Primitivo Reyes A.

Objetivo general
Al terminar el curso, el participante conocer y desarrollar las habilidades necesarias para la identificacin de reas de oportunidad, justificacin,

desarrollo y seguimiento de proyectos de inversin,

incluyendo el manejo del cambio y conflicto.

Contenido
1. Introduccin 2. Seleccin de proyectos

3. Estructura organizacional y desglose de actividades

4. Estudio econmico 5. Programacin, control y terminacin del proyecto

1. Introduccin
Objetivo: Reconocer la importancia que tiene la administracin de proyectos para llevar a buen trmino los proyectos incluyendo su justificacin, planeacin, organizacin y control

2. Anlisis econmico
Objetivo: Reconocer la importancia que tiene la justificacin econmica de los proyectos, de manera que las inversiones sean redituables en trminos econmicos o de beneficios sociales.

3. Estructura organizacional y desglose de actividades

Objetivo: Reconocer la importancia que tiene la estructura organizacional matricial para realizar los proyectos, contar con una lista detallada de actividades a desarrollar y la participacin del factor humano .

4. Programacin
Objetivo: Manejar los diferentes mtodos utilizados para la planeacin y programacin de un proyecto, incluyendo la carta de Gantt, diagrama PERT y esquema 5W 1H, considerando los presupuestos.

5. Control y terminacin del proyecto

Objetivo: Manejar los diferentes mtodos utilizados para el control de costos y seguimiento de un proyecto reconociendo el momento de cierre del mismo.

Definicin de proyecto
Es un proceso nico que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fecha de inicio y de terminacin, realizadas para alcanzar un

objetivo, con apego a requerimientos especficos de

tiempo, costos y recursos

10

CUMPLIMIENTO DE LA META

No. de accidentes

100%

75%

50% 25%

64.3%
0 ANTES META

11

Otras definiciones

Es el proceso completo para producir un nuevo producto, instalar una planta nueva, instalar un nuevo sistema u otros resultados especificados

Es una actividad muy definida planeada con una duracin determinada y con una meta especfica a alcanzar

12

Antecedentes de los proyectos

Los proyectos de alguna manera se han realizado desde la antigedad:

Pirmides de Egipto

Conquista del imperio Persa por Alejandro Magno

El proyecto Manhattan de la Bomba atmica El proyecto Apollo Etc.

13

Caractersticas de los proyectos

Proyectos con enfoque a negocios son:

Seleccionar un paquete de software Desarrollar un nuevo producto o servico

Abrir una nueva tienda

Construir un puente, presa, carretera o edificio Producir y dirigir una pelcula Etc.

14

Caractersticas de los proyectos

Proyectos con enfoque social son los siguientes:

Proveer servicios a la sociedad Crear polos de desarrollo

Aprovechar de mejor manera los recursos naturales

Sustituir produccin artesanal por industria Etc.

15

Procesos principales en admn. de proyectos

Identificar una necesidad Definir las metas y su Importancia reelativa Seleccionar las mtricas de desempeo adecuadas Desarrollar un programa Desarrollar un presupuesto Integrar un plan Implementar el plan Monitorear y controlar el proyecto Evaluar el xito del proyecto Desarrollar el concepto Tecnolgico o metodologa

16

Riesgos e incertidumbres

Incertidumbre en la programacin

Incertidumbre en los costos Incertidumbre en la tecnologa Otros riesgos de naturaleza poltica y organizacional

17

Ciclo de vida del proyecto

18

Administracin de proyectos
Metodologa para:

Identificar en forma clara la necesidad a cubrir y su impacto Identificar la alternativa de solucin ms eficiente Planeacin y programacin de actividades Asignar en forma racional los recursos escasos Dar seguimiento Comprobar efectividad y terminacin

19

Relacin entre planeacin, programacin y control de un proyecto

Planeacin del proyecto Actividades detalladas Control del proyecto Programacin del proyecto

Red de precedencias

Desiciciones del plan

Datos del desempeo real de la tarea

Diagrama de Gantt

Informes peridicos de costos Seleccin de programacin

Asignacin de recursos

Implantacin del Plan

20

Descripcin de un plan de proyecto

Planeacin EDT (paquete de subproyectos)

Programacin del proyecto

Supervisin y control del proyecto

Terminacin del proyecto

21

Importancia del estudio de los proyectos

Conseguir que se disponga de los antecedentes y la informacin necesarios que permitan asignar en forma racional los recursos escasos a la alternativa de solucin ms eficiente y viable frente a una necesidad humana percibida.

22

Importancia del estudio de los proyectos

En un estudio de 23,000 proyectos de aplicacin slo 26% tuvieron xito total. 46% fueron cuestionables se terminaron pero con tiempo y/o presupuesto mayores.

23

Importancia del estudio de proyectos

Busca recopilar, crear y analizar en forma sistemtica un conjunto de antecedentes econmicos que permitan juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas y desventajas de asignar recursos a una determinada iniciativa.

24

Caractersticas de los proyectos

Trabajar por proyectos data de pocas muy remotas a lo largo de la historia ha habido proyectos relevantes y famosos como son: Las pirmides de Egipto El Templo de Jerusaln Proyecto Manhatan El viaje a la Luna

25

Caractersticas de los proyectos

Otros ejemplos de proyectos de naturaleza ms rutinaria son: Desarrollar un software Un nuevo producto Abrir una tienda Hacer una pelcula

26

Caractersticas de los proyectos

Otros ejemplos de proyectos con una naturaleza ms social seran: Proveer servicios Crear polos de desarrollo Aprovechar los recursos naturales Sustituir produccin artesanal por fabril

27

PROYECTO
Bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver, entre muchas, una necesidad humana.

28

PROYECTO
Una serie de planteamientos encaminados a la produccin de un bien o la prestacin de un servicio, con el empleo de una cierta metodologa o tcnica y con miras a obtener un determinado resultado, desarrollo econmico o beneficio social.

29

PROYECTO
Proceso nico que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y terminacin, que se llevan a cabo para alcanzar un objetivo, apegndose a requerimientos especficos, incluyendo restricciones en tiempo, costos y recursos. ISO/FDIS 10006

Su gestin se enfoca a lograr:

Las metas y objetivos especficos En el desempeo o tecnologa deseados Dentro de las restricciones de tiempo y costo Con los recursos asignados

30

PROYECTO

Un proyecto individual puede formar parte de una estructura de proyectos mayor. En algunos proyectos, se perfeccionan el o los objetivos y las caractersiticas del producto se definen progresivamente a medida que avanza el proyecto. El resultado del proyecto puede ser una o varias unidades de producto. La organizacin es temporal y se establece por la duracin del proyecto. Las interacciones sobre las actividades del proyecto pueden ser complejas.

31

Mediciones para el xito de un proyecto

Porque la pelcula Titanic es un xito

32

Mediciones de un proyecto
Tiempo Tecnologa Demanda
Progreso y resultado de los proyectos

Poltica

Recursos

Normatividades 33

Temas a reflexionar

Autores como Kleustorin mencionan que a veces hay proyectos que van ms all de su tiempo y gastan mucho ms y son un xito. Otros proyectos se terminan a tiempo y son un fracaso.

34

Ciclo de un proyecto

Fase I. Definicin del problema. Fase II. Generacin de soluciones alternativas. Fase III. Seleccin de mejor alternativa. Fase IV. Diseo del Proyecto Fase V. Ejecucin del Proyecto: Administracin, Seguimiento, Evaluacin

35

Ciclo de vida de un proyecto

36

Ciclo de vida de un proyecto

37

Ciclo de vida de un proyecto

Formulacin y seleccin. Se define el proyecto su alcance y su impacto Planeacin. Se definen las tareas especficas que constituirn el proyecto y estiman los recursos Programacin y control es el trabajo ms intenso Implantacin y terminacin. Se entrega al usuario el proyecto.

38

EVALUACIN DEL PROYECTO

Un proyecto debe formularse cuidadosamente considerando todos los aspectos y riesgos.

Para tomar la decisin de emprender o no un proyecto, debe realizarse un anlisis cuidadoso y multidisciplinario considerando ventajas y riesgos, esto es la Evaluacin del Proyecto
39

EVALUACIN DEL PROYECTO

Punto de vista de los proyectos Privado Social

40

ESTUDIO GENERAL DE GRAN VISIN

Consiste en identificar el objetivo que se quiere alcanzar, con la finalidad de planear en forma acertada cualquier detalle que pueda ayudarnos a perfeccionar dicho proyecto. Se elabora a partir de la informacin existente, el juicio comn y la opinin de expertos. Solo presenta clculos globales en trminos monetarios
41

ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD

Se lleva a cabo con el objeto de obtener informacin sobre el proyecto a realizar sin hacer investigaciones de campo. Se toma en cuenta:

Antecedentes del Proyecto Aspectos del mercado Aspectos Tcnicos Aspectos financieros Evaluacin del Proyecto

42

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

En esta etapa se elabora el documento del Proyecto, que se integra por los anlisis econmicos, financieros, etc. Estableciendo los elementos cuantificables, considerando los siguientes aspectos:

Estudio del mercado Estudio de disponibilidad de insumos Localizacin y tamao Ingeniera del proyecto Inversin y financiamiento Proyecciones financieras Evaluacin financiera Evaluacin econmica social Organizacin del Proyecto

43

Proceso en la formulacin y evaluacin de Proyectos.

Idea del Proyecto Anlisis del Entorno Deteccin de Necesidades Anlisis de Oportunidades Definicin Conceptual del Proyecto Estudio del Proyecto Evaluacin del Proyecto Decisin sobre el proyecto Perfil o Gran Visin

Prefactibilidad o Preliminar

Realizacin del Proyecto

Factibilidad o definitivo

44

Elementos del proyecto

Las etapas de la gestin de proyectos son:

Planeacin decidir que hacer Programacin decidir cuando hacerlo Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados

45

Elementos del proyecto

Identificar una necesidad Definir las metas y su importancia Seleccionar apropiadamente las medidas de desempeo Desarrollar un calendario Desarrollar un presupuesto Integrar un plan Implementar el plan Monitorear y controlar el proyecto Evaluar el xito del proyecto Desarrollar la tecnologia o metodologa

46

Elementos del proyecto

Los elementos clave del proyecto son:

Identificar lmites de programacin Asignacin de responsabilidades funcionales Establecer reportes peridicos Seleccionar metodologas aplicables de negociacin Medir logros contra planes Identificacin temprana de problemas Aplicar acciones correctivas a problemas Conocer cuando se alcanzarn o excedern los objetivos Mejorar las habilidades para proyectos futuros

47

Dr. Primitivo Reyes Aguilar mail: primitivo_reyes@yahoo.com Tel. Cel. 044 55 52 17 49 12

48

Filtraje y seleccin de proyectos

La seleccin de proyectos es un proceso complejo que depende de muchas decisiones relacionadas Entre los mtodos de seleccin se tienen:

Matriz de seleccin
Matriz de seleccin ponderada

Anlisis de costo beneficio

49

50

Diagrama polar para evaluar proyectos

Asistencia a reuniones 90 %
100

Utilidad Utilidad
80 60 40

Integracin del equipo Riesgo de 100%

desarrollo100
80 60 40 20

15 12

Herramientas Estadisticas: 11 Tipos

9 20 3 6

Oportunidad en El mercado

0
20 20 40 20 40 60 80 100 60 80 100 40

xito comercial actividades 100%

Cumplimiento a programa de

60 80 100

Participacin en la mejora 100%

Otra caracterstica

Trabajo en equipo 100%

51

52

Anlisis de costo beneficio

Convencional

B/C = Valor de beneficio al usuario/ Costo total del proveedor

B/C = B / [CR + (O + M)]
B = Beneficio anual al usuario CR= Costo de Recuperacin de capital (anualidad equivalente de la inversin inicial considerando el valor de salvamento) O = Costo de operacin uniforme anual M = Costo de mantenimiento uniforme equivalente

53

Anlisis de costo beneficio

Modificado (uso por agencias gubernamentales

B/C = valor de (B (O + M) / Valor de CR

B/C = (B (O + M) ) / CR
Se busca que sea mayor a uno

54

Anlisis de costo beneficio

Ejemplo: Nuevo sistema de control de inventarios

Costo inicial Vida til Valor de rescate Ahorros anuales $20,000 5 aos $4,000 $10,000

Gasto Oper. Y Mantto. TREMA

$4,400 15%

55

Definiciones

i = Inters efectivo por periodo (TREMA) 12%=0.12 n = Nmero de periodos de inters compuesto P = Valor presente de una suma (valor equivalente de uno o ms flujos de caja en un punto en el tiempo llamado presente) F = Valor futuro de una suma (valor equivalente de uno o ms flujos de caja en un punto en el tiempo llamado futuro) A = Flujo de efectivo al final del periodo (o valor equivalente al final del periodo) de una serie uniforme continua para n periodos (denominada Anualidad) G = Incremento o decremento uniforme de montos o flujos de efectivo al final del periodo (gradiente aritmtico)

56

Ejemplo: Nuevo sistema de control de inventarios (B/C)

Tomando los ahorros como beneficios se tiene CR = Anualidad equivalente de $20,000 Valor anual de $4,000 en el ao 5 (A/P, i%, n) = i*(1 + i)n / ((1+i)n - 1) = 0.15*1.15^5 / (1.15^5 - 1) = 0.298 = PAGO(0.15, 5, 20000) = $5,966.31 = 0.2983*20,000 (A/F,i%,n) = i / ((1+i)n - 1) = 0.15 / (1.15^5 - 1) = 0.1483 = PAGOPRINC(0.15,1,5,4000) = 593.26 = 4000 * 0.1483 CR = 5966.31 593.26 = 5,373 B/C Convencional = $10,000 / ($5,373 + $4,400) = 1.02 B/C Modificado = ($10,000 - $4,400) / $5,373 = 1.04

57

Ejemplo

El gobierno decide dar un subsidio de $5,000,000 a una planta qumica nueva, generar 200 empleos e impulsar la economa local. Los beneficios se estiman en $1,000,000 por ao. Se considera una tasa de inters de 6% y el estudio es por 20 aos.

Valor presente de los beneficios = $1,000,000 (P/A, 6%, 20) = $11,470,000 VNA(i,Flujos)
B/C = 11,470,000/5,000,000 = 2.3 El problema es que la planta contamin un ro que dao la pesca y las aguas. La planta tuvo que cerrar

58

Pasos del anlisis costo beneficio de la inversin

1. Identificar el problema claramente 2. Explicitar los objetivos a alcanzar

3. Generar alternativas que satisfagan los objetivos

4. Identificar las restricciones (polticas, tecnolgicas,

legales, sociales, financieras), eliminan alternativas

59

Pasos del anlisis costo beneficio de la inversin

5. Determinar los costos y beneficios asociados con cada alternativa en montos econmicos u otros 6. Calcular la tasa costos beneficio y otros indicadores (valor presente, tasa interna de retorno, periodo de pago) de las alternativas 7. Hacer un reporte comparando los resultados de la evaluacin de cada alternativa

60

Ejemplo

Una colonia se construy con la mejor eficiencia de ladrillos a pesos, sin considerar los deseos y expectativas de los vecinos. El problema fue que en la colonia se genero un clima de pandillerismo y crimen, por lo que la gente no quiso vivir ah y el proyecto fracas

61

Tipos de beneficios y costos

Primarios

Resultado de un proyecto en particular

Secundarios

Construccin de aeropuertos

Externos

Impulso de la economa

Intangibles

Imagen, marca

62

Desventajas del mtodo B/C

Tasa de descuento en el sector pblico Se requieren ms criterios para tomar una decisin

No puede evaluar aspectos cualitativos importantes como una buena relacin laboral, ambiente limpio
Juez y Parte, la agencia de gobierno que propone los proyectos realiza su anlisis

63

Anlisis de efectividad del costo

La efectividad del sistema es la medida de que tanto puede cumplir los requerimientos de su misin. Est en funcin de:

Disponibilidad, condicin del sistema al iniciar la misin Confiabilidad, condicin del sistema en uno o ms puntos durante la operacin de la misin Capacidad, desempeo del sistema

64

Estudio de la efectividad del proyecto

Definir los objetivos 2. Identificar los requerimientos de la misin
1. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Desarrollar alternativas de sistemas Establecer criterios de evaluacin de sistemas Determinar capacidades de alternativas de sistemas Analizar los mritos de cada una Realizar anlisis de sensibilidad Documentar resultados y hacer recomendaciones 65

Efectividad relativa del sistema

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3

Atrib. Atrib. Atrib. Atrib. A B C C

66

El costo incluye transporte, instalacin y mantenimiento

67

Rel. Entre efectividad y costo

82 80 78 76 74 72 70 68 66 64 62 Efectividad

Lmite

A B C 450K 250K 300K

68

Aspectos relacionados con riesgo

Tabular cada fase de la misin del sistema y listar sus sensibilidades al riesgo (tcnicas, humana y econmica). La hora de una falla es importante Relacionar los riesgos en componentes y subsistemas (AMEFs, anlisis de rbol de fallas y anlisis de rbol de falla)

El riesgo se tolera si los beneficios son altos o crticos a la organizacin 69

rboles de desicin

Permiten la descripcin y anlisis de problemas que involucran decisiones secuenciales y resultados variables en el tiempo Nodos de decisin (cuadros)

Punto de seleccin de alternativas

Nodos probabilsticos (crculos)

Evento aleatorio a ocurrir en este punto

70

71

72

3. Estructura organizacional y desglose de actividades

Objetivo: Reconocer la importancia que tiene la estructura organizacional matricial para realizar los proyectos, contar con una lista detallada de actividades a desarrollar y la participacin del factor humano .

73

3. Estudio Organizacional

Normalmente es el que recibe menos atencin Hay proyectos que fracasan por falta de capacidad administrativa para emprenderlos.

El objetivo del estudio organizacional es definir si existen las condiciones mnimas necesarias para garantizar la viabilidad de la implantacin , tanto en lo estructural como en lo funcional.
74

3. Estructura de las Organizaciones

Funcional. Se estructura por reas comunes: Manufactura, finanzas. Por producto. Se organiza la organizacin por lineas de producto. Por proceso. El personal y otros recursos se basa en el flujo del trabajo.

75

3. Estructura Funcional

Ventajas.

Eficiente uso de la experiencia y del entorno. Estructura Institucional para plenar y controlar Permite la produccin en masa. Continuidad de la carrera y crecimiento del personal 76

3. Estructura Funcional

Desventajas. No hay un responsable del proyecto Muy dbil la relacin con los clientes. Poca comunicacin Dificultad para integrar tareas multidiciplinarias Tendencias a tomar decisiones a favor del grupo funcional ms fuerte.

77

78

Organizacin tradicional
Buscar culpables, Burocracia

Prioridad a procedimientos y reglas Olvido al cliente

Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel, etc.

Poca atencin al empleado, poca seguridad Comunicacin slo en sentido vertical

79

3. Estructura por producto

Genera un ambiente propicio para la produccin en masa. Facilita el uso de recursos comunes, canales de distribucin, ensamblajes, etc. La estructura se basa en la similitud entre los productos.

80

3. Estructura por proceso

Se organiza siguiendo la lnea del proceso. Controla muy de cerca la calidad del producto. Se controla que no se detengan los procesos anteriores. Se van entrelazando las actividades tanto internas como externas de las organizaciones.
81

Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)

Ventas y Mktg. Ingeniera Admn. Finanzas Operaciones Recursos Humanos Tecnologas Informacin

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Supervisores

Operadores

Entrada

Salida

82

3. Estructura por proyecto

Se basa en grupos para cada proyecto. Aqu se van a tener que incluir varias funciones como ingenieria y finanzas. En una estructura funcional el departamento de ingenieria tiene la responsabilidad de seleccionar el sistema ms apropiado En la estructura por proyectos cada grupo selecciona el sistema que ms se adapte a sus necesidades. 83

84

3. Estructura por proyecto

Ventajas Un fuerte control del director del proyecto Reaccin rpida en el tiempo Lealtad al proyecto Buenas relaciones con los clientes.
85

3. Estructura por proyecto

Desventajas Ineficiente uso de recursos. Se centran en el proyecto y no se preparan para el futuro. Menos posibilidad de intercambiar tecnologa entre proyectos. Menor oportunidad de crecimiento del personal
86

3. Estructura matricial

Es una combinacin entre la estructura por proyectos y la estructura funcional. Es la suporposicin de la estructura por proyectos en la de funciones. Se puede ver como un continuo de proyecto a funcional o viceversa. Tiene dos o ms lneas de autoridad.
87

Trabajo en equipo para Mfra. Lean

Team Gerencial Costos
Produccin R Humanos Materiales Champion

Patrocinadores Facilitador de Procesos / Proyectos

Facilitador de Mantenimiento / Proyectos

Facilitador de Procesos de Recursos Humanos

88

El administrador del proyectos no tiene autoridad directa Sobre la asignacin de recursos

89

Los administradores funcional y de proyecto tienen la Misma autoridad sobre las decisiones de asignacin de recursos

90

Los administradores de proyecto tienen la autoridad directa sobre las decisiones de asignacin de recursos

91

92

Desglose detallado de trabajo (WBS)

Los trabajos tienen las siguientes caractersticas:

Objetivos Entregables Programa de actividades Presupuesto Medidas de desempeo Un responsable

Estructura detallada de trabajo (WBS)

Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en una lista de actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el lder de proyecto

Cada proyecto se divide en actividades ms pequeas y despus en elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su realizacin Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelacin con otras. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo

94

95

96

97

98

99

100

2. Anlisis econmico
Objetivo: Reconocer la importancia que tiene la justificacin econmica de los proyectos, de manera que las inversiones sean redituables en trminos econmicos o de beneficios sociales.

101

Contenido

El problema del anlisis econmico de proyectos El valor del dinero en el tiempo Comparacin de alternativas Mtodo del valor presente neto Mtodo de la tasa interna de rendimiento Mtodo del periodo de pago Efecto de los impuestos y la depreciacin

102

El problema del anlisis econmico de proyectos

La evaluacin de proyectos adems de aspectos econmicos debe considerar el valor al cliente o usuario, incluyendo medio ambiente y seguridad La evaluacin econmica sirve para determinar si un proyecto o inversin es aceptable financieramente

Proporciona valor econmico el proyecto? Qu proyecto es mejor de una lista de proyectos?

103

El problema del anlisis econmico de proyectos

El anlisis econmico cuando se realiza por personal que no tiene una visin amplia del negocio, puede basarse en supuestos no reales o inexactos

104

El valor del dinero en el tiempo

Muchos proyectos tienen un alcance de varios periodos de tiempo (meses, aos, etc.) El valor del dinero cambia con el tiempo, por lo que no solo se deben sumar los costos y beneficios, sino considerar estos cambios * Como no se puede prever el valor real en el tiempo, la evaluacin del proyecto implica ciencia y arte

105

Comparacin de alternativas

La esencia de la evaluacin econmica es el flujo de efectivo descontado, considerando el costo del dinero Un proyecto se considera valioso si sus beneficios exceden a sus costos vs bancos Los diferentes proyectos entonces se comparan en base a sus flujos de efectivo Se tienen varios mtodos para determinar el flujo de efectivo

106

Comparacin de alternativas

Pasos:

Definir las alternativas Determinar el periodo de estudio Proporcionar los flujos de efectivos estimados de cada alternativa Especificar la tasa de inters (TREMA) Seleccionar los criterios de evaluacin Comparar alternativas Realizar anlisis de sensibilidad Seleccionar la mejor alternativa

107

El valor presente en el tiempo

Valor presente = Valor al dia de hoy de los beneficios de 7,022, 7,022, 7,022 y 7,522 considerando el inters
7,522
Beneficios

7,022

7,022

7,022

Gasto

21,120

Valor presente neto = Valor de la inversin - Valor al dia de hoy de los flujos de 7,022, 7,022, 7,022 y 7,522

108

VP

CFt t t 0 (1 r ) CFt CFB ,t CFC ,t

VPN Inversin VP

Mtodo del valor presente neto

CFt es el valor del dinero en el tiempo t r es la tasa de inters, f tasa de inflacin Se acepta el proyecto si el VPN es positivo

CFt VP t ( 1 r ) t 0 CFt CFB ,t CFC ,t VPN Inv ersin VP re r f (i * f )

109

Ejemplos
Suponga que un equipo cuesta $15,000 dlares, su vida esperada es de 5 aos, con beneficios anuales de $4,000, con un valor de rescate de $4,000. Si la tasa mnima de retorno atractiva es del 15%, determinar el Valor presente de los beneficios y el Valor presente neto y concluir.
Inversin Beneficios Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 VP VPN TIR -15,000

5,000 5,000 5,000 5,000 9,000 (4000 ingreso y 4000 rescate) $18,749.48 $33,749.48 24%

110

VP

CFt t t 0 (1 r ) CFt CFB ,t CFC ,t

VPN Inversin VP

Mtodo de la tasa interna de rendimiento (TIR)

La tasa interna de rendimiento es la tasa a la cual el Valor Presente Neto es igual a cero El proyecto se acepta si la TIR es mayor a la TREMA

VPN Inversin VP Si VPN 0 Inversin VP

111

Mtodo de la TIR

Cualquier alternativa donde la TIR sea menor a la TREMA se descarta automticamente El comparar una inversin con TIR alta contra otra con TIR baja se justifica solo si la segunda tiene otras ventajas

112

Mtodo del periodo de pago

Es el tiempo necesario para que los ingresos o beneficios acumulados sean iguales a los costos o egresos, normalmente se ignora el valor del dinero en el tiempo. Es un mtodo simple, y el criterio comn es tener una recuperacin en 1 a 2 aos

Inversin PP Ingres.anual
113

Ejemplo de Periodo de Pago

Proyectos P1 P2

Inversin
Vida til Beneficios anuales Periodo de pago, aos NPV TIR

$2,000
3 aos 1,000 2 $487 23.4%

$2,000
6 aos 800 2.5 1,484 32.7%

114

Efectos de los impuestos y la depreciacin

Los beneficios antes de depreciacin e impuestos no representan los beneficios reales del proyecto, deben ser ajustados La depreciacin es vista como un gasto y as reduce la utilidad bruta para efectos de impuestos La depreciacin utilizada en Mxico es la de lnea recta, donde la depreciacin anual = (costo inicial valor de rescate) / vida til

115

Efectos de los impuestos y la depreciacin

Ejemplo: Una mquina cuesta $10,000 con vida til de 5 aos y produce beneficios de $4,000 cada ao, con depreciacin en lnea recta sin valor de rescate y una tasa de impuestos de 40%, determinar el flujo de efectivo: A. Beneficios anuales B. Depreciacin C. Utilidad antes de impuestos D. Impuestos (40% de C) $ 800 $4,000 $2,000 $2,000

($10,000 / 5)

Flujo de efectivo anual (A - D) $3,200 Si se desea una TREMA de 10%, el VPN = $2,131 que lo hace viable

116

Dr. Primitivo Reyes Aguilar

117

4. Programacin
Objetivo: Manejar los diferentes mtodos utilizados para la planeacin y programacin de un proyecto, incluyendo la carta de Gantt, diagrama PERT y esquema 5W 1H, considerando los presupuestos.

118

Herramientas de planeacin

Despus de la lista detallada de actividades, se usan tcnicas como:

Grficas de Gantt Diagrama de redes PERT Diagrama de actividades CPM

119

Grfica de Gantt

Muestra actividades o eventos en funcin del tiempo, cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminacin Ventajas:

Fciles de entender, una barra por actividad, es fcil de cambiar, usa pocos datos, muestra los avances

Desventajas, No muestra:

Interdependencia de actividades, el efecto de actividades retardadas, detalles de la actividad

120

Grfica de Gantt
2005 Etapa del DMAIC Fase de Definicin Fase de Medicin Fase de Anlisis Fase de Mejora Fase de Control Prog. Real Prog. Real Prog. Real Prog. Real Prog. Real Abril Mayo Junio Julio 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

121

(Program evaluation review technique)

PERT

Tiene los siguientes requerimientos:

Todas las actividades individuales deben incluirse en la red

Los eventos y actividades deben estar en secuencia en la red para permitir la determinacin de la ruta crtica
Se deben hacer estimados de duracin para cada actividad en la red, estimados como: optimista, normal, pesimista Se calculan la ruta crtica y tiempos de holgura para el proyecto. La ruta crtica es la que tiene la mayor duracin 122

(Program evaluation review technique)

PERT

Evento es cada punto de inicio o terminacin de actividades, tambin se llama nodo

Los eventos se conectan con flechas con un nmero que indica la duracin de la actividad El tiempo estimado entre eventos es:
te to 4tm t p 6 te tiempo.estimado.entre.eventos tm tiempo.normal to tiempo.optimista t p tiempo. pesimista

123

Ejemplo de PERT
2 3 4 1 3 3 5 4 3 7 6 1 1 5 1 3 1 8

1 2

9
2

10

Cul es la ruta crtica?

124

(Program evaluation review technique)

PERT

Ventajas:

Se pueden identificar relaciones entre tareas y problemas Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto Representa una gran cantidad de informacin para tomar decisiones Se puede usar en proyectos nicos no repetitivos

Desventajas

Tiene un grado medio de complejidad

125

EJEMPLO: Actividad A B C D E F G H I J

Cambio de oficinas Tiempo de la Descripcin Predecesores Actividad en semanas Seleccionar sitio nuevo 3 Crear plan org. Y financiero 5 Det. Req. De personal B 3 Disear instalacin A,C 4 Construir el interior D 8 Sel. personal a transferir C 2 Contratar nuevos empl. F 4 Trasladar registros, pers. F 2 Arreglos con bancos B 5 Capacitar nuevo personal H, E, G 3

RUTA CRTICA - La secuencia de actividades ms larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminacin ACTIVIDADES CRTICAS - Actividades dentro de la ruta crtica.

D=4 2 5 E=8 A=3 F=2 1 4 G=2 8 B=5 C=3 I=5 3 6 H=2 7 J=3 9

ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio ms prximo (TIP) y el tiempo de terminacin ms prximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solucin presente. t = Tiempo esperado de duracin de la actividad

126

CALCULOS DE ATRS HACIA ADELANTE REGLA DE TIEMPO DE INICIO MS PRX IMO - EL TIP para una actividad que sale de un nodo, es el mayor de los TTPs de todas las actividades que llegan a ese nodo. TTP = TIP + t Para la actividad A Para el la actividad B Para la actividad C Para la actividad D Para la actividad I CALCULOS DE ADELANTE HACIA ATRS TIP(A) =0 TIP(B) = 0 TIP(C) = 5 TIP(C) = 8 TIP(I) = 5 TTP(B) = 3 TTP(B) = 5 TTP(C) = 5 + 3 = 8 TTP(D) = 8 + 4 = 12 TTP(I) = 5 + 5 = 10 A(0,3) B(0,5) C(5,8) D(8,12) I(5,10)

TIEMPO DE INICIO MS LEJANO - Es el tiempo ms tardo en que se puede iniciar una actividad TIL TIEMPO DE TERMINACIN MS LEJANO - Es el tiempo ms tardo en que se puede terminar una actividad TTL. TIL = TTL - t REGLA DE TIEMPO DE TERMINACIN MAS LEJANO - El TTL para una actividad que entra a un nodo, es el menor de los TILs para todas las actividades que salen de ese nodo. TIL = TTL -t Para la actividad J Para la actividad E Para la actividad H Para la actividad G TTL(J) = 23 TTL(E) = 20 TTL(H)=20 TTL(G)=20 TIL(J) = 23 - 3 = 20 TIL(E) = 20 - 8 = 12 TIL(H) = 20 - 8 =12 TTP(G) = 20 - 4 = 16 J(20,23) E(12,20) H(12,20) G(16,20)

D(8,12) [8,12]

5 E(12,20) [12,20]

A(0,3) [5,8] 4

F(8,10) [14,16]

H(10,12) [18,20] 7

J(20,23) [20,23]

G(10,14) [16,20] B(0,5) [0,5] C(5,8) [5,8] I(5,10) [18,20] 3

HOLGURA - Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha de terminacin del proyecto general. Holgura = TIL - TIP = TTL - TTP

127

Las actividades de la ruta crtica son aquellas con cero holgura

CPM (Critical Path Method)

Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM est orientado a la actividad

Se enfoca a las actividades Se consideran costos y duracin en cada actividad Slo se contemplan las actividades de la ruta crtica Seleccionar primero las actividades con el menor costo para acortarlas Conforme se acortan actividades, es posible encontrar una nueva ruta crtica

128

CPM (Critical Path Method)

Para cada actividad hay un tiempo y costo requerido para su terminacin Para acortar una actividad se pueden asignar ms recursos Se calcula el incremento en costo para acortar cada una de las actividades en la ruta crtica, acortando primero la de menor costo y as sucesivamente hasta lograr la reduccin de tiempo requerida

129

Ejemplo de CPM
B.4 E.6 H. 1 A.4 C.8 F.4 I.6 K.2 L.1 M.3 J.4 Ejemplo de CPM

D.3

G.12 RUTA CRITICA: A - C - F - I - K - L - M

130

Ejemplo de CPM
Tarea
A B C D E

T. T. Normal Corto
4 4 8 3 6 3 3 6 1 5

Costo Costo Normal Corto

2,000 1,000 3,000 1,200

Costo/recorte / semana
1,000 200

12,000 15,000 1,500 500 200 700 1,000 100 800

131

Ejemplo de CPM
CPM compromiso entre tiempo y costo

Costo ($)

Tiempo (sem.)

132

Programa con 5Ws 1H

133

Documentacin del proyecto

El documento inicial es la propuesta del proyecto para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto y aprobacin Revisin del proyecto por un comit especfico, se revisa:

Si adecuado el personal, tiempo, equipo y dinero La efectividad del proyecto en base a inf. Interna y externa La efectividad de acciones correctivas El nivel real de calidad del producto o servicio generado

134

Monitoreo del proyecto

El plan de monitoreo del proyecto debe atender:

Que se va a monitorear y su propsito Frecuencia de reportes y mtodo para reportar Procedimiento para solicitar asistencia en eventos urgentes o anormales A quienes se reportar y cmo Asignacin de responsabilidades en el ciclo cerrado Acciones a tomar si el desempeo no es el esperado

135

Evaluacin del proyecto

El xito de un proyecto da respuesta positiva a las preguntas siguientes o con beneficios relevantes:

Se lograron las metas y objetivos planeados? Se cumplieron las fechas de terminacin? Dentro o por debajo de las restricciones de costo? Se utilizaron los recursos asignados?

El desempeo se mide en resultados no en esfuerzo 136

Mtodos de gestin de proyectos

Ventajas del mtodo manual :

Fcil uso

Bajo costo
Son mejor para monitorear programas en vivo

Se personalizan fcilmente al proyecto y requiere mnima capacitacin

137

Mtodos de gestin de proyectos

Ventajas del mtodo computarizado:

Modela escenarios Qu pasa s, puede mostrar el impacto de opciones alternas

Puede presentar la informacin de diferentes maneras Los programas se calculan automticamente Los reportes de avance son fciles de generar El personal puede alimentar informacin y consultarla desde diferentes localizaciones geogrficas

138

139

140

Reportes

Reporte de logro de metas intermedias

Permiten reenfocar prioridades para los objetivos a ms largo plazo. Son puntos de decisin para continuar o no el proyecto, son visibles

141

Reportes

Reporte final

Reporte de cumplimiento de objetivos

Comparacin de beneficios y costos reales contra presupuesto

Cumplimiento de metas intermedias Anlisis Post Mortem, que estuvo bien y que estuvo mal como herramienta de aprendizaje

142