Cadena de Suministro

Qu hace exitosa una Cadena de Suministro?
Principios para lograr excelencia en la cadena
Abril 18, del 2005
La cadena de suministro cubre funciones desde la investigacin y desarrollo hasta el servicio al cliente
Cadena de suministro
Investigacin Abastecimiento & Desarrollo
Logstica de entrada
Operaciones de Planta
Almacenamiento y Distribucin
Mercadotecnia y Ventas
Servicio al Cliente
Infraestructura Tecnologa Recursos Humanos

Tradicionalmente son parte de la cadena de suministro Actualmente, se consideran tambin parte de la cadena de suministro
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Las empresas lderes se distinguen por la adopcin de prcticas diferenciadas

Empresas lderes y seguidores en Cadena de Suministro 50 empresas de Amrica Latina
Excelente 5 5
Lderes
Intermedias
4 4
Seguidores
Desempeo relativo en la cadena de suministro
3 3
Una empresa
2 2
Malo 1 1 1 10
15
20
3 25
30
35
5 40 Alto
Bajo
Adopcin de prcticas diferenciadas en la cadena de suministro

Nota: El desempeo en la cadena est relacionado con los costos de operacin y nivel de servicio a los clientes
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Los lderes provienen principalmente de dos industrias: la automotriz y la de bienes de consumo

Clasificacin por industria de la muestra en Amrica Latina
Automotriz / autopartes
Bienes de consumo
Pioneros en prcticas y conceptos de innovacin en cadena de suministro (JIT, Lean Manufacturing) 12% Alta complejidad y retos competitivos en sus cadenas de suministro
29%
42%
29%
24%
64% 83% 67%
Qumica / farmacutica 17% Electrnica Pulpa y papel Acero y minera

33%
67% 67%
33% 33%
Seguidores Intermedias Lderes
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Las empresas lderes siguen seis principios para lograr la excelencia en la cadena de suministro
Principios
Enfoque en el cliente y diferenciacin Colaboracin
Definicin
Entendimiento de necesidades de segmentos especficos de clientes Cadena de suministro estructurada de acuerdo a los requerimientos de cada segmento Estrategia de cadena desarrollada con proveedores, clientes y reas funcionales Establecimiento de metas en conjunto con proveedores y clientes Captura y visibilidad de informacin dentro y fuera de la compaa (empresa extendida) Sincronizacin de base de datos de clientes y proveedores
Sincronizacin
Medicin del desempeo Outsourcing
Diseo de tablero de control para monitorear el desempeo Medicin del desempeo de manera dinmica y automatizada
Outsourcing enfocada en reducir costos y permitir concentracin en actividades crticas Reduccin de activos y recursos para asegurar mayor flexibilidad y rapidez Entendimiento y manejo eficiente de las fuentes de complejidad Bsqueda de la reduccin de la complejidad de la cadena para disminuir o eliminar costos no productivos
Manejo de la complejidad
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Enfoque en el cliente y diferenciacin
Las empresas lderes segmentan su base de clientes mediante el anlisis de las ventas y rentabilidad
Matriz de rentabilidad/ventas
Alto Cadenas de supermercados 2
Tipo de clientes
Clientes A
Tiendas de conveniencia
Cadenas de supermercados 1 Ventas
Cadenas de supermercados 3 Cadenas de autoservicio 2 Cadenas de supermercado 4 Cadenas de hipermercado 2
Cadenas de hipermercado 1 Cadenas de autoservicio 1 Tiendas de abarrotes
Clientes B
Miscelnea Tiendas de abarrotes
Bajo Baja
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Clientes C
Alta
6
Rentabilidad
De esta manera, las propuestas de valor y estrategias se adaptan a cada segmento identificado
Requerimientos de clientes
Tiempo de ciclo Ordenes normales (Das) Entregas Manejo de materiales
A-tiempo Completas Paletizacin Daos Cdigo de barras
Segmentos A
Menos de 3 das 24 horas 95% a 100% 98% a 100% Tarimas customizadas Debajo del 1% Todos los productos 48 horas 90% a 95% 95% a 100% Tarimas estndar Debajo del 1% Al menos 2 das Al menos 2 das 24 horas Opcional
B
3 a 5 das o menos
C
Ms de 5 das Ms de 48 horas Menos de 90% Menos de 95% Sin paletizar Ms del 1% Menos de 2 das Menos de 2 das Sin citas
Ordenes especiales
Notificacin de faltant. Al menos 2 das
Comunicacin/ Informacin
Notificacin de tardan. Al menos 2 das Citas de entregas Medio EDI Envos Promociones 24 horas Obligatorio Integracin con cliente y su red de logstica Precio neto/neto Asociacin
Avanzados (electrnicos) Convencional (tel/fax)
Convencional (tel)
No se requiere
Polticas
Cliente retira el producto Cliente retira Variacin mnima Exceso de invent. Uno de varios
7
Relacin de cuenta
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Enfoque en cuentas
Existen diversos tipos de cadenas de suministro, cada una adecuada para servir a distintos segmentos
Tipos de cadena de suministro
Cadena de rpida respuesta
Integracin con clientes Valor agregado Mercado de proveedores
Cadena de bajo costo
Cadena para innovacin
Integracin para el manejo de Proceso eficiente de Elevada integracin para inventarios integracin con clientes la planeacin y el Compartimiento electrnico de Servicio a clientes limitado y desarrollo de productos informacin selectivo Eficiencia en la distribucin Excelencia en manejo de Enfoque en bajos costos inventarios Enfoque en disponibilidad (altos costos de ventas perdidas) Bajo lead-time Alto nivel de servicio Bajos costos Consistencia en nivel de atencin y calidad Excelencia en el desarrollo conjunto de productos y soluciones Red de proveedores de especializados Flexibilidad y relaciones de sociedad estratgica Mnimas inversiones en inventarios y almacenes Apalancamiento de la capacidad de los proveedores Mnimos inventarios de productos terminados Inventarios de insumos en los proveedores
Capacidad
Agilidad para reponer niveles Mxima utilizacin de la capacidad de las plantas, de inventarios de almacenes y transporte Relaciones con transportistas para reaccionar rpidamente Inventarios distribuidos en Consolidacin de servicios varios eslabones de distribucin Inventarios cercanos a puntos Pocos almacenes de de consumo tamao significativo
Activos Segmentos potenciales

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B
A
8
Colaboracin
La informacin de la Cadena de Suministro debe compartirse tanto con Proveedores como con Clientes
Flujo de bienes / productos
Requerimientos Proveedor A Entregas Pronsticos/planes de produccin Proveedor B Requerimientos Requerimientos de Distribucin Planta A Requerimiento s de Distribucin
Planeacin de Demanda
Informacin de punto de venta Cliente final
Pedidos
Red de Centros de Distribucin

Entregas
Planta B Entregas
Pronsticos/planes de produccin
Flujos de informacin
9
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Sincronizacin
Las empresas lderes coordinan las actividades de la cadena en departamentos especializados de alto nivel
Ejemplo: Coordinacin de actividades en el Departamento de Logstica (Porcentaje de las empresas encuestadas)
58% Planeacin 69%
Ejemplo: Nivel de responsabilidad del jefe de departamento de Logstica (Porcentaje de las empresas encuestadas)
Direccin 82%
65% Almacenamiento 83%
70%
67% Transporte 81%

Lderes
Lderes
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Gerencia
18%
23%
Seguidores
Seguidores
10
Sincronizacin
Los lderes estn sincronizando sus sistemas y procesos internos cada vez ms en tiempo real
Procesos y sistemas internos de la cadena de suministro a sincronizar
Ejecucin
Control de taller Manejo de pedidos Manejo de inventarios
Horizontes de Planeacin
Planeacin de operaciones
Manejo logstico de comercio internacional Manejo de transporte Manejo de almacenes
Ejecucin Cadena de Suministro
Planeacin tctica
Planeacin de distribucin Planeacin/programacin de manufactura
Planeacin del suministro

Planeacin y pronstico de demanda
Planeacin Cadena de Suministro
Planeacin estratgica Horas/Das Semanas/Meses Tiempo

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Diseo de la red
Aos
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Medicin del desempeo
Compaas lderes desarrollan tableros de control estratgico en los diferentes eslabones de la cadena
Tableros conceptuales en cascada
Direccin Corporativa
Utilidades econmicas Retorno para el accionista Tasa de crecimiento de las ventas

Mercado Participacin de mercado Crecimiento de clientes Indice de satisfaccin Operaciones Calidad del producto Efectividad de nuevos negocios Costo operativo Costo de adquisicin por cliente Recursos Indice de valor de marca Indice de satisf. de empleados Indice de habilidad de empleados Tasa de rotacin de personal clave Ingresos por empleado
Tablero de control
Tablero Corporativo de 23 de agosto del 2004
Promedio Medida Grficas Tres Meta Anual ltimos meses Tendencia Cambio % Desempeo actual Radar
Regional Ventas por cliente Costo de adquisicin de cliente nuevo Porcentaje de clientes de alto valor Mercado Operaciones Recursos Indice de valor de marca Indice de satisf. de empleados Indice de habilidad de empleados Tasa de rotacin de personal clave Ingresos por empleado Agencia Costo operativo total Costo operativo por canal Rentabilidad por producto Mercado Satisfaccin de los usuarios Ventas por clientes Cantidad promovida Recursos Operaciones Entrega a tiempo Efectividad de los Entregas completas activos operativos Calidad de producto Indice de satisfaccin de los empleados Desempeo de Gastos de capital vs. servicios a tiempo presupuesto devoluciones Situacin del ndice de servicio cliente Exactitud de los Participacin pronsticos de de mercado ventas Lealtad Nmero de cuentas/ Efectividad operadores promocional Costo/cliente
VALOR Crecimiento en utilidades Crecimiento en la rotacin de activos fijos Retorno para el accionista Crecimiento en el margen de contribucin MERCADO Participacin de mercado Crecimiento neto de clientes claves Nivel de satisfaccin de clientes claves Indice de xito de nuevos productos 22% 2% 80% 65% 24% 1% 90% 50% 25% 2% 98% 80% 1% -----2% 10% 27% 2% 94% 80% 25% 3% 22% 1% 7% 2% 18% 1% 8% 1% 15% 2% 10% 2% 19% 2% 6% -----0.5% -----7% 2% 19% 1% 10% 3% 18% 2% 8% 1%
15%
1.5%
>90% >90%
80% 80%
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Outsourcing
Los lderes tienden a subcontratar servicios de logstica buscando la mejora de niveles de servicio
Principales motivos para subcontratar servicios logsticos
Seguidoras Lderes
Mejorar el desempeo y niveles de servicio Reducir costos y evitar inversiones Enfocarse en competencias clave Experiencia en la industria
13% 33% 29% 18% 7%
47% 29% 12% 12% 0%
Otras
El Outsourcing es una palanca adicional para mejorar y sostener un alto desempeo logstico
13
Los lderes buscan reducir la complejidad de la cadena para mejorar tiempos y reducir costos no productivos
Hoy: Varios sitios de almacenaje
Productor Planta A
Productor Centro de Distribucin A

Productor Centro de Distribucin B
Cliente A Centro de Dist,
Lugar de uso A Lugar de uso B Lugar de uso X Lugar de uso Y
Productor Planta B
Cliente B. Centro de Dist.
Consumidor
Futuro: Ms directo al consumidor

Productor Planta A Cliente A Centro de Dist. Lugar de uso A Lugar de uso B Lugar de uso X Terceros (3PLS, distribuidores)
Consumidor
Productor Planta B
Lugar de uso Y
Reduccin del almacenamiento de productos y eliminacin de centros de distribucin

14
Existen fuentes de complejidad en la cadena que las empresas lderes enfrentan con varios enfoques
Fuentes de complejidad
Complejidad del mercado
Complejidad relacionada a los consumidores, productos y canales, etc.
Complejidad relacionada con la cadena de suministro
Enfoques de los lderes

Entender los requerimientos de los clientes y
consumidores para ofrecer soluciones personalizadas a sus necesidades
Complejidad en la operacin
Tomar decisiones con base en trade-offs de los
costos y de los niveles de servicio, dependiendo de las necesidades de los clientes Eliminar la sobre-especificacin de productos y servicios
Alinear los objetivos de reduccin de
Complejidad organizacional
Elementos organizacionales para manejar la complejidad (estructura, incentivos) Complejidad relacionada con fuerzas externas (consolidacin en la industria, tecnologa, globalizacin, etc.)
complejidad desde los niveles ejecutivos
Complejidad externa
Fomentar el conocimiento de tendencias del
mercado y la aplicacin de mejores prcticas a nivel mundial
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Conclusiones
Las empresas lderes se distinguen en su desempeo en la cadena de
suministro por la adopcin de prcticas seleccionadas Segmentan su base de clientes y adaptan la cadena de suministro para servir a los distintos segmentos Integran los procesos dentro de la compaa y con los socios comerciales, estableciendo metas en conjunto
Capturan y diseminan informacin con clientes y proveedores

Disean y mantienen tableros de control para monitorear el desempeo de manera dinmica y automatizada Tienden a utilizar servicios subcontratados para concentrarse en actividades crticas Entienden y manejan de manera eficiente las fuentes de complejidad
16
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A.T. Kearney es una firma de consultora de negocios lder con rcord de crecimiento y desempeo
A.T. Kearney mundialmente Una Empresa Grande y en Pleno Crecimiento
$1.1 billones en ventas anuales Tasa de crecimiento anual de 25% en los ltimos 15 aos Ms de 3,000 consultores en el mundo, ms de la mitad ubicados fuera de E. U.
Una Organizacin Global de Servicios

60 oficinas en 35 pases Dos tercios de los ingresos provienen de compaas situadas fuera de E.U..
Incomparable Experiencia y Capacidades

Establecida en 1926 El promedio de experiencia de los consultores es de 17 aos Fusionada en 1996 con EDS, lder global en IT
Ubicacin de los Oficinas

Amrica Atlanta Boston Buenos Aires Caracas Chicago Cleveland Costa Mesa Dallas Detroit Mxico D.F. Miami Minipolis Nueva York Ottawa Ro de Janiero San Diego San Francisco Santa Clara Santiago So Paulo Stamford Toronto Washington, D.C. Asia Bangkok Beijing Hong Kong Yakarta Kuala Lumpur Melbourne Nueva Deli Sel Shanghai Sydney Tokio Wellington Europa msterdam Barcelona Berln Bruselas Copenhagen Dsseldorf Estocolmo Frankfurt Helsinki Estambul Lisboa Londres Madrid Miln Mosc Munich Oslo Pars Praga Stuttgart Varsovia Viena Zurich
frica Johannesburgo
= Oficinas en Latinoamrica
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A.T. Kearney es reconocida por establecer estndares de habilidades en logstica y servicios de clase mundial
Actividades de A. T. Kearney en Logstica y Transporte
Organizacin dedicada
Ms de 500 profesionales con experiencia en proyectos de logstica Primera firma de consultora en estructurar una prctica dedicada de transporte y logstica
Trabajos conjuntos con asociaciones clave

Ejemplos: Consejo de Administracin Logstica (CLM) E. U. Asociacin Logstica Europea (ELA) Europa Asociacin Canadiense de Administracin Logstica (CALM) Canad
Competencias de A.T. Kearney

Estrategia (marketing, M&A, competencia,) Organizacin (reestructuracin, privatizacin, IT, ) Operaciones (optimizacin, reduccin de costos, abasto,)
Liderazgo en logstica y transporte
Reconocimiento del mercado

Ms de 300 proyectos de logstica al ao Ms de 700 asignaciones en cadena de abasto durante los ltimos cinco aos Hemos trabajado para ms de 40 de las 50 empresas de transporte ms grandes del mundo en el transcurso de los ltimos 5 aos
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Contribuciones a definiciones de poltica

Desarrollo de iniciativas encaminadas a mejorar la competitividad de transporte y logstica en Mxico Papel activo en los primeros estudios para el gobierno de los E. U. , dirigidos a desarrollar una red intermodal Desarrollo del proyecto para el sistema intermodal europeo Desarrollo de proyectos de anlisis competitivo de pases asiticos (China, Singapur) Actuacin como facilitador para la Comisin Nacional de Transporte Intermodal, E. U.
18
Gracias por su atencin
Alfredo Tsutsumi Alfredo.Tsutsumi@atkearney.com

A.T. Kearney S.A. de C.V. Vasco de Quiroga 2999, 55 5089 9334 Direct Piso 4 Santa F 01210, Mxico, D.F. Principal
Fidel Tamayo Fidel.Tamayo@atkearney.com

Manager 55 5089 9304 Direct A.T. Kearney S.A. de C.V. Vasco de Quiroga 2999, Piso 4 Santa F 01210, Mxico, D.F.
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CADENA DE SUMINISTRO Y LA LOGSTICA
Se entiende por Cadena de Suministro (SC) la unin de todas las empresas que
participan en produccin, distribucin, almacenaje y comercializacin.
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La Gestin de la Cadena de Suministro (SCM) la coordinacin sistemtica y
estratgica de las funciones de negocio tradicional y las tcticas utilizadas a travs de esas funciones de negocio, al interior de una empresa y entre las diferentes empresas de una cadena de suministros, con el fin de mejorar el desempeo en el largo plazo tanto de las empresas individualmente como de toda la cadena de suministros
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La logstica, es la parte del proceso de la Gestin de la Cadena de Suministro encargada de planificar, implementar y controlar de forma eficiente y efectiva el almacenaje y flujo directo e inverso de los bienes, servicios y toda la informacin relacionada con stos, entre le punto de origen y el punto de consumo o demanda, con el propsito de cumplir con las expectativas del consumidor
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PRIMERAS CONCLUSIONES
Ver todas las empresas como una sola Alcanzar el beneficio total Debe de verse el flujo continuo del producto
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LOGSTICA INTEGRAL
La logstica Integral Interna, la gestin empresa
coordinada de todas las actividades operativas de la
Es necesario una visin holstica, es decir; ver el conjunto de procesos como un todo. El concepto de Logstica Integral Externa puede ser otra forma de denominar la SCM ya que supone la coordinacin en la integracin de actividades a lo largo de la SCM.
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PLANIFICACIN INTEGRADA EN LA CADENA DE SUMINISTROS
Procesos de Planificacin
La Cadena de Suministros, SC comprende procesos de planificacin estratgica y de planificacin tctica como de planificacin operativa y de ejecucin A nivel Estratgico:
Diseo de la red de distribucin Planificacin y previsin de la demanda Planificacin del servicio
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PLANIFICACIN INTEGRADA EN LA CADENA DE SUMINISTROS
A nivel Tctico:
Programacin de la distribucin Programacin de la produccin

A nivel Operativo:
Gestin de almacenes y manutencin Gestin de transporte

A nivel de ejecucin:
Gestin de Inventarios Gestin de Pedidos
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Ejercicio de INCOTERMS
NEON S.A. ha cotizado desde Korea un embarque consistente en una Impresora a chorro a tinta marca DIGI, el proveedor DIGI CORP. le ha remitido la siguiente informacin de gastos en origen: - Bultos : 2 - Peso Neto: 435 Kg. - Peso Bruto: 535 Kg. - Volumen : 9 m3 - Valor en Fbrica US$ 24,900.00 - Gastos por embalaje: US$ 8.00 por m3 - Transporte Interno (Inland): US$ 50.00 - Gastos portuarios : US$ 112.00 por Ton. - Agente Aduanal : US$ 100.00 - Handling en origen : US$ 28.00 - Flete Busan Korea Callao Per: US$ 107.00 por Ton. o m3 - Gastos en almacn aduanero de origen: US$ 35.00 - Gestin de documentacin en origen: US$ 25.00 Calcule el valor FOB y CFR en base a los INCOTERMS versin 2000?
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Solucin
Valor Ex works = US$ 24,900.00 Gastos por embalaje US$ 8 x 9 m3 = US$ 72.00 Transporte Interno (Inland) = US$ 50.00 Gastos portuarios (US$ 112 x 0.535 Ton)= US$ 59.92 Agente Aduanal = US$ 100.00 Handling en origen = US$ 28.00 Gastos en almacen aduanero de origen = US$ 35.00 Gastos de Documentacin en origen = US$ 25.00 ----------------------- Valor FOB Busan Incoterms 2000 = US$ 25,269.92 - Flete Internacional (US$ 107 x 9 m3) = US$ 960.00 ------------------------ Valor CFR Callao Incoterms 2000 = US$ 26,229.92
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FLETE
FACTURA FOB : US$ 10,000 Flete : 1,500 CFR : US$ 11,500 B/L Flete : US$ 1,500 BAF 100 Handling 50 THC 35 Total US$ 1,685
De acuerdo a las normas de valoracin, el valor del flete a declararse en la DUA ser el ms alto, es decir US$ 1,685.00 Flete de la serie: Flete total x Peso de cada serie Peso total
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LIQUIDACIN DE TRIBUTOS
FOB FLETE SEGURO = Valor de la Mercanca = Costo de Transporte = Prima de Seguro % sobre le Valor FOB
VALOR EN ADUANAS = BASE IMPONIBLE = (cif aduanero)
A/V ISC IGV IPM
= ( VA x ALCUOTA %) = (VA+ A/V + ) x %ISC

(Si estuviera afecto)
= (VA+ A/V + ISC + otros) x 17% = (VA+ A/V + ISC + otros) x 2%
Percepcin del IGV = (VA + total impuestos) x 3.5% 10% Tasa de Despacho Aduanero = 2.35% UIT
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LIQUIDACIN DE TRIBUTOS
FOB FLETE SEGURO VALOR EN ADUANAS = US$ = US$ = US$ = US$ 9 300,00 600,00 100,00 10 000,00 (CIF ADUANERO)
Mercanca afecta al 12% A/V y 19% IGV
- A/V - IGV - IPM
= 10,000.00 x 12% = US$ 1,200.00 = (10,000 + 1,200 + 0) x 17% = US$ 1,904.00 = (10,000 + 1,200 + 0) x 2% = US$ 224.00 -----------------------Total de la Deuda tributaria Aduanera = US$ 3,328.00 - Tasa de Despacho Aduanero: 3 450 x 2.35% = S/. 79.90 = US$ 24 - Percep. IGV = (10,000 + 1,200 + 1,904 + 224 + 24) x 3.5% = US$ 467
- Total Derechos e Imp. = 1,200 + 1,904 + 224 + 467 + 24 = US$ 3,819.00 Cancelacin: Suponiendo tipo de cambio S/. 3,40 US$ 3,819 x S/. 3,40 = S/. 12,984.60
Cancelacin (Art. 12 del D.S. 011-2005-EF): los derechos arancelarios y dems impuestos sern expresados en dolres y su cancelacin slo se har en moneda nacional al tipo de cambio venta de la fecha de pago
33

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Adopcin de prcticas diferenciadas en la cadena de suministro

Los lderes provienen principalmente de dos industrias: la automotriz y la de bienes de consumo

64% 83% 67%

Qumica / farmacutica 17% Electrnica Pulpa y papel Acero y minera

Seguidores Intermedias Lderes

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Medicin del desempeo Outsourcing

Enfoque en el cliente y diferenciacin

Cadenas de supermercados 3 Cadenas de autoservicio 2 Cadenas de supermercado 4 Cadenas de hipermercado 2

Cadenas de hipermercado 1 Cadenas de autoservicio 1 Tiendas de abarrotes

Enfoque en el cliente y diferenciacin

Notificacin de faltant. Al menos 2 das

Avanzados (electrnicos) Convencional (tel/fax)

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Enfoque en el cliente y diferenciacin

Cadena de bajo costo

Cadena para innovacin

Activos Segmentos potenciales

Red de Centros de Distribucin

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67% Transporte 81%

Manejo logstico de comercio internacional Manejo de transporte Manejo de almacenes

Ejecucin Cadena de Suministro

Planeacin de distribucin Planeacin/programacin de manufactura

Planeacin del suministro

Planeacin Cadena de Suministro

Planeacin estratgica Horas/Das Semanas/Meses Tiempo

Medicin del desempeo

Utilidades econmicas Retorno para el accionista Tasa de crecimiento de las ventas

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13% 33% 29% 18% 7%

47% 29% 12% 12% 0%

Productor Centro de Distribucin A

Cliente A Centro de Dist,

Lugar de uso A Lugar de uso B Lugar de uso X Lugar de uso Y

Cliente B. Centro de Dist.

Futuro: Ms directo al consumidor

Reduccin del almacenamiento de productos y eliminacin de centros de distribucin

Enfoques de los lderes

consumidores para ofrecer soluciones personalizadas a sus necesidades

Tomar decisiones con base en trade-offs de los

complejidad desde los niveles ejecutivos

Fomentar el conocimiento de tendencias del

mercado y la aplicacin de mejores prcticas a nivel mundial

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