是指组织高层管理人员的管理风格。组织最高
领
导者的管理风格“怪异”会导致一种以员工的紧张、恐惧和焦虑为特征
的组
织文化，他们会使员工在短期内产生幻觉式的紧张。他们对员工的控制
过度严格，并经常解雇达不到其所要求标准的员工。
组织的 生命周期 任何组织都要经过初创、成长、成熟、最终
衰
退这 4 个阶段所组成的生命周期。这个过程本身会给员工带来许多不同
的
问题和紧张 。尤其在初创和衰退阶段，更是紧张重重。初创阶段的主要
特点是，大量且繁重的工作紧张、组织生存的紧张，成长不确定性的紧
张等；而衰退阶段一般伴随着生产规模的缩减、解雇员工、组织重组等
不确定性，使员工面临着重新考虑自己生存和事业的发展问题。在成熟
阶段，组织的不确定性处于最低点，员工的紧张感一般也处于最低水平
工作场所的 侵犯行为 如工作场所暴力、性骚扰正在各国变为
日
益严重的紧张问题。美国管理协会的调查发现近 25% 的组织承认曾经发
生
 价值观 的差异 员工个体的价值观与组织倡导的价值观不一致会
使员工经历极强的心理冲突，尤其是当员工对本职工作比较满意时
（ 3 ）个人因 素
对个体可能产生紧张的个体因素主要有生活家庭问题、经济问题、
员工个性特点等几个方面。

[ 知识扩展 ]-- - 压力 与健康

美国著名心理学家赫姆斯根据对 5000 多人的调查，列出了 43 种生活
危机事件，并且以生活变化单位（ LCU ）为指标对每一生活危机事件评分，
编制出了“社会再适应评定表”（ SRRS ）。他指出，如果一年内 LCU 不超
过
150 分，来年可能健康无病；如果一年内 LCU 在 150--300 分之间，来年患
病的概率为 50% ；如果一年内 LCU 超过 300 分，来年患病的概率为 70% 。进
一步的调查表明，高 LCU 与心脏病猝死、心机梗塞、结核病、白血病、糖
尿病等的关系明显。
 表 X—X 社会再 适应评价表
--------------------------------------------------------------------------
生活危机事件 配偶死亡 夫妻分居 家庭成员死亡 结婚 复婚 家庭成员患病
LCU 分值 100 65 63 50 45 44
生活危机事件 性生活问题 更换工作 好友死亡 夫妻不和 归还借贷 子女离家
LCU 分值 39 39 37 35 30 29
生活危机事件 个人突出成就 上学或转业 个人习惯改变 工作时间或条件改变
LCU 分值 28 26 24 20
生活危机事件 转学 宗教活动改变 睡眠习惯改变 饮食习惯改变 过圣诞节
LCU 分值 20 18 16 15 13
生活危机事件 离婚 拘禁 外伤或生病 解雇 退休 怀孕 家庭添员 经济状况改变
LCU 分值 78 63 53 47 45 40 39 38
生活危机事件 工作性质改变 中量借贷 职别改变 司法纠纷 配偶开始工作或离职
LCU 分值 39 31 29 29 26
生活危机事件 生活条件改变 与上级矛盾 搬家 娱乐改变 小量借贷 休假
LCU 分值 25 23 20 19 17 13
生活危机事件 家庭成员数量改变 轻微的违法行为
LCU 分值 15 11
------------------------------------------------------------------------------
资料 ：中 国国有 企业 员工压 力源
管理学家谢家琳曾对中国国有企业员工的压力问题进行长达数
年的
研究，结果表明，国企员工面临的压力源主要来自四个方面：
来自社会的压力源：难以适应改革带来的新的价值观念、社会
不安
定、社会分配不公、个人或家庭社会地位下降、贪污腐化、人际关系复
杂、治安不良等。
来自企业的压力源：工作保障、企业管理机制的公平性、企业
内部
的人际关系。
来自本职工作的压力：工作负担较重、工作本身过于单调（主
要是
生产线上的工人）、工作本身过于复杂（主要对管理和技术人员）、时
间紧、责任过重、无权参与决策管理、容易出事故等。
来自家庭的压力源：子女就业、子女教育、住房问题、家庭经
济负
三、个 体紧对 张的 反应
1. 生理 症状
紧张感出现初期，容易使人先注意到其生理症状方面。
研究结论是，紧张感能使患者新陈代谢出现紊乱，心率、呼
吸率增加，血压升高、尿频、头痛，易患心脏病、消化系统
疾病、皮肤病、神经系统疾病、免疫系统损伤、甚至癌症等。
 
2. 心理 与情 感症状
紧张能导致不满意感，与工作有关的紧张能导致工作不
满意，工作不满意实际上是紧张感的 “最简单、最明显的心
理影响后果”。紧张感的心理症状还有其他表现形式，例如：
焦虑、易怒、自卑、智能减弱（如：不能集中注意力等）、
神经质、情绪低落、神经官能症、强迫症、恐怖症、抑郁症、
癔症、精神分裂症、以及情感性、偏执性、反应性精神障碍
等等。
 3. 行为 症状
紧张感的行为症状包括，绩效变化、缺勤、流动、事故
率上升、饮食习惯改变、嗜烟、嗜酒、言语速度加快、烦躁、
睡眠失调等。

四、工 作压力 与工 作绩效 的关 系

--- 复杂的工作
--- 难易适中的工作
--- 简单的工作
压力
五、工 作倦怠
情绪衰竭：个体认为自己所有的情绪资源都
已经耗尽，对工作缺乏冲动，有挫折感、紧张
感，甚至害怕工作

工作倦怠
或
职业衰竭
玩世不恭：刻意与工作以及其他与工作相关
或 的人员保持一定距离，对工作不热心和投入对
职业枯竭 自己工作的意义表示怀疑。
或
工作疲 劳症

成就感低落：个体对自身持有负面评价，认
为自己不能有效地胜任工作。
 “ 工作倦怠 ” 的 评价 标准 ：上述三项指标中，
有一项者属
于轻微工作倦怠，两项者属于中度工作倦怠，三项全有者属
于高度工作倦怠。
我国的 情况 ：根据我国相关机构的调查（中国人力
资源
开发网 2004 年 12 月），在我国：有 35% 的人有较高的情
绪衰
竭， 45% 的人玩世不恭程度比较高， 42% 的人成就感不是
很
强。总体上来讲， 70% 的人都具有轻微工作倦怠问题，
39%
的人处于中度工作倦怠， 13% 的人处于高度工作倦怠。据美
国 CNN 不久前所做的一项调查表明，在美国有 68% 的上班
一
 什么人 容易 得工作 倦怠 ：根据有关机构的调查结
果显示，
在我国，患工作倦怠的比例：女性（ 41.4% ）略高于男性
（ 37.2% ）；具有大学本科学历的人比例最高 (68.8%) ；公务
员群体的比例最高（ 54.9%) ；政府和公共行业员工最高
（ 52% ），而专业服务、财会、法律职业为最低（ 27.2% ）
；
组织中，随着组织管理层级的提高，该比例呈下降趋势（高
级经营管理人员 26.1% ，中级管理人员 33.1% ，中级专业人
员 33.1% ，高级专业人员 39.8% 普通员工 48.2% 。
从个体 的特 点来讲 ：容易患工作过度疲劳的人似乎
有共
同的特征：工作环境中存在紧张性刺激，使潜在的工作过度
疲劳者感到极为紧张；潜在的工作过度疲劳者往往是理想主
义者和自我激励者；潜在的工作过度疲劳者常常追求难以企
§3 管理工作紧 张（压力）
一、 对员 工保持 必要 的工作 压力 有利于 提高绩 效水 平
二、 压力 （紧张 ）的 缓解
1 。个人对 付紧 张的办 法
在竞争日益激烈的社会中，我们每个人都会经常感到紧
张的存在，有效地缓解和对付紧张，可以使我们更好的工作
和生活。个人紧张控制要达到两个目的：（ 1 ）消除或控制
紧张性刺激；（ 2 ）提高我们个人抵抗紧张或应付紧张的能
力。
有效的个人办法包括 : 实行时间管理法，更好的安排和
利用时间；改变工作方式；开展体育锻炼，平衡膳食、休息
充足；树立健全的生活观，保持积极的生活态度；注重平衡
工作与生活，抽时间进行娱乐；进行放松训练学会一种松弛
技巧；扩大社会支持网络。
 2 。组织 管理方 面
从组织管理的方面来讲，可用来减轻员工压力的方法有：
(1) 注意选用工作经验丰富、持内控观念的人；
(2) 给员工进行工作技能培训，提高他们对工作的适应性；

(3) 改善工作条件，在组织内建立和谐互助的人际关系；
(4) 实行目标管理，给员工更多的工作自由度；并设置现
实可行、明确具体的目标；
(5) 重新设计工作：工作丰富化、灵活的工作时间、远程
办公、岗位分享；
(6) 加强组织的沟通、提高员工的参与程度；
(7) 设立公司身心健康项目（如 EAP ）、给员工提供抗压
指导（了解自己的性格特征、工作特性；帮助建立平衡的心
理状态，学会减轻和控制压力的技巧）；
(8) 充分发挥我国企业中工会、党团妇组织的作用，关心、
解决员工生活和工作中遇到的困难和问题，组织丰富多采的
 员工支 持计划 （ EAP ）
员工支持计划（ Employee assistance program ）是组织进行压
力
管理的重要手段，从上个世纪 70 年代开始在西方企业内开始应用，主要
是用于对员工个人问题的全面帮助，包括压力干预等。现在的 EAP 还涉
及与员工心理问题相关的组织和工作设计、企业文化、管理风格、员工
发展等方面，并越来越多地与人力资源管理联系在一起。许多知名的企
业如： IBM 、 XEROX 、杜邦等都有 EAP 。
EAP 一般沿用医学模式对有需要的员工进行帮助，其主要内容包括：
诊断： EAP 帮助员工诊断心理压力问题症结所在；
治疗： EAP 提供咨询和治疗方法。如果内部不能进行有效治疗，
则
将员工介绍到适合的机构或专业人士；
甄别： EAP 定期对高压力工作或工种人员进行审查和甄别，以发
现
潜在问题的早期征兆；
预防：相互企业内高压群体提供教育和训练项目，以帮助其克服工
作、生活压力。
EAP 成功的关键在于信任。必须让员工相信：（ 1 ） EAP 项目能提
供真正的帮助；（ 2 ） EAP 项目会对员工的一切信息保密；（ 3 ）用 EAP
[ 加班不会 造成 压力 ]
美国阿肯色大学管理学院教授丹 · 甘斯特带领的一个小组的研究结果表明：工作
压力并
不是工作时间过长造成的。“我们发现，压力的产生不在于你的工作时间长短，而在于你
的
工作方式。”
丹 · 甘斯特教授带领他的研究小组调查了 2842 名、 18 岁以上的在职人员。他们
从以下九
个方面来分析影响工作压力的因素：性别、年龄、人种、教育程度、家庭收入、职业、计
件工资还是固定工资、工作时间长短、是否工会会员等，另外，象工作外的付出、工作性
质、是否灵活掌握时间、额外福利等也是研究中要考虑的重要因素。他们的研究成果表明
：工作时间的长短并不是影响生活满意度和身心健康的主要因素。工作压力主要受其他一
些因素影响，比如：工作的自主性、学习充电的机会、和上级的关系以及工作时间的安排
等。同时，丹 · 甘斯特教授也认为加班工作的确会使人减少和家人在一起的时间。但是，
造
成压力 的根本原因 在于你的工 作方式、工 作效率、自 制能力和人 际关系能力 。如果
工作方
式不对、工作效率不高，每天就会有一堆事情处理不完；和上级关系不好，得不到上级的
赏识；和同事关系不好，每天上班不顺心；安排时间的能力差，不能按时按质按量完成上
 财富、 权力 、地位 并非 是生活 的全 部
别为小 事烦恼 。所 有的事 都是 小事。
如果某 些
事情你 无法对 抗也 无法逃 避， 那就听 之任 之。
大多数 情况下 ，不 正常的 生活 工作行
为、不 善
于管理 自己的 时间 是造成 我们 造成压 力或 紧张
的主
要原因 。
大多数 情况下 ，是 不良的 生活 、娱乐
习惯导 致
了我们 身体的 损伤 。
 第
四 章
个体行 为的
改变
§1 学习与个体 行为
人类的个体行为可以被有意识地加以改变吗 ? 回答是肯
定的 ! 。研究发现 , 人类几乎所有的复杂行为都是习得的 ,
通
过学习 \ 经历经验 , 人类的行为就会发生变化。
一、什 么是学 习？
1. 什么是学 习 ? 一般人的看法是“我们在学校里所从
事的
活动”。这显然太狭窄了，心理学家对学习的定义要宽泛得
多：学习是个体由于经验而发生的相对持久的行为改变。行
为的变化表明了学习的发生，学习是行为改变的原因。
2. 关于学 习的几 个问题 ：
(1) 学习包含着变化。从组织的角度来看，这一点有利
有弊。
(2) 这种变化应该是相对持久的。暂时的变化可能仅仅
是反射的结果，而不是学习的结果。
 (3) 我们的定义关注的是行为，只有行为活动出现了变
化，学习才会发生。如果个体仅仅在思维或态度上发生了变
化，而行为未发生相应变化，则不能称为学习。
(4) 学习一定包含某种类型的经验。学习可以通过观察
或直接经验得到，也可以通过间接经验得到 ( 如通过阅读
而
获得 ) 。

§2 学习理论
----------- 个体学 习的途 径与 方式

个体的学习途径有三个；或者讲，有三种理论来解释学
习过程：经典条件反射理论，操作条件反射理论，社会学习
理论。
 一、经 典条件 反射 理论
经典条件 是一种 个体 学习反 射行 为的过 程。反射是
人或
动物个体对一种环境事件（刺激）产生的一种不在个体意识
控制之内的非自愿的或自动的反应。下表列举了常见的几种
反射行为的例子：

表 3—X 反射行为举例

-------------------------------------------------------------------------------------
刺 激（ S ） 反 应（ R ）

-------------------------------------------------------------------------------------
个体
被针刺 退缩
被电流击中 跳起来或尖叫
眼中进异物 眨眼、流泪
手肘撞在书桌角上 屈曲手臂
 一种环境刺激物出现，引起个体自然产生一种反射反应，
这种反射反应不需要经过学习，我们称这种刺激物为无条件
刺激 物（ UCS ），它的出现必然使个体作出某种方式的反射
反应，这种反射反应称为无条件 反应（ UCR ）。那些原本不
能引起个体出现反射反应的环境刺激物，由于和个体的某种
反射反应毫无关系，而被称做中性 刺激 物。中性刺激物原本
是和反射反应毫无关系的，但如果我们改变条件，让中性刺
激物和无条件刺激物反复同时出现，情况将会发生改变。

[ 俄国生 理学 家伊万 · 巴甫洛 夫进行 的实 验 ]

 中性刺 激物 ( 铃声 ) 与无条件刺激物 ( 食物 ) 联系在一起
之
后，中性刺激变得失去原来的中性，而能取代无条件刺激物
, 它单独出现时也产生了同样的反应（唾液分泌），显然 , 这
是学得的反应。这两种刺激之间的彼此取代，称为条件 作用
（ CS ）；此时，原属中性的刺激（铃声）被称为条件刺激 物
，
这时的反应被称为条件 反应 （ CR ） .

经典条件反射是被动的。当某件事发生时，我们以某种
特定的方式进行反应。它可以帮助我们解释一些简单的反射
行为。
 二、操 作条件 反射 理论
操作条件反射理论认为行为是其结果的函数。人们通过
学习获得他们想要的东西而逃避他们不想要的东西。操作行
为指的是主动或习得的行为，而不是反射或先天的行为。

表 3—X 操作性行为及其结果举例
----------------------------------------------------------------------------------
行 为 结 果

----------------------------------------------------------------------------------
个体
工作 得到报酬
上班迟到 被扣减工资
学习努力 考试成绩优秀
去足球场 看到足球比赛
----------------------------------------------------------------------------------
 操作条件反射概念是美国哈佛大学著名的心理学家斯金
纳 (B.F.Skinner) 提出的 . 他认为：行为并不是由反射或先天
决
定的，而是后天习得的。在具体的行为之后创设令人满意的
结果，会增加这种行为的频率。在这里，满意的结果称为强
化物 。因强化物的适时出现，增加了个体以后在同样情景下
重复表现该行为的机率，这表示增强物对个体的行为产生了
加强作用。这种加强作用我们称之为强化 。如果人们的行为
得到了积极强化，则最有可能重复这种令人满足的行为。比
如，如果奖励紧跟在恰当的反应之后，会最为有效。如果行
为不被奖励或受到惩罚，则不太可能被重复。
对组织 管理的 启示 : 组织 或管 理者 可以通过控制个
体行
为的结果来影响或管理者个体的行为
问题： 强化 与奖赏 一样 吗？。
 三、社 会学习 理论
个体不仅通过直接经验进行学习，还通过观察或听取发
生在他人身上的事情而学习。比如，我们通过观察榜样，如
父母、教师、同伴、电影电视演员、上司等等，而学会了很
多东西。这种通过观察和直接经验两种途径进行的学习称为
社会学习。
社会性学习理论可以用来改善组织内的行为：
（ 1 ）认同那些有助于提高绩效的行为；
（ 2 ）选择恰当的榜样供员工效仿；
（ 3 ）注意让员工获得必要的技能；
（ 4 ）创造积极的学习环境，增强员工学习新行为
、举
止得体的可能性；
（ 5 ）为已学到行为及被树作榜样的员工提供积极
反馈
（表扬或奖励）；
§3 个体行为的 强化与塑造 ：一种管理
工具
通过逐步指导个体学习的方式来改善个体的行为，这一
过程被称为行为塑 造。
一、塑 造行为 的方 法
行为塑造有 4 种方法：积极强化、消极强化、惩罚
和忽
视。它们的区别如下图所示：

积极强化
置 之不 理
加上事件 撤走或终止事件
（忽视 ）
令人愉悦的事件
惩罚
消极 强化

令人不快的事件
 1. 积极强 化
当一种反应伴随着愉快事件或者当完成一项合乎需要
的
行为而呈现出一个令人愉悦的后果时，称之为积极强化，如
管理者称赞员工工作干得好；或者对某员工完成一项任务或
朝着实现组织目标迈进的合乎需要的行为，给予某种形式的
赞赏。
[ 强化与奖 励的 关系 ]
积极强 化原理
（ 1 ）视情 强化原 理认为，只有合乎需要的行为实施
之
后再实行强化刺激。按此原理，如果在合乎需要的行为发生
前实行强化刺激，强化刺激就失去效果。
（ 2 ）即 刻强 化原理 认为，合乎需要的行为发生后即
刻
实行强化刺激，其刺激效果比拖一段时间才实行强化刺激要
好得多。拖的时间越长，强化刺激的效果就越小。因而合乎
 （ 3 ）强化 规模原 理认为，强化刺激的规模越大，对合
乎需要的行为的频率影响也就越大。强化刺激的规模是相对
的。同一个强化刺激，对一个人可能大，对另一个人可能小。
因而强化刺激的规模应与行为和个人两者都有关联。
（ 4 ）强 化缺 乏原理 认为，一个人越缺乏强化刺激，就
越影响日后产生合乎需要的行为。不过如果员工最近已得到
足够的强化刺激，强化刺激的效果就会降低。

2. 消极强 化
在消极强化中， 一个令人不快的事件出现在员工行为发
生之前，然后在员工行为发生时被消除。这个过程将增大员
工合乎需要行于为的可能性。
消极强化与惩罚搅混了，其原因是两者都采用令人不快
的事件影响行为。消极强化被用来增大合乎需要的行为的频
率。惩罚则用来减少不合乎需要的行为的频率。
 3. 忽略
忽略指所有的强化事件被停止。强化增大合乎需要的行
为的频率，而忽略则减少以至最终消除不合乎需要的行为的
频率 。忽略减少无助于实现组织目标的员工行为的发生 .

4. 惩罚
惩罚是件令人不快的事，发生在一行为之后并降低其频
率。与积极强化一样，惩罚的作出须有一特定前提让员工知
道：特定行为将遭致后果 ( 惩罚 ) 。一个积极强化伴随事件
增
大合乎需要的行为的频率。一个惩罚伴随事件降低不合乎需
要的行为的频率。
消极强化有时会与惩罚搅混了，其原因是两者都采
用令
人不快的事件影响行为。消极强化被用来增大合乎需要的行
 惩罚 的负 效应 反对采用惩罚的人认为，惩罚会产生
负
效应，尤其是长期负效应。尽管惩罚可以制止不合乎需要的
员工行为，但潜在的消极后果也许大于最初的不合乎需要的
行为。

不合乎 不合乎需要的行为重新出现
员工 管理 不良情感反应
不合 需要的
者实 行为在 出现进攻性、破坏性行为
乎需 施惩 长期导致 冷漠、无创造性绩效
要的 短期内
罚 减少 对管理者的畏惧、紧张
行为 人员流动性大、缺勤率高

强化倾向

惩罚的副作用
 [ 积极 的惩 罚 ] 一些管理学家和管理者倡导实施
积极的惩罚。他们反对用强加逐步严重的惩罚来改变员工行
为的做法，强调激发员工承诺的重要性。管理者要帮助员工
明白一定的行为与绩效标准是组织需要的，要指导员工，当
员工没有保持行为和绩效标准时对其发出口头然后才是书面
的提示，并要求员工对今后的行为和绩效作出承诺。
在新英格兰通用电器公司，如果某位员工行为不当
（如
迟到、旷工或者工作马虎），那么，他会得到上级管理者的
口头训示。如果消极行为没有得到改正并继续发生，那么，
他就会得到一份书面的责备，并被要求立即限期改正。如果
行为继续存在，员工就会被给予带薪停职一天的处理，这一
天被称为“决定日”。其目的是让员工决定他是否遵守标准
，
达到组织要求并对此作出承诺。实践证明这种方法取得了巨
大的成功， 85% 的经历过该积极惩罚程序的员工改变了他
5. 实施 行为塑 造时 应遵循 的原 则：
不要用同样的方式奖励所有的员工；
仔细检查行动与不行动的结果；
让员工知道哪些行为将被强化（行为导向）；
除了极特殊的情况，不要当着其他人的面惩罚员工
；
结果和行为要相匹配，不要用员工应得的报酬来欺
骗他们。

问题讨论：
你能举出哪些正强化、负强化、忽略、
惩罚的
具体方式？
二、强化的 方式
强化方法有两种主要类型：连续强化和间断强化。
1. 连续强化 是指每一次理想行为出现时，都给予强化
。
这是最简单的强化方法。
2. 间断强 化程序中，并不是对每一次理想行为都给予
强
化，强化在若干次（而不是每一次）合乎需要的行为后予以
实施。
研究结果表明，与连续方式相比，个体在间断强化中倾
向于更不愿意放弃活动。
在间断强化中，如果强化是根据时间间隔进行，即个体
在第一次恰当的行为之后要再经历一段时间才会得到强化则
称为间隔强 化；如果强化是根据行为的数量进行，即当某一
具体行为重复了一定数量后个体才可得到强化，则称为比率
强化 。具体来讲又可分为 4 种主要形式：固定时距式、可变
 时距 比率

固定 固定时距 固定比率

可变 可变时距 可变比率

图 X—X 强化的方式
(1) 固定时距 强化 法
固定时距强化法下，实施强化前须经一固定量的时间。
间隔过后第一件合乎需要的行为即得到强化。这种类型的强
化的关键变量是等长的时间，而且必须持续进行。这种强化
往往鼓励不平衡行为。强化前，行为是频繁的、有活力的。
强化后，行为的频率和活力却降低了。其原因在于，个体很
快意识到一个奖励之后不会很快来第二个奖励。
 （ 2 ）可变时 距强化 法
可变时距强化下，两个强化之间的时间量是变化的，是
不可预测的，这种方式称为可变时距强化。

（ 3 ）固定比 率法
固定比率法下，合乎需要的行为必须出现若干次才会得
到强化。确切次数有说明。按固定比率法给予奖励往往可产
生较高的回应和稳定的行为。

（ 4 ）可 变比 率法
可变比率法下，须发生若干次合乎需要的行为后才给予
强化，但行为次数围绕一个平均数在变化。
 强化程 序与行 为
（ 1 ） 连续强化程序容易导致过早的满
足
感，在这种程序下强化物一旦消失，行为倾向于迅
速衰减。不过，连续强化方式适合于新出现的、不
稳定的或低频率的反应。

（ 2 ） 间断强化程序不容易产生过早的
满
足感，因为它并不是每一次反应之后都有强化，这
种方式适合于稳定的或高频的反应。

（ 3 ）可变程序倾向于比固定程序导致更高
 表 X—X 强化方 法的比较
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
方 法 奖励形式和事例 对绩效的影响 对行为的影响
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
按固定时间给予奖励： 导致平庸、不规则 行为快速消失
固定时距 每周或每月支付工资 的绩效
固定比率 奖励与特定回应次数 快速导致高效、稳 行为较快消失
挂钩：计件工资制 定的绩效
可变时距 不定期奖励：突然检 导致较高稳定绩效 行为缓慢消失
查或表扬，任意奖励
对某些行为给予奖励： 导致很高绩效 行为缓慢消失
可变比率 销售奖与销售量 X 挂钩
而 X 围绕某中间值变化
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
 第 五
章
个体行 为的 诱
导
---- 激励理 论
§1 动机、激励 与个体行为

未满足 紧张 内驱力 寻求 需要 紧张解除

的需要 行为 满足 恢复均衡

人类行为的动机过程

所谓 激励 就是指通过影响个体的内在需求或动机，
来诱
导、维持和加强组织成员为实现组织目标而努力的过程。
研究激励的理论分为两类：内容型激励理论（着重研究
导致对个体激励的因素）和过程型激励理论（着重研究个体
激励的过程）
§2 激励的内容 理论
一、 马斯 洛需要 层次 论
自我实现
的需要

地位或受
人
尊敬的需
要
感情和
归
属的需
要 安全
上
的需
要
生理上
的需要
 1. 个体的 五种需 要的 具体内 容如 下：
生理需要：个体最低层次的需要。内容包括对食物、水、
空气、住所、性等的需要。当员工被生理需要所激励时，他
们并不关心工作本身，而可能会接受任何能满足上述需要的
工作。
安全需要：内容包括追求安全与稳定、避免自身遭受痛苦
、
危险、疾病等威胁。
归属需要：内容包括寻求友谊、追求情感和归属感的满足
。
在生理、安全需要被满足后，归属的需要就会浮现出来。
尊重需要：个体希望获得成就感以及他人对自身价值的承
认与尊重。具有强烈尊重需求的员工，希望他人了解并肯定
他的能力及工作业绩。
自我实现需要：不断超越自我并充分发挥自己所有潜能的
愿望。
 2. （ 1 ）当一个需要被满足后，它的激励作用就会下降
，
而另一个需要便会浮现并取而代之，影响个体的行为，所以，
人们始终处于追求需要满足的状态之中。（ 2 ）满足高层次
需要比满足低层次需要的途径要多。（ 3 ）生理、安全与归
属三种需要属于基本需要，除非它们被满足，否则个体无论
在生理还是心理上都无法成为一个健康的人；而尊重和自我
实现需要则是成长的需要，满足这两种需要有助于个体成为
真正意义上的人。
3. 与马 斯洛需 要层 次相对 应的 工作动 机层 次结
构
自我 实现 需要
挑战性的工作 \ 实现理想
个人成长 \ 实现潜力

自尊需 要
晋升 \ 头衔 \ 地位象征
特权 \ 他人的尊重

社会 需要
正式或非正式的
群体 \ 工作团队 \ 小组

安全需 要
养老方案 \ 工会 \ 健康保险
员工互助计划 \ 补偿金 \ 津贴

基本需 要
工资 \ 奖金
二、 ERG 理论
美国心理学家阿得弗对马斯洛的五层次需求理论进
行了
修正，提出了被称为 ERG 的激励理论。
1. 该理论认为，个体有三种需要：生存（ Existence ）、
关系（ Relatedness ）和成长（ Growth ）。其中生存需要关
注的是生理或物质上的需要，须通过食物、水、空气、工资、
福利以及工作条件等加以满足。关系需要关注的是人际间的
社会关系，须通过与同事、上司、下属、朋友、家人建立与
保持和谐的人际关系加以满足。成长需要是指个体对自身发
展的内在渴望，个体力图在工作中作出创新和有效的业绩，
从而为个人的成长提供机会。
这里的生存需要基本上与马斯洛的生理和安全需要相
一
致，关系需要与归属需要相一致，成长需要与尊重和自我实
现的需要相一致。
 2. 由于其他因素的影响，使得前述三种需要之间不存在
严格的先后次序。个体之间由于背景或者文化环境的不同，
有可能使关系需要出现在生存需要之前。
3. ERG 理论还认为：在追求需要的满足的过程中存在着
挫
折 --- 退缩机制，即：如果较高层次的需要得不到满足的话
，
个体就倾向于退缩到较低层次的需要上，并且对这些需要的
要求会更加强烈。
 三、双因素理论
也叫“保健—激励理论” , 是美国心理
学家弗雷
德里克 · 赫兹伯格于 20 世纪 50 年代后期提出的。他
认
为 : 影响人们行为的因素主要有以下两类：
保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素。
这些因素将有可能导致员工不满的产生或者消除不
满，但无论组织在这些方面做得再好 , 除了可消除不
满外 , 也难以让员工满意、产生激励作用。所以保健
因素又称为“维持因素”。
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因
素。这些因素可导致个体产生满意、获得激励。但
满意不 满意观点 的对比

传统观点

满意
不满意

赫茨伯格的观点
激励因素
保健因素

影响满意 影响不满

满意 没有满意
没有不满意 不满意
赫兹伯格双因素激励理论

激励因素 保健因素

成就感 工资报酬
有意义的工作 地位
工作保障
晋升的机会
工作条件
获得责任感 福利
承认 人际关系
成长的机会 生活便利

* 对双因素理论的批评：（ 1 ）实验群体的代
表
性问题；（ 2 ）满意与绩效的关系问题；
四、成 就动机理 论
1 ．戴威 . 麦克莱兰的研究认为 : 个体在工作情景中有三
种主要的动机或需要 , 分别是 :
成就需要 即追求卓越，实现目标，争取成功的需要。
成就动机强烈的人注重的是个人成就而不是成功的报酬本身、
他们有一种使事情做得比以前更好或更有效率的欲望 . 能够
对其产生激励的环境具有下列特点：个人能够为解决问题的
方法承担责任，及时获得对自己绩效的反馈 , 可以设置有中
等挑战性 ( 难度 ) 的目标。他们不喜欢靠运气获得成功。逃
避那些他们认为非常容易或非常困难的任务。
权力需要 即影响或控制他人且不受他人控制的需要。
具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响其他人，喜欢
处于竞争性和重视地位的环境 , 热衷为其追随者提供奖赏。与
有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。
 归属需要 即在群体中建立友好和亲密的人际关系的欲
望。高归属需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争
性的环境，渴望有高度相互理解的关系。
2 ．戴威 . 麦克莱兰认为：个体完成任务、提高业绩的
激
励水平取决于其追求卓越 \ 力争成功的意愿强度；每个人都
有
成就动机，但是，人群中成就动机强烈的人只占总人口很小
的比例。（在美国为 10% ）
具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获
得工
作反馈和适度冒险性的环境。当具备了这些，高成就者的激
励水平会很高。而且，高成就需要的人事业心强、富于进取
精神，喜欢具有一定挑战性（适当的难度和风险）的工作。
有证据表明，高成就需要者在创造性活动中更容易
获得
 但是，高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，
尤其是在一个大组织中。合群和权力需要与管理者的成功有
密切关系。最优秀的管理者一般具有有高权力需要和低合群
需要的特征。
3 ．麦克莱兰认为：具有高度成就需要的人对于一个组
织具有特别重要的意义—他们是组织完成艰巨任务、克服困
难、获得成功的主要力量来源。一个组织拥有的这种人越多，
它的发展就越快、也越是兴旺发达。善于发现和利用具有高
成就需要的人才是管理者的重要职责。
同时，麦克莱兰相信：可以通过教育和训练将个体塑造
成高成就需要的人。这些措施包括：（ 1 ）树立、宣传成功
模范，作为大家的榜样。（ 2 ）给员工安排适当难度的任务、
并在他们完成任务过程中给予明确的、周期性的反馈；（ 3 ）
鼓励员工之间交流成功的工作经验。（ 4 ）对于员工取得的
业绩给予及时、足量的现实激励。如提升、奖励、发展机会。
 4 。成就 动机的 测量
（ 1 ）主题统觉测试（ TAT ）：请你观看下图，
并据此
编撰一则故事。

（ 2 ）回答问卷
五、几 种激励 理论 之间的 关系

自我实
现 成 激励因
长 素 成就动
进步 机
尊 成长
重 成就
责任 权利动
关 机
归
系
属 保健因
素 关系动
工资福 机
安
利
全 生 工作安
存 定
生 工作条
理 件
人际关
系
六、目标设置理论
60 年代末，爱德温 · 洛克己提出，指向一个目标的工作意
向是工作激励的主要源泉。也就是说，目标告诉员工需要做
什么以及需要作出多大努力。事实有力地支持了目标的价值。
更重要的是我们可以这样说，明确的目标能提高绩效；一旦
我们接受了困难的目标；会比容易的目标带来更高的绩效；
反馈比无反馈带来更高的绩效。
具体的、具有挑战性的目标比笼统的目标 “尽最大努力”
效果更好。目标的具体性本身就是一种内部激励因素。例如，
当一个运动员在进行体能训练时，决定每天跑步 20 公里，这
种愿望就给他设置了一个要达到的具体目标。我们可以说，
在其他条件相同时，有具体目标的运动员比没有目标或只有
笼统目标“尽最大努力去做”的运动员的训练效果会更好。
扩展你 的相关知识 ：目标激励 实验
日本专家曾做过一个实验：在学校里选取 60 位学生，进行原地跳高实验。要求
每一位
学生在墙壁前按顺序站成一排，然后由老师说：请尽可能往上跳，跳起来时，伸手用粉笔
在墙壁上画一记号，记录下所跳的高度。结果，每位学生都在所跳到的极限处画了横线。
三天后，再次让这些学生站到原来的墙壁前，要求他们再次跳高，并对他们说：
“请尽
量跳高一些，努力超过你原来的水平。”学生依指示跳高，并再次记录下他们的成绩。并
要
求学生回答对本次跳高的成绩是否满意。
又过了三天，老师在每位学生第一次跳到的高度，生高一成（ 10% ），画出记号
，然
后第三次让这些学生站到原来的墙壁前，要求他们再次跳高，并对他们说：“我相信各位
深
藏着的潜力，深信你们一定可以跳的再高一些，现在，请各位努力向上跳，目标是达到和
实验结果如下表：

学生总数 成绩超过第一次
对再一次跳高
20% 以上者人数 的成绩满意
者
第二次 60 人 10 人
3人
第三次 60 人 25 人
24 人

从中我们看到：显然，有目标比没有目标只是要求“尽最大努力去做
”，人们
的活动会有更好的结果和更高的满足感。这是为什麽呢？其原因在于：当我们为
§3 激励的过程 理论

激励的过程理
论试图说明员工面对
激励措施，如何选择
行为方式去满足他们
的需要，以及确定其
行为方式的选择是否
成功。
一、公 平理论
(A 代表某员工， B 代表参照对象 )

觉察到的比率比较 员工
的评价

所得 A
< 所得 B 不公平 ( 报酬过低
付出 A 付出 B )

所得 A = 所得 B
付出 A 付出 B 公平

所得 A
> 所得 B
付出 A 付出 B 不公平 ( 报酬过高
)
 员工如 何对不 公平 感作出 反应
基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取似下 6 种
选择中的一种，
(1) 改变自己的投入 ( 如：不再那么努力 ) 。
(2) 改变自己的产出 ( 如：实行计件工资的员工通过增加
产
量、降低质量来增加自己的工资 ) 。
(3) 改变自我知觉 ( 如：我曾认为我以中等速度工作，但
是现在我意识到我比其他任何人工作都更努力 ) 。
(4) 改变对其他人的看法 ( 如：小李的工作不像我以前认
为
的那样令人满意 )
(5) 选择另一个不同的参照对象 ( 如：我可能不如小张挣
得
钱多，但我比我爸爸在我这个年龄时做得好的多 ) 。
二、期 望理论
这一理论主要由美国心理学家 V ．弗鲁姆 (Victor
Vroom)
在 20 世纪 60 年代中期提出并形成。期望理论认为，只有当
人
们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才
会采取特定的行动。

A B C
个人努力 个人绩效 组织奖赏 个人目标

A 努力 -- 绩效的关系
B 绩效 --- 奖赏的关系
C 吸引力
三、不 能忘记能力 、机会
绩效 =f( 能力 × 激励 × 机会 )

个体 价值观、性格、能力
能力 经验、知识、生理因素

个体 的 激励 压力 约束
工作绩 效

机会 培训与开发、组织方式
条件 工作生活条件、管理和同事
波特— 劳勒模型

奖励公平
奖励的价值 能力和特质 的知觉

内在激励
努力 绩效 / 成就
满意度

外在激励
知觉的努力： 角色知觉
奖励的可能性
四、个体激 励理论的综 合

压 完成特 机 奖励的公
力 定 会 平性比较
任务的能力 和条
件

个人需
诱导动机 个人努力 个人绩效 组织奖励
要满足

目标设 绩效评 奖励政 员工的

置 估体系 策系统 主导需要

强化
作用
讨论 题：“ 能力 和勤奋 ”你 重视哪 一个 ？

如果让你来选聘下属，组建工作团队，下

面两

类侯选人，你会选用哪一类？为什么？说明理由。

1. 工作很勤奋、踏实，但能力不足；

2. 工作能力很强，但不太勤奋、踏实；
 激励 理论的 效力
理 论

------------------------------------------------------------
--
预测变量 需要理论 目标设置 强化理论 公平理论 期望理论
生产率 3※ 5 3 3
4※※
缺勤率 4 4 4
流动率 4 5
满意度 2 2
-------------------------------------------------------------------
注：（ 1 ）理论效力的评分范围从 1 到 5 ， 5 分为最
高；
（ 2 ）※主要应用于具有高成就需要的人；
 表 X—X 激励理 论对 员工行 为的 预测 效力评 分（ 二）
①
理 论
--- -- -- --- --- -- --- -- -- --- --- -- --- -- -- --- --- -- --- -- -- --
-- --- -- -
预测变量 需要理论② 目标设置 强化理论 公平理论③ 期望理论
生产率 6④ 9 6 7 7
缺勤率 8 8 8
满意度 6 6⑤ 6

注：①评分标准在 1-10 分之间， 1 分最低， 10 分最高；

② 包括马斯洛、赫茨伯格、 ERG 、麦克莱兰的理论；
③ 主要根据工作报酬的研究；
④ 主要发现员工对成就的需要较高；
⑤ 如果目标被认为是公平的、有意义的、同时也不只是一种
 第 六 章

通过激励 改善 行为、 提高
绩效
------ 激励 理论的 应用
一、 实践 中如何 对员 工进行 奖励
外部奖励：工作本身以外的奖励（如：工资报酬、
劳保
福利等）。
内部奖励：从工作本身获得的奖励（如：责任、挑
战
等）。
1 。外部奖励的具体形式
（ 1 ）经济奖励：工资和薪水、 奖金、福利、福
利附加、带薪休假、实物等等。
（ 2 ）非经济奖励：提升、培训机会、学历教育机
会、员工认可（承认员工的成就，并给予相应的地位）
认可的具体方法：公开地口头或者书面表扬，对员
工给予关注，对他表示感谢，给予荣誉称号，宣传报导员
工，高层领导亲笔信，邀请参加重要的活动，、、、。
 2 。内部奖励的具体形式：挑战性的工作，成就，工作
的自主性、员工参与（管理、决策）

二、实践中的激励方式
1 。浮动工资、奖金方案（计件工资制、收入提成、利
润分成、利益分享）
2 。技能工资制
3 。弹性利益（福利）
4 。员工持股计划

三、对特殊人员的激励问题
1 。专业人员：不断给予他们具有挑战性的任务；给他
们自主权，让他们从事自己感兴趣的工作；允许他们自己选
择工作方式；给他们接受培训、交流、提高的机会；给他们
表扬和认可，尊重他们的意见。
 2 。对临时工的激励：给他们获得长期工作的机会；对
他们进行培训；工资平等；更多的工作自主权。

3. 对经营者的激励问题
(1) 报酬激励机制
对经营者的报酬激励是整个激励的基础。报酬激励
由固
定薪金、业绩薪金、奖金、股票与股票期权、退休金计划等
组成。
固定薪金（一般以基本年薪的形式出现）是给予经
理者
稳定可靠的收入，没有风险、起基本的保障作用，但缺乏足
够的灵活和刺激性。
业绩薪金（一般以浮动或绩效年薪的形式出现）是
和一
定的经营目标相联系的，完成目标可以足额获得，否则不能
 奖金是指对于经营者超出经营目标的业绩所给予的
、以
现金形式支付的奖励性报酬。设置奖金项目可以激励经营者
努力提高公司经营业绩，但是容易引发短期行为，并且，奖
金数额较大时导致企业现金流出过多。
股票激励也是指对于经营者达到或者超出经营目标
的业
绩所给予的奖励性报酬，只是它的支付形式不是现金，而是
公司的股票。采用这种方式激励经营者，既可以达到激励的
目的，又使企业节省了现金流出，而且还可以引导经营者关
注企业的长期业绩。
股票期权允许经营者在一定时期内，以约定的价格
购买
公司股票，如果公司股票价格上涨，则经营者的收益就会增
加。而且，对于股票和股票期权，公司还可以附以一些限制
转让的约束性条件，使经营者长期持有。有助于激励经营者
 采用股票或者股票期权的方式对经营者进行激励，
它的
本质是将经营者变成股东，让他们也享有“剩余索取权”，
使
他们的目标与股东利益最大化目标一致起来，以此来解决股
东目标与经营者目标不一致的问题。
在我国以及国外的部分企业，也采用给予经营者岗
位红
股（也叫分红权）的办法来实现对经营者的激励。其原理与
上述基本相同。
退休金计划是对在企业服务达到一定年限的高级经
营管
理人员实施的一种退休保障，为他们解除后顾之忧，有助于
激励经营管理者的长期行为。
在当代西方公司制企业中，对于中高级经营管理人
员
（总经理、事业部或子（分）公司经理一般均给予激励性报
钩的奖金和按照中长期业绩给付的激励性报酬（延期支付奖
金、分成、购股证、期股期权等）比重很大，达到几千万美
圆以及总收入的 50% 以上。
(2) 剩余支配权或经营控制权激励机制
剩余支配权激励机制即向经营者大幅度转让剩余支
配
权或经营控制权激励机制是让经营者享有职位特权的职位消
费，给他们带来正规报酬激励之外的物质利益满足。这些职
位消费项目包括：豪华的办公室、豪华的交通工具、到风景
旅游胜地公务旅行、高档娱乐休闲俱乐部会员证等等。
(3) 声誉或荣誉激励机制
前述的内容大都属于物质激励的内容，除此之外，
精神
激励也起着很重要的作用。作为一名职业经理人，良好的职
业生涯声誉不但可以使他们获得社会赞誉，从而产生成就感
和心理满足；而且声誉、荣誉及社会地位也意味着他们未来
的聘用机会和较高的现期或未来收入，差的声誉则将使他们
的聘用机会减少并且难以获得高的收入。
四、聘用与解雇激励机制
一般来讲，作为一名经理人，他面临着来自公司内
部
（下级）和外部（经理人市场）两方面的竞争，而聘用和解
雇的主动权掌握在资本所有者手中。对于业绩不良、表现不
佳的经理人给予解雇，而对于业绩优良、表现良好的经理人
给予长期雇佣保证以及解雇补偿承诺可以对他们产生有效的
激励作用。
 第
七 章

群体行 为的
决定
 §1 群体及其行为
一、群 体的概 念
1. 群体 是指两个或两个以上具有共同的活动目标，相互
作用、相互依赖的个体组合；群体是组织的基础，同时又广
泛存在于每一个组织中，我们可以根据群体组成特点的不同，
而对其进行分类 .
2. 群体的 类型
（ 1 ）正 式群 体与非 正式 群体
正式群体是指由组织结构确定的，内部职务、权力分
配
很明确，个体间具有确定、清晰的职权关系规定的群体。在
正式群体中，个体的行为是受组织目标约束、规范的，指向
组织目标的。
非正式群体是指那些既没有正式结构，也不是由组织
结
构确定的个体之间的联盟，它们是个体为了满足其社会交往
 （ 2 ）群体的详 细分类 对于群体，我们还可以
按照它
们的性质进行如下的详细分类：
命令型群体。它是由组织结构规定的，由直接向某个主
管人员报告工作的多个下属组成 。
任务型群体。它是由组织结构构规定的，为了完成一项
工作任务而在一起工作的人群。
利益型群体。是指为了某个共同关心的特定目标而结合
在一起的多个个体组成的群体；其目的是为了实现他们的共
同利益。
友谊型群体。多个个体由于其都具有某些共同的特点而
形成的群体。
命令型群体和任务型群体一般均为正式群体，而利益型
群体和友谊型群体则为非正式群体。
非正式群体由于能够满足其成员的社会需要而发挥着重
要的作用，其组成成员之间有着重要的影响，而且，这些群
二、群体的形成与发 展
1. 群体 的形成
群体的形成得益于多种原因的作用。主要包括：
亲近、
吸引和需要的满足。
（ 1 ）亲近与 吸引
亲近和吸引是群体形成的两个基本条件。亲近是指
个体
之间的物理距离上的接近。吸引则是指个体之间由于在价值
观、态度、知觉、生活方式、工作、以及动机等方面的相似
性而在心理、感情上彼此拉近。在亲近和吸引的基础上个体
间形成交往、建立关系、产生合作，为了使这种交往、合作
长期保持下去，便形成群体。
 （ 2 ）需 要的 满足是 促使 群体形 成的强 大激 励力
量
个体之间相互结合形成（加入）群体的直接动机，多
是
为了满足其某种需要。组成群体或者加入群体可以满足个体
的多方面的需要：
生存的需要：满足生存的需要是个体之间形成群体或者
一个人加入群体的最基本的动机。
安全需要：组成群体或者个体加入一个群体，可以减
少
其独处时的不安全感、会感到自己更有力量，自我怀疑会减
少，在威胁面前会更有韧性。
地位需要：加入一个被别人认为是很重要的群体中，个
体可以得到被别人承认的满足感。
自尊的需要：加入一个群体，参加其活动并在其中发挥
 情感需要：即满足个体社会交往的需要，通过加入群体，
结识更多个体并且加深与多个个体的关系，使他们情感交往
的需要得到满足。
权力需要：对于一个渴望获取权力，希望对他人施加影
响的个体来讲，加入一个群体是其满足需要的必须途径。
实现目标的需要：当实现某种特定目标要从事的活动需
要多个个体共同努力方可实现时，加入群体就成为一种必要
了。

2. 群体 的发展 过程
一个群体的发展过程是怎么样的？这其中要经过哪些
阶
段呢？有人提出了群体发展的五阶段模型。认为：一个群体
的发展过程要经历五个阶段，即：形成阶段、震荡阶段、规
范阶段、执行任务阶段和中止阶段；随着群体的成长和发展，
群体的成熟程度也在不断提高。
群 成
体
成 熟
熟
度

不
成
熟
形成 震荡 规范 执行
终止

图 X—X 群体的发展过程
 形成阶段：群体成员间开始彼此逐步熟悉，但群体的目
的、结构、领导都不确定。群体成员各自开始摸索群体可以
接受的行为规范。当群体成员开始将自己看作是群体的一员
时，这个阶段就结束了。这个阶段内，群体的成熟度增长很
快。
震荡阶段：群体内部冲突多发阶段。在这个阶段，群
体
成员接受了群体的存在，但是对于群体加给他们的约束以及
领导者的控制予以抵制。而且，对于群体的目标、规范、领
导等存在争执。如果冲突得以解决，领导者被广泛接受，震
荡阶段便告结束。这个阶段，群体的成熟度增长放缓。
规范阶段：成员之间开始形成亲密的关系，产生凝聚力
，
对群体逐渐有较强的认同感，并且对许多事物形成一致的认
识。当群体成员对于共同的行为规范达成共识、成员间的友
爱和责任感树立起来时，这个阶段就结束了。在这个阶段，
 执行阶段：群体结构开始充分发挥作用，群体功
能得到
充分发挥，群体开始努力高效地完成任务。这个阶段内，群
体的成熟度继续缓慢增长。
中止阶段：对于那些只具有短暂任务的群体来讲，
进入
这个阶段中，群体开始准备解散。而对于那些长期性工作群
体而言，短时期内不会进入这个阶段。这个阶段内，群体的
成熟度已经到达很高的水平，所以增长不再明显。

三、群 体行为 模型
我们知道，组织行为学最关心的是工作群体的绩效和成
员满意度问题。我们想知道：为什么有的群体比另一些群体
更容易成功？哪些因素影响和决定了群体的绩效及群体成员
的满意度？要全面地回答这些问题是很复杂的。因为影响群
体绩效和成员满意度的因素是很多的，我们可以用下面的模
 群体的
群体成 任务
员资源
群体外部
群体 群体的绩效
环境因素 过程 和满意度

群体
结构
§2 工作群体的外部 环境对群体 行为的影
响
工作群体的许多行为都是由群体所处的外部组织
环境影
响的。由于群体是更大组织的一部分，所以我们通过考察群
体所处的组织环境，可以得到对群体行为的部分解释。
1. 组织战略
2. 权力结构
3. 正式规范
4. 组织资源
5. 人员甄选过程
6. 绩效评估和绩酬体系
7. 组织文化
8. 物理工作环境
§3 群体成 员资 源对群 体行 为的影 响
一个群体可能达到的绩效水平在很大程度上取决
于组成
群体的成员个人给群体带来的资源。这其中，最主要的是个
体的能力和人格特征。
一、群 体成 员的能 力
一个群体的组成个体所具有的与工作或完成任务有
关的
能力（体力和智力）水平与群体的绩效水平是相关的，对群
体成员的满意度也是相关的。更进一步讲：（ 1 ）如果一个
人
拥有对于完成工作任务至关重要的能力，那么他将更愿望参
与群体活动，其贡献也多，成为优秀成员的可能性也大，如
果群体能够有效地发挥利用他的能力，则其工作满意度会更
高。（ 2 ）群体成员的智力及与工作相关的能力水平与群体
绩
二、群 体成员 的人 格特点
一般来讲，积极的人格特质对群体生产率、群体士气和
群体凝聚力有积极的影响。这些人格特质包括：善于社交、
内控特质、独立性等。相反，那些具有消极意义的特质如：
独断、统治欲强、外控者、反传统等，则有消极影响。人格
特质通过影响群体成员在群体内部的相互作用而影响群体的
绩效。
但必须注意的是：一般来讲，任何单一的人格特征对群
体行为的影响力是小的，但是，将人格特质放到一起来考察，
对群体行为的影响是有重要意义的。
§4 群体结构 对群体行为的影响 分析
工作群体不是一群乌合之众，它的内部是有结构的，这
种结构塑造着群体成员的行为，从而也影响着群体的绩效。
一、 正式领 导
包括领导者的素质、领导方式及与组织环境的匹配性等
都会对群体成员的行为和群体绩效产生影响。
二、群 体成员 的角色 知觉 和角色 构成
1. 什么是角色 ?
角色一词主要是指人们对群体中居于某一位置的人所期
望的一系列行为模式。
2. 角色期待
群体为了保证其活动的秩序 \ 效率 \ 有效性以及良好的
完
成任务 , 对其中任何一个成员 ( 个体）在特定的环境中，应该
作出什么样的行为反应，是有期待的 , 我们称之为角色期待。
 3 ．角色知觉
一个个体对于自己在某种环境中应该作出什么样的行为
反应的认识，我们称之为角色知觉，它是人们对环境行为反
应的基础。角色知觉来源于我们的学习和认知。
4. 角色同一性
个体对自己角色的知觉以及实际角色行为和群体对于其
角色的期待之间的一致性，我们称之为角色同一性。
5. 心理契约
在群体或组织中，每个人都对他人都存在有角色期待。
如：管理者希望下属行为符合公司规范的要求，对工作积极
投入、出色完成任务、听从指挥、忠于组织等。而下属对管
理者也会有期待，如：提供良好的工作条件，公正地对待他
们，对他们的行为表现给予反馈和激励等，这种群体成员之
间存在的心理期待，我们称之为“心理契约”。它规定了多
个
角色之间的心理期待。
 如果群体内部的成员都具有较高的角色同一性，如果群
体内部成员间都遵守心理契约、诚实、努力地去实践“心理
契约”，那么，群体的有效性将大大提高，满意度也会增
加。。反之，如果心理契约中蕴含的角色期待没能得到满足，
那么，个体将会做出消极的反应。
5. 角色冲突
在一个个体面临多种角色期待情况下，如果服从一种角
色的要求，就难以服从另一种角色的要求，这时，就产生了
角色冲突；极端的情况是个体所面临的两个或多个角色的期
待是相互矛盾的。
在群体或组织内部，当一个个体面临着来自组织内部不
同的角色期待带来的角色冲突时，个体内部会产生紧张感和
挫折感。这将对群体的有效性产生消极影响。此时，个体面
临多种可能选择：选择一种他认为重要的角色期待要求去行
事，按群体、组织规范要去行事，或选择退却、拖延、谈判
等行为方式。
 [ 管理技能训练 ] 职业经理人的角色定位
作为一个合格的职业经理人，必须扮演三种角色：
（ 1 ）下属。作为下属的职业经理，应当是上级的替身，职权的
基
础是上司的任命和委托，只在职权范围内做事并对上司负责。
作为下属面对上级，其行为要求是：
忠诚合作、保持一致、服从指示和命令、执行和完成任务、履
行好
份内的职责、减轻上级的工作负担和压力、随时准备承担较重的责任、
提出改善工作的意见、反映下属的问题、及时报告工作。
（ 2 ）同事。作为同事的职业经理，应当互为内部客户，如
果公司
的全体经理都能将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，对待对方
像对待客户那样周到、宽容，那么，这将是一个不可战胜的高绩效的团
队。
作为同事面对其他部门和同僚其行为要求是：
忠诚合作、尊重对方、及时交换意见和信息、互相主动支持、
保持
 （ 3 ）上司。作为上司的职业经理，应当是管理者、领导者、
教练
游戏规则的指定者和维护者。
作为上司面对下属其行为要求是：
* 对下属的工作给予指导和支持、协助下属完成任务、提高业绩； *
给
予责任、赋予权力、培养他们的能力和信心， * 对下属的工作给予及时
和
中肯的评价、赏罚分明、公正公平； * 重视下属的感受和要求、努力使
其
愿望得到实现、需要尽可能得到满足、给下属成长和发展机会、积极向
组织推荐优秀的下属； * 向下属准确传达组织信息、代表组织行组织解
释
组织的政策、代表下属向组织表达意见和支持 、鼓励下属提供意见； *
保
持良好的士气、以身作则。

（ 4 ）对组织的责任
三、群 体规范 对群 体行为 的影 响分析
1. 什么是规 范？
所有的群体都有自己的规范或行为规范。所谓规范是指
群体成员共同接受的行为标准。它规定了群体成员在一定条
件下应该怎么做和不应该怎么做等行为标准。从个体的角度
看，规范是群体对其成员的角色期待。群体规范一旦被群体
成员所认可、接受 , 就成为对成员行为有效影响的手段。
任何一个群体都有其规范。那些写入组织手册以规章制
度形式明文确定下来的规范我们称之为正式规范，它规定了
成员行为应遵循的规则和程序。但更多的规范是非正式的，
是存在于组织群体之中并被大家自然接受、认可的，它照样
会对成员的行为形成约束。
2. 群体规范 的一 般类型
我们可以对工作群体的内部规范进行一下大致的分类。
一般来讲，工作群体内的规范大致有以下几个方面：
 第一类规范是对成员工作行为有关的，以保证群体工作
秩序、效率和效果而对成员的工作程序、工作标准、工作内
容、工作任务等做出的要求。
第二类规范是有关群体成员形象举止方面的。如：着装
规定、用语规定、行为举止规范等。这些内容有时以文字的
形式规定下来，有些则可能是一些非正式的规范。
第三类规范为非正式的，是有关组织成员社交方面的一
些规定。这些规范可能来自于工作群体，它体现了群体文化
的一部分，也可能来自于非正式群体，但他们确实约束着群
体内部成员间的相互作用。
第四类规范涉及到群体内资源的分配和使用。如：员工
报酬问题、财产支配权问题、各种资源、设备、设施的分发
使用问题等。
 3. 群体规 范对群 体行 为的影 响
由于从众（由于渴望被群体所接受，而倾向于按照群体
规范行事）压力的存在，我们个体都将遵从于那些我们认为
重要的群体规范，所以，规范对群体成员的行为产生明显的
影响。但是，规范并非越多越好，规范也并非都对群体目标
的实现和任务的完成具有积极意义。群体不应该、也不可能
为其内部可能出现的每一种情景都制定规范。群体应该只是
制定一些对自己很重要的、有积极意义的规范。哪些规范是
重要的、有意义的呢？
（ 1 ）有利于群体的目标实现，能够促进群体获得成功。

（ 2 ）它能够增加群体成员行为的可预测性、鼓励积极
行为的发生，提高群体成员工作行为的效率。
（ 3 ）它能够减少群体成员中的令人尴尬的人际关系问
题。防止人际摩擦，增进群体成员的满意感。
(4) 它允许群体成员表达群体的中心价值观，澄清代表
 四、群体 规模
群体规模对群体行为和群体绩效都有影响。研究成果发
现以下有价值的内容：
1. 如果群体的主要任务是调查分析问题，弄清事实真相，
则大一些的群体似乎有效，如果群体主要任务是执行、完成
一些具体的任务，则小群体会更有效。
2. 成员为奇数的群体似乎比偶数群体更受欢迎。
3. 五个或七人群体在执行具体任务时，比大一些或小一
些的群体都更有效。

五、群 体构成
群体构成是指群体成员的身份特征的有机组合。可以从
多个方面来对群体成员的构成进行分析，如：年龄构成、知
识构成、专业构成、性格构成、能力构成等。不同群体中的
每个成员都有自己的成分特征，他们的不同构成将对群体的
绩效产生影响。
关于 群体 构成方 面有 以下一 些研 究结论 ：
1. 由于大多数群体活动需要具备多种技术和知识，群
体内的工作对个体也有诸多不同的要求，因此，异质性群体
（由不同的个体组成的群体）更可能拥有多种能力和信息，
运行效率也会更高。
异质性群体虽然内部存在冲突的可能性较大。虽然
在多
个方面存在着想互适应的必要，但总的来讲，异质性群体比
同质性可能更有效。
2 ．在预测群体成员离职率方面，群体构成可能具有意
义。一般来讲，如果一个群体内部成员个体之间差异很大的
话（如年龄、进入群体的时间、性别、教育水平等）会导致
群体成员离职率率升高。
3 ．群体中的角色结构。由于性格、经验、经历、所受
的教育等的差别，不同的成员在群体活动中，他的行为表现
使他扮演着不同的角色，对群体绩效产生不同的影响。
 群体成 员三种 典型 的角色 表现 ：
（ 1 ）自我中心角色 这种人的行为表现出：处
处为自
己着想，只关心自己的利益和满足。这类人包括：阻碍者、
寻求认可者、支配者、逃避者。
（ 2 ）任务角色 这种人的行为表现出：积
极地为完
成群体任务做出自己的贡献。包括：建议者、信息加工者、
总结者和评价者。
（ 3 ）维护角色 这种人的行为表现出：维
护群体的
团结，协调人们之间的关系。包括：鼓励者、协调者、折中
者、监督者。
在一个群体中，任务角色和维护角色都对群体任务
的完
§5 群体互 动过程 对群 体行为 的影 响
群体互动过程是指群体内部成员间在各个方面的相互影
响，它包括群体成员交换信息的沟通模式、群体决策过程、
领导行为、权力结构和群体冲突等，这些对群体 ---- 尤其是
工
作群体的行为和绩效都会带来十分重要的影响。上述几个方
面我们将在后面专题进行程度，这是不再赘述。
作为一个群体，由于成员间的互动过程，会导致群体整
体的产出与成员个体产出总和之间未必是相等关系，这称之
为“协同效 应” --- 它主要是指群体内部的个体之间“社
会促进
作用”和“社会 惰化 ”观象的存在。
1. “ 社会惰 化”观象即当个体作为群体一员工作时会
比单
独工作时降低自己的努力和表现水平。经济学上叫做“团队
生产的搭便车”现象 . 这使得在许多时候，群体作为一个整
 组织行 为学实 验
20 世纪 20 年代，德国心理学家瑞哥尔曼通过拉绳实验来比较个体绩效
和群体绩效之间的关系。他原来认为，群体绩效会等于个体绩效的和 ,
也就是说： 3 个人一起拉绳所产生的拉力应该是一个人单独拉绳时拉力
的 3 倍， 8 个人一起拉绳的拉力是一个人拉力的 8 倍。但是实验结果却不
是如此。 3 人群体产生的拉力只是一个人拉力的 2.5 倍， 8 人群体产生的
拉力还不到一个人拉力的 4 倍。

导致社会惰化现象的原因可能有三个：一是某些群体
成
员会对其它成员产生没有尽职尽责的认识，他们或许认为一
些成员是懒惰的，无能的，因此就降低自己的努力程度和水
平，不想付出比别人更多的努力（吸管现象 sucker effect ）
。
二是由于个体缺乏在群体中绩效的度量和反馈，个体的努力减
少会被其他成员的努力所掩盖；三是群体责任的扩散。即群体
活动的结果 ---- 绩效水平的高低与某个人的投入或作用的发
挥
 研究发现，个人主义、自我中心价值观的文化下的
个体
组成的群体，更容易发生社会惰化现象。而在强调集体主义
的文化下，群体的目标占主导，社会惰化现象则较少发生。
而且，群体或团队的规模越大，发生社会惰化现象的可能性
增高。
限制和 消除社 会惰 化现象 的途 径
因此，如果组织或管理者欲借助群体和工作团队的
力量
来强化士气并保持群体绩效水平时，他就必须使群体或者团
队的规模保持适当；并且使任务明确化，以便对个体的工作
和任务完成情况进行度量；提供衡量群体中个人努力程度和
绩效贡献的方式与手段；另外，在建立团队时只选择有动机
的雇员、进行集体主义教育等。不如比，就难免出现群体效
率下降的问题。
 2. 但互动并非总是消极的，它也可能带来积极的效果。
那就是所谓的社会 促进 作用 。它是指个体在别人面前，绩
效
水平提高或降低的一种倾向，研究结果发现：对于那些从事
常规性、简单任务的个体来讲，别人在场时，一般会使个体
操作得更快、更精确。而对那些从事复杂的、需要高度集中
注意力的工作来讲，别人的出现可能对绩效带来消极影响 .
社会促进效应对于管理群体过程的意义在于它对于
组织
中员工的培训的启发 ---- 如果个体对于某项任务非常熟悉，
则
别人在场时他能做得更好，反之，对于不太熟悉的任务，别
人在场会影响、降低其操作的水平。所以，通过集体训练员
工完成简单任务，单独培训员工完成复杂任务，培训会得到
更大的效果。
群体互动过程对群体实际工作效果的影响可以用下
图来表示：

潜在的群体 + 群体过程 - 群体过程

减量 = 实际的群体
有效性
有效性 增量
§6 群体任 务对群体行为 的影响
群体的绩效不但受到群体规模、结构、互动过程的
影
响，而且这些影响因素的作用还受到群体任务的影响。有研
究证明：群体任务的复杂性和相互依赖影响群体的有效性。
我们将群体的任务分为两种：复杂任务是指那些新颖而
非常规性的任务；简单任务是指常规性、标准化的工作任务
.
研究结果表明，群体任务越复杂，群体成员必须完成的任务
相互间依赖性较强，群体绩效水平的提高就越依赖于群体内
的沟通水平、凝聚力、领导能力和低水平的冲突。反之亦然
.
§7 群体凝聚力 及其对群体 绩效的影响
许多组织及其管理者都非常重视组织凝聚力问题，把它
与员工的工作积极性和组织的绩效联系在一起，不少管理者
坚信，提高组织的凝聚力有助于提高组织的绩效水平。果真
如此吗？凝聚力与群体绩效之间到底是什麽关系，影响凝聚
力的因素到底又有哪些呢？
 
一、凝 聚力及 其影 响因素
所谓凝聚力是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群
体
中的程度。它的影响因素包括：
1. 群体成员之间的距离和在一起的时间
2 ．加人群体的难度
3 ．群体 模
4 ．群体成员的性别构成
 5. 外部威胁
6. 以前的成功经验
7. 群体的领导作风
总体来讲，如果群体成员在一起的时间比较多、进入群
体比较困难、群体规模比较小而且女性占多数、群体外部存
在威胁、群体以前一直有成功的表现，那么群体的凝聚力就
会提高。但是，群体凝聚力高一定对群体有利吗 ? 也就是说，
群体凝聚力提高有助于提高群体生产率吗 ?

二、凝 聚力对 群体 的影响 作用

1 。满意感 凝聚力有助于提高和改善群体成员的满意
度，凝聚力高的群体的成员们更愿意参与群体的活动，更忠
诚于群体，也更愿意遵守群体规范。
2 。沟通方面 提高凝聚力有助于改善的群体内部沟通
，
而良好的沟通由可以反过来增强凝聚力。
 3 。群体生产率方面 群体凝聚力的对于提高群体生
产率有帮助作用吗？研究表明：首先，一般地讲，凝聚力高
的群体比凝聚力低的群体更有效，但凝聚力与群体效率之间
的关系比较复杂，我们不能简单地讲凝聚力高就好。其次，
凝聚力与群体效率之间的关系是复杂的，它们互为因果；同
时，二者的关系还受到群体绩效规范的影响。
凝聚力与群体生产率的关系取决于群体的绩效规范。群
体的凝聚力越强，群体成员就越容易追随其目标。如果群体
的绩效规范比较高 ( 如：群体追求和鼓励高产出、高质
量)，
那么凝聚力高的群体就比凝聚力低的群体生产率高。但如果
一个群体的凝聚力很高，但绩效规范却很低，群体生产率通
常比较低。如果群体凝聚力低，但绩效规范高，群体生产率
水平中等。如果凝聚力和绩效规范都低，群体生产率肯定低
于一般水平。
沙赫 特实 验
实 验 分 组
积
Ⅰ 高凝聚力
极 Ⅱ 低凝聚力
诱 积极诱导 积极诱导
导 Ⅲ 高凝聚力 Ⅳ 低凝聚力
消
消极诱导 消极诱导
极
高
低
群体凝聚力

生
产
Ⅰ
率
Ⅱ

对照组
Ⅳ
Ⅲ
 由上述的实验可知，对于一个群体而言，一个高凝
聚力
的群体如果被给予积极的引导（或领导），那么，它就能产
生高的生产率；而如果高凝聚力的群体被给予消极的引导
（领导），则会产生最低的生产率。对于一个引导能力差的
管理者而言，一个低凝聚力的群体可能更适合他。
管理建 议 ：要想使一个群体产生高的生产率，
必须在
增强群体凝聚力的同时，给群体以积极的引导。

4 。群体意识与凝聚力
凝聚力高的群体容易形成群体意识。在凝聚力过强的群
体
中，是不能容忍异议的。对于高凝聚力的群体而言，最有价
值的东西是大家一致，而不是作出高绩效。另外，高凝聚力
 群体盲 思问题
高凝聚力的群体内部容易出现的另一个问题就是“
群体
盲思或从众问题”。它是指“由于群体压力所导致的（群体
成
员及其整体）思考能力、事实检测和道德判断的退化”。它
是
导致群体决策失误、组织失败、行动失利的原因之一。
产生群体盲思问题的主要原因是个体成员从众，群
体内
部达成一致性的压力，几乎不对其他方案进行实际性评价，
非常规的、少数人的和不普遍的观点遭到压制等。
群体盲思的症状：
1 。存在无懈可击的错觉，过高的乐观和冒险； 2 。群体成员往往
忽视警告； 3 。对于群体内的道德存在无疑问的信任，忽视值得怀疑的
道
德问题； 4 。怀疑或者反对群体的人被刻板地认为是邪恶、懦弱和愚蠢
 允许少 数群体 、不 同意见 存在 是有 价值的
为了防止群体盲思 / 从众问题的发生，保证群体、
组织
的健康发展，一个群体或者组织应该允许少数群体的存在，
使少数群体和非普遍观点的自由表达得到鼓励并合法化。
有的研究提出以下观点：一致性可能对于在同一行
业中
竞争的小型、非多样化的私人公司更加有益，而处理复杂问
题的多元化的大型企业，可能会从开放式讨论的反对意见中
获益。
§8 群体 决策的 有关 问题
群体决策与个体决策之间的差别主要在于决策的效率和
效果方面：
与个体决策相比，群体决策的优点：
对决策过程提供更完整的信息、更多的知识、经验
、智
慧及不同的思维方式和观点。
可能产生更多，更好的可行方案。
增加对决策方案的接受性。 提高合法性。
缺点：消耗时间、责任不清、少数人统治、屈从压
力；

选择哪种决策方式，取决于管理者追求什么样的决
策效
果。同时，有大量和证据表明， 5 个 ~7 个人的决策群体在
一
定程度上是最有效的。
第八 章
工作团
队建设
§1 团队 与群体 的区 别
群体不一定是团队，但团队一定属于群体的一种，是
正
式的工作群体。我们将群体（包括工作群体）与团队严格进
行区分，这样做是有必要的，因为工作群体早已存在于各类
组织之中了，但团队 --- 尤其工作团队是近十几年才兴起的一
个管理学的概念，将它们严格区分开来，有助于我们加深对
团队的理解。
群体是指两个或者两个以上相互作用和相互依赖的个
体，
为了实现某个特定的目标而结合在一起形成的。而组织中的
工作群体是指在组织中由组织结构正式确定的，由多个组织
成员组成的，通过相互作用，来共享信息，作出决策，帮助
每个成员更好地承担起自己的责任的群体。一般组织中的一
个科室或市场部里的若干个工作成员都是工作群体的一种。
 所谓工作团队 是指组织为了实现某种目的而特意设立
的、特殊的工作群体，它通过其成员的共同努力能够产生积
极的协同作用，团队成员共同努力的结果将使团队的绩效水
平远大于个体成员绩效的总和。团队与群体的区别可总结如
下：
一、在绩效方面：一个普通的工作群体，它的绩效依赖
于每一个群体成员的贡献，可能仅仅是每个群体成员个人贡
献的总和。而工作团队的绩效既依赖于个体的贡献，更依赖
于团队集体协作的成果。团队的绩效不但包括个人的业绩，
还包括“集体工作结果”。一个集体工作结果必须由多人共
同
完成、、、它反映了团队成员相互团结的真正贡献。因此，
团队的总体绩效大于成员个人绩效之和。
二、在个体责任方面：由于在普通工作群体内，个人
的工作成果均由个体负责；而在工作团队内，工作成果既
要个体负责，也要团队共同负责。
 三、工作团队不仅要象普通群体那样具有共同感兴趣
的目标，而且还要有共同的承诺。
四、在管理方面：普通的工作群体一般都有主管对成
员进行指挥和监督；而工作团队中成员却常常具有自主权。
群体进行有效率的会议，而团队鼓励开放的、积极的问题解
决会议。
五、在成员的技能方面：普通的工作群体内部成员的
技能构成一般比较随机；而工作团队内成员的技能却是相
互补充的。
作为团队，它的价值或意义在于它能够通过成员间的
协同作用来提高组织绩效。但团队的这种作用或价值并不
是随意就可以产生的。成功的或高绩效的团队应具备一些
共同的特征。如果不能保证组建的团队具有这些特征，组
织管理者就不能指望通过工作团队的运用提高组织绩效。
§2 团队的 类型
根据组织管理者组建工作团队的目的，我们可以对其进
行分类，主要有三种：
一、问 题解 决型团 队
为了解决组织运行中的某个问题，而组建的团队。成员
们就如何改进工作程序和工作方法以提高组织绩效等问题互
相交换看法或提供建议，或共同磋商、研究。形成结果后，
报告给一定的管理者，经批准后采取有效的行动。
二、自 我管 理团队
问题解决型团队虽然在解决组织问题方面行之有效，但
他们决策权力有限，对活动结果不承担更多的责任。不利于
调动成员参与决策过程和积极参与行动的积极性。为此人们
创建了一种新的团队。
自我管理型团队被描述为“一群负责管理和完成技术任
务，从而为内部和外部客户提供产品或服务的雇员”。
 一般来讲，自我管理型团队由 10--15 人组成，他们的责
任范围包括自主决定工作任务及分配，自主决定工作节奏和
安排工作时间、方式，甚至可以挑选自己的成员，并相互进
行绩效评估等。他们可以无须上级批准就可以做出许多决
策。
许多研究对自我管理型团队给予积极的评价 --- 团队成
员的工作满意度、对于客户的服务和团队的组织承诺都有所
提高。
三、 多功 能型团 队
这种团队一般是由来自同一等级、不同部门、不同职能
领域的专业人员组成，其目的是为了完成一项任务。它兴起
于上个世纪的 80 年代末期，许多著名的企业都采用它来协
调
完成复杂的项目。
实践证明，这种团队是一种有效的工作组织方式，它能
使组织内部（甚至不同组织间）不同领域、具有不同背景的
员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协
调复杂的项目。
§3 为什么需要团队
一、团 队的作 用
团队不同与一般的工作群体，它能够通过成员间的协
同作用来提高组织活动的有效性。实践证明 , 团队的价值
和意义主要体现在 :
1. 提高生产率
2. 减少组织层次
3. 满足快速与灵活决策的需要
4. 发挥多样性员工的潜力
5. 提高产品和服务质量
6. 改善和提高顾客满意度
二、团队建设日趋重要的时代背景

现代社会是团队力量竞争的社会
团队力量大于单个人力量之总和
借助团队可增大个人的无形资产
加入团队使竞争发生了质的升华
 单枪匹马打天下的个人
英雄主义时代一去不复返了

有效的工作团队如同一支成功的足球队，全体队员要各
就其位，各司其职，同时更要密切配合，发挥整体效能 。
但团队的这种作用或价值并不是随意就可以产生的。成
功的或高绩效的团队应具备一些共同的特征。如果不能保证
组建的团队具有这些特征，组织管理者就不能指望通过工作
团队的运用提高组织绩效。
§3 如何塑造高 绩效的团队
团队是一种新的工作组织形式，它能否带来满意的效果，
取决于多种因素。并非将员工随意进行组成，将其称其为团
队，它的绩效就自然提高了。
一、团 队的构 成
1 。关于团 队的 规模
最佳的工作团队规模不宜太大，应控制在 12 人以内，且
最
好为奇数。如果任务量大或自然工作单位本身较大，那么，可
以考虑将工作群体分化为几个小的工作团队。
2 。成员的 能力构 成
一个团队要想有效工作，必须拥有 3 种具有不同能力特
长的人。一是具有技术专长的成员，二是具有能够发现问题、
解决问题以及决策技能的成员，三是具有善于聆听、反馈、
解决冲突及其他人际关系技能的成员。上述三种成员缺一不
可，合理搭配是保证团队绩效水平的重要条件。
 3 。团队成员的人格特点
一般来讲，团队成员在外倾性、随和性、责任心和情
绪
稳定性方面得分高的团队，其绩效评价也比较高。而且，团
队成员在上述几个方面的差别程度越低，越有助于团队绩效
的提高。
4 。角色 分配
成功的工作团队需要成员扮演 9 种不同的团队角色，这些
角
色都是不可或缺的。在挑选团队成员团队成员分配角色时，也
应该以员工的人格特点和个人偏好为基础。使角色与成员个体
的人格特质相一致。
团队中的关键角色包括：
1. 创造者 --- 革新者 2. 探索者 --- 倡导者
3. 评价者 --- 开发者 4. 推动者 --- 组织者
5. 总结者 --- 生产者 6. 控制者 --- 核查者
 5 。成员 的能 力的多 样性
团队成员具有多样化的能力可以增强他们之间的
可替代性，改善团队的适应性，也会增强团队的效果。

6 。成员的个人偏好
高效团队应尽量确保成员都是那些喜欢成为团队
分子、喜欢集体团队工作而不是喜欢独立工作的人组成

二、 团队的 工作 设计
团队中的工作设计应尽量做到：给每一项工作尽量
的自主权、自由度；使任职者具有使用不同技能和才干的机
会；工作内容或任务尽量完整。
这些可以增强成员的动机水平，增强团队的有效性
。
三、有 效的团 队环 境
1 。充分的 资源 支持
包括充分及时的信息、先进适用的技术、充足的人力和
物
力、上级的鼓励和支持等。资源缺乏的团队是难以有优良的绩
效和表现的。
2 。有效的 团队 的领导
除了自我管理型团队之外，一个有效的团队必须一位有
效
的领导，通过有效领导的影响力来为团队有效地完成任务扫平
障碍。
3 。信任的 氛围
高效团队成员间必须能够建立起彼此良好的信任，以促
进
他们之间的合作、降低监督的需要、促进沟通等。
4 。建立起 有效 的绩效 评估 与奖励 体系
要从团对整体和成员个体两个层次来评价绩效，同时，
四、确 保有效 的团 队活动 过程
1 。设立团 队目 标（宗 旨）
任何一个有效的团队都必须具有一个被全体成员认可
的、大家共同追求的、有意义的目标。这个目标能够为成员
指引方向，提供推动力，激劢大家愿意为其实现贡献力量。

2 。为团队 及其 成员设 定建 立具体 的、 定量的 、现

实可
行的 绩效 目标

3 。消除社 会惰 化和提 高责 任心
作为一个团队强调行动和绩效的整体性，但必须防止可
能由此带来的成员“社会惰化”、责任心下降问题，方法就
是
让每个成员在集体和个人层次上都承担责任，衡量其绩效。
并采取与之相适应的奖酬体系。
 4 。帮助团队建立和增强自信，激发他们对成功的追求
与渴望。对团队成员进行技术和人际技能培训，以提高他们
成功的可能性。

5 。对冲突进行有效的管理，保证团队内部具有正常
的、恰当的冲突。

[ 技能开发：信任的内涵及如何建立信任？ ]
信任的内涵包括： 1 ．正直：诚实、可信赖；
2 ．能力：具有技术能与人际知识。
3 ．一贯：可靠、行为可预测，在处
理问题时具有较强的判断力。
4 ．忠实：愿意与别人自由地分享观
点和信息。　
 就团队成员之间的信任关系而言，这 5 个维度的重要程
度是稳定的，分别是，正直＞能力＞忠实＞一贯＞开放。

那麽，如何在群体或团队内部培养信任感呢？以下的建
议可供你参考：
　　 1 ．表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人
的利益而工作；
　　 2 ．成为团队的一员，用言语和行为来支持你的团队；
　　 3 ．开诚布公；
　　 4 ．公平；
5 ．说出你的感觉；
　　 6 ．表明指导你进行决策的价值观是一贯的；
　　 7 ．保密。
　　 8 ．表现出你的才能。
§4 塑造团队选 手
　　团队是有效的，但要真的建立一个高效的团队却并非轻
而易举。因为，许多人并非生来就是合适的团队成员，他们
在人格上、在价值观上以及行为上可能存着诸多与团队要求
不一致的地方。作为一名团队成员，个体的成功与否不再由
他个人的绩效所决定。一个优秀的团队成员，必须学会与别
人进行公开坦诚的沟通，学会面对个体间的差别和冲突；学
会把个人的目标升华为团队利益等。而这些对许多员工来讲
很可能是困难的。
　　那么，组织怎么办呢？是否会因为缺乏适合的团队成员
就要放弃这种有效的工作组织形式呢？当然不能，办法就是
组织及其管理者要塑造团队选手。
 如何塑造团队选手？下面几个方面是需要我们注意的：
　 一、严格的选拔
保证成员在人格、态度偏好、能力（技术与人际关系）等
方面符合团队建设的要求。
　 二、培训
完成任务的技能培训、人际关系技能培训
三、奖酬
组织应该有意识地通过奖酬体系来鼓劢员工的共同全作精
神，组织的晋升、加薪或其他形式的认可应给予那些善于在团
队中与其他的成员合作共事的人。当然这并不意味着忽视个人
贡献，而是使那些对团队做出无私贡献的人得到应有的报酬。
应该给予奖励的行为如：帮助、指导新同事，与团队伙伴共享
信息，帮助解决团队冲突，主动掌握团队需要的新技能等。
实际上，成功的团队能给予其成员内部奖励，如同志式的
友受、成功团队一员的满足和振奋、与伙伴们共同成长、共同
发展的机会等。
 第九章
群体 内部的
沟通
§1 沟通及 其功能
一、 沟通 是指不同个体之间信息和意图的传递过程。它包括
两
个方面：意义的传递和理解。完美的沟通应该是想法或思想传递到
接受者之后，接受者所感知到的心理图象与发送者发出的完全一
样。
二、 沟通 的功能
1. 控制成员的行为：通过沟通，群体将其对成员的行为要求、
工作要求、规章制度告诉每一位群体成员，并要求他们遵照执行，
从而达到对成员的行为进行控制的目的。
2. 激励群体成员：通过沟通，群体对成员设置工作任务和目
标
要求、对群体成员的积极行为、绩效结果予以反馈、肯定和强化，
从而实现对成员的激励。
3. 表达情绪、满足交往：人们在群体中通过与其他成员间的
交流来满足自己社交的需要，成员间通过相互间的沟通交流来表达
 4. 传递信息：通过传递信息影响沟通对象的知觉，从而影响
他的决策及行为（无论是群体内部或者外部）。

二、沟 通的过 程

信息源 编码 通道 解码 接受者

噪声
§2 沟通的基本 原理
一、 沟通的 渠道
沟通都是借助一定的渠道或技术进行的，沟通的渠
道有
多种，人们应该选择哪种渠道进行沟通，取决于不同的沟通
渠道适合传播的信息类型以及信息渠道的丰富性。
所谓丰富性是指渠道本身是否具有以下几个方面的能
力：
（ 1 ）同一时间处理多个信号；（ 2 ）能否促进快速反馈；
（ 3 ）非常个性化。比如，面谈是所有渠道中丰富性最高的一
种。它可以同时处理多种沟通信号（语言、声调、面部表情、
手势、体态等），它可以立即得到直接反馈（语言和非语言两
种），并且可以非常个性化。而通报和一般性报告的丰富性则
最低。
不同沟通渠道的对比如下表示。
 适合常规的
适合非常规的
明确清晰的信息

通报和 摸棱两可的信息
事先录制 在线讨论
现场演说 电话会议
正式报告 的演说 小组群体

备忘录 面对面
电子邮件 语音邮件 电话交谈
信件 交谈

渠道的信息丰富程度
二、人 际沟通 技术
1 。口头沟通
一对一谈话、演说、小组讨论、小道消息传播等。
特点
是传递和反馈的迅速。缺点是信息失真的机会较多。
2 。书面沟通
备忘录、信件、文件、公告、刊物等。特点是严谨
、准
确、易保存等。缺点是耗时、反馈迟缓。
3 。非语言沟通
非语言沟通是指通过身体动作、说话语调或重音、面
部
表情以及发送者与接受者之间的身体距离来传递信息、表达
意思。它对于提高沟通的效果具有重要作用。
 非语言沟通的形式举例

基本类型 解释与举例
--------------------------------------------------------------
-
肢体活动 手势、面部表情、眼神、触摸、其他肢体活
体征 体形、体格、姿势、气味、身高、体重、肤色、头发颜色
副语言 音色、音量、说话速度、音高、停顿、笑声、打哈欠
空间的利用 座位安排、谈话距离、设置个人领域等
物质环境 建筑和房间的设计、家具和其他物体、内部装修、清
洁度、光线、噪音
时间 早到或晚到、让别人等候、时间观念上的文化差异等
------------------------------------------------------------
 非语言沟通手段的含义举例
类型 实例
表达 的意 思
形象 衣着、整洁度
价值、能力、态度
面部表情 皱眉、微笑、冷笑 语言没
有表达出来的感情
眼神接触 把脸转过去、凝视 意图、
心理状态
姿势 全神贯注、消沉
态度
手势 握手、挥手致意
意图、感情

触摸 拍背、轻轻地触摸手臂 赞许
、支持和关心

身体距离 0~2 英尺
亲昵
家具摆放 离大件家具很远 正式
三、影 响有 效沟通 的障 碍
过滤：发送者由于某种目的有意地操纵信息，以使得
信
息显得对自己或者接受者有利。
信息丢失：组织内部沟通中，由于个体记忆力的原因
，导
致信息丢失。
选择性知觉：信息接受者根据自己的需要、动机、经
验、
兴趣、期望、背景以及其他个人特点有选择地去获取信息。
信息超载：个体处理信息的能力是有限的，如果需要
处
理的信息超出了他的处理能力，称之为信息超载。
情绪：接收信息时，接收者的情绪状态影响他对信息
的解
释。
语言编码：语言表达能力、用词不准、语言习惯差异
 组织层次中信息传递的丢失问题

组织层 收到信息的百分比
次
董事 100
会 63
副总 56
裁 40
高级 30
经理
20
工厂
主管
领班
职工
 地理障碍、沟通困难
通道原因：通道选择不佳或者环境噪音过高，也会
使信
息失真；
其他的因素如：沟通双方的知识水平、知觉技能、
注意
广度地位差异、利害冲突等都在一定程度上使接受者对信息
的解释与发送者的本意有所差距。
沟通恐惧（焦虑）：影响沟通的另外一个障碍是
，一些
人（大约占总人口的 5%~20% ）总有某种程度的沟通焦虑或
紧张的存在。这种人在与他人的口头或书面或两者兼有的沟
通中感到紧张、不安和焦虑。从而导致他们尽量避免与人沟
通或者使沟通质量下降。
四、有 助于促 进人 际沟通 的技 巧
A ．进行开放坦诚的沟通 B ．进行建设性的反馈
C ．适当暴露自己 D ．主动倾听
【交流 实践】有 效倾听指南
---------------------------------------------------------------------------------------------------
A ．停止说话 : 如果你在谈话，便无法倾听。
B ．让说话者放松 : 努力创造一种自由谈话的氛围，让说话者无拘无束。
C ．让说话者知道你愿意听 : 应显示出你对谈话很感兴趣，运用目光接触、给予
非言语反应，不要在别人说话时看信件或报纸、复述。
D ．排除干扰 : 关起门，不要听音乐、乱翻报纸等。
E ．和说话者共鸣 : 努力理解他人的观点，投入感情、与之分享相似经历。
F ．耐心 : 要安排足够时间，不要打断谈话者，不要开门或走开；
G ．不要发脾气 : 一个愤怒的人会误解别人所讲的话。
H ．不要争论和批评：争论或批评会令人不快，从而影响沟通的进行。
I ．询问相关问题 : 适当的问题会向谈话者表明你在倾听。
J ．少说多听 : 上帝赋予人类两只耳朵、一张嘴，应当多听少说。倾听需要两只耳朵
，一个用于理解，一个用于感受。
---------------------------------------------------------------------------------------------------
五、建 设性沟 通： 一种积 极的 沟通方 式
所谓建设性沟通是指力图在解决现有问题的同时，
保持、
甚至增强交流者之间的积极的人际关系。它能够使你在给予他
人负面反馈时或者与他人解决棘手难题的同时，坚强你们之间
的关系。

建设性沟通 = 问题解 决 + 积极
人际关系
(1) 第一层 含义：清晰 的问题解决目 标
(2) 第二层 含义：正确 地传递沟通信 息
(3) 第三层 含义：积极 舒适的人际关 系
建设性 沟通的 八个 原则：
1 。坚持问题（行为、结果、事物）导向，而不是人导
向
问题导向的沟通方式关注问题和问题的解决 , 以人为导向的沟
通关注
人的特点 , 而不是事件。以人为导向的沟通存在这样一个问题：即尽管
大
多数人可以改变他们的行为表现，但很少有人能够改变他们的基本个
性，加上人们具有“自我服务”倾向和自我评价“防卫”倾向，所以很
容易导
致对方的不配合、自我防御反应和人际关系恶化的结果。

2 。坚持一致性的沟通，避免不一致
一致性是指口头和非口头的沟通都要精确地与个体的思想和感
情相
匹配。不一致有两种情况，一是个体体验到的与他认知的不匹配；二是
真实表现与所要传达的信息的不一致。

3 。坚持描述性沟通，而不是评价性沟通
（ 1 ）尽可能客观地描述事件、行为或环境，以事实、数据说话，避
免
 4 。注意沟通对个体的有效性，避免无效的沟通
（ 1 ）有效的沟通帮助人们感觉到自己得到承认、理解、接受、尊重
和
重视。它是平等的、灵活的、双向的、基于一致意见的。
（ 2 ）无效的沟通会引起对自我价值、同一性以及与别人关系的消极
感。它否认别人的存在、惟一性或重要性。具体表现为：优越取向的沟
通、沟通中的强硬、不通情理和漠不关心他人。

5 。注重倾听、避免单向信息传递

6 。注重传达具体的（有用的）信息、而非笼统的（无
用的）信息。
具体性的沟通会避开那些极端性和绝对性的陈述和非此即彼的陈
述。
 7 。注重沟通中的联系性，避免无联系的沟通
无联系主要是讲内容与主题或者以前提到过的内容无关。

联系性
沟通者的陈述或者问题
涉及到前面紧接着的陈述

涉及到谈话中较早出现的陈述

涉及到先前没有提到的内容，
但沟通双方都能理解或共同分享

没有涉及到任何已经说过
或双方共同分享的内容

无联系性
8 。注重负责任的沟通，而非事不关己的沟通
负责任的沟通对所做的陈述负责，以及承认这个思想是这个人
的而
§3 组织内的沟通问题
一、组 织内部正式 沟通的类别
正式沟通是指在群体或组织内部通过正式的群体
或组织
系统渠道进行的以完成工作任务为目的进行的沟通，它遵循
权力系统、并且只进行与工作有关的沟通。
正式沟 通的 分类
按照信息的流动方向，我们可以把正式沟通分为三
种：
上行沟通、下行沟通和水平（交互）沟通。
 1 。自上 而下的 沟通 在群体或组织中，从一个
水
平向另一个更低水平进行的沟通，我们称之为自上而下的沟
通。常见的如主管人员与下属之间的沟通。主管人员通过与
下属人员间的沟通，来分配工作任务、下达目标、告知政策
及解释原因、反馈绩效、指出需要注意的问题等等。

对于下行沟通来讲，提高沟通有效性的主要措施包
括：
A 。减少中间层次，减少信息丢失及被歪曲的可能性；
B 。使用恰当的沟通渠道，提高沟通质量；
C 。上级管理者尽量全面、清晰、准确地向下属传达完
整的有关背景、目标、程序、要求等信息。
D 。建立信息反馈系统，确保信息被下属完整、准确地
获得。
E 。上级要设法减轻下属的沟通焦虑，
[ 提高你的 管理 技能 ] 上级如 何改善 与下 属沟通
？
部属 需要 （上级 ） 上 级应该 做到
关心 主动询问、问候、了解需求与困难
支持 帮助解决问题，给予认可、信任
给予精神、物质帮助
指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训
理解 倾听、让部属倾诉
得到指令 清楚的指令、不多头领导、健全沟通
渠道
及时的反馈 定期给部属工作上的反馈
给予协调 协调关系、解决冲突
 2 。自下 而上 的沟通 指群体或组织中，信息从
低
水平流向更高水平的沟通。常见的如：下属向主管汇报工作、
反映问题、提出要求和建议、意见箱、员工态度调查、申诉程
序、主管人员与部属之间的讨论、非正式的提意见座谈会等。
自下而上的沟通使管理人员掌握和了解各种指示、命令的执行
情况，下级的工作进展情况，成员对待群体、组织、同事及工
作的态度感觉等。

在群体或组织中，保证自下而上的沟通与保证自上而下的
沟通一样重要。遗憾的是，很多管理者更容易重视后者而忽视
前者。而且，传统上，官僚权威常常胜过民主、参与和授权的
风格。从而造成上行沟通被抑制、严重误用或者被忽视，员工
常常害怕上行沟通，尤其是当内容是不利消息时。
有利 于组 织提高 组织 上行沟 通效 率的方 法：
1 。建立投诉程序。允许员工越过自己的直接上级，进
行上行求助，保护员工不受那些独裁上司的压制，鼓励员工
反映问题、发泄不满。
2 。高层管理者实施开门政策。高层管理者主动邀请和
在实践上欢迎员工走进自己的办公室，交流讨论困扰他们的
问题。
3 。咨询、态度调查和离职谈话。
4 。实施员工参与方案。公示布告板、联合管理委员
会、意见箱、跨部门团队、内部电子邮件及 BBS 、网上匿
名
聊天等。
5 。充分授权。给予下属员工自主决策的权利，并且向
他们提供完成工作的资源，供其自主使用。
6 。设置调查员。委派代表深入基层、一线进行不打招
呼的调查访谈，了解情况。
[ 提高你的 管理 技能 ] 下属如 何改善 与上级 的沟 通？
（ A）

永远不要低估你的上司。
了解你的上司的风格，让他依照他的行事方式
发挥。
上司也是平凡人。
永远不要让上司感到意外。
让上司了解能对你期望什么，问他如何才能使
他更有绩效
下属 如何 改善与 上级 的沟通 ？
（ B）

上级 需要 （部属） 部属沟
通行 为
支持 尽责，尤其在上级弱项处给
予支
持
执行指令 承诺、聆听、询问、响应
了解部属情况 定期工作汇报，自我严格管
理
为领导分忧 理解上级、敢挑重担
、提出建议
提供信息 及时给予反馈、真实工作汇
报、 沟通信息
下属 如何 改善与 上级 的沟通 ？
（ C）
你可 以正 当地要 求上 司：
提供你对事情的看法
提供更多的信息
对复杂的问题提供建议
指引适当的方针
提供支援与保护

但是 你也 应该提 供给 上司：
分析清楚问题的内容
各种行动方案以及你的选择建议
你选择该项行动方案的预期结果，以及应变计划
真实的工作进度报告
 3 。水平 （交互 ）沟 通 水平沟通是指沟通发生在同
一工作群体的成员之间、同一等级的不同工作群体成员之间。
水平沟通体现了同一层级的工作成员或者同一层级的不同部门
之间在工作中的协商、合作及谅解；它是对垂直沟通的一种补
充。
水平（交互）沟通可以实现：不同主体间的任务、工作
的
协调；协作决策、解决问题；分享信息；解决冲突；并最终达
到提高群体或组织的效率的目的。

常用水平（交互）沟通方法有：部门会议、联席会议、
协
调会、内部简报、跨部门转发报告等。
[ 提高 你的 管理技 能 ] 如何 改善 与同事沟 通（ A ）

 容忍差异
 首先要考虑自己能为公司，能为其他部门作什么贡献
 克服傲慢。不要希望其他人、其他部门都成为你所从事的
领域的专家，更不要因此而轻视他们。
 树立内部服务观念。你的内部顾客对你满意不满意会通过
各种方式传达给你的外部顾客。
 了解对方需要你做什么；告诉对方你的需求时，使用对方
能够理解的“语言”。
 如何改 善与同 事沟 通
（ B）

同事需 要 沟通行 为

 尊重 多倾听对方意见，重视对方
意见，不背后议论
 合作 主动提供信息，沟通本部意见
 帮助 考虑对方需求，主动给予支持
 理解 宽容、豁达
 二、组织 内部 正式沟 通的 网络
所有的沟通都是通过一定的网络来进行的，不同的沟通
网络形式，对沟通的效率、沟通的准确性、群体的行为都有
影响。美国学者莱威特（ H·J·Leavitt ）提出了五种沟通
网络
类型：链式、轮式、圆式、星式（全通道式）和 Y 链式。

链式 轮式 圆式 星式 Y 链式
 几种类型的沟通网络各有所长。轮式结构促进了领导者
的出现；全通道式结构有利于提高成员的满意度；链式结
构的精确性最佳。

表 X—X 不同沟通网络的特性
--------------------------------------------------------------------------------------------
指 标 链式网络 轮式网络
全通道式网络
--------------------------------------------------------------------------------------------
速 度 中等
快 快
精确性 高
高 中等
对领导者的突出 中等 高
不显著
成员满意度 中等 低
高
--------------------------------------------------------------------------------------------
三、 非正 式的沟 通及 其网络 。
1 。非正式沟通及其作用
非正式沟通是指在工作群体或者组织正式规定的渠道
之
外的信息的交流和沟通。如：成员间的私下交谈、小道消息、
路边新闻的传播等。这种沟通方便、迅速，它可以自由地向
任何方向运动，跳过权力等级。同时，由于它多数是群体成
员之间的一种自然沟通，人们容易把真实的思想、情绪、动
机表露出来，因此更增加了它的真实性。非正式沟通主要满
足群体成员之间的社会交往需要；也可以被组织用来传播一
些不便进行正式沟通的信息。

2 。小道消息问题
非正式沟通中传播的信息我们一般将其称为小道消息
。
 小道消息有 3 个特点：一是它不受管理层控制；二是对
于
大多数员工来讲，他们自然地认为小道消息比管理层通过正式
沟通渠道传播的信息更可信、更可靠；三是小道消息很多程度
上是有利于个人利益的。
小道消息有四个功能：一是它可以建构和缓解焦虑；二
是
使一些支离破碎的信息能够说得通；三是把群体成员甚至包括
局外人组成一个整体；四是表明信息发送者的地位。
美国的调查结果表明， 75 ％的小道消息是准确的。
同时，
小道消息的产生原因主要是因为一些员工认为很重要的事情，
组织激起了员工的焦虑。
减少小道消息消 极影响的 建议：
------------------------------------------------------------------------------------------------
1 ．公布进行重大决策的时间安排；
2 ．公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为；
四、个 人管理 面谈
作为一个管理者，能否及时、准确地对下属的行为
表现
和工作绩效进行恰当地反馈，极大地影响着管理的有效性。
有研究表明：有效管理者与无效管理者之间的一个重要差别
就是为下属提供受到定期反馈、使下属感到得到支持、得到
辅导和咨询的机会的程度。如果管理者每两周、或每月与下
属进行定期的、保密的会谈，则下属的效率就会提高，组织
绩效、员工满意度、以及个人压力管理的得分等均有显著提
高。
个人管理面谈计划就是一个在管理者和下属间定期
进行
的、一对一的工作会谈。它可以分为两个步骤：第一，进行
角色协商会谈，明确期望、责任、评价标准和上下级关系
等。目标是获得双方相互希望的明确性。第二，管理者与下
供反馈、辅导和咨，并帮助其改善自己的技能和工作业绩。
下列问题都可以作为面谈内容：管理和组织中的问题、信息
分享、人际关系问题、对进步的阻碍、工作与管理技能、个
人需要以及个人担忧的问题等。
此类沟通最要注意采用建设性沟通，注意鼓励和表
扬，
时间大约在 30 分钟之一个小时左右；会谈最后应该达成一
些
共识并最好形成行动条目。
§4 危机 沟通
事例 1 ：“泰诺”是美国约翰逊联营公司生产的治疗头痛的止痛
胶囊商标，这是一种家庭用药，在美国年销售额达到 4.5 亿美元，占
公司总利润的 15% 。 1982 年 9 月 29 日至 30 日，有消息报道芝加哥地区因
有人服用泰诺止痛胶囊而死于氰中毒。开始报道是死亡 3 人，后增至 7
人，随着新闻媒体的传播，传说在美国各地有 25 人因氰中毒死亡或致
病，后来这一数据增加到 2000 人（实际死亡人数 7 人），这些消息引起
了 1 亿服用泰诺的消费者的极大恐慌，民意测验表明 94% 的人表示今后不
再服用此药。约翰逊公司面临一场生死存亡的巨大危机。实际上，对回
收的 800 万粒胶囊所做的化验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有 75 颗
受氰化物的污染，而且是人为破坏。面临这一严峻局势，你认为应如何
处理？
 案例分析：危机处理对策
• 成立由董事长为首，负责公关副总等 7 人委员会 , 危机之初每天开两次会，
对事件讨论、决策；
• 决定全国范围内立即收回全部价值近 1 亿的泰诺止痛胶囊 (5 天内完成 ); 花费
50 万美元通知医生、医院和经销商停止使用 ( 这决策受到舆论广泛赞扬 )
• 与新闻媒介密切合作。以坦诚态度对待新闻界，无论好坏，迅速传播真实
消息；
• 敞开公司大门积极配合公众和医药管理部门的调查， 5 天内对全面收回的
胶囊进行抽验，向公众公布结果。
• 重新设计重返计划，举行大规模的卫星转播记者招待会 , 感谢新闻界的公
正对待；推出防止污染的止痛胶囊重新包装，现场播放生产流程。

结果 : 一年时间内恢复其领先地位，取得公众信任。
 案例分析结论建议

计划
• “ 公众和顾客的利益第一”；
• 在危机面前没有存在任何侥幸心理；
• 领导人参与和强烈的公关意识；
• 平时与社会各界建立了良好的关系。

启示
• 善于从危机中寻找机会；
• 为公众和顾客着想是所有对策的出发点。
 危机沟通 例子 (2 )
事例 2:1989 年 3 月 24 日美国埃克森公司的一艘巨型油轮在阿拉斯
加州美、加交界的威廉王子湾附近触礁，原油大量泄出
达 800 多万加仑，在海面上形成宽 1 公里，长达 8 公里的漂
油带。到 3 月 28 日原油泄漏量达到 1000 多万加仑，造成美
国历史上最大的一起原由泄漏事件。
评价：反映迟钝；企图逃脱自己的责任；事先毫无准备，既无计
划、也无行动；对地方当局傲慢无礼；自以为控制了事态
的发展；不接受任何解决意见；存在侥幸心理；信息系统
失控 ; 忽视去赢得公众同情和支持 ; 错误地估计事故规模 ;
丝毫没有自责感。
—— 公关学者卡斯泽威斯基
结果：公司损失（清理费、赔偿、罚款等）几亿美元；国际大公
司抵制与其做生意；形象大损。
 危机沟通例子 (3)
中美史克危机公关 : 康泰克 --PPA
2000 年 11 月的新闻媒体，一个百姓关注的标题充斥
其中：禁止 PPA ！
一时间， PPA 成为人们巷谈议论的话题。 2000 年 11 月
16 日，中美史克公司接到天津市卫生局传真，要求立即
暂停制售含 PPA 成分的药物，康泰克和康得并列政府禁止
令榜首。康泰克被醒目地绑上媒体的第一审判台。
中美史克的企业形象和其他产品面临市场危机，怎
么办？
（资料引自：中外管理 2001 年第 5 期， P40 ）
危机预 防 危机准 备 危机确 认 危机处理 危机总 结
•成立危机 •快速建立
•加强危 •总结经验
处理小组 •界定问 沟通机制
机教育 •进行危机 •尽快建立 教训
题性质
•树立危 模拟训练 沟通渠道 •制定危机
•与媒介以 •启动危 •快速提供
机意识 预防措施
良好关系 全部信息
•采取监 •监测危机 机管理 •评估危机
•以我为主
控手段 发生征兆 程序 发布信息 处理效果
危机 沟通 信息处 理三 建议 危机沟 通处理 五原 则

以我为 主提供 信息 未雨绸 缪

迅速反 应
尽量提 供全部 信息
真诚坦 率
尽快提 供关注 信息 维护信 誉
人道主 义

高明的危机沟通在于化危机为机会
 第十
章

群体内 冲突管理
 请仔细阅读下列问题，并根据自己的情况，从 1~5 中诚实地选
择回
答（ 1= 很少， 2= 偶尔， 3= 有时， 4= 较多， 5= 总是）。

1 。无论什么情况下 , 我都要坚定地地为自己的观点辩论。
2 。我试着优先考虑其他人的需要。
3 。我试着达成双方都能接受的妥协结果。
4 。我力图避免卷入冲突。
5 。我力求彻底和共同地调查问题。
6 。我试图挑剔其他人的观点。
7 。我力求促成和谐。
8 。我通过商议来使自己的建议获得部分认可。
9 。我避免对有争议的主题公开讨论。
10 。我在解决纠纷时开放地和他人共享信息。
11 。我喜欢在辩论中占上风。
12 。我总是赞同其他人的建议。
13 。我寻找中间立场来解决不和。
14 。我不对外流露真实感情以避免造成恶感。
15 。我鼓励开放地分享忧虑和问题。
16 。我不乐意承认自己错了。
17 。我试着帮助其他人避免在冲突中”丢面子“。
18 。我强调”平等交换“的好处。
19 。我鼓励其他人带头解决争论。
20 。我认为自己的观点只是一种看法而已。
题目标号 得分 题目标号 得分 题
目标号 得分
1 2 3 ，

6 7 8 ，
11 12 13 ，
16 17 18 ，
总分 总分
总分 。

竞争 迁就
折衷

题目标号 得分 题目标号
得分
4 5 ，

9 10 ，
14 15 ，
§1 冲突概述
一、 冲突 的定义
有关冲突的定义很多，一般来讲，冲突意味看意 见的对
立或不一致，意味着矛盾双方的一定强度的相互作用，同时，
冲突还是一个知觉问题，它涉及到双方的感知。这些因素，
对冲突的内涵做了规定
我们把冲突定义为一种过程，这个过程是从一方感觉到
另一方对自己关注的事情产生消极影响或将要产生消极影响
开始的。这是一个宽泛的定义，它涵盖了所有的冲突内容 ---
如：目标不一致、对事实的解释存在分歧、对行为期望的不
一致等等 ；同时它还包括了所有的冲突水平 --- 从公开的暴力
活动到微妙的意见不一致等。
二、冲 突的形 式与 分类
1 。冲突的 形式
冲突有四种基本形式，不论形式如何，冲突的本质是某
种事物的不可调和性：
目标冲 突 当两个或两个以上希望的结果不可调和的
时候，就发生目标冲突。它包括个人或群体、组织在价值观、
规范、需要或上级指定的目标方面的不协调。
认识冲 突 当个人或个人之间的思想和观点不可调和
时，就发生认识冲突。
感情 冲突 当人们的心里或人们之间的情感和情绪不
可调和的时候，就发生感情冲突。
程序 冲突 当人们在解决问题的程序上产生分歧时，
发
生的是程序冲突。
 2. 冲突的 分类
所有的冲突，无论其形式如何，它们对群体或组织都将
产生影响。我们根据冲突对群体或组织造成的影响结果，将
它们分为两大类：
如果一些冲突支持群体的目标，能够提高群体的工作绩
效，它们是具有建设性的，积极意义的。我们称其为功能正
常的 冲突 。
相反，如果一些冲突阻碍了群体工作绩效水平的提高，
甚至导致下降。那么它们是破坏的。我们称之为功能 失调
的冲 突。
如何区分哪些冲突是功能正常的，哪些功能失调的？
同样内容和水平的冲突对不同的组织、同一组织的不同时
期来讲，它的影响是大不相同的。判断的唯一标准只能是
冲突对工作绩效的影响 --- 即：决定一种冲突是功能正常
的还是功能失调的标准只能是它对群体工作绩效的影响；
而不是对任何群体成员的影响。
 三、 如何看 待冲 突
1. 传统的或 消极 的观点
这是一种早期产生观点，它认为所有的冲突都是不良的
、消极的，对群体或组织的影响是负面的、有害的，群
体内的冲突将会给成员的心理带来消极的影响，冲突常常
和暴乱、破坏、非理性等相提并论。因此，组织应该避免
任何形式、内容的冲突。
2. 冲突的人 际关 系观点
从 20 世纪 40 年代至 70 年代间，人们对冲突的观点重
要
是人际关系观点占上风，这种观点认为，对于所有群体或
组织来讲，冲突是与生俱来的，不可避免的。因此，对待
冲突的态度应该是接纳它，使它的存在合理化。冲突永远
不会被消除，它有时还会对工作群体有益。
 3. 冲突 的现 代观点 -- - 相互 作用 的观点
相互作用观点则认为对于冲突有必要予以分别对待，应该
客观的看待冲突 --- 冲突有时是有益的、必要的，而有时则
可能是破坏性的 --- 这主要取决于冲突的结果。
首先，它认为：没有冲突，过分融洽、和平、安宁、
合作的组织容易在分析问题、解决问题和对变革的需要上
表现出静止、冷漠和迟钝；而一定的冲突在群体或组织内
可以成为积极的力量，促使人们改变看待问题的方式、解
决问题的方式，创造性、建设性的解决问题，并且引起革
新和变化增强动力和约束、提高工作效率。
其次，它认为：冲突也不能超出一定的界限，超出了
一定的限度，则冲突就有可能给组织带来危害了。过度的、
不加节制的冲突往往导致人际关系的紧张、关键人员的流
失、怠工、工作效率的降低、甚至群体的分裂、组织的解
体等。
 最后，它认为：群体或组织的管理者或领导者应该对冲
突加以管理 --- 有时要有目的的激发和引入冲突，使群体或
组织维持一种适当水平的冲突，它能够使群体保持旺盛的生
命力善于自我批评和不断创新。这时，冲突就成为群体内的
积极动力，使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评、自我
完善和不断创新。而有时，要约束和化解冲突，不让它发展
成为破坏群体和组织团结、协作和效率的导火索。
四、 不同 层次的 冲突 及其产 生原 因
1. 人际冲 突 两个或两个以上的个体之间的冲突称
之
为人际冲突。人际之间产生冲突的原因很多，常见的有：人
格原因、缺乏信任、批评不当、归因失误等。
2. 群体 与组 织冲突 不同的群体或组织之间的冲
突。
群体或组织之间产生冲突的原因有：目标不相容；差异化
（价值观、态度、行为规范、兴趣、认知等）；对稀缺资源
五、冲 突行为 的强 度水平
冲突双方的行为表现对于冲突的发展和后果具有十分重
要的影响。一般来讲，功能正常的冲突，双方的行为强度都
处于较低的强度水平，而功能失调的冲突都是处于行为强度
较高的水平。冲突的水平强度分类如下图所示：

彻底的冲突 摧毁对方的公开努力
 
挑衅性的身体攻击
威胁和最后通牒
武断的言语攻击
公开的质问或怀疑
轻度的意见分歧或误解
没有冲突
§2 冲突的解决 方式
冲突的解决方式：我们可以根据冲突双方在解决冲突时
对自身利益的保护、满足的决心和对对方利益的关心程度来
划分冲突的解决方式。
 

竞争 （强迫 ）
坚持 合作
关
心
自
己 折衷
利
益
不坚持
回避
不合作 妥合作
协 关心他人利益
一、 回避 的方式
回避的方式就是不坚持、不合作。这是一种逃避冲突、
忽略不同意见、或保持中立的方式。它反映了人们对冲突自
行瓦解的希望，或者反映了人们对紧张和挫折的厌恶。无视
重要的问题常常会使别人感到受挫。一贯使用这种方式解决
冲突，一般会给别人留下不好的印象。
当未解决的冲突影响到组织目标的实现时，回避的方式
会对组织产生负面影响。只有在以下情形时，这种方式是值
得赞许的：（ 1 ）事件无关紧要，不值得花费时间和精力；
（ 2 ）当时没有解决冲突的足够信息和办法；（ 3 ）力量对
比
悬殊，无力改变现状；（ 4 ）其他人能更有效的解决冲突。
二、竞 争的或 强迫 的方式
竞争方式是坚持的、非合作的行为，它反映了人际冲
突
的输赢格局。采用这种方式的人总是力图达到自己的目标，
而不顾他人。
使用这种方式的人认为，一方赢，另一方就输。这种方
式有时能帮助人们达到个人目标，但是也会给人们造成恶劣
的印象，破坏各方合作的局面。管理者过于依赖这种方式，
会忽略员工的利益，降低员工的工作动力。但是，在有些情
况下采用这种方式是必要的。如：情况紧急，要求马上采取
行动；为了组织的生存和长期发展，必须采取不受欢迎的行
动；为了保护自己不被他人利用，有必要采取行动。
三、 妥协的 方式
妥协的方式就是合作的、不坚持的行为。妥协表示不自
利、表示鼓励他人与自己合作，或服从他人的愿望。善于妥
协一般会给别人留下好的印象，但有时也会被别人视为软弱、
谦恭。
采取这种方式的时候，他们的态度会让人以为冲突就会
及时排解。这种方式在短期内也许有效：人们处在感情冲突
爆发的边沿，需要用圆滑的办法加以化解；保持和谐、避免
分裂在短期内尤为重要；冲突主要是由于人们的个性引起的，
轻易解决不了时。
四、合 作的方 式
合作的方式是合作的、坚持的行为，是发生人际冲突时
的双赢的方式。它代表共同缔造最好结果的愿望。
采取这种方式的人有以下特点：他们认为冲突是自然的、
有益的，如果处理得当，可以导致更有创造性的结果；他们
以诚待人；他们认为，令所有人满意的解决方式容易被采纳。
采用合作方式的人常常获得别人的良好评价。
采用这种方式可以促使有关各方公开地了解和评价冲突，
一起查找和评估冲突的原因，设计出有效解决冲突的方案，
并且使各方都完全接受。这种方式在以下情况下最为适用：
互相之间充分依赖；力量均等，关系平等；有互利的潜力。
五、折 衷的方 式
折衷的方式介于合作和坚持之间，它以取舍为基础，一
般包括一系列的让步行为，作为解决冲突的一种手段被广泛
的采用和接受。惯于采取这种方式的人也容易得到他人的良
好评价。因为，折衷首先被看作合作的保障；它反映了处理
冲突的一种实用的方式；它有助于维持未来的良好关系。
与合作的方式相比，这种方式不大容易使各方皆大欢喜，
但它更稳妥。这种方式适用于以下场合：能够使每个人都得
到好处；根本不可能达成完全意义上的双赢协议；冲突的目
标和对立的利益妨碍人们按照某个人的意思达成协议。
 对人际冲突解决方式的应用研究表明，合作是成功人士
采用的方式；是经营状况非常好的组织采用的方式；也是人
们认为最具建设性的利用冲突的方式；同时，不但能博得别
人的好感，还可能使人们在业绩和能力上对自己有好的评
价。

通过合作解决通途的具体方式
1 。建立长远目标、集中注意力于共同目标
2 。将人和问题分开
3 。将注意力集中于利益而不是观点
4 。为相互的利益创造机会
5 。应用客观标准来评估解决方案
6 。用真正的所得，而不是假设的损失来定义成功。
§3 冲突的 结果
冲突双方之间的行为相互作用导致了最后结果，这些结
果可能是功能正常的，即冲突提高了群体的工作绩效；也可
能是功能失调的，即冲突降低了群体的工作绩效。

□ 功能正常 的结 果
有大量事实证明，较低或中等水平上的冲突是有可能提
高群体的有效性的。如果一定水平下的冲突能提高决策的质
量，激发革新与创造，调动群体成员的兴趣与好奇，提供问
题公开、紧张解除的渠道，培养自我评估和变革的环境，那
么这种冲突就是建设性的。
 由于冲突允许百家争鸣，使得一些不同寻常的或由少数
人提出的建议会在重要决策中增加权重，并因此提高了决策
质量。冲突还是集体决议的矫正办法，它不允许群体以消极
的、不加考虑的方式赞同那些建立在不堪一击的假设基础上
的决策，未充分考虑其他意见的决策，以及各种有其他弊端
的决策。冲突向现状提出挑战，并进一步产生了新思想，促
使人们对群体目标和活动进行重新评估，提高了群体对变革
的迅速反应力。
一定程度的冲突不仅会导致更多更好的决策，还有证
据
表明冲突与生产率之间也存在正相关。在群体中，当成员之
间存在冲突时比他们总是意见一致更能促进工作效率的提高。
当由 群体 成员个 体作 出的决 策时 ，高冲 突群体 中的 平均改
进
效果 比低 冲突群 体的 改进效 果高 出 73% 。也有人也发现了
类
似结果：由兴 趣不 同的成 员组 成的群 体相 比同质 群体 来说
□ 功能失调 的结 果
冲突对群体或组织绩效也可能引起破坏性结果。有证据
表明：不加 控制 的冲突 和对 立会在 群体 中引发 不满， 导
致共
同关 系的 解除， 并最 终会使 群体 发生分 裂、甚 至灭 亡。
有大
量文献阐述了功能失调的冲突是如何降低群体有效性的，比
较明显的不良结果有沟通 的迟 滞、群 体凝 聚力的 降低 、群
体
成员 之间 的明争 暗斗 成为首 位而 群体目 标降到 次位 。在
极端
情况 下， 冲突会 导致 群体功 能的 停顿， 并可能 威胁 到群
体的
生存 。
有证据表明，群体活动的类型是决定冲突功能的重要变
量。群体任 务的非常规 化程 度越 高，内 部冲 突具有 建设
性的
 高

部
门
绩
效
A B C
低

（低） 冲突水平
（高）

情景 冲突水平 冲突类型 群体内部特征 群体的

绩效水平

A 低或无 功能失调 冷漠、迟钝；对变化 低

反应慢；缺乏新观念

B 最佳 功能正常 生命力强；自我批评 高
不断革新

C 高 功能失调 分裂；混乱无秩序 低
不合作
§4 有效地管理 冲突
一个成熟的组织、成熟的管理者，应客观地看待、利
用和处理冲突，一方面，组织及管理者必须学会恰当地利用
冲突，维持或者激发功能正常的冲突，以激发、保持组织的
活力，提高组织的绩效；另一方面，组织及其管理者又必须
学会有效地控制冲突，对于那些有可能给组织带来损害的、
功能失调的冲突，有必须能够化解它 ---- 这就是要求组织及
其
管理者掌握有效的管理冲突的技能。
激发冲突就是组织及其管理者，为了使组织避免出
现群
体思维和决策缺乏创造性的局面，而采取措施，有意识地诱
导冲突的过程。管理者可以利用的激发冲突的方法如下：
 1 ．运用沟通 利用摸棱两可的或具有威胁性的信息
来提高冲突的水平；
2 ．引进新人 引进补充新的成员进入群体或组织，
新成员是在背景、价值观、态度、工作风格等各方面均与
当前群体成员不同的个体。
3 ．重新建构组织 调整工作群体，改变规章制度，
提高相互依赖性以及其他一些类似的结构变革，以打破现
状。
4 ．任命一名吹毛求疵者 在群体内任命一名批评家
，
他总是有意与群体或组织中的大多数人的观点不一致。
□ 处理和化 解冲 突
对于群体或组织中出现的功能失调的冲突，管理者又必
须采取措施加以解决和化解，以防止冲突升级，给群体或组
织带来损害。对于由于不同原因和不同背景的冲突，管理者
可以参考的解决冲突的方法和技术如下：
1 ．解决问题 安排冲突双方坐在一起、直接会晤，
通
过坦率真诚的讨论来找出分歧所在并解决问题。
2 ．目标升级 提出一个共同的目标，该目标需要冲
突双方共同协作努力才能达到。
3 ．开发资源 如果冲突是由于资源缺乏和争夺引起
的，那麽让冲突双方共同对资源进行开发，可以导致双赢的
结果。
4 ．回避 逃避或抑制冲突。
 5 ．缓和 通过强调冲突双方的共同利益来减弱他们
之间的差异性。
6 ．折中 让冲突双方各自放弃一些有价值的东西。
7 ．官方命令 管理层运用正式权威解决冲突，然后
向卷入冲突的各方传递其希望。
8 ．改变人的因素 对有关人员进行人际关系训练，
改变那些造成冲突的态度和行为。
9 ．改变组织结构 通过工作再设计、工作调动、建
立合作等方式改变正式的组织结构和冲突双方的相互作用模
式。
 第十
一章

群体 与组织 中的
领导
§1 领 导 概 述
一、领 导是 什么？

（名词 ） 领导者

领导
（动词 ） 领导行 为

1. 美国学者约翰。科特：领导“主要是通过一些不易察觉的
方法，鼓动一个群体的人们朝着某个方向、目标努力的过程”。
“ 领导者”制定组织的发展目标，战略安排，促进成员间合作，
激发人们的积极性。
2. 美国管理学家哈罗德。孔茨：“把领导定义为影响力，这
是影响人们心甘情愿地、和满怀热情地为实现组织或群体的目
标而努力的艺术或过程。”“领导者的行动即在于帮助一个群体
尽其所能地实现目标。”
 （ 1 ）领导的本质是影响力。正是靠着影响力，领导者
在组织或群体中实施领导行为；靠着影响力，领导者把组织
或群体中的人吸引到他的周围；靠着影响力，领导者获取组
织或群体成员的信任；从而心甘情愿地追随领导者。因此，
拥有影响力的人才称得上是一位真正的领导者。
（ 2 ）领导是一个过程，是对人们施加影响的过程；同
时，领导还是一种艺术。领导者面临干变万化的组织或群体
的内外环境，特别是面对着各种各样的人，他们的身分不同，
有着各种不同的教育、文化和经历背景，他们进入组织或群
体的目的和需要各不相同，而且人们的需要、目的等都处在
动态的变化之中。要在这样的前提下，进行领导工作，艺术
性是不可或缺的。
（ 3 ）领导的目的 ---- 使人们心甘情愿地、满怀热情地为
实现组织或群体的目标而努力。这体现了领导工作所追求的
目的。
二、领导力的构成要素
1 ．有效地 并以负 责的 态度运 用权 力的能 力。
（ 1 ）追求和使用积极的权力。
（ 2 ）不可滥用权力。 A ．不炫耀自己的权力。 B ．客
观
一致地使用权力。 C ．牢记使用权力的目的是为了建立所期
望的行为模式。
2 ．对人类 在不同 时间 和不同 情景 下有不 同的 激
励因素 能够了 解的 能力。
3 ．鼓舞人 的能力 。 一个有效的领导者应具有这类素质
：
有魅力，能激发追随者的忠诚、奉献精神和强烈的希望来推
动实现领导者所需要的目标。
4 ．以某种 活动方 式创 造一种 有利 的气氛 ，以 此
三、领 导力的基础 ---- 权力

职 权

奖赏权

权 强制权

力 专家权

感召权

感情权
四、 领导工 作的过程 或内容

1. 先行
(1) 设计、（ 2 ）决策、（ 3 ）榜样
2. 激励
3. 沟通与 指导
4. 浇灌
5. 奖惩
五、领导与管理

1.“ 领导” 与“ 管理” 在理 论上的 联系

管 理

计划 组织 人事 领导 控制

有效地进行领导的能力是作为一个有效地管理者的必
要条件之一；有效的管理者必须首先是一位具备较高领导
艺术和能力的人。
2.“ 领导”与“ 管理”的区 别
管理者 : 是由组织任命的、在组织中有一定职位并负有责
任的人，他存在于正式组织之中，拥有合法的权力。对组织
成员的影响力，主要来源于其所在职位所拥有的职权；
领导者：可能是任命的，也可能是从一个群体中自发产
生的。既可以存在于组织中，也可能存在于一定的群体中，
既可以存在于正式组织中，也可能存在于非正式组织中。领
导者也可以不运用正式权力来影响他人的活动。
因此，领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是
领导者。在理想的情况下，所有的管理者都应该是一个领
导者，只有这样，他们的管理才会真正有效。一个人处在
组织的管理岗位是一回事，是否具备管理和领导能力又是
一回事。
 领导： 变革、风险、创造、愿景、动态
（关注未来、做正确的事）
管理： 计划、效率、程序、规则、控制、稳定
（关注当前、正确地做事）

管理者：执行 领导者：创新
管理者：维持 领导者：变革
管理者：控制 领导者：鼓舞
管理者：关注短期 领导者：关注长期
管理者：模仿 领导者：创造
管理者：接受现状 领导者：挑战现状
管理者：询问怎么发生、何时发生？
领导者：发
生了什么、为什么发生？
 §2 领导的特质 特征
--------- 领导 者是什 么样 的人
一、区 分领导 者与非 领异 者的六 项特 质
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
1 ．进取 心 领导者 表现 出高 努力水 平， 拥有较 高的成 就渴 望。他 们进 取
心强 ，
精力充 沛， 对自已 所从 事的 活动坚 持不懈 ，并 有高度 的主 动精神 。
2 ．领导 愿望 领导 者有 强烈 的愿望 去影 响和领 导别人 ，他 们表现 为乐 于
承担
责任。
3 ．诚实 与正直 领导者 通过 真诚与 无欺 以及言 行高 度一致 而在他 们与 下
属之
间建立 相互 信赖的 关系
4. 领导者 都表 现出强 烈的 了解他 人、 激励他 人的能 力， 优秀的 沟通 、谈
判、
说服能 力以 及爱护 下属 、体 贴他人 的能力
5 ．自信 下属觉得 领导 者从 没缺乏 过自 信。领 导者为 了使 下属相 信他 的
目标
和决策 的正 确，必 须表 现出 高度的 自信
6 ．智慧 领导者需 要具 备足 够的智 慧来 收集整 理和解 释大 量信息 ，并 能
够确
 实施 成功领 导的 素质要 求
------------- -----------------------------------------------------------------------------------------------
1 ） 行业和组织知识 广泛的行业知识、对组织情况的了解
2 ） 在组织和行业中的人际关系 在组织和行业中建立了广泛而稳固
的相互信赖、支持的人际关系
3 ） 信誉和记录 在组织活动中有很高的声望和出色的工作记录
4 ） 能力和技能 思维敏捷、很强的分析能力，良好的判断能力，以
及能从战略上、全局上考虑问题、解决问题的能力。
5 ）很强的人际交往能力 迅速建立起良好的工作关系，激励人们与
他共同工作，有说服力，注重对人及人性的了解。
6 ）个人价值观 十分正直、公平、公正地评价所有的人和组织，公平
地对待所有下级
7 ）进取精神 自信、有充沛的精力、有很强的领导动机，在自信心的
基础上对权力和成就的追求。
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
摘自（美）约翰。科特《现代企业的领导艺
术》
成功领 导者的 个人 素质从 哪里 来？

1 ．天生的能力 1 ．进取精神

2 ．幼儿时期 2 ．个人的价值观
（形成或补充天生的能力）

3 ．正规教育 3 ．能力和技能
（形成或补充在 1 ． 2 ．点中
已具备的个人素质） 4 ．信誉和工作记录

4 ．工作经历 5 ．在组织或行业中的
（形成或补充在 1 ． 2 ． 3 ．点中 人际关系
已具备的个人素质） 6 ．行业和组织知识

摘自（美）约翰。科特《现代企业的领导艺术》
有损于 领导者 成功 的个人 品质
美国管理学家彼特（ PETER ）认为人们可以找到确定的证据证明
某
些特性是不成功领导者的品质，这些难以胜任领导的品质可以归纳为以
下几点：
 （ 1 ） 对他人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠狂妄；
 （ 2 ） 冷漠、孤僻、骄傲自大；
 （ 3 ） 背信弃义；
 （ 4 ） 野心过大，玩弄权术；
 （ 5 ） 管头管脚，独断专行；
 （ 6 ） 缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；
 （ 7 ） 心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属；
 （ 8 ） 目光短浅，缺乏战略头脑；
 （ 9 ） 犟头倔脑，无法适应不同的上司；

（ 10 ） 偏听偏信，过分依赖一个顾问；
（ 11 ） 懦弱无能，不敢行动；
（ 12 ） 犹豫不决，无法行动。
 仔细考虑下述问题，选择一个符合你自己情况的选
项。
选项共有七个：
强烈反对 反对 比较反对 既不同意也不反对 比较同意 同意
非常同意
1 2 3 4 5 6 7
问题如下：
作为一名领导者（管理者）我将会：
1 。帮助下属解决个人问题；
2 。确保下级有明确要完成的目标；
3 。使人们对所从事的工作保持了解；
4 。确保下级知道工作任务是什么；
5 。把下级当做普通人看待；
6 。明确他们应如何工作；
7 。在他们的工作太糟糕之前帮助他们发现问题；
8 。认为每个下级作为一个个体都很重要；
9 。帮助他们解决与工作相关的问题；
将 1 、 5 、 8 题的答案相加，除以 3 ；记分为 A---- 。支持员工
（ 2.5OR5.5)
§3 领导者的 行为理论
---------- 什么样 的领导 方式 最有效 ？
一、领 导者的 行为 理论 A ：以工 作为中 心与

以员 工为中 心的 领导方 式
1947 年美国密西根大学的 Rensis Likert 教授主持进行的有关领导有效
性
问题的研究中，将群体成员的生产率，工作满意度，离职率、缺勤率、抱
怨率，成本，废料的丢失，员工和管理者的动机作为领导有效性的标准，
研究发现：存在两种典型的、截然不同的领导风格，它们的有效性也是不
同的。
1 。以工作为中心的领导方式：关注于完成任务，对下属
采取严格的监督，使得下属在完成工作时采用特定的工作程
序。这样的领导者依赖于威胁、奖励和法定权力影响下属的行
为和工作业绩。他们认为对人的关心是多余的。
 2 。以员工为中心的领导方式：关注于人，关心下属的
成长、发展和成就，相信通过授权和创造支持性的工作环境
帮助下属满足他们的需要。这种领导者期望强调个体和群体
的发展能够产生有效的工作业绩。
研究结果认为：以员工为中心的领导方式与高生产
率和
高满意度有较强的联系。而以工作任务为中心的领导方式则
相反。
二、领 导者的 行为 理论 B ：结构 维度与 关怀 维
度
美国俄亥俄 州立大学进行 的关于领 导问题的研 究最早提
出了划分 领
导风格 的思想。他 们把领导方式 从两个方面 加以确定， 这就是结 构
维度
和关怀 纬度。
1 。结构维度 ： 领导者为了实现组织目标而对自己与
下
 2 。关怀维度：指领导者尊重和关心下属的看法与情感、
建立相互信任的工作关系的程度。高关怀特点的领导者对于
下属的生活、幸福、地位、满意度等问题十分关心。他们帮
助下属解决个人问题、友善而平易近人、公平地对待每一个
下属。
高
低关怀 高关怀
高结构 高结构
结
构
维
低关怀 高关怀
度
低结构 低结构

低 低 关怀维度
高

研究发现：高 -- 高型领导风格比其他三种风格更能带来下属的
高绩效
和高满意度。但是，“高结构”风格对于员工从事的为例行性常规任务时
，
§4 领导是 涉及领导者 、追随者 和情景三
方
的互动 过程：情景 （权变） 领
导理论
领导 者

领 导
追随者 有效 性
组织 情景

领导的情景（权变）理论模型
一、费 德勒权 变领 导模型
美国伊利诺斯大学的费德勒教授认为：不同的领导者有不
同的领导风格，抽象地讲某种领导风格有效或者无效是没有意
义的。决定领导有效性的关键因素是领导者的领导风格是否与
他面对的领导情景特征相匹配。有三个关键性的因素构成领导
情景：
职位权力：指一个领导者所处职位的权力能使下属遵从他
的指挥的程度，也即领导者所拥有的职权对下属的影响程度。
我们可以通过下述问题来判断职位权力的大小：
1 。监管者能够决定奖励或惩罚下属吗？
2 。监管者能够向上级提议给下属升职或降职吗？
3 。监管者能够向决策者提议对下属进行奖励或惩罚吗？
 任务结构：指工作任务的结构化（程序化）程度。这可
以从以下几个方面进行判断：
1 。工作任务与责任是否清楚地说明及让任务承担者了解的程度。
2 。工作中发生的问题通过各种程序和方法得到解决的程度。
3 。工作中遇到的问题的复杂性及解决方案的多样性。

领导者与被领导者之间的关系：群体成员对领导者尊
重、信任和情愿追随的程度。一般来讲，如果领导者受到下
属的组织尊重、信任和追随，领导者就不需要依靠任务取向
的行为；反之，就必须依靠任务取向的领导行为来保证组织
工作的完成。

上述三种因素的任意组合都构成一个特定的领导情景，
对于特定的领导情景而言，必须采取特定的领导风格才可能
取得好的领导效果。
 领
导
任务取向
的
有
效
性

关系取向
Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ
领导与成
好 好 好 好 差 差 差 差
员的关系
任务结构
高 高 低 低 高 高 低 低
职位权利
强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
 按照该理论，只有当管理者的领导风格与领导情景
相匹
配时才能取得好的领导绩效。但是，对于一个特定的管理者
来讲，他的领导风格很大程度上是稳定的。那么，要保证一
个群体领导的有效性，有如下两种途径：
第一，更换不合适的管理者，以适应情景要求。

第二，管理者改变情景，以使情景适应管理者的领
导风
格。可能的措施有：
1 。改变领导者—成员的关系：花更多的或更少的非正式时间（午
餐、休闲）与下属在一起；主动关心、指导有困难或有问题的下属；建
议或调动特定的下属进或出群体；通过为下属提供正反馈（奖金、休
假、吸引力的工作）鼓励士气。
 2 。改变任务结构： 1 ）提高任务的结构性：将任务分解，使之具
体
化、简单化；请上级分配较多的结构化任务或者给予更多的明确指示。
2 ）降低任务的结构性：向大家提出或向组织争取更多的新的、不同寻
常
的问题，要求群体共同加以解决；
3 。改变职位权力： 1 ）增强管理者的职权。如：通过充分行使组
织
赋予的权力向下属表明你的权力威力；尽量使信息都要经过你才能到达
群体成员。 2 ）减少管理者的权力。如：更多地向下属（副手）授权；
实
施员工参与管理。

二、赫塞 - 布兰查 德情景 领导 理论

赫塞 - 布兰查德认为影响领导风格有效性的主要因素是
员工的成熟度水平，最有效的领导风格是随着员工的“成熟
 员工的成 熟度 定义为：个体对自己的直接行为负责任的能
力和意愿。它包括两项要素：
工作成熟 度： 是指一个人的知识和技能水平，工作成熟度
高
的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需
要他人的指导。
心理成熟 度指的是一个人做事的意愿和动机。心理成熟度
高
的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。
下属成熟度分四种情况：
M1 : 下属对于执行、完成任务即无能力又无意愿。他们既不胜
任工作又不能被信任。
M2 : 下属缺乏能力但却愿意从事必要的工作、完成任务。他
们
有工作的积极性，但目前缺乏足够的技能。
 赫塞 - 布兰查德还定义了四种领导方式：
指示型 领导风 格：高任务—低关系型。领导者定
义角色，
告诉下属应该作什麽、怎麽干以及何时何地去干。
推销型 领导风 格：高任务—高关系型。领导者同
时提供
指导性的行为和支持性的行为。
参与型 领导风 格：低任务—高关系型。领导者与
下属共
同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
授权型 领导风 格：低任务—低关系型。领导者提
供极少
的指导或支持。
 赫塞 - 布兰查德情境领导模型
领导者行为

高
参 推销
与

关
系
行
为
授权 指示
(

支
持
行
为
)

低 任务行为 ( 指导行为 ) 高

M4 能并 M3 能但 M2 不能 M1 不能
且愿意 不愿意 但愿意 不愿意
成熟 ( 下属的成熟度 ) 不成熟
三、目 标 --- 路径领 导理论
另外一个广受人们关注的权变领导模型是由美国人
罗伯
特 · 豪斯（ Robert House ）提出的路径—目标理论。该理
论
提出：作为一个领导者，他的主要职能是为下属澄清和设置
目标，帮助他们寻找实现目标的最佳途径，清除障碍；并且
确保个体的各自的目标与群体或组织的目标相一致。

1 ．该理 论将领 导者 的领导 风格 分为 四种：

（ 1 ）支持型领导风格：对下属的目标和需要以及
他们
的幸福表示关切，并努力使工作条件舒适和公正，努力营造
愉快的组织气氛。当下属处于受挫折和不满意时，这种领导
行为对下属的业绩能产生最大的影响。
（ 2 ）参与型领导风格：在制定决策和实施行动过
程
 （ 3 ）成就型领导风格：设定富有挑战性的目标
，寻求
改进业绩的方法，并对下属实现最佳水平表现出高度的期
望。
（ 4 ）指导型领导风格：让下属知道对他们的期
望是什
麽，对于下属应该做哪些工作和如何完成任务给予指导。确
定绩效标准和完成工作的时间安排，唤起下属对工作程序和
制度要求的注意力。

2 ．该理论提出了两类情景权变因素作为影响领导风格
有效性的中间变量。
（ 1 ）下属的特性：他们的经验、知觉能力和控制
点；
（ 2 ）工作环境：这包括任务结构、正式权力系统
和工
 环境的 权变因素
任务结构
正式权力系统
工作群体

领导者的 行为
指导型 支持型 下属对激励 结果
参与型 成就导 的知觉 绩效
向型 满意度

下属 的权变因素
控制点、经验
知觉能力

路径 --- 目标领导
理论
 该理论提出了一些领导风格与环境匹配的假设范例
：
1 ）相对于高度结构化和安排完好的任务来讲，当任务
不明或压力过大时，指导型领导可导致更高的满意度。
2 ）当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工
高绩效和高满意度。
3 ）对于知觉能力强、经验丰富的下属来讲，指导型的
领导可能被视为累赘多余。
4 ）组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者
越应表现出支持性领导行为，降低指导型领导行为。
5 ）当下属为内控型人格特征时，对指导型领导风格更
为满意。
6 ）当任务结构不清时，成就导向型领导风格将会提高
下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。
§4 当代领导理论研究与实践的最新发
展
一、成功领导领导模型：如何成为有效的领导者
领导 方式
（风 格）

下属信任 技能和
权力基础 任职能力

相关知识 经验经历

智商（ IQ ） 人格特质 价值观、兴趣

情商（ EQ ） 和偏好 动机 / 目标
二、获 得群体 成员 的信任 是实 施领导 的基 石
信任与领导具有密切的关系，它是领导的基石。一
个管
理者如果不能获得群体成员对他的信任，那么，他就无法领
导大家 --- 因为，这样的人不会得到大家对他的尊重和追随
，
当然也就不会接受他的影响了。管理或领导的效果在很大程
度上取决于能否赢得大家的信任。
1 。“信任”包括五大维度
正直

能力
一贯性

忠诚
开放
 2 。组织 关系中 信任 的类型
（ 1 ）基于威慑的信任：这种信任的建立是以担心
违背
信任时会受到对方的报复为基础的。只有当惩罚是存在的、
结果是清晰的、违背信任必将受到惩罚时威慑基础上的信任
才会有效。维持这种信任的两个条件是：第一，个体违背信
任时所造成的潜在损失必须超过他所获得的潜在收益；第
二，受到伤害的一方必须愿意对践踏信任的另一方实施制
裁、进行反伤害。这种信任关系是很脆弱的。

（ 2 ）基于了解的信任：这种信任的建立是基于对
方行
为的可预测性，它来自于双方相互作用的历史过程。当你掌
握了对方足够的信息，足以很好地了解他甚至可以精确地预
测出他的行为时，这种信任就产生了。这种信任随着双方了
 （ 3 ）基于认可的信任：当双方之间存在感情的纽带，
彼此
理解各自的意图，并且能够体察对方的需求和渴望时，这种信
任就建立起来了。这种信任是高水平、高牢固度的。它使一方
能够有效地代理另一方。

三、领 袖魅 力型领 导
列宁、毛泽东、甘地、马丁。路德金、纳尔逊。曼德拉、乔布斯、
格鲁
夫、韦尔奇、柳传志等，作为出色的政治、社会或者组织领导人他们的个人
行为特点各不相同，但他们都在本质上影响和改变了社会或者一个组织。他
们在很多方面都存在差异，但是，他们有一点是共同的：被人们称之为“具
有领袖魅力”的领导人 --- 他们身上都具有共同的特性：领袖魅力。

1 。 什么是
领袖 魅力型 领导 ？这种领导者富有激情，有巨
大的动力；他们为人们勾画出一个富有吸引力的未来愿景，并
清晰、生动地向人们描述这个目标，从而激起追随者的高度兴
奋；他们愿意为实现这个目标勇敢前进、不惧失败；他们对环
境限制和下属需要十分敏感；他们能够与追随者建立起特别牢
 2 。领袖 魅力型 领导 者是如 何影 响下 属的？ 有人研究认
为
可以描述为一个四步过程：第一，清晰地为下属描述一个引人
入胜的远景规划，这种远景规划将组织的现状与美好的未来联
系在一起，反映着组织和人们发展的需要；第二，领导者向下
属表达高绩效期望，并对下属达到这些期望表现出充分的信
心，以提高下属的自尊和自信；第三，领导者通过语言和活动
向下属传递一种新的价值系统，并通过自己的行动为下属树立
仿效的榜样；最后，领袖魅力型领导人会做出自我牺牲和反传
统的行为，来表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。

3 。领袖魅 力型领 导的 有效性 ：研究证实：领袖魅力型

领
导与下属的高绩效和高满意度之间具有显著的相关性。在领袖
魅力型领导人领导下，员工因受到的激励而付出更多的工作努
力，同时，由于他们喜爱和尊重自己的领导，而表现出更高的
 4 。领袖魅力型领导是如何造就出来的？研究认为：一
个领袖魅力型领导的出现是领导者的素质、领导者和追随者
的价值观以及特定的情景因素多个因素综合作用的结果。
而且，领袖魅力型领导可以在任何一个群体或者组
织中
产生。但是他们更多的出现在当环境具有很大的压力或者具
有不确定性时。动荡和变革的时代更容易产生魅力型领导
人。
四、变 革型领 导
1 。 20 世纪 90 年代末，许多世界知名企业的领导人纷纷
落
马，包括： IBM 、通用汽车、西屋电器、柯达等企业的首脑
都失去了他们的职务工作。主要的原因就是：面对迅速变化
的环境，他们未能领导企业实现环境所必需的成功变革。同
一时期，另一些企业领袖却领导他们的公司成功地实施了变
革；如通用电气的杰克韦尔奇，他将通用电气从一个传统的
电气设备生产制造商变革为适应新经济时代要求的服务型企
业，使通用电气保持近 20 年的连续增长。变革型领导就是
针
对这种迅速变革的时代背景下提出来的。
伯恩斯（ Burns ）是最早提出变革型领导观点的
人。他
认为，实践中存在两种类型的领导：交易型领导和变革型领
 当领导者和追随者以某种交换关系来满足需要时，
交易
型领导就出现了。这种交换在本质上可能是经济、政治或心
理方面的；例如：通过工作来换得金钱、用政治上的利益来
换取选票、用关怀来换取忠诚等。伯恩斯认为，尽管交易型
领导也可能相当有效，它却无法导致组织或社会层面的变
革。交易型领导通过澄清工作角色和任务要求，来指导并激
励下属向着既定目标的方向前进。
变革型领导利用下属的价值观和更高层次的目标来
改变
现状。他阐明当前制度下存在的问题，构思出关于新社会
（新组织）引人注目的愿景，并且这一愿景与领导者和追随
者的价值观紧密相连。他鼓励下属为了组织利益而超越自身
利益，关注于下属的价值、信念和需要的提升，并对下属产
2 。交易型领导的行为特点：
1 。对成就的奖励：承诺对努力提供奖励的交换，对好的绩效提供
奖励并认可成就。
2 。例外管理（积极的）：观察并寻找背离准则和标准的事件，并
采取纠正行动。
3 。例外管理（消极的）：仅在不符合标准时才实施干预。
4 。放任：放弃正式责任，回避做出决策。

3 。变革型领导的行为特点：
1 。领袖魅力：提供愿景规划和组织使命，灌输荣誉感、赢得尊重
和信任。通过激发和满足下属高层次的需要来激励他们。并且鼓励下属
超越个人利益而为组织利益付出努力。
2 。感染力：持续地传达高期望，使用各种方式强调努力，用简单
的方式表达重要的意图。
3 。智慧刺激：激发、提升智慧、理性和谨慎地解决问题。
4 。个性化关怀：关注个体、个性化地对待员工，有针对性地进行
培训和建议。
 4 。 Tichy 和 Devanna 通过一项对美国大公司的顶级领导人
的
面谈，发现有效的变革型领导人拥有下列的特征：
1 。他们把自己作为变革代言人
2 。他们是勇敢的
3 。他们信任人
4 。他们是价值驱动的
5 。他们是终生学习者
6 。他们具有应付复杂性、模糊性和不确定性的能力
7 。他们是有远见的人
我们前面所讲的那些领导风格、领导方式大都是交易型
的。
但不能将变革型领导与交易型领导割裂和对立起来 ---- 实际上
，
变革型领导是在交易型领导的基础上形成的，只是变革型领导
比交易型领导更具有领袖魅力 --- 所以，变革型领导也都是具有
领袖魅力特征的。
与交易型领导相比，变革型领导可以带来更高的生产
率、
 5 。哪些方 面可 以作为 变革 目标？ 一般由最高层的领导
者引
发在策略、结构、管理和文化、人员方面的变革，并且自上
而下的进行；而技术、产品和服务的变革则往往是从下而上
的。
策略和结构 管理方式

产品和服务 文化

技术 人员
 6 。变革 的实 施过程

认识到 衡量结果
变革的需要 和维持变革

诊断变革 控制和
和策划变革 管理变革

规划 考虑可能发生的紧急情况
变革目标 设计最佳的干涉方式

分析评估风险 分析研究
承担者的需求 推动力量和阻碍力量
 7 。对变 革的抵 制及 其克服
组织实施变革时，不可避免地会出现来自员工或者
组织
的阻力，这些阻力产生的原因主要在以下一些方面。
员工：选择性认知、缺乏信息和了解、对未知事物
的恐
惧、习惯、对倡导变革的人怀有不满。
组织：维持既有的权利、结构的稳定性、组织的文
化、
团队的规范。
克服、 处理对 变革 的抵制 的方 法大 致有如 下一
些：
1 。教育和沟通 2 。参加和参与 3 。鼓励和支
持
3 。谈判和协议 4 。操纵和求同存异 5 。明显的和隐
晦的强制
领导者 领导变革的 技能 ：
1 。制造（宣传）危机感 2 。建立强有力
五、愿 景与 愿景领 导者
什么是愿景？愿景是一个组织制定的诱人的、具有丰
富想
象力的、但又是可信的、现实的组织前景目标。它以组织追求
的价值观为核心，它应该反映时代和环境的要求、同时又体现
组织的特性。
愿景与一般的目标的不同之处在于：愿景具有引人注
目的
鲜明形象，它能激发人们通过创造性的方式改善现有状况，它
能够对人们产生吸引，它撞击人们的情感，调动人们的精力。
它一旦被人们接受，就会使人产生巨大的热情、动力，并把充
沛地精力和奉献精神带入工作中。
彼得。圣吉在他的学习型组织理论中最系统地提出了
“愿
景”的概念。并且认为愿景是引导组织成长的一个重要的因素
。
 [ 例 ] 索尼公司（ 20 世纪 50 年代初期）的愿景：成为全球最知名
的企
业，改变日本产品在世界上的劣质形象。
[ 例 ] 通用电气（ 20 世纪 80 年代）的愿景：在我们所服务的每一
个市
场中数一数二。通过企业改革，使我们不但具有大型公司的实力，还具
有小型企业的瘦身和灵活。 风险

投入

真正遵从

适度遵从

勉强

不遵从

冷漠

共同愿景进阶图
 愿景领导者的品质特点
一个愿景领导者不但要审时度世，提出恰当的愿景
，而且还必须具备下属技能。
第一，向他人解释愿景的能力，使愿景清晰易懂，
被每
一个成员所理解、认可；
第二，不但通过语言更要通过行动表达愿景的能力
；领
导者应该不间断地向人们传递并强化愿景；
第三，在不同领导情景中体现愿景的能力。
 讨论题：
1 。目前为止，你遇到过给你留下深刻
印
象、并且非常有效的领导者吗？请总结描述
一下他的特征、行为特点。

2 。请总结描述一下你的领导特质状况
、
领导行为特点、你认为对你领导有效性有积
极或消极影响的因素有哪些？你应该采取什
么行动来改善你的领导？
 第十 二
章

权力 与
政治
§1 权力
一、权力及其产生的基础
权力是指一个人（ A ）对另一个人（ B ）的行为产生
影
响的能力。或者说个体 A 左右个体 B 行为的能力。在这种影
响
下，个体 B 的行为符合个体 A 的期望。
权力的产生基础是一个人（ B ）对另一个人（ A ）的
依
赖。这种依赖性越强，后者对前者的权力就越大。
依赖性的产生是由于一个人（ A ）拥有或控制着另一
个
人（ B ）所需要的某种事物。因此，一个人（ B ）对另一个
人
（ A ）的依赖性的强弱、从而个体 A 对于个体 B 权力的大
二、如 何对 待权力
很多人对权力本身和设法获得权力具有不同程度的反
感，
但对于一个管理者来讲，没有权力或者不懂得如何获取权力却
是极不正常的，也是难以有所作为的。权力是影响群体和组织
行为的最为重要的一个因素。在实际中我们发现，下列理想的
状态并非总是成立的：最好的建议、想法一定会被采纳，业绩
最好、能力最强的人一定会得到晋升，最重要的部门一定得到
公平的预算份额等；但掌权人有兴趣的事物是一定会实现的。
权力对于实施一项正确的变革、作出并实行一项正确
的决
策是十分重要的，甚至是起决定性作用的。强有力的管理者不
仅能够更好地达成自己的意愿，而且可以影响下属、组织实现
更好的绩效。
但是，某个体或群体权力过大、失去制约或者群体、
组织
 合理分权及授权
有效
个
人
绩
效
无效
缺乏权力 滥用权力

不足 足够
过分
个人权力

导致管 理者职 业生 涯脱轨 的特 征：

对他人的感觉迟钝，粗暴无礼并胁迫他人；
冷淡、孤僻、傲慢；背叛他人的信任；
有过分的野心；玩弄权术、总想被提升；
 我们提倡管理者“积极地使用权力”：将努力与组
织、群
体的目标联系起来，使用权力去推动组织目标的实现。不滥
用权力。避免“消极地使用权力”：使用权力服务于个人利
益，利用下属的成绩来巩固自己的权力基础。滥用权力。
一个有效的、成功的管理者必须知道、掌握 ---
（ 1 ）扩
大自己权力基础，（ 2 ）通过避免滥用权力，有效地将权力
转化为积极的人际影响力的知识和技能。

组织中强有力的管理者或具有“向上”权力的特征
：
代表遇到困难的人的利益出面调解；
给有天分的下属一个合理的安置；
得到超预算支出的批准
在政策会议上控制项目讨论的进程；
迅速地接近高层决策的制定者；
[ 增强你 的判断技能 ] 滥用权 力的上司的特 征
过于纠缠细节、追求完美
用绝对的口气发布模糊的指令 --- 把所有的事情都当作最要紧
的事
情，要求即时完成、完全的关注。
情绪善变 --- 行为反应完全无法预测
坚决推崇忠诚与服从 --- 要么你支持我，要么就是反对我
贬损下属 --- 在公开的场合呵斥下属，使其无地自容、颜面大
丢
反复无常 --- 以霸道和伪善著称
运用职权获得个人利益和财富，无视组织以及成员的利益。
[ 增强你 的判断技能 ] 如何管 理你与老板的 关系
了解你的老板，包括：老板的目标和期望；老板的压力；老板
的优
点、缺点和盲点；他 / 她喜欢的工作风格；他 / 她的价值观；

评估你自己，包括：你自己的优缺点；你的风格；你对权威人
士的
依赖倾向；

发展并维护这样一种关系：使你们的需求和风格相匹配；以相
三、权 力的类别

强制权

奖赏权

权 法定权

力 专家权

感召权

感情权
 不同权力的特性及其发挥影响作用的过程

权力的类别 影响的性质 受影响对象的动机

条件

顺从
奖赏 希望得到有利的反应想
权力所有者
强制 避免来自权力所有者的
惩罚 认同
必须监管目标

感召 发现和权力所有者之间
有一 权力所有者有知
内化
感情 个自我满意的关系，希
望和 名度，在目标影
其建立和保持关系
响者意识前沿
专家 遵从权力所有者，因
为这和 权力所有者
法定 自己的内在价值相一致
四、如 何获取 权力
1 。获取有影响的职务（职位）：决定一个职务（职位）是否
有影响力的五个指标是（ 1 ）该职位在组织中的中心性（信息沟通网络的中心地
位、核心功能）；（ 2 ）职位的灵活性（具有的决策权力大小）；（ 3 ）可见性
（任务绩效被组织中有影响的重要人物看到的程度）；（ 4 ）相关性（所分配的
任务和组织优先目标的直接相关程度）；（ 5 ）紧要性（对组织关键资源的控制
程度）
2 。建立个人权威：提高专业技能、增强你的魅力和号召力、
掌握重要的信息、和组织内重要的人建立亲密的人际关系。
3 。创造依赖性：获得对重要的稀缺资源的控制、发展独特
的、组织或者他人必须的能力、获得他人所需要的信息。
4 。开展政治活动：根据组织目标形成你的主张；树立正确的
形象；获得对组织资源的控制；使自己看起来不可或缺；突显你的独特
优势；寻找一个有地位、可信赖的顾问（导师）；同有权势的人结成同
盟；躲避有“污点”的成员；支持你的上司；施惠；获得别人的信任与
合
作。
§2 政治活动
一、什么是政治活动？
政治活动一般是指那些影响组织的决策，或者是组织
成
员不受规范约束的、自我服务的行为。规范的定义是：一些
在组织正式角色中并不要求的活动，但它们回影响或者可能
影响到组织内部的利益分配。
合法的政治行为是指符合组织规范的、日常的政治行
为。非法的政治行为是指那些违背群体或组织隐含的行为规
则的政治行为。

二、组织中引发政治行为的因素
由于各种原因，在任何一个群体或组织中，都存在着
大
量的政治行为，它是一个客观存在。人们总是会或多或少地
在规则、制度之外，通过政治行为来力求使自己在群体或组
织中处于有利的地位、或者获取更多的利益（最低的期望是
个体因 素：
高自我监控
内控型
高马基雅维里主义
对组织的投资
感到的其他工作机会
对成功的期望
个人 期望达
政治行为 到的 结果：
低 高 报酬
避免惩罚
组织 因素：
资源的重新分配
晋升机会
缺乏信任
角色模糊
绩效评估体系不完善
零和的报酬分配体系
民主化决策
高度的绩效压力
自私自利的高层管理者
三、 政治活 动对 个体和 组织 的影响
总的来讲，政治性行为的增加或者泛滥对组织内大
多数
成员的影响都是消极的 --- 尤其是那些政治技能较弱或者不
愿
卷入政治活动的员工来讲更是如此。有研究发现，对组织内
的政治活动的感知，与员工个体的绩效水平成反比，与员工
个体的压力、焦虑、离职率成正比。工作满意度降低

压力和焦虑增加
组织
政治知觉
离职率增加

绩效降低
四、政 治行为 的道 德问题
政治行为有道德问题吗？回答是肯定的。一个人在
组织
中实施政治行为的直接目的是想以此获得更多的利益，但是
如果这种政治行为被人认为是不道德的，那么，将会导致群
体成员对其消极的评价，并最终影响他的长远利益。道德的
政治行为带来的长远收益将大大超过不道德行为得到的短期
收益。如何判断政治行为的道德呢？如下图。

问题 1 ：
问题 2 ： 问题 3 ：
该政治行为是
该政治行为是 该政治行为
出于自私的动 道德
否
否尊重了受影 公平、公正吗？
机而不考虑组
是 响人的利益？ 是
织的目标吗？

不道德 不道德 不道德

是 否
否
 请仔细思考，根据你的信念或行为，对下列命题作
出真
实的判断：正确还是错误？
1 。你应该通过公开感谢他人的主张和工作来使他们感觉重要。
2 。因为人们在初次见面时就对你作出判断，因此，你应该总是尽
力留下好的第一印象。
3 。尽可能使别人多讲话，对他们的问题表示同情，尽量不要告诉
别人他们错了。
4 。赞美你认识的人的优点，当别人做得不对或犯错误时，总是给
他们保留面子。
5 。用传播错误的谣言和灌输歧义的信息等行为对付你的敌人是必
要的，即使有些令人不愉快。
6 。有时做一些你明知道不会或不可能实现的承诺是必要的。
7 。与每个人搞好关系是很重要的，甚至要与被公认为言出无物、
粗鲁的和总是抱怨的人搞好关系。
8 。帮助他人是极其重要的，这样你就可以在用到他们时，要求这
些欠你人情的人为你做事。
9 。愿意妥协，特别是对那些对你无所谓而对别人很重要的事情。
10 。对于有争议的事情，尽可能延迟或避免你的参与是很重要的。
 回答结果判断：
1 。一个全面的政治家会认为这十个问题“全
部
正确”。
2 。拥有基本道德的组织政治家会认为问题
5、
6 是错误的，其他是正确的。
3 。回答错误越多的人，意味着你的反政治倾
向越明显。
 第十 三章
组织 结构 与工作 设计
一、认识组织结构
1. 什么 是组织结构 ？
 所谓组织结构是指组织对实 现
目标所必须完成 的工作任务 如
何进行分解、组 合与协调的 方
式。
 对于一个具体的组织结构可 以
从复杂性、规范 性和集权性 三
种特性来描述。
 2 。组织结构 的三种特性

 复杂性 是指每 一个 组织内 部的 专业化 分工 程度

、组织 层级、 管理 幅度以 及人 员之间 、部 门之

间关系 所存在 着的 巨大差 别性 。它反 映着 组织
内部的 分工程 度、 部门化 水平 和管理 层次 的多
少。
 规范性 是指组 织依 靠正式 的规 章制度 、程 序化

、标准 化的规 范性 来指导 员工 的行为 的程 度。

 集权性 是指组 织在 决策时 正式 权力在 管理 层级

中分布 与集中 的程 度。
二、组织结构设计的原则

1 、统一 指挥原 则

2 、控 制幅度 原则

3 、权 责对等 原则
4 、柔 性经济 原则
三、组 织结构 设计 的关键 决策

工作专门化 （劳动分工）：将工作任务分解成独立的工作单元时
，细
化到何种程度
？
部门化：对工作单元进行归类、合并的基础是什么？

控制幅度：一名管理者直接指挥监督的下属数量多少？

集权与分权：决策权力在组织内部不同层级上如何分配？

命令链：员工个体或者群体向谁汇报、负责？
 组织系 统示意图

总经 理

副总经 理 副总 经理
（主管 营销） （主管 生产）

制造 部 质检 部
销售部 经理 广告部 经理 研发部 经理
经理 经理

分销部 经理 分销部经理
广告 客户 采购 制造 运输
（主管 （主管
仪器 类） 研究主管 研究主管 主管 主管 主管
仪器类）

图 8 － 1 是一 个典型的组 织系统示

意图
 1 。工作 的专门 化
工作专门化的实质是将一项完整的工作任
务分
解成若干个独立的、相互之间互相联系的工作步
骤，由每个个体只完成其中一个工作步骤，专门从
事工作活动的一部分以提高工作的效率。

生产率
 2 。组织的部门化

什么是 组织部门化 ？
按照职能相似性、任务活动相似性或关
系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分
类集合在一个部门内，然后配以专职的管理
人员来协调领导，统一指挥。
 组织部门化的基本形式
• 职能 部门 化： 按照生 产、财 务管理 、营 销、人 事
、研 发等 基本活 动相 似或技 能相似 的要 求，分 类
设立 专门 的管理 部门 。
• 产品 或服 务部门 化：按照产 品或服 务的 要求对 企
业活 动进 行分组 ，是 一种典 型的结 果划 分法。
• 地域 部门 化： 按照地域的分散化程度划分企业的
业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。
• 顾客 部门 化： 根据目 标顾客 的不同 利益 需求来 划
分组 织的 业务活 动。
• 流程 部门 化： 按照工 作或业 务流程 来组 织业务 活
动。
 图 8—3 按职 能划分 的部 门化组 织图

总经理

人事 部 总经理办 公室

法律事务 部

财务 经理 营销经理 生产 经理 采购经理 研发经理

 总经理

总经理 办公室 人事 部

法律事务 部 财务 部

研发部

A 产品经理 B 产品经 理

供应部 生产 营销 财务 供应部 生产 营销 财务
经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理

图 8—4 按产品 或服 务划分 的部 门化 组织图

 总经理

人事 部 研发 部

法律部 财务部

日本市 场部 中国市 场部 韩国市 场部 澳大利 亚市场部

财务经理 营销经理 生产经理 采购 经理

图 8-5 按地 域划 分的部门 化组 织图
图 8—6 按顾客 划分的 部门 化组织 图

市场部 经理

零售 商部 批发 商部 法人团 体部
 总经理

人事部 财务部 生产部 维修部

燃煤供 应部 锅炉部 汽轮机部 发电 机部 送配电部

图 8—7 按流程 划分 的部门 化组 织图

 3. 组织的 层级化
 组织的层级化的定义
指组织在纵向结构设计中需要确定层级
数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权
化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系
，最终形成一个能够对内外环境要求做出动
态反应的有效组织结构形式。
 组织层 级化 设计中 应处 理好 以下关 系
1 、组织层 级化 与管理 幅度
2 、组织层 级化 与集分 权
3 、组织层 级化 与结构 的有 机化
组织层级化与管理幅度

(1 ) 组织 层级 与组织 幅度 的关系
它与组织规模呈 正比，组 织规模越 大，包括的人 员越
多，组 织工作也越复 杂，则层级 也就越多； 在组织规模 已确
定的条 件下，组织层 级与组织幅 度具有互动 性，它与组 织幅
度呈反 比，即上级直 接领导的下 属越多，组 织层级也就 越少
，反之 则越多。
(2 ) 有效的 管理 幅度设 计应 考虑 以下诸 多因 素
① 管理工作的内 容和性质
② 管理人 员的工作 能力情况
③ 下属人 员的空间 分布状况
④ 组织变 革的速度
⑤ 信息沟 通的情况
 图 8—8 组织幅 度与组 织层 级比较 图
（最高阶 段） 组织层 级为 4 组织
层级 为 8
1 1
1 4 8
2 16 64
组 3 64 512
织 4 256 4096
层 5 1024
级 6 4096
7
幅度： 4 幅度： 8
组织总 人数： 4096 组织总 人数： 4096
管理人 员 (1-6):1396 管理人 员 (1-4):585
4. 组织设计中的集权、分权（ 1）
职权的来 源及其形式
（ 1 ） 职权 ——指组织内 部授予的指 导下属活 动及
其行为的 决定权。职 权跟组织层级 化设计中的 职位紧密 相关，
跟个人特 质无关。
（ 2 ）职权分为三 种形式 ：
直线职 权——指管 理者直接指导 下属工作的 职权。
这种职权 由组织的顶 端开始，延伸 向下至最基 层，形成 所谓的
指挥链 (chain of 　 command) 。在指 挥链上， 拥有直线职 权的
管理者有 权领导和指 挥其下属工作 。
参谋职权 —— 指管理者拥 有某种特 定的建议权 或
审核权， 可以评价直 线方面的活动 情况，进而 提出建议 或提供
服务。
职能职 权——一种 权益职权，由 直线管理者 向自己
辖属以外 的个人或职 能部门授权， 允许他们按 照一定的 程度和
制度，在 一定职能范 围内行使的某 种职权。职 能职权的 设立，
主要是为 了能发挥专 家的核心作用 ，减轻直线 主管的任 务负荷
4. 组织设计中的集权与分权（ 2）

集权是 指决策 指挥 权在组 织层级 系统

中较高层 次上的 集中 ，也就 是说 下级部 门和 机
构只能依 据上级 的决 定、命 令和 指示办 事， 一
切行动必 须服从 上级 指挥。

分权是 指决策 指挥 权在组 织层级 系统

中较低管 理层次 上的 分散。 组织 高层将 其一 部
分决策指 挥权分 配给 下级组 织机 构和部 门的 负
责人，可 以使他 们充 分行使 这些 权力， 支配 组
织的某些 资源， 并在 其工作 职责 范围内 自主 地
解决某些 问题。 一个 组织内 部要 实行专 业化 分
工，就必 须分权 。
在组织层级化设计中，影响组织分权
程度的主要因素

(1) 组织规 模的大 小

(2) 政策的 统一性
(3) 员工的 数量和 基本 素质
(4) 组织的 可控性
(5) 组织所 处在的 成长 阶段
5. 组织层级化设计中的有效授权

授权的含义
1 、分派任务
2 、授予权力或职
权
3 、明确责任
授权的原则
1 、重要性原则
2 、适度原则
3 、权责一致原则
4 、级差授权原则
6. 几种典 型的组织结构 形式

(1) 职能型 结构
(2) 分部型 结构
(3) 矩阵型 结构
(4) 动态网 络型结构
 图 X—X 职能型结 构示 意图

总经理

财务部 经理 市场部 经理 生产部 经理 研发部 经理 人事部 经理

销售 部 广告 部 运行 部 装配 部 劳资部 培训 部
 图 X—X 分部 型结构 示意 图

董事会 主席
兼首席执行官

赫尔 希 赫尔希 赫尔希 赫尔希 巧克力 赫尔希冷藏

国际分 部总裁 加拿大 分部 总裁 软糖分 部总裁 美国分 部总裁 食品分 部总裁

赫尔希 食品 公司的 分部 型结 构
 图 X—X 矩阵型结构示意图

设计工 程 制造 合同管 理 采购 会计 人事

项目 D 制造组 设计组 合同组 采购组 会计组 人事组

项目 C 制造组 设计组 合同组 采购组 会计组 人事组

项目 B 制造组 设计 组 合同组 采购组 会计 组 人事组

项目 A 制造组 设计组 合同组 采购组 会计组 人事组

某航空 公司的 矩阵组 织

 图 X—X 网络（虚 拟）组 织结 构示意
图

独立的 研发
广告代 理商
和咨询 机构

项目管理 小组

制造厂 商 代理销 售商
 管理 学者西拉季 认为，影 响组织
四 . 组织 设 设计的 因素有 4 个，即环境、 战略、技术
计的影 响因 与组织 结构。图 8 － 2 显示了这些要 素之
间的互 动关系。
素

（ 1) 环境
战略 组织结构
（ 2 ）战 略
组合 影响 协调
（ 3 ）技 术 工作 专业化 职权 规章 绩效
外部环 境
部门 划分 领 导系 统 等级制
（ 4 ）组 织规 直线 指挥系 统 控 制幅 度 工 作人 员
模 与职能 参谋 系统
技术

（ 5 ）生 命周
期
图 8-2 组织设 计的权变 要素
机械式 结构与 有机 结构
机械式结构也即传统的组织结构形式。它
的特
点包括：高度具体化（分工细）、固定的部门化结
构、清晰的命令链、窄幅度的控制、决策集权化、
高度正规化、信息流动的有限性。
有机式结构的特点包括：宽控制幅度以及
组织
结构的扁平化、更多的使用跨部门、跨等级的工作
团队、组织的正规化程度低、决策的分权化、信息
的自由流动等。
机械式结构与有机结构是组织结构设计的
（ 1 ）环境的影响

环境的特 点一 般是从 以下几 个方

面来 衡量 的：
环境的 容量 ：环境 中支 持组 织成长
和发 展的 程度。 主要 是指环 境中 组织生 存
和发 展所 需资源 的稀 缺程度 。
环境的 易变 性：环 境的 不稳 定性、
不可 预测 性程度 。
环境的 复杂 性：环 境个 要素 之间的
异质 性和 集中化 程度 。
环境对 组织结构设 计的影响

环境的 稀缺性、 动态性、

复杂 性越
强，就 越应采取有 机结构，环 境的丰富
性、稳 定性和简单 性越明显， 结构的机
械
式特点 越明显。
 （ 2 ）战略的影响
组织战略 的种 类：
创新战 略：组 织以 追求业 务和 产品 的创新 作为
获取竞 争优
势的 手段 。
成本最 小战略 ：通 过严格 的成 本限 制来降 低产
品或服 务的
价格 ，以 获取竞 争优 势。
模仿战 略：综 合运 用上述 两种 战略 ，以达 到风
险最小 化和
利润 最大 化。
采取创 新战略 的组 织更多 地采 取有 机结构 形式
；采取 成本
最小 化战 略的组 织更 多地具 有机 械式的 组织结 构的 特点；
 （ 3 ）技术的影响
伍德沃 德（ Joan Woodward ）等人根据 制造
业技 术的 复杂程度 托技术划 分为三 类： 单件小
批量 生产 技术、大 批量生产 技术和 流程 生产技
术。
 单件 小批 量生产（ unit production ）—— 生产
单件 或小 批量生产 。
 大批 量生 产（ mass production ）—— 是由 大
批和 大量 生产。
 流程 生产 （ process production ）— —连续流
程的 生产 。
伍德沃德 得出 这样的 结论 ：随着 技术复 杂程
度的 提高 ，企业组 织结构复 杂程度 也相 应提高
，管 理层 级数、管 理人员同 一般人 员的 比例以
及高 层管 理者的控 制幅度亦 随之增 加。
 表 8 － 2 组织 结构 特征和 技术 类型的 关系

技术 类型 单位小 批 大批量生 流程生 产技术

组织结 构特征 生产技 术 产 技术

纵向管 理层级 3 4 6
高层管理 人员的控制 幅度 4 7 10
基层管理 人员的控制 幅度 23 48 15
管理人员 与一般人员 的比 1 ： 23 1 ： 16 1： 8
例 高 低 高
技术 人员的比例 低 高 低
规范体程度 低 高 低
低 高 低
集权化程度 有机 机械 有机
复杂化程度

总体结 构
（ 4 ）组织规模与生命周期的影响
大型组 织与 小型组 织在组 织结 构上 的区别 主
要体 现在 以下几个 方面 ；
（ 1 ）规 范化 程度。
（ 2 ）集 权化 程度。
（ 3 ）复 杂化 程度。
（ 4 ）人 员结 构比率 。
“ 帕金森 定律 ”认为 ，由 于各 种原因 ，
受到 激励 的管理者 往往 会增 加更多 的管 理者， 包括 建
构自 己的 帝国大厦 以巩 固他 们的地 位。 研究表 明， 在
迅速 成长 的组织中 ，管 理人 员要比 其他 人员增 幅大 得
多， 在组 织衰退过 程中 ，管 理人员 要比 其他人 员减 幅
小得 多。 也有研究 表明 ，随 着组织 规模 的扩大 ，管 理
人员 的比 率是下降 的而 其他 人员的 比率 则是上 升的 。
组织生命周期各个阶段中的特点
（ 1）
（ l ）创业阶段 。起初，组织 是小规模的 、非官僚制 的
和非规 范化的。高 层管理者制 定组织结构框 架并控制整 个运行
系统， 组织的精力 放在生存和 单一产品的生 产和服务上 。随着
组织的 成长，组织 需要及时调 整产品的结构 ，这就必然 会产生
调整组 织结构和调 换更具能力 的高层管理者 的压力。
（ 2 ）集 合阶段。 这是组织发展 的成长期。 一般情况
下，组 织在调换了 高层主管之 后便会明确新 的目标和方 向，此
时便进 入了迅速成 长期，员工 受到不断激励 之后也开始 与组织
的使命 保持一致， 尽管某些职 能部门已经建 立或调整， 可能也
已开始 程序化工作 ，但组织结 构可能仍然欠 规范合理。 一个突
出的矛 盾是，高层 主管往往居 功自傲，迟迟 不愿放权， 组织面
临的任 务是如何使 基层的管理 者更好地开展 工作，如何 在放权
之后协 调和控制好 各部门的工 作。
 组织生命周期各个阶段中的特点
（ 2）
（ 3 ）规 范化 阶段。 组织进 入成熟 期之 后就会
出现 官僚 制特征。 组织 可能 会大量 增加 人员， 并通 过
建构 清晰 的层级制 和专 业化 劳动分 工进 行规范 化、 程
序化 工作 。组织的 主要 目标 是提高 内部 的稳定 性和 扩
大市 场。 组织往往 会通 过建 立独立 研究 和开发 部门 来
实现 创新 ，这又使 得创 新的 范围受 到了 限制， 因此 ，
高层 管理 者不仅要 懂得 如何 通过授 权调 动各个 层级 管
理者 的积 极性，还 要能 够不 失控制 。
（ 4 ）精 细阶 段。 成熟的 组织往 往显 得规模
巨大 和官 僚化，继 续演 化可 能会使 组织 步入僵 化的 衰
退期 。这 时，组织 管理 者可 能会尝 试跨 越部门 界限 组
建团 队来 提高组织 的效 率， 阻止进 一步 的官僚 化。 如
果绩 效仍 不明显， 必须 考虑 更换在 层管 理者并 进行 组
织重 构以 重塑组织 的形 象， 否则， 组织 的发展 将会 受
[ 提示 ] 组织 工作 的原理

1. 目标统 一性
2. 分工协 调
3. 管理范 围
4. 权责一 致
5. 统一指 挥
6. 集权与 分权相 结合
7. 精干高 效
8. 稳定性 与适应 性相 结
合
 [MBA 案例 ]

案
例

IT 企业的组织结构变
化
五、虚拟企业设计

1 。虚拟 企业的 内涵 与特征

（ 1 ）虚拟 企业的 内涵
William Davidow 和 Michael S. Malone 在 1992
年给出 了虚 拟公司 的定 义： “虚拟 公司 是由一 些独 立
的厂商 、顾 客、甚 至同 行的 竞争对 手， 通过信 息技 术
联成的 临时 网络组 织， 以达 到共享 技术 、分摊 费用 以
及满足 市场 需求的 目的 。它 既没有 中央 办公室 ，也 没
有正式 的组 织图， 更不 像传 统企业 那样 具有多 层次 的
组织结 构” 。
（ 2. ）虚拟企业的特
征

1 、以柔 性技术 为基 础保持 技术 领先

2 、以信 息网络 为依 托实现 资源 整合

3 、网 络组 织结构 能够 快速响 应环 境
变化

4 ．学习 能力是 企业 竞争优 势的 最终

源泉
 （ 3 ）虚拟企业产 生的背
景
一方面， 技术 革命的加速 发展使产 品生命周期 不断
缩短， 新产品不断 向高级化、 复杂化方向发 展，单个企 业的经
营资源 已不足以保 证企业在技 术飞速发展时 代继续生存 和发展
，国内 化经营转变 为多单位、 多功能、多视 角经营的现 代国际
经营联 盟，企业间 开展跨国合 作。
另一方面 ，在经济与技 术发展不平 衡规律的作 用
下，国 际竞争的结 构发生了重 大变化，发展 中国家为发 达国家
的技术 输出提供了 市场环境， 而发达国家则 需要当地企 业的配
合来扩 大产品的市 场影响，需 要同当地企业 联合起来共 同遏制
其他竞 争对手，这 在客观上为 西方跨国公司 突破三边联 盟的模
式，寻 找新的管理 策略提供了 条件。
随着计算 机技术、信息 技术、网络 技术、现代 通
讯技术 等技术的发 展以及人工 智能理论的日 趋完善和广 泛应用
，虚拟 化管理策略 ，已经逐渐 渗透到西方各 类企业的经 营管理
之中， 而且以融合 外部资源为 特征的虚拟企 业正迅速崛 起。
2. 关于 虚拟企业几 个重要问 题的
讨论
虚拟企业 与传 统企业 管理 模式的 区
别

1 、实 现了 核心功 能与 部门的 分离
2 、由纵 向管理 转向 横向管 理
3 、信息 流支 配物质 流
4 、从命 令控 制到集 中协 调
3 。虚拟企业成功的关键因素

1 ．全 新的经 营理 念
2 ．培 养核心 能力
3 ．充 分利用 信息 社会提 供的 新技
术、新 工具
4 ．选 择合作 伙伴 ，建立 绩效 评估
体系
4 。虚拟企业经营形式

1 、业务外 包
2 、企业 共生
3 、策略 联盟
4 、虚拟 销售网 络
5 。如何 构建虚拟企业

1 、培育、保持和提高企业的核心竞
争力
2 、实行跨文化的管理
3 、对各层人员提出更高要求
 六、企业再造
1 。 企业再造 的定 义
企业再 造（ Reengineering ）的思想产生
较早 ，哈默于 1990 年用 Reengineering 一词来表 示
企业 的这 种全面 发行 思想和 实践 。在 1993 年出版 的
《再 造企 业—— 工商 管理革 命宣 言》
（ Reengineering the corporation Manifesto for
Business Revolution ）一 书中 ，哈默和 钱辟 将企 业
再造 定义 为： 为了在 衡量绩 效的 关键指 标上 取得 显
著改 善， 从根本 上重 新思考 、彻 底改造 业务 流程。
其中 ，衡 量绩效 的关 键指标 包括 产品和 服务 质量、
顾客 满意 度、成 本、 员工工 作效 率等。
 2 。企业再造的内涵

1 、企业再 造需 要从根 本上 （ Fu nda men ta l) 重

新思 考
业已形成 的基 本信念 。
2 、企业再 造是 一次彻 底的 （ Ra dic al ）变革。
3 、企业通 过再 造工程 可望 取得显 著的
（ Dramatic ）
进步。
4 、企业再 造从 重新设 计业 务流 程（ Processes)
着手。
 3 。企业再造 与全面质量管 理的区
别
 企业再造与全面质量管  企业再造与全面质量管
理的相同之处： 理的根本区别在于：
1 、两者都以满足顾客 全面质量管理是一种改
的需求变化为起点，努 良措施，其提高产品和
力提高顾客满意度； 服务质量的活动是在现
2 、两者都致力于提高 存的流程中进行的；
组织运行效率和经营效 而企业再造则是抛弃现
益； 3 、两者都注重跨 存的流程而代之以全新
职能的工作流程。 的业务流程。
4 。企业再造与适时制造的区别

适时制造本着效率至上的思想、借助自动化
生产技术，对工序管理进行了一次创新，是一
种全新的生产组织技术。但是，这种工序管理
技术的视野比较狭窄，对过程的理解比较简单
，是在原流程基础上的创新，通常是就制造论
制造、就营业论营业，因而在适应性上有一定
的局限性。
企业再造与适时制造的区别是：企业再造的
视野较宽，具有 “宏观 ”观念，对各种业务流程
的定义是动态的，具有较强的灵活性；并且，
企业再造把各种生产和管理活动看成一个有机
的整体，可以根据顾客需要进行重新组合。
5. 企业再 造与事业重组 的区别

企业再造着眼于任务是怎样完成
的，以及如何相应地重新设计业务
流程，从而带动整个组织的全面变
革。
事业重组则是通过改革事业结构
来提高经营效益，并没有触及业务
流程，它只适用于企业发展的一定
阶段。
6 。企业再造与精兵简政的区别
精兵简政是企业为了短期的财务目标而采取的
裁减人员和缩小业务的一项措施。很多企业为了
渡过经营危机都曾采用过精兵简政措施。这种措
施只能治标，而不能治本。
尽管企业再造可能需要养活一些不必要的工序
和减少一些人员，但这些并不是企业再造的直接
措施。企业再造从根本上改造原有的工作方式，
以建立更有效的工作方式。因此，企业再造并不
一定需要裁减人员，精简机构也只是企业再造的 “
副产品 ”。
7 。企业再造与 Z 理论的区
别
企业再造通过重新设计业务流程，
进而带动组织的全面变革，最后形成
一种新型的组织；
而通过 Z 理论建立的新型组织并没
有从实质意义上改变工作方式。
8. 企业再 造理论的适 用组
织
企业再 造理 论的适 用企 业类 型：
第一类是 问题丛 生的 企业；
第二类是 目前业 绩不 坏，但 却潜 伏着危 机的
企业 ；
第三类是 正处于 事业 发展高 峰的 企业。
企业再造理论不仅适用于改造企业，其基本思想
也适用于行政事业单位的改革。如，政府部门的工
作程序、学校的学生入学管理办法、医院里的患者
就医程序等，都可以用重整流程的方法进行改革。
 9 。业务流程改造策略
业务流 程改造 的基 本原则 是： 执行流
程时，插 手的人 越少 越好； 在流 程服务 对象
（顾客） 看来， 越简 便越好 。根 据这一 原则 的
要求，我 们可以 采取 下面一 些改 造策略 ：
1. 将几道 工序 合并， 归一人 完成 。
2. 将完成 几道 工序的 人员组 合成 小组 或团
队共同工 作，构 造新 流程。
3. 将连续 和（ 或）平 行式流 程改 为同 步工
程。
业务流 程改 造策略 远不 止以 上三种
，重整业 务流程 的实 质性工 作是 由流程 改造 小
组完成的 。流程 改造 小组在 设计 新的流 程时 ，
要充分发 挥小组 成员 的聪明 才智 。
七、组 织结构设 计与员工行 为、组织行 为
1 。工作专门化：
2 。部门化：
3 。控制幅度：
4 。集权与分权：
5 。规范化：
7 。命令链：
 测试一：
对于下面每一个陈述，选出最符合你个人情况的数
字。
请仔细考虑，诚实选择。选择结果自我保存，不需上缴或交
流。
回答选择分为五种：较多同意（ 5 ）、较少同意（ 4 ）、不确定（ 3 ）
、较少
反对（ 2 ）、较多反对（ 1 ）

1 。指挥别人最好的办法是告诉他们那些他们想听的话。
2 。当你想请某人为你做事时，最好告诉他真实的原因，而不是那些可能显
得很重要的原因。
3 。任何完全相信别人的人都会陷入困境之中。
4 。如果不时常抄近路前进，就很难超过别人。
5 。所有的人都有邪恶之念，而且只要有机会就会显露出来 --- 我认为这种
观
点是正确的。
6 。只有当一种行为符合道义时，人们才应该去做。
7 。大多数人本质是善良的。
组织行 为学知识 的总结与回 顾 :
一、如 何激励 员工 ？
1 。增强员工对目标的承诺
鼓励参与、制定具体的、量化的、有挑战性的目
标。
2 。增强员工的自尊、自信心
皮格马利翁（ Pygmalion ）效应：期望的效力
3 。增加员工对努力—绩效—奖励的期待
强调预期的奖励价值、明确绩效与奖励挂钩、提
供及时与准确的绩效反馈
4 。提供个性化的奖励
奖励要个性化、要询问并准确把握员工的需要、
提供自选商场式的福利包。
5 。建立科学的绩效评估体系，对员工的工作提供科学
评估，并恰当地反馈
 5 。利用行为塑造
恰当、及时地使用积极强化、消极强化，注意强化
的方式。慎重地使用惩罚。
6 。注意奖励的公平性
确定下属是否感觉到与工作挂钩的个人利益被公平
地分配了、纠正错误的感知、纠正不公平的情况
7 。将报酬与绩效挂钩
如果员工可以直接影响他们的生产率和质量时，使
用计件工资分配制；
使用奖金制度、绩效工资将员工可以控制的绩效
指标与报酬联系起来。
使用分红权、股权、收益分享等办法，将所有员
工的利益与组织绩效和收益联系起来。
 8 。给员工充分地授权
给予员工完成工作所需要的权利、资源、信息
，使其工作更加自主。加强授权、信息沟通、 减少组织
官僚气息。给予员工权力、责任，促使他们成长。并把他
们当作伙伴。
9 。重新设计工作以激励员工
提高工作的丰富化、多样化水平以及工作的一致
性与独立性。提高工作的自主性。将员工根据个人的兴趣
、理想与组织的目标结合起来。组成团队，加强对整个工
作的认定，创造一种分担责任的感受以及团队工作的快乐
气氛。
10 。给下属创造机遇学习
把帮助、指导并且培训下属，使其成长作为管理
者的核心工作内容；提供在职培训、内部轮岗、研讨会、
脱产培训、外出学习、学历课程等多种形式。
 记分方法：将 1 、 3 、 4 、 5 、 9 、 10 题的分
数累计相加；
然后，将剩余的四道题以反向记分（如：得 5 分者记为 1 分
；
得 2 分者记为 4 分；得 3 分者不变；依次类推）；最后，将
所
有的分数加起来。

25 分（马基雅威利主义）
测试二：
请坦率回答下列问题，对于每一个陈述，从下列五
种情
况中，选出最符合你的数字。

1= 绝大多数情况如此 2= 常常如此 3= 有时如此

4= 偶尔如此 5= 几乎从不如此

1 。你是否常常觉得自己无力做好每一件事？
2 。你在班级或者同龄群体中，是否常感到害怕和焦虑？
3 。在社交场合下，你能否很好地展示自己？
4 。你是否觉得自己可以把所有的事情做好？
5 。与陌生人交谈时，你是否感到很自然？
6 。你是否经常觉得很难为情？
7 。你十分总觉得自己是一个成功者？
8 。你是否经常受到害羞的干扰？
9 。你是否总觉得自己不如你所认识的其他人？
10 。你是否经常觉得自己无足轻重？
11 。你是否总对未来的工作抱有信心？
12 。在一群陌生人当中，你是否常常很肯定自己？
13 。你是否有这样的信心，总有一天人们会尊重和仰慕我？
14 。你是否常常对自己的能力很有信心？
15 。你是否总是对与别人相处的友好关系表示担忧？
16 。你是否总觉得不喜欢自己？
17 。你是否有时不知自己所做的事到底有何价值，因而十分失望？
18 。你是否总是担心其他人不喜欢你？
19 。你在班级或同龄群体讲话时，是否常常对于自己的表现感到满意？
20 。当你在班级的讨论中发言时，是否很肯定自己？
记分方法：
将
1 、 2 、 6 、 8 、 9 、 10 、 15 、 16 、 17 、 18 题的分
数累
加。余下的 10 道题，进行反向记分（如：得 5 分者记为 1
分；得 2 分者记为 4 分；得 3 分者不变；依次类推）；最后
，
将所有的分数加起来。
测试三：
请坦率回答下列问题，对于下面每一个陈述，从下
列五
种情况中，选出最符合你的数字。

5= 完全符合 4= 大部分符合 3= 有一些符合，但也有

例外
2= 有一些符合，但也有例外 1= 大部分不符合 0= 完全不
符合

1 。在社交情景下，只要我觉得有必要，我有能力改变我的行为；
2 。我能从对方的眼神中读到他的真实情感；
3 。在人际交往中我有能力控制交往方式，这取决于我希望给对方留下什么印象
4 。在交谈时，我对对方面部表情中极微小的变化十分敏感。
5 。在理解别人的情感和动机方面，我的直觉能力非常强。
6 。当人们觉得一个笑话很庸俗无聊时，即使他们真的笑了，我也能辨别出来。
7 。我敢肯定，通过阅读听众的眼神，我能知道一些不一致的东西。
8 。当我发觉自己扮演的形象并不见效时，我可以立即改变和调整它。
9 。我在改变自己的行为以适应不同的人和环境方面存在困难。
10 。如果有人欺骗我，我可以从他的面部表情中立刻察觉到。
12 。尽管事情可能对我有利，我还是很难伪装自己。
记分方法：
将 9 、 12 题反向记分（如：得 5 分者记为 1 分；
得 2 分者
记为 4 分；得 3 分者不变；依次类推）；最后，将所有的分
数
加起来。

50 分（自我监控）
 测试四：针对下面列出的各项特质，选出一个最符
合你
的行为特点的数字。

1 。不在意约会时间 1 2 3 4 5 6 7 8 从不迟到
2 。无争强好胜心 1 2 3 4 5 6 7 8 争强好胜
3 。从不感觉仓促 1 2 3 4 5 6 7 8 总是匆匆忙忙
4 。一时只做一事 1 2 3 4 5 6 7 8 同时要做好多事
5 。做事节奏平缓 1 2 3 4 5 6 7 8 节奏极快（吃饭、走路
等）
6 。表达情感 1 2 3 4 5 6 7 8 压抑情感
7 。有许多爱好 1 2 3 4 5 6 7 8 除了工作之外没有其
他爱好

将 7 个问题打分累加，然后乘以 3 。
 分数 人
格特征
120 分以上 A+
106~119 A
100~105 A-
90~99 B
90 以下 B+
测试四：