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MEDICION DE LA GESTION
El sistema tradicional de medicin del desempeo organizacional ha estado basado en un modelo de contabilidad financiera desarrollado hace siglos para un entorno de transacciones diferente al actual. El modelo de contabilidad financiera no ha incorporado la valoracin de los activos intangibles de una empresa: La calidad de los productos y servicios. Los colaboradores expertos y motivados. Los procesos internos eficientes y predecibles. Los clientes leales y satisfechos.
MEDICION DE LA GESTION
El modelo de la contabilidad financiera se basa en hechos del pasado que ya no pueden cambiarse y que limitan las visiones de largo plazo
El modelo de contabilidad financiera ha generado evaluaciones desarticuladas que han conducido frecuentemente a decisiones de corto plazo equivocadas.
MEDICION DE LA GESTION
Por estas razones se ha requerido de un SISTEMA DE MEDICION INTEGRAL que permita analizar la organizacin como un todo, que identifique relaciones causa-efecto que permitan tomar decisiones sobre las causas y no solamente sobre los efectos. Kaplan y Norton proponen un herramienta denominada : BALANCED SCORECARD o Cuadro de Mando Integral como respuesta a la necesidad de un SISTEMA DE MEDICION ORGANIZACIONAL INTEGRAL
Es una herramienta que permite implementar la visin y misin. Pone nfasis en la consecucin de los objetivos estratgicos y estrategias e incluye los indicadores que permitan medir el logro de esos objetivos.
Proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin. Posibilita a travs de un anlisis causa efecto establecer las hiptesis estratgicas que permitan anticiparse al futuro a travs de crear valor para los clientes.
VENTAJAS DE UN BSC
Darle a todas las funciones de la organizacin una dimensin estratgica y no solo operacional Comunicarle a todos una clara idea del propsito e importancia de su trabajo en la organizacin Entender el cmo nuestros esfuerzos en desarrollar competencias, relaciones con clientes, mejorar procesos y las nuevas tecnologas de informacin, nos traen mejores resultados en el futuro
VENTAJAS
Entender con verdadera profundidad, el porqu las cosas ms importantes que hacemos en una compaa no necesariamente se traducen de inmediato en mayores ingresos o menores costos pero que son muy importantes para el crecimiento sustentado de largo plazo Poder explicar a la gente externa qu somos y qu podemos hacer adicional a los resultados econmicos que podemos presentarle en los estados financieros y que no les dicen nada de nuestras capacidades competitivas
Los objetivos e indicadores del Cuadro de Mando Integral se derivan de la visin y estrategia de una organizacin; y contemplan la actuacin de la empresa desde cuatro perspectivas que proporcionan la estructura necesaria para el Cuadro de Mando Integral: La perspectiva financiera. La perspectiva del cliente. La perspectiva de los procesos internos. La perspectiva de formacin y crecimiento humano.
COMUNICACION
EN EL NUEVO ENTORNO
Nueva C ompetencia Global
Adquisiciones Y Alianzas
COMO LLEGAMOS?
ESTADO ACTUAL DE DONDE SALIMOS PLAN ESTRATEGICO ANUAL (PEBSC)
TIEM PO
OBJETIVO
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propsito y conduccin de la organizacin Identificar con un anlisis estructurado, los eventos, fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia Definir donde y como competir la organizacin
BARRERAS
Con frecuencia, la visin se describe en trminos que no conducen a la ejecucin Con frecuencia el anlisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
HERRAMIENTAS REPRESENTATIVAS
Misin calara Valores centrales Visin cuantificada Agenda de cambio estratgico Visin superior Anlisis del entorno Anlisis competitivo (FODA) Puntos estratgicos
Anlisis de los problemas clave Metodologas estratgicas Declaraciones del rumbo estratgico Lo imprescindible
DECLARACIN DE LA MISIN
ES UN TEXTO BREVE (GENERALMENTE DE UNA O DOS ORACIONES) QUE DEFINE LA RAZN DE SER DE LA COMPAA
DEBE DESCRIBIR EL PROPSITO FUNDAMENTAL DE LA ENTIDAD Y, EN ESPECIAL, LO QUE BRINDA A LOS CLIENTES
LA DECLARACIN DE MISIN DEBERA INFORMAR A LOS EJECUTIVOS Y EMPLEADOS ACERCA DEL OBJETIVO GENERAL QUE DEBEN PERSEGUIR JUNTOS
EJEMPLO
Deseamos descubrir, desarrollar y comercializar exitosamente productos innovadores para prevenir y curar enfermedades, aliviar el sufrimiento y mejorar la calidad de vida. Tambin queremos brindar un retorno a los accionistas que refleje un desempeo sobresaliente y recompensar adecuadamente a quienes aportan ideas y trabajo a nuestra compaa (NOVARTIS)
DECLARACIN DE VALORES
LOS VALORES (A MENUDO LLAMADOS VALORES CENTRALES) DEFINEN SU ACTITUD, COMPORTAMIENTO Y CARCTER
SON LOS FUNDAMENTOS DE LA CULTURA SON LAS RAZONES PRINCIPALES QUE DAN VIDA A ESTE SENTIMIENTO Y TRASCIENDEN EL TAMAO Y LA TASA DE CRECIMIENTO SON EL ALMA DE LA ORGANIZACIN
Existimos para darle ms alegra a la vida de los clientes. Anticipamos sus necesidades y superamos sus expectativas La excelencia importa en todo lo que hacemos Slo es posible alcanzar el xito con gente sobresaliente que trabaja unida en un entorno abierto que promueve el conocimiento y el crecimiento La innovacin es la clave del crecimiento y puede provenir de cualquier persona y en cualquier momento Tenemos la responsabilidad de dar algo a cambio a las comunidades donde operamos
DECLARACIN DE VISIN
DEFINE LOS OBJETIVOS DE MEDIANO Y LAGO PLAZO (DE TRES A DIEZ AOS) DE LA ORGANIZACIN
DEBERA ESTAR ORIENTADA AL MERCADO Y EXPRESAR CON FRECUENCIA EN TRMINOS VISIONARIOS- CMO QUIERE LA EMPRESA QUE EL MUNDO LA PERCIBA
ESTAREMOS ENTRE LAS TRES PRIMERAS COMPAAS DE TRANSPORTE DE PRODUCTOS Y PERSONAS PARA EL AO 2012 EN AMRICA DEL NORTE
Objetivo desafiante: Estar entre las tres primeras compaas Definicin de nicho: Transporte de productos y personas Horizonte del tiempo: Ao 2012
TENER UN MILLN DE CLIENTES ON LINE PARA FINES DE LA DCADA (divisin Banca de Internet de Wells Fargo Bank)
Objetivo desafiante: Definicin de nicho: Horizonte del tiempo:
Para el 2015, nuestra distintiva capacidad para integrar la investigacin de clave mundial, las becas y la educacin nos asegurarn un lugar entre las 50 principales universidades del mundo (La Universidad de Leeds RU)
JACK WELCH LAS EMPRESAS VISIONARIAS PUEDEN PARECER TRADICIONALES Y CONSERVADORAS PARA EL MUNDO EXTERIOR, PERO NO TEMEN ASUMIR COMPROMISOS ARRIESGADOS CON LOS OBJETIVOS GRANDES, PODEROSOS Y AUDACES.
Global
Seguridad nacional y aplicacin de la ley Orientada a las amenazas Orientacin cualitativa (basada en las amenazas) Socio de tiempo completo
Estratgica
Compartir y restringir lo que se debe Comunicaciones oportunas, efectivas, relevantes Enfoque de equipo integrado Procesos de RRHH eficientes y efectivos FUTURO
Equipo de profesionales
Sistema de IT integrados que mejoran la misin Desarrollo y aplicacin de ciencia y tecnologa ptimas La estrategia impulsa el presupuesto
AMBIENTE EXTERNO
Comprende una clara identificacin de los factores clave del entorno organizacional que pueden influir considerablemente en su desempeo. Los que una vez que sean analizados y discutidos se transforman en Oportunidades y Amenazas.
IMPORTANTE: Sobre estos elementos por si solos no podemos influir.
AMBIENTE EXTERNO
QU SON LAS OPORTUNIDADES?
Son ciertos eventos que ocurren o se espera que ocurran en el mundo exterior y que podran tener un impacto positivo en el futuro de la organizacin, siempre y cuando se las aprovechen.
Son eventos o circunstancias que se estn dando o pueden ocurrir en el mundo exterior y que pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la organizacin; con un enfoque creativo y cuidadosa planeacin, pueden minimizarse.
5.
6.
1.
2.
3. 4. 5. 6. 7.
AMBIENTE INTERNO
Busca identificar claramente los factores clave del ambiente interno de la organizacin que estn favoreciendo o limitando su desarrollo. Luego de un anlisis cuidadoso y sincero se establecern cuales de ellos se constituyen en Fortalezas y Debilidades.
A diferencia de los factores externos, sobre stos la organizacin si puede ejercer una influencia directa.
AMBIENTE INTERNO
PROCESOS GERENCIALES:
P1. P2. P3. ASPECTOS POSITIVOS: Conocimiento del negocio. Agilidad en tomar decisiones. Apertura a alianzas estratgicas.
ASPECTOS POR MEJORAR: Falta de seguimiento estructurado de actividades. Falta de liderazgo. Falta de planificacin.
AMBIENTE INTERNO
PROCESOS DE COMERCIALIZACIN:
ASPECTOS POSITIVOS: P4. Posicionamiento de la marca. P5. Estructura de ventas adecuada.
ASPECTOS POR MEJORAR: M4. Inestabilidad en la fuerza de ventas. M5. No existe medicin del grado de satisfaccin del cliente.
AMBIENTE INTERNO
PROCESOS ADMINISTRATIVOS:
ASPECTOS POSITIVOS: P6. Trabajo en equipo. P7. Sistema de costeo confiable.
ASPECTOS POR MEJORAR: M6. Seguimiento integral del presupuesto. M7. Falta de informacin a tiempo.
AMBIENTE INTERNO
PROCESOS DE PRODUCCIN:
ASPECTOS POSITIVOS: P8. Procesos productivos consolidados. P9. Productos con estndares de calidad.
ASPECTOS POR MEJORAR: M8. Control de desperdicios. M9. Sistema de adquisiciones y manejo de stocks.
AMBIENTE INTERNO
PROCESOS TECNOLGICOS:
ASPECTOS POSITIVOS: P10. Sistema tecnolgico consolidado. P11. Conocimiento de usuarios de las herramientas informticas.
ASPECTOS POR MEJORAR: M10. Ausencia de plan de contingencias y procedimientos. M11. Requerimientos desordenados de usuarios.
AMBIENTE INTERNO
PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS:
ASPECTOS POSITIVOS: P12. Manual de funciones y descripcin de cargos. P13. Plan de capacitacin.
ASPECTOS POR MEJORAR: M12. Deficiente comunicacin interna. M13. Falta de un plan integral de motivacin al personal.
AMBIENTE INTERNO
PROCESOS DE GOBIERNO CORPORATIVO:
ASPECTOS POSITIVOS: P14. Procesos y procedimientos definidos. P15. Agilidad de acciones y asignacin de responsables y plazos.
ASPECTOS POR MEJORAR: M14. Puntualidad en reuniones. M15. Seguimiento a las decisiones tomadas.
AMBIENTE INTERNO
QU SON LAS FORTALEZAS? Representan los principales puntos a favor o aspectos positivos relevantes con los que cuenta la organizacin, que le permitirn aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas de su entorno.
QU SON LAS DEBILIDADES? Son aquellas limitaciones que deben minimizarse o superar mediante acciones concretas, de forma que no impidan el avance esperado de la organizacin.
3.
4. 5.
Variedad de productos.
Trayectoria en el mercado. Acceso a buenas condiciones de negociacin con proveedores.
6.
7. 8.
Posicionamiento de productos.
Imagen institucional. Contar con infraestructura y equipos bsicos.
ANLISIS FODA: TEMAS ESTRATGICOS El anlisis FODA permite establecer mediante la correlacin de los factores bsicos del ambiente interno y externo de una organizacin, los TEMAS
ESTRATGICOS.
Temas Estratgicos son aquellos grandes objetivos cuyo cumplimiento influye directamente en el logro de la estrategia empresarial.
vs
AMENAZAS
TEMAS ESTRATGICOS
OPORTUNIDADES DEBILIDADES
vs
AMENAZAS
TEMAS ESTRATGICOS
DA: Reducir las Debilidades o transformarlas en fortalezas de tal manera que el impacto de las amenazas sea mnimo.
7. Imagen institucional.
8. Contar con infraestructura y equipos bsico.
A: 6,7
No. 1.
ESTA TRAZABILIDAD SE DEBE REALIZAR BARRIENDO TODAS LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES, DE TAL FORMA QUE SE PUEDA ESTABLECER CLARAMENTE CUALES SON LAS QUE CONTRIBUYEN AL MEJORAMIENTO DE LA POSICIN ESTRATGICA.
5.
6. 7.
F:1,2,3,4,6 ; O:1,4,5,6
F:1,4,6,7 ; O:4,6 F:1,4,7; A:8
INCREMENTAR VENTAS
REALIZAR ALIANZAS PARA COMERCIALIZACIN FOMENTAR MARCO LEGAL FAVORABLE
D:5 ; O:2,4,5 ; A:6,7 REALIZAR INVESTIGACIN DE MERCADO D:14; O:2,4,5 ; A: 3,6 D:1,8,10 ; O:4,6; A:3,6 MANTENER TECNOLOGA ACTUALIZADA FORTALECER INTERACCIN CON CENTROS DE DISTRIBUCIN
No.
RELACIN
A:1,3,6
ESTRUCTURACIN ESTRATGICA
Parte de los temas estratgicos establecidos a travs de la Planeacin Estratgica. Busca enmarcar los temas estratgicos en una estructura lgica. Permite que la organizacin centre sus esfuerzos en aquellos temas realmente importantes. Fija el marco mediante el cual las tareas de ejecucin y evaluacin estratgica se puedan llevar a cabo con una mayor efectividad (Indicadores, Responsables, Planes de Accin y Metas)
RESULTADOS ESTRATGICOS
ACCIONISTAS Satisfechos CLIENTES Satisfechos PROCESOS Eficientes y Eficaces FUERZA LABORAL Motivada y Preparada
ESTRUCTURACIN ESTRATGICA
La Estructuracin Estratgica tiene como propsito fundamental, el definir la estructura lgica en que deben organizarse los diferentes temas estratgicos, identificar su interaccin, sus inductores, los parmetros de evaluacin y la manera como los diferentes componentes de la organizacin deben contribuir para lograrlos. Lo anterior con el fin de acercarnos a la Visin de futuro, garantizando el cumplimiento de la Misin Organizacional.
Clientes
MISIN
Financieros
Estrategia
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
Que respaldan nuestra misin Garantizando la vigilancia de la confianza y la fortaleza financiera garantizada
VISIN: Liberamos de las condiciones de discapacidad MISIN: brindar lderes que recuperen y mejoren la salud de los nios por medio de programas y atencin que hoy no estn disponibles con un alto estndar de calidad y diferenciacin independientemente de la situacin financiera del receptor Vigilancia Fortaleza financiera perpetua
Procesos
Impacto y comunidad Ser lder en mejorar la salud de los nios gracias a nuestros sistemas de salud integrados; convertimos en una voz superior para los nios.
Eficiencia y entorno Ser administradores eficaces de todos nuestros activos mejorndolos de manera continua para avanzar con nuestra misin
Valores centrales: Excelencia, respeto, servicio, honor, aprendizaje Compromiso: har todo lo necesario para lograr que cada contacto con Nemours sea una experiencia satisfactoria nica para nuestros pacientes, padres, visitantes, colegas y socios de negocio
ESTRUCTURACIN ESTRATGICA
MAPA ESTRATGICO
Consiste en representar grficamente todos los temas y objetivos estratgicos y su interrelacin, con lo que la visualizacin y comunicacin de la estrategia se vuelven efectivas. Maneja cuatro grandes perspectivas:
PERSPECTIVA INTERNA
PCL
PI
CYA
1.INCREMENTAR VALOR
Nunca he visto nada que articule tan claramente el valor que agrega al negocio. Deberamos usar esto como herramienta de reclutamiento para los profesionales de RRHH. Si alguien no pudiera adscribirse a esto, entonces no lo querramos en la empresa.
Herb Henkel (CEO)
Activos Intangibles
38%
62%
80%
Activos Tangibles
62%
38% 20%
1982
1992
2002
Nuestros sistemas de gestin fueron diseados para administrar activos (financieros) tangibles.
Liderazgo
+
Proceso
+
Clima
Habilidades
Relaciones de Causa-Efecto Definen la cadena lgica en la cual los activos intangibles se transformarn en valor tangible
Relacin
Relacin
Imagen
Marca
Proposicin de Valor para el Cliente Clarifica las condiciones que crearn valor
Combinacin de Activos y Actividades Define los ingredientes que deben combinarse para crear valor
Capital de Informacin
Capital Organizacional
Estrategia de Crecimiento
Relacin
Imagen
Procesos de Innovacin
Identificacin de Oportunidades Portafolio de I/D Diseo/Desarrollo Lanzamiento
Perspectiva Interna
Estrategia de Productividad
Estrategia de Crecimiento
Administrar la capacidad de los activos existentes Inversiones incrementales para eliminar los cuellos de botella
Perspectiva Financiera
Atributos
Relacin
Imagen
Rapidez en la Compra
Seleccin Adecuada
Productos y Servicios que amplan los actuales lmites del desempeo para ofrecer algo altamente atractivo Lder de Productos
Productos de Alto Desempeo: Rapidez, Tamao, Precisin, Peso Primero en el Mercado Penetrar en Nuevos Segmentos de Productos
Ofrecer la mejor solucin total a nuestros clientes Soluciones Completas para el Cliente
Ofrecer Soluciones de Calidad Cantidad de Productos/ Servicios Por Cliente Retencin de Clientes Rentabilidad de Vida til del Cliente
Procesos de Innovacin
Innovacin de Productos
Eficacia Operacional
Los Activos Intangibles deben estar alineados con la Estrategia para Crear Valor
Valor Sostenido para el Accionista
Perspectiva Financiera
Seleccin
Funcionalidad
Servicio
Relacin
Asociacin
Marca
Imagen
Perspectiva Interna
GENERAR ALINEACIN
Grupos de Cargos Estratgicos Portafolio de CI estratgico
Capital de Informacin
Sistemas Bases de Datos Redes
GENERAR PREPARACIN
Agente de Cambio de la Organizacin
Aprendizaje Crecimiento
Capital Humano
Habilidades Capacitacin Conocimiento
Capital Organizacional
Cultura Liderazgo Alineacin Trabajo en Equipo
CATLOGO DE OBJETIVOS
La proposicin de valor
La cadena de valor
Perspectiva de Clientes
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
Perspectiva de Procesos
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
ESTRATEGIA
Perspectiva de Desarrollo
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
El CMI - BSC describe la teora del negocio: Las relaciones de causa-efecto entre los objetivos estratgicos
CATLOGO DE OBJETIVOS
Lo siguiente es definir para cada uno de los temas estratgicos en sus correspondientes perspectivas, que subtemas u objetivos influyen en su consecucin, este procedimiento se conoce como construir el rbol Estratgico ya que se identifican claramente los objetivos inferiores que motivan el que un objetivo superior se logre.
TEMAS ESTRATGICOS
Objetivo
Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo
OBJ ETIVO (O) EL FIN QUE DEBE ALCANZAR LA ESTRATEGIA DISEADA VENTAJA (A Advance) EL MEDIO POR EL CUAL LA EMPRESA LOGRAR SU OBJETIVO ALCANCE (S SCOPE) EL CAMPO O NICHO, DONDE LA COMPAA SE PROPONE OPERAR
OBJETIVO: ES SIMILAR A LA DECLARACIN DE LA VISIN. CONTIENE UN OBJETIVO CUANTITATIVO GENERALMENTE RENTABILIDAD, TAMAO, PARTICIPACIN EN EL MERCADO O RETORNOS TOTALES A LOS ACCIONISTAS- AS COMO TAMBIN UN MARCO DE TIEMPO DE 3 A 5 AOS VENTAJA: REPRESENTA LO QUE LA COMPAA HAR DE MANERA DISTINTA, MEJOR O NICA EN COMPARACIN CON SUS COMPETIDORES ALCANCE: DEFINE EL SEGMENTO DE MERCADO EN EL QUE LA EMPRESA SE PROPONE COMPETIR Y GANAR
A LOS VIAJEROS QUE SON SENSIBLES AL PRECIO Y VALORAN LOS VUELOS CONVENIENTES
OFRECIENDO LA VELOCIDAD DE LOS VIAJES AEREOS AL MISMO PRECIO, FRECUENCIA Y CONFIABILIDAD DEL AUTOMVIL, OMNIBUS Y TREN
DECLARACIONES DEL RUMBO ESTRATGICO PUNTOS ESTRATGICOS 1. CRECIMIENTO 2. CLIENTE 3. MERCHANDISING 4. COMPRAS 5. EXPERIENCIA DE COMPRA 6. INVENTARIO 7. LA ORGANIZACIN Y LA GENTE Cmo logramos que nuestras tiendas sean divertidas Continuaremos mejorando el diseo de nuestras tiendas para presentar las marcas en entornos sencillos que sean clidos, atractivos, clsicos y aventureros. Perfeccionaremos nuestra orientacin a la edad para ampliar el atractivo por edad en la tienda y continuaremos capacitando y fortaleciendo a los asociados de nuestros locales para que creen la atmsfera
Lo imprescindible Brindar un ambiente nico en la tienda Contratar asociados amistosos capaces y con conocimientos Exhibir la mercadera de manera atractiva y sencilla para el cliente Aumentar la velocidad y facilidad de pago en las cajas.
Indicadores Preliminares
Resultados: calificacin de la experiencia de compra Impulsor: retroalimentacin del cliente
Mapa estratgico Perspectiva financiera Crecimiento de los ingresos Productos innovadores Desarrollo de productos de clase mundial Fuerza laboral estable y talentosa
Temas estratgicos
Brecha de valor Problemas estratgicos Declaraciones del rumbo Lo imprescindible
CATLOGO DE OBJETIVOS
La definicin de objetivos incluye el establecer ciertos elementos complementarios que permitan contar con una estructura adecuada para su seguimiento futuro. Estos elementos son:
1. CDIGO: Identificador
CATLOGO DE OBJETIVOS
CDIGO
Permite la identificacin numrica de cada tema y objetivo, lo que facilita el establecer las diferentes relaciones entre estos elementos.
1. PERSPECTIVA FINANCIERA
3. PERSPECTIVA INTERNA
CATLOGO DE OBJETIVOS
CDIGO
CODIGO
OBJETIVO
1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1.
1. 1. 1. 2.
OBJETIVO
1. 1.1 1.1.1
INCREMENTAR VALOR
INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD
MAX. ROTACIN ACTIVOS
1.1.2
1.1.2.1 1.1.2.2 1.1.3 1.1.3.1 1.1.3.2 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.4
OPTIMIZAR COSTOS
OPTIMIZAR COSTOS LINEA 1 OPTIMIZAR COSTOS LINEA 2 OPTIMIZAR GASTOS OPTIMIZAR GASTOS LINEA 1 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 2
INCREMENTAR UTILIDAD
INCREMENTAR UTILIDAD LINEA 1 INCREMENTAR UTILIDAD LINEA 2
INCREMENTAR VENTAS
INCREMENTAR VENTAS LINEA 1 INCREMENTAR VENTAS LINEA 2 LIMITAR APALANCAMIENTO
1.5
MANTENER LIQUIDEZ
INDICADOR
Por ser la forma como se mide un objetivo puede establecerse en diferentes trminos, dependiendo de la naturaleza del objetivo a evaluar.
REGLA: Cuando los Objetivos Hijos tienen distintos indicadores el INDICADOR DEL OBJETIVO PADRE ES FACTOR. REGLA: Cuando los Objetivos Hijos tienen el mismo indicador el OBJETIVO PADRE SE CALCULA EN FUNCIN DEL MISMO INDICADOR DE LOS HIJOS.
INDICADOR FACTOR # INNOVACIONES EXITOSAS # PRODUCTOS CREAR PRODUCTOS NUEVOS NUEVOS GENERAR ALIANZAS # ALIANZAS
OBJETIVO INCREMENTAR VENTAS REDUCIR GASTOS ADMINISTRAT. MINIMIZAR APALANCAMIENTO A CORTO PLAZO MAXIMIZAR SATISFACCIN CLIENTES MINIMIZAR RECLAMOS PRODUCTIVIDAD POR VENDEDOR PRODUCTIVIDAD POR TIENDA EFECTIVIDAD EN ENTREGAS
INDICADOR VALOR U$D GASTOS ADMIN. / VENTAS TOTALES PASIVOS FINANCIERO C.P / ACTIVOS TOTALES CALIFICACIN ENCUESTASOBRE 5. # RECLAMOS RESUELTOS / TOTAL RECLAMOS RECIBIDOS USD PROM * VENDEDOR * MES USD POR TIENDA TRANSACCIN * MES % ORDENES NO ENTREGADAS
SIGNO
Existen 2 opciones de signo + (MAS) y (MENOS). La asignacin del signo se establece en funcin del objetivo e indicador.
OBJETIVO INCREMENTAR VENTAS REDUCIR GASTOS ADMINISTRATIVOS MAXIMIZAR SATISFACCIN CLIENTES INDICADOR VALOR U$D GASTOS ADMIN. / VENTAS TOTALES CALIFICACIN ENCUESTASOBRE 5. SIGNO + + +
MINIMIZAR RECLAMOS POR LINEA DE PRODUCTO # RECLAMOS RECIBIDOS REDUCIR CUENTAS POR COBRAR OPTIMIZAR DEVOLUCIONES PRODUCTIVIDAD POR VENDEDOR # DIAS DE COBRO % DEVOLUCIONES DE PRODUCTO USD PROM * VENDEDOR * MES
CLCULO
Las opciones de clculo son: Ponderacin, Suma, Promedio, Para identificar la operacin matemtica es necesario preguntarse cmo queremos ver la informacin en el tiempo.
PONDERACIN: Se utiliza cuando el indicador es FACTOR SUMA: Se utiliza cuando queremos visualizar los datos sumados entre perodos. PROMEDIO: Se utiliza cuando queremos visualizar los datos promediados entre perodos.
EJEMPLO SUMA: Para el objetivo Incrementar las Ventas el indicador es Valor en U$D, el signo asignado es SUMA por tanto el resultado en el tiempo ser la suma acumulada de todos los perodos.
OBJETIVO INCREMENTAR VENTAS INDICADOR SIGNO VALOR U$D SUM META ENER 5,000 META FEBR 7,000 META MARZ 8,500 REPORTE ACUM. 20,500
EJEMPLO PROMEDIO: Para el objetivo Reducir Gastos Administrativos el indicador es Total Gastos de Administracin / Ventas Totales, el signo asignado es PROM por tanto el resultado en el tiempo sern el promedio de los datos consultados.
META ENER 34% META FEBR 30% META MARZ 27% REPORTE ACUM. 30.3%
SIGNO PROM
1.
1.1
1.1.1 1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.2 1.1.3
INCREMENTAR VALOR
INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD
OPTIMIZAR COSTOS OPTIMIZAR COSTOS DIRECTOS OPTIMIZAR COSTOS INDIRECTOS MINIMIZAR CRDITOS REDUCIR DESPERDICIOS
FACTOR
FACTOR
COSTOS/FACTURACIN COSTOS/FACTURACIN COSTOS/FACTURACIN SALDO VALOR U$D SALDO VALOR U$D
+
+
-
POND
POND
PROM PROM PROM SUM SUM
+ + +
+ +
1.5 1.6
1.6.1
+
+
PROM
POND
SUM
2.
2.1
2.1.1 2.1.2 2.1.3
FACTOR
CALIFICACIN SOBRE 5.
CALIFICACIN SOBRE 5. CALIFICACIN SOBRE 5. CALIFICACIN SOBRE 5.
+
+
+ + +
POND
PROM
PROM PROM PROM
2.2
2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4
CALIFICACIN SOBRE 5.
CALIFICACIN SOBRE 5. CALIFICACIN SOBRE 5. CALIFICACIN SOBRE 5. CALIFICACIN SOBRE 5.
+
+ + + +
PROM
PROM PROM PROM PROM
2.3 2.4
+ +
PROM PROM
INDICADOR
SIG
CALC
3.
3.1
3.1.1 3.1.2
FACTOR
FACTOR
# DE INNOVACIONES EXITOSAS # DE PRODUCTOS
+
+
+ +
PON
PON
SUM SUM
3.2
3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.3.1 3.2.3.2 3.2.4 3.2.4.1 3.2.4.2 3.2.4.3
FACTOR
# MINUTOS # DE RECLAMOS SOLUC./TOT.RECL FACTOR # DE FERIAS # DE SPOTS PUBLICITARIOS FACTOR % OPERATIVIDAD # COMUNICACIONES # DE QUEJAS / TOTAL CLIENTES
+
+ + + + + + + -
PON
PROM PROM PON SUM SUM PON PROM SUM SUM
3.3
3.3.1 3.3.1.1 3.3.1.3 3.3.2 3.3.2.1 3.3.2.2
FACTOR
FACTOR % DE CUMPLIMIENTO EN FECHA % DE CUMPLIMIENTO DEL PLAN FACTOR # DE UNIDADES HORA / PERSONA FUNC. BACKOFF./TOT .FUNCION.
+
+ + + + + -
PON
PON PROM PROM PROM PROM PROM
Preguntas: Qu conjuntos de habilidades son fundamentales para la organizacin de RR.HH.? La organizacin de RR.HH. tiene las habilidades, el talento y los conocimientos prcticos para realizar las tareas requeridas a fin de ejecutar la estrategia? Tenemos lderes eficaces en todos los niveles de RR.HH. para movilizar la organizacin en torno a nuestra estrategia? Cmo informa usted a la organizacin de RR.HH. acerca de la direccin estratgica y cmo configura la cultura adecuada dentro de RR.HH.?
Cmo alineamos las metas y los recursos con la estrategia de RR.HH.? Las metas y los incentivos estn alineados con la estrategia en todos los niveles de RR.HH.?
Con qu eficacia intercambiamos el conocimiento al interior de RR.HH.? Tenemos las tecnologas estratgicas - sistemas, bases de datos, herramientas y redes para facilitar la estrategia de RR.HH.?
INDICADOR
SIG
CALC
4.
4.1
4.1.1 4.1.2
FACTOR
FACTOR
CALIFICACIN SOBRE 5 # INICIATIVAS EFECTIVAS
+
+
+ +
PON
PON
PROM SUM
4.2 4.3
4.3.1 4.3.2 4.3.3
+ +
+ +
PROM PON
PROM PROM PROM
4.4
4.4.1 4.4.2 4.4.3
GESTIN TECNOLGICA
REALIZAR DIAGNSTICO TECNOLGICO DESARROLLAR PROCEDIMIENTOS TECN. AUTOMATIZACIN DE PROCESOS
FACTOR
% CUMPLIMIENTO DE PLAN % CUMPLIMIENTO DE PLAN % CUMPLIMIENTO DE PLAN
+
+ + +
PON
PROM PROM PROM