UNIVERSIDAD NACIONAL TECNOLOGICA DEL CONO SUR DE LIMA

ASIGNATURA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Profesor: Mg. Filimn Tuse Granadino

DISEOS ORGANIZACIONALES

DEFINICIN DE DISEO ORGANIZACIONAL

Es una herramienta de gestin absolutamente bsica e

imprescindible para todo directivo de la empresa moderna, Es un instrumento empresarial clave hoy en da para llevar a cabo la difcil tarea de conseguir eficiencia e innovacin simultneamente. Es un proceso por el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin. Hace que los gerentes dirijan vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y exterior de la organizacin

Diseo Organizacional
El diseo organizacional es ms que lo que se llama

reorganizacin y diferente de una respuesta puramente estructural para tratar de resolver un problema del la empresa. En resumen, el diseo organizacional comprende toda la secuencia del trabajo que resulta en la medicin del alineamiento de la visin/misin, valores/principios operativos, estrategias, objetivos, tcticas , sistemas, estructura , personas, procesos, cultura y resultados para ofrecer los resultados necesarios en el contexto operativo

Diseo Organizacional
Cuando los directivos creen que el diseo de la organizacin es importante, si actan sobre la base de cinco principios: El diseo est impulsado por la estrategia comercial y por el contexto operativo (no por un nuevo sistema informtico, un nuevo lder que quiere impresionar, o por alguna otra razn no comercial). El diseo requiere un pensamiento integral de la organizacin: sus sistemas, estructuras, personal, mediciones de resultados, proceso, cultura y la forma en que todos los elementos funcionan en el entorno. El diseo para el futuro es una opcin mejor que disear para el presente. El diseo no debe tomarse superficialmente, requiere muchos recursos an cuando el resultado sea bueno. El diseo es un proceso fundamental, no una simple refaccin. (los autos de carrera se disean y construyen. Se los mantiene luego en buenas condiciones.)

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Se caracteriza porque continuamente se est transformando en

respuesta a los cambios del entorno, por tanto el diseo organizativo debe estar evolucionando continuamente. Podemos definir la estructura como aquella composicin de las partes que constituyen toda la organizacin Cita que se puede considerar la distribucin organizada de las partes de un todo, orientada a una finalidad funcional o prctica En toda empresa se dan actividades necesarias para la obtencin de un bien o servicio, juntamente con la distribucin de los recursos necesarios(personas y medios materiales) configuran lo que se denomina estructura de la Empresa En este contexto los directivos deben evaluar constantemente cmo funcionan la estructura, los procesos y la cultura organizativa

SITUACIN ACTUAL

Unidades de trabajo mas pequeas

Al tomar decisiones sobre el D.O, los gerentes cuentan con algunos diseos estructurales comunes entre los cuales pueden elegir.

Tenemos as: Diseos Organizacionales Tradicionales

D.O TRADICIONALES
Al disear una estructura para apoyar el logro eficiente y eficaz de los objetivos organizacionales, los gerentes pueden decidir seguir D.O ms tradicionales. Estos E. diseo Simpl s e E.
Funcio nal E. divisio nal tienden a ser ms mecanicist as

ESTRUCTURA SIMPLE

Escasa departamentalizacin

Tramos amplios de control

Autoridad centralizada en

una sola persona Poca formalizacin

Esta estructura la usan con mayor frecuencia las empresas pequeas en las que el propietario y el gerente son la misma persona. Pero en tiempos de crisis las grandes compaas pueden volverse estructuras simples durante periodos breves.

Por ejemplo:
IBM, se hizo estructura simple durante ms de un ao a comienzos de la dcada de 1990. Cuando Louis Gerstner fue contratado como director ejecutivo en 1993, de inmediato, puso a la compaa en modo de supervivencia. Deba reducir 9,000 millones de dlares anuales en gastos. Entonces Louis Gerstner implanto un liderazgo y un estilo organizacional centralizado y personalizado.

ESTRUCTURA FUNCIONAL

Agrupa especialidades ocupacionales

similares o relacionadas. Enfoque funcional hacia la departamentalizacin aplicado a toda la organizacin.

La mayor parte de las organizaciones no permanecen como simples estructuras. Conforme una organizacin crece, en general llega a un punto en el que tiene que agregar empleados

EMPLEADOS

Estructura ms especializada y formalizada Consolidan todo el conocimiento y habilidades humanas referente a actividades especficas Introduccin de reglamentos y regulaciones Es efectiva cuando la organizacin necesita ser controlada y coordinada a travs de la jerarqua vertical ( Creacin de departamentos funcionales Autoridad centralizada( se sobrecarga) Toma de decisiones sigue la cadena de mandos, se acumulan no responden con suficiente velocidad La innovacin es lenta( coordinacin deficiente y visin del empleado restringida de las metas globales) Niveles de gerencia aumentan

ESTRUCTURA DIVISIONAL
Utilizada cuando una org.es

grande con mltiples lneas de producto Cuando desee darle prioridad a las metas de producto y a la coordinacin entre funciones Descentraliza la toma de decisiones Basado en resultados organizaciona. Promueve la flexibilidad y el cambio Es excelente para lograr la coordinacin entre departamentos funcionales.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Rpida, sencilla, flexible, mantenimiento fcil y barato, contabilidad clara, responsabilidad definida. No es adecuada cuando la organizacin crece porque su poca formalizacin y centralizacin generan una sobrecarga de informacin en la direccin y la toma de decisiones se vuelve ms lenta, la dependencia en una persona es riesgosa. Lenta respuesta ante los cambios del entorno. Genera menos innovaciones y es lenta. Implica una visin restringida de las metas organizacionales. La jerarqua vertical se sobrecarga.

Permite a la organizacin lograr sus metas funcionales. Es ms adecuada con un solo o algunos productos Permite economas de alcance dentro de los dptos.funcionales Redunda en la satisfaccin del cliente debido a que la responsabilidad del producto y los puntos de contacto estn bien definidos

Elimina las economas de escala en los departamentos funcionales

EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Es el grado en el cual una organizacin materializa

sus metas. Grado en que una organizacin logra los resultados que se esperaban de ella En consecuencia Efectividad es identificar los objetivos de produccin de una organizacin y determina que tambin los ha alcanzado La efectividad tiene en cuenta la Eficacia en el sentido de que tiene que optimizar los procedimientos para obtener los mejores y mas esperados resultados

EFECTIVIDAD
Implcitamente toma en consideracin una gama de

variables tanto en los niveles organizacionales como departamentales Evala el grado en el cual se alcanzan mltiples metas, ya sean stas oficiales u operativas Es difcil medir la efectividad global en las organizaciones(grandes, diversas y fragmentadas)

ELEMENTOS DE LA ESTRUCT. ORG.

Especializacin Estandarizacin Coordinacin

Autoridad
Especializacin: Proceso de identificacin de tareas

particulares y su asignacin a individuos o equipos capacitados para desempearlas

ELEMENTOS EST.ORG.
Estandarizacin: Uniformidad y sistematizacin de

los procedimientos que deben seguir los empleados en el desempeo de sus labores Coordinacin: Procedimientos formales e informales para la integracin de las actividades desempeadas por distintos individuos, equipos y departamentos de una organizacin. Autoridad: Derecho a decidir y actuar. En cada organizacin se distribuye de diferente manera

ORGANIGRAMAS
Definicin: Diagrama en el que se representan

grficamente las relaciones entre funciones, departamentos y puestos de una organizacin

ORGANIGRAMAS

Tareas. Se muestran las diversas tareas que realiza la

organizacin Subdivisiones. Cada rectngulo representa una subdivisin de la organizacin responsable de ciertas tareas Niveles administrativos. Aparece la jerarqua administrativa desde el presidente del consejo de administracin hasta los diversos gerentes divisionales Lneas de autoridad. Las lneas verticales que unen a los rectngulos del organigrama indican qu puestos tienen autoridad sobre otros

ORGANIGRAMAS
Autoridad Lineal

La que ejerce un jefe respecto de todas las actividades oficiales de los colaboradores bajo su supervisin . Autoridad funcional Es aquella que de acuerdo a sus responsabilidades tiene una persona independiente de su jerarqua . Autoridad informal Es la que ejercen las personas sin el otorgamiento de autoridad oficial de laorganizacin

DISEO DE PUESTOS
DEFINICIN: El diseo de los puestos representa el modelo que los administradores emplean para proyectar los cargos individuales y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin El diseo de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han especificado en cada caso.

DISEO DE PUESTOS
Qu es el diseo de puestos? Establecer las siguientes condiciones:

Conjunto de tareas y atribuciones que el ocupante deber cumplir(cont.del cargo) 2. Cmo deber cumplir esas atribuciones y tareas(mtodos y procesos de trabajo) 3. A quin deber reportar(responsabilidad) 4. A quin deber supervisar (autoridad)
1.

DEFINICIONES DE COMPETENCIAS DEFINICIONES DE PROFESIONALES

COMPETENCIAS PROFESIONALES
Idoneidad para

realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello. OIT.

Anlisis y descripcin de puestos

El anlisis y descripcin de puestos de trabajo es una herramienta bsica para toda la Gestin de Recursos Humanos. Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral y su evolucin de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones tcnicas y los equilibrios de la organizacin.

DESCRIPCIN DE PUESTOS Se hace con una lista de tareas, responsabilidades, condiciones de trabajo y supervisin de un puesto.

De

DESCRIPCIN DE PUESTOS Descripcin de puestos de trabajo: documento que recoge la informacin obtenida por medio del anlisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto as como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo. Especificaciones del puesto de trabajo: esta relacionado con los requisitos y cualificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios, experiencia, caractersticas personales

Descripcin de puestos
Describir un cargo significa relacionar que hace el

ocupante, cmo lo hace, en qu condiciones lo hace y por qu lo hace. La descripcin de cargo es un documento escrito que identifica, describe y define un cargo en trmino de deberes, responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones. Relaciona de manera breve las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo

Beneficios de un buen programa de descripcin de puestos

Posibilita comparar puestos y clasificarlos. De este modo

las compensaciones son ms equitativas. Es una muy valiosa herramienta para reclutar, seleccionar y contratar personal. Capacitar entrenar y desarrollar personal es mucho ms sencillo con la ayuda de la descripcin de puestos. Define rendimiento estandar, lo que permite realizar correctas evaluaciones Es vital en los planes de sucesin Otros usos: para analizar flujos de informacin

Descripcin de cargos

Qu hace:Tareas y actividades por ejecutar

Por qu lo hace: Objetivos del cargo, Metas y resultados

Dnde lo hace:sitio y Ambiente de trab.

Cundo lo hace (periodicidad)

Cmo lo hace: RRHH y Materiales

ANLISIS DE PUESTOS Procedimiento en el cual se determinan los deberesy tipo de personas que se necesita para el puesto

Anlisis de puestos Qu es el anlisis de puesto?

Busca determinar cules son los requisitos fsicos e intelectuales que

debe cumplir el ocupante, las responsabilidades que el cargo le impone y las condiciones en que debe realizar el trabajo. Proceso mediante el cual se obtiene informacin acerca de puestos, al definir sus deberes, tareas o actividades de trabajo; as como los conocimientos, habilidades y capacidades para desempearlo. Entraa un examen sistemtico de los puestos a fin de descubrir la naturaleza de las tareas ejecutadas, las condiciones de trabajo en que se cumplen, las responsabilidades que requieren y las aptitudes que exigen.

Informacin necesaria para el anlisis de puestos

Actividades del puesto y comportamiento asociado Estndares de rendimiento Mquinas u otros elementos necesarios

Condiciones laborales o contexto de la posicin

Requerimientos de personalidad

FACTORES DE ESPECIFICACIN EN EL ANLISIS DE CARGOS

12-

Requisitos intelectuales: Instruccin necesaria, experiencia anterior, iniciativa, aptitudes

Requisitos fsicos: esfuerzo fsico, concentracin visual o intelectual, destrezas o habilidades, constitucin fsica Responsabilidades: Supervicin de personas, material, equipo, dinero, ttulos o documentos, contactos internos o externos

3-

4-

Condiciones de Trabajo: ambiente fsico de trabajo, riesgos de accidentes

METODOS PARA RECABAR INFORMACIN

Entrevista: el analista entrevista al ocupante del puesto, con preguntas

y respuestas verbales.Puede ser individual o en grupo de empleados que realizan lo mismo. Cuestionario: el ocupante del puesto llena un cuestionario, la participacin del ocupante o superior es activa. Donde los ocupantes describen los deberes y responsabilidadesrelacionados con su empleo. Observacin: la recoleccin de datos se lleva a cabo mediante la observacin de las actividades que realiza el ocupante. La participacin del analista es activa y la del ocupante es pasiva No es apropiada para efectuarla a menudo cuando el puesto requiere de gran actividad mental. Mixto: Combinacin de dos o ms mtodos de anlisis Se realizan cuando no quedan completos los anteriores y se combinan para hacerlo mas prctico.

Utilidad del anlisis de cargo Apoyar a otras actividades que se realizan en el departamento de Adm. recursos humanos como : 1. Reclutamiento y seleccin. 2. Compensaciones. 3. Evaluacin de desempeo. 4. Capacitacin.

VALUACIN DE PUESTOS
Es el punto de partida para el establecimiento

De un sistema de remuneracin equilibrada. Establece la contribucin relativa de los puestos de trabajo a la organizacin Es el proceso de analizar y comparar el contenido de los puestos con el fin de situarlos en un orden jerarquizado Poltica para la creacin de nuevos puestos Estructura de puestos Departamento existentes Descripcin de los puestos

MTODOS VALUACINDE PUESTOS

MTODO DE JERARQUIZACIN
El anlisis de puesto se utiliza para construir una jerarqua

o escala La escala est en funcin a la complejidad (resumen intuitivo de los factores o valor relativo La valoracin contempla el puesto en su totalidad en funcin a un solo factor Ej. 1 Trazador 2 Montador 3 Aserrador 4 Pen

MTODO DE CLASIFICACIN
Se establecen clases o categoras Los puestos suelen evaluarse considerado en su totalidad Los grados suelen establecerse por adelantado por un

comit compuesto por personas que tengan una clara visin de los trabajos de la empresa Las clases se establecen sobre la base de deberes y responsabilidades Pueden ser: a) No calificados b) Semicalificados c) Calificados

MTODOS DE COMPARACIN POR FACTORES

Se determina la posicin relativa de los trabajos

tomando como referencia una escala monetaria. Se selecciona un cierto nmero de trabajos claves que sean claramente definibles, representativos y que se consideren como adecuadamente pagados. Cada uno de ellos se valora en trminos de ciertos factores, se jerarquizan La tarifa de pago de cada trabajo clave se reparte entre los factores, de acuerdo a la importancia estimada.

MTODOS DE VALUACIN PUESTOS

EVALUACION DEL DESEMPEO

ES UN PROCESO EN

EL QUE SE VALORA EL CONJUNTO DE ACTITUDES, RENDIMIENTOS Y COMPORTAMIENTO LABORAL DEL COLABORADOR.

ES UNA MEDIDA DE

LA EFICIENCIA

EVALUACIN DEL DESEMPEO

La

evaluacin del desempeo es la identificacin, medicin y administracin del desempeo humano en las organizaciones. El desempeo humano en el cargo es extremadamente situacional y vara de una persona a otra

Evaluacin de Desempeo

Evaluacin del desempeo: Dado que la descripcin de puestos nos indica las tareas, actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo, dicha descripcin nos servir para determinar hasta que punto la persona est desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. Esto cobra especial relevancia si se est utilizando un procedimiento de evaluacin por objetivos o por valores.

OBJETIVOS
MEJORAR EL DESEMPEO AJUSTAR LAS COMPENSACIONES PROMOVER ASCENSOS DETECTAR NECESIDADES DE

CAPACITACION UBICAR A LOS COLABORADORES EN PUESTOS COMPATIBLES CON SUS CUALIDADES FOMENTAR EL DESARROLLO DE LA CARRERA ESTUDIAR LOS DESAFIOS EXTERNOS

importancia
a Planes de mejora

desempeando

ascensos Premios incentivos Detectar los mejores Recompensarlos

Responsabilidad en la evaluacion de los colaboradores

a c Gerente b Colaborado r

Trabajo en equipo

e rea de gestin personal d Comisin de evaluacin

Ventajas:
a ascensos Colaborador Desarrollo de su trabajo b reubicaciones realizar

traslados
c

Gerente aplicacin

Polticas AR H

programas

establece

Entrenamiento y capacitacin

RAZONES POR QU LAS ORGANIZACIONES SE PREOCUPAN POR EVALUAR EL DESEMP. EMPL.

Proporciona un juicio sistemtico para fundamentar aumentos de salarios, transferencias y a veces hasta despido de empleados

Permite comunicar a los empleados como marchan en el trabajo, que deben cambiar en el comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los conocimientos
Oportunidad que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos, para los gerentes le sirva de base para guiar y aconsejar a los subordinados respecto de su desempeo

PROCESO DE e.d.
FASE DE DISEO FASE DE IMPLANTAC IN Comunicacin Diseo del programa FASE DE APLICACIN Envos de cuestionarios Entrevista de evaluacin FASE DE DESARROLL O Sistema siga los objetivos Aportaciones del evaluado

Objetivos Evaluadores y evaluados Mtodos

Evaluacin 360

BARRERAS ANTE UNA Evaluacin DE DESEMPEO

FALTA DE APOYO DE LA DIRECCIN PROBLEMAS DE COMUNICAC IN FALTA DE ACUERDO ENTRE EVALUADOR Y EVALUADO

FALTA DE MOTIVACI N DE LOS RESPONSAB LES

MALA UTILIZACI N DE LOS RESULTADO S