La estructura de la empresa

Creacin y Gestin de Empresas Informticas DOE Escuela T. S. de Informtica Aplicada Jose Onofre Montesa Andres 2003-2004

Introduccin
Objetivos:
1. Conocer los principios de organizacin clsicos 2. Iniciarse en los diseos de organizacin 3. Diferenciar las diversas partes de la organizacin 4. Diferenciar los diversos mecanismos de coordinacin en las organizaciones 5. Delimitar los factores de contingencia 6. Iniciarse en las configuraciones estructurales 7. Introducir los nuevos modelos organizativos

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Hoy veremos:
1. Introduccin 2. Organizacin formal e informal 3. Diseos organizativos 4. La estructura 5. Las configuraciones estructurales 6. Nuevos modelos organizativos 7. Conclusiones
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1. Introduccin Definicin:
La estructura de una organizacin puede definirse como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, considerando luego la coordinacin de las mismas. Para estructurar una empresa hay que:
Conocer la divisin del trabajo que predomina. Analizar como se coordinan las diferentes tareas.

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Formas de estructura:
Lineal Funcional Lnea staff Matricial Por proyectos Libres de forma

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Las formas de estructuras

Se agrupan a las unidades organizativas, segn:
Las Funciones Las Zonas geogrficas El Producto El Cliente El Tiempo La Operacin a desarrollar

Varan segn:

Si hay una lnea de mando varas Se acepten especialista no en la organizacin

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Qu hay en una organizacin?:

Personas Grupos de trabajo Grupos formales Grupos informales Grupos ad hoc Flujos de trabajo Flujos de informacin Flujos de decisiones Flujos de control Flujos de autoridad Procesos decisin ad hoc

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Qu cosas no estn recogidas en un organigrama?:

Las actividades que se llevan a cabo en una organizacin Las decisiones que se toman en la misma Las relaciones que se establecen entre personas y grupos

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Organizar es complejo porque hay que tener en cuenta:

Divisin del trabajo Autoridad Responsabilidad Disciplina Unidad de mando Unidad de direccin Centralizacin Cadena escalar Remuneracin personal Estabilidad personal Orden Equidad Iniciativa Espritu de equipo

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2. Organizacin formal e informal: Definicin

Organizacin formal
estructura planificada de forma deliberada de los papeles a desempear por las personas en una organizacin.
las personas buscan ser aceptadas, sentirse solidarias con otras, proteccin, ser escuchadas. Los componentes comparten objetivos, valores, filosofas, tienen sentido de pertenencia al grupo y desarrollan sus normas de funcionamiento, sus premios y sus castigos.
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En la organizacin informal

Autoridad dentro de la Organizacin:

Autoridad formal
est establecida y oficialmente reconocida en el organigrama, en descripciones puestos de trabajo y en manuales de organizacin.

Autoridad informal
se reconoce a las personas y los grupos y que suelen ser conducidas por un lder.

Entre Ambas hay que lograr armona

para lograr los objetivos de la organizacin.
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 Actividades

La Organizacin Formal se compone de:

Interacciones entre individuos

requeridas para el desarrollo del trabajo.

Motivos que inducen a las personas a trabajar:

derivadas de la divisin del trabajo y de la necesidad de coordinacin e interdependencia para llegar al resultado deseado. prestigio, deseo de formar parte de empresa de reputacin, etc.
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La organizacin Informal se compone de:

Actividades Interaccin entre individuos
Espontneas no exigidas por el desarrollo del trabajo.
Derivadas de los contactos sociales entre personas.

Sentimientos y actitudes que surgen en el trabajo:

Simpata, antipata, aprobacin, crtica, amistad, inters.

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3. Diseos organizativos
3. 1. El diseo de estructuras clsico
3. 1. 1. La estructura jerrquica pura lineal 3. 1. 2. La estructura funcional 3. 1. 3. La estructura mixta, lnea-staff consultiva 3. 2. 1. La estructura matricial 3. 2. 2. Diseos por proyecto 3. 2. 3. Diseos libres de forma

3. 2. Diseos organizativos modernos

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3. 1. 1. La estructura jerrquica pura lineal

A

J
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3. 1. 1. La estructura jerrquica pura lineal

Caractersticas:
Cada persona recibe ordenes de un solo jefe. Prevalece el principio de jerarqua y de subordinacin absoluta a su inmediato superior.

Inconvenientes:
Sobrecarga a personas con deberes y responsabilidad Excesiva rigidez que no permite que se implanten las ventajas de la especializacin

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3. 1. 2. La estructura funcional
Director General
Produccin Fabrica 1 Produccin Ventas Financiacin Fabrica 2 Personal Personal Fabrica 3 Ventas

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3. 1. 2. La estructura funcional
Caractersticas:
Se basa en la idea de F. W. Taylor segn la cual la mayor productividad de un obrero se alcanza rompiendo la unidad de mando. Se proporciona autoridad a los especialistas en las tareas que son de su especialidad, haciendo ms fluida la estructura. Subordinado recibe ordenes, asistencia e instrucciones de varios jefes, cada uno de los cuales desarrolla una funcin particular.
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3. 1. 2. La estructura funcional
Inconvenientes:
Se sacrifica el principio de la unidad de mando dando lugar a:
Posibles conflictos de competencias Dificultad para atribuir potestad de decisin Retrasos en la accin debido al fraccionamiento de control y responsabilidades

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3. 1. 3. La estructura mixta, lnea-staff consultiva

Director General Asesor Jurdico D. Financiero D. Comercial D. Produccin D. Informtica D. RR. HH.

Mtodos y t. Fbrica 1 Fbrica 2 Fbrica 3

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3. 1. 3. La estructura mixta, lnea-staff consultiva

Caractersticas:
Se basa en la idea de Hery Fayol quien sugiri la incorporacin de estados mayores compuestos de asesores especialistas, preservando la unidad de mando. No se proporciona autoridad a los especialistas para dar ordenes a nadie de lnea. Subordinado recibe ordenes, asistencia e instrucciones de un solo jefe, que toma decisiones tras escuchar las opiniones de los asesores especialistas.

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3. 2. 1. La estructura matricial
D. General

D. Produccin

D. Ventas

D. Financiero

D. Compras

Jefe Producto 1

Jefe Producto 2

Jefe Producto 3

Jefe Producto 4

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3. 2. 1. La estructura matricial Caractersticas:

Solucin de compromiso entre estructura departamental, funcional y por producto. Necesidad de objetivos precisos: roles claros, equilibrio de poder, prioridad a los conocimientos y a la informacin, gerentes experimentados y con liderazgo. Necesidad de definir controles respecto a costes, tiempo, calidad y resultado. Necesidad de recompensas adecuadas.
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3. 2. 1. La estructura matricial Inconvenientes:

Conflictos entre gerentes funcionales y de producto cuando tienen recursos limitados. Ambigedad de roles que ocasiona estrs. Falta de equilibro entre autoridad y poder entre los directivos funcionales y los de producto. Incremento de costes de administracin al tener que dejar las cosas claras por escrito. Necesidad de reunirse a menudo.
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3. 2. 2. Diseos por proyecto

D. General

D. Proyecto 1 D. Proyecto 2 D. Proyecto 3 D. Proyecto 4

Diseo

Ingeniera

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3. 2. 2. Diseos por proyecto Caractersticas:

Utilizado por organizaciones muy tcnicas que requieren planificacin, investigacin y coordinacin. Son proyectos ad hoc Los componentes pueden estar formando parte de varios proyectos al mismo tiempo.

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3. 2. 3. Diseos de libre forma Caractersticas:

Tambin llamados naturalistas u orgnicos. La organizacin debe facilitar el cambio por lo que no se permite que la estructura interna de la empresa se petrifique. La estructura se adapta a las necesidades del momento y de la situacin. Requieren labor en equipo, autocontrol, iniciativa, juicio independiente, comunicacin abierta, sensibilidad, gente joven de espritu y dinmica.
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4: La Estructura:
4. 1. Partes fundamentales de una organizacin 4. 2. Los mecanismos de coordinacin 4. 3. La organizacin como sistema de flujos 4. 4. El diseo y el establecimiento de la estructura 4. 5. Los factores de contingencia
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4. 1. Partes fundamentales de una organizacin

IDEOLOGIA APICE ESTRATEGICO

6 Partes fundamentales:
Ncleo operaciones Componente administrativo:
Directivos:
Staff de apoyo

Tecnoestructura LINEA MEDIA

pice estratgico Lnea media

Anlistas:
Tecnoestructura Staff de apoyo

NUCLEO DE OPERACIONES

Ideologa

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4. 2. Los mecanismos de coordinacin

Adaptacin: y Supervisin:

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4. 2. Los mecanismos de coordinacin

Normalizacin:
- del trabajo - de las habilidades

- de los outputs

- de las reglas

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4. 2. Los mecanismos de coordinacin

Evolucin de los mecanismos de Normalizacin del coordinacin:
proceso de trabajo Normalizacin de los resultados Normalizacin de las habilidades Normalizacin de las normas

Adaptacin Mutua

Supervisin Directa

Adaptacin Mutua

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4. 3. La organizacin como sistema de flujos: Vnculos de unin:

Los vnculos que unen a las 6 partes de la organizacin son variados y complejos:
Flujos de Flujos de Flujos de Flujos de autoridad formal material de trabajo informacin procesos de decisin
Tecnoestructura LINEA MEDIA IDEOLOGIA APICE ESTRATEGICO

Constelaciones de trabajo

Staff de apoyo

NUCLEO DE OPERACIONES

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4. 4. El diseo y el establecimiento de la estructura

1. Cuntas tareas deben corresponder a un puesto determinado y qu grado de especializacin debe tener cada una de ellas? 2 Hasta qu punto debe normalizarse el contenido del trabajo de cada puesto? 3. Qu habilidades y conocimientos se necesitan para cada uno de los puestos? 4. Sobre qu bases deben agruparse los puestos en unidades y las unidades, a su vez, en otras mayores?
Agrupacin de unidades Preparacin y adoctrinamiento Especializacin del cargo

Formalizacin del comportamiento

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4. 4. El diseo y el establecimiento de la estructura

5. Qu tamao debe tener cada unidad? Cuntos individuos deben estar bajo el mando de un directivo determinado? 6. Hasta qu punto hay que normalizar el output de cada puesto o unidad? 7. Qu mecanismos de coordinacin hay que establecer para facilitar la adaptacin mutua entre puestos y unidades? 8. Cunto poder de decisin debe delegarse a los directivos de unidades de lnea, descendiendo por la cadena de autoridad? 9. Cunto poder de decisin debe pasar de los directivos de lnea a los especialistas del staff y a los operarios?
Descentralizacin horizontal Descentralizacin vertical Dispositivos de enlace Sistemas de planificacin y control Dimensin de la unidad

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4. 4. El diseo y el establecimiento de la estructura

Grupo de diseo
Diseo de Puestos

Parmetros de diseo
Especializacin del cargo Formalizacin del comportamiento Preparacin y adoctrinamiento Agrupacin de unidades Tamao de la unidad Sistemas de planificacin y control Dispositivos de enlaces Descentralizacin vertical Descentralizacin horizontal

Diseo de la superestructura Diseo de los enlaces laterales Diseo del sistema de toma de decisiones

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4. 5. Los factores de contingencia Definicin:

Los factores de contingencia son situaciones, estados condiciones organizativas relacionadas con el uso de determinados parmetros de diseo:
Edad y tamao de la organizacin Sistema tcnico que utiliza el ncleo de operaciones Aspectos entorno (estable/dinmico, simple/complejo, integrado/diversificado, benvolo/hostil) Algunas de sus relaciones de poder (control externo, cultura, modas)

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5: Las configuraciones estructurales

5. 1. La organizacin empresarial estructura simple 5. 2. La organizacin maquinal burocracia maquinal 5. 3. La organizacin profesional burocracia profesional 5. 4. La organizacin diversificada forma divisional 5. 5. La organizacin innovadora adhocracia 5. 6. La ideologa y la organizacin misionera 5. 7. La poltica y la organizacin poltica

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5: Las configuraciones estructurales: Resumen

Mecanismo Parte clave Tipo Configuracin fundamental de la de Estrategia Fuerza Neurosis coordinacin organizacin descentralizacin Organizacin Supervisin pice Centralizacin Visionaria Presin para Drmatica Empresarial Directa Estratgico Vertical y Horizontal Liderar Organizacin Normalizacin Tecno Descentralizacin Deliberada Presin para Compulsiva Maquinal Procesos Estructura Horizontal limitada Planificada Racionalizar Organizacin Normalizacin Ncleo de Descentralizacin Profesionales Presin para Paranoide Profesional Habilidades Operaciones Horizontal Colectivos Profesionalizar Organizacin Normalizacin Lnea Descentralizacin Corporativa Presin para Depresiva Diversificada Outputs Media Vertical limitada Anlisis cartera Balcanizar Organizacin Adaptacin Staff de Descentralizacin Aprendizaje Presin para Esquizoide Innovadora Mutua Apoyo Selectiva Colaborar Organizacin Normalizacin Ideologa Descentralizacin Misin Ideologa: Megalmana Misionera Reglas Aglutinante Organizacin Ninguno Ninguna Varios Poltica: Todas Poltica Segregante
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5: Las configuraciones estructurales

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6: Nuevos modelos organizativos

6. 1. La organizacin horizontal 6. 2. La organizacin en red 6. 3. Modelo federalista

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Tendencias:
Liderazgo promovido por la visin de empresa adoptada Profesionales muy responsables y con mucha libertad Gran dedicacin al cliente Bsqueda de la Calidad Total Mejora e Innovaciones continuas Trabajo en Equipo
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6. 1. La organizacin horizontal Los 10 principios fundamentales:

Organizacin entorno a los procesos (no a las tareas) Reduccin de la jerarqua Asignacin de las responsabilidades a una persona a un grupo Objetivos en base a resultados y satisfaccin cliente Equipos, no personas Tendencia a que los equipos se autogestionen Variedad de competencias Formacin enfocada a la obtencin de resultados Mayor colaboracin con proveedores y clientes Sistemas de retribucin por conocimientos y recompensa al equipo

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6. 2. La organizacin en red
Los principios fundamentales:
Existencia de equipos que se auto-organizan Coexistencia estructura jerrquica con organizaciones reticulares informales, abiertas, no jerarquizadas Directivos adaptados a visin global de la empresa y a las condiciones para su desarrollo que intentan que los dems compartan la visin Autoridad de los directivos basada en su aptitud para comprometerse personalmente, por encima de su competencia tcnica

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6. 2. La organizacin en red
Diferencias entre tipos de organizaciones:
Organizacin Vertical Organizacin Horizontal Organizacin en Red
Relaciones Interpersonales Relaciones Informales Relaciones No Jerrquicas Auto-Regulacin Interna interpersonas Carcter Abierto y Evolutivo
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Relaciones Relaciones Interfuncionales Interequipos Relaciones Relaciones Muy formalizadas Poco formalizadas Relaciones Relaciones de pocos Jerrquicas Niveles jerrquicos Regulacin por Auto-Regulacin Va jerrquica Interna interequipos Evolucin depende de Visin compartida por la Jerarqua Todos los colaboradores

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 Autonoma es la fuente de energa La gente puede hacer la cosas a su manera siempre que busque el bien comn La gente requiere informacin, ser bien intencionada y estar bien formada Las personas prefieren ser guiadas a ser gestionadas El federalismo no es un sistema esttico Poder centralizado conduce a la burocracia y frena la innovacin

6. 3. Modelo federalista Creencias:

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6. 3. Modelo federalista Principios:

Subsidiariedad (Poder al ms bajo nivel posible) Interdependencia (Todos necesitan a todos y al centro) Direccin (Ejecutivo => Direccin; Judicial => Seguimiento; Legislativo => fija la estrategia, la poltica y el rumbo) Poder y responsabilidad (La autoridad se obtiene de aquellos sobre los que se ejerce y cada uno es responsable de su trabajo) Confianza, empata y perdn (Sistema basado en confianza entre las personas, y perdn de los errores cometidos) Inteligencia * Informacin * Ideas = V A en Metlico + V A en Especie
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7: Conclusiones
La forma de dirigir una empresa tendr mucho que ver con su organizacin, con su planificacin y con el control. Sin olvidar que la idea de control que tenga el directivo incidir en su forma de planificar, dirigir y organizar.

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Bibliografa:
Como Crear y Hacer Funcionar una Empresa: Conceptos e Instrumentos
Editado por: ESIC Editorial, 4 Edicin Enero 1998 Autor: Mara de los ngeles Gil Estallo Coleccin Universidad ESIC Editorial

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