Dir. Comercial

Direccin Comercial
De lo tctico a lo estratgico
Unidad 1: La direccin comercial
Conceptualizacin
Conceptualizacin
Es un sistema total de actividades (identificacin de oportunidades comerciales, IM, formulacin de estrategias y tctica) que incluye un conjunto de procesos mediante los cuales se identifican las necesidades o deseos existente del mercado, para satisfacerlos de la mejor manera posible al promover el intercambio de Bs y/o Ss. de valor con los clientes, a cambio de una utilidad o beneficio.
Conceptualizacin
Diversos organismos que participan en los procesos de intercambio sea como parte de la demanda o de la oferta, tambin son parte del sistema de mercadotecnia las fuerzas externas que influyen en estos organizaciones y en sus interacciones. Proveedores, intermediarios, consumidores potenciales, personas individuales o familias, empresas clientes, gobierno, competidores.
Conceptualizacin
Conceptualizacin
Sitio WEB de viajes Servicios conexos (salud, servicios pblicos)
Infraestructura hotelera
Centro Comercial de Viajes

Sector de entretenimient o (parques, museos, etc.)
Sector artes grficas

(Libros gua de viaje)
Sector transporte (Tierra, mar, aire)
Conceptualizacin
Concepto aplicable a toda empresa que pretende por una parte que todas las funciones de la mercadotecnia (Investigacin de mercados, gestin de productos, la marca, el envase, el precio, los descuentos, la distribucin, publicidad, la venta al pblico, la promocin de ventas, las RRPP, los servicios y la postventa) acten coordinadamente entre si.
Y por otra, que exista un trabajo conjunto y coordinado entre el dpto. de mercadeo y todas las dems reas funcionales de la empresa (produccin, finanzas, RRHH, contabilidad, gerencia, etc.). Todo ello con el fin de lograr la satisfaccin del cliente mediante la participacin activa de cada persona que integra la EE.
Conceptualizacin
Las distintas funciones de mercadotecnia deben mirar hacia el mismo objetivo. Desde el punto de vista del cliente (de afuera hacia adentro) y no en funcin de criterios personales de los responsables o funcionarios de cada rea.
Contratar, capacitar, entrenar, dirigir, motivar al personal de todas las reas para que sirvan al cliente. Este proceso debe involucrar a todas las reas funcionales de la empresa.
Organizar cada puesto de trabajo de tal manera que cumpla una funcin orientada a la satisfaccin del cliente.
Conceptualizacin
La mercadotecnia no slo debe buscar la satisfaccin sino establecer relaciones duraderas y redituables, mediante una serie de actividades coordinadas con las diferentes reas de la empresa.
Es decir, el rea de produccin debe planear el producto de acuerdo a la necesidad del mercado, el rea comercial debe localizar los puntos estratgicos de la distribucin del producto y debe definirse adecuadamente los medios de comunicacin.
Conceptualizacin
Proveer la orientacin necesaria para la oferta de productos o servicios y ayudar a lograr a que se ofrezca de manera adecuada y que llegue a los consumidores. La comercializacin se da en dos planos: Micro y Macro.
Conceptualizacin
Micro-comercializacin:
Es la ejecucin de actividades que tratan de cumplir los objetivos de una organizacin previendo las necesidades del cliente y estableciendo entre el productor y el cliente una corriente de bienes y servicios que satisfacen las necesidades.
Conceptualizacin
Macro-comercializacin:
Proceso social al que se dirige el flujo de bienes y servicios de una economa, desde el productor al consumidor, de una manera que equipara verdaderamente la oferta y la demanda y logra los objetivos de la sociedad.
Conceptualizacin
Analiza las necesidades de las personas que buscan descanso, recreo, esparcimiento, negocios entre otros y decide si los consumidores prefieren calidad, precios, diversidad, etc.
Prever qu tipos de servicios desearn los distintos consumidores y decidir cuales de estas personas se tratar de satisfacer.
Estima cuantas de esas personas estarn visitndonos en los prximos aos y con que frecuencia.
Conceptualizacin
Prevee con exactitud cundo dichos consumidores desearan regresar.
Determina en dnde estarn estos consumidores y cmo poner nuestros servicios a su alcance.
Calcula que precio estarn dispuestos a pagar por nuestros servicios y si la empresa obtendr ganancias vendiendo a ese precio.
Conceptualizacin
Decide qu clase de promocin deber utilizarse para que los probables clientes conozcan nuestros servicios
Estima cuntas empresas competidoras estarn ofreciendo nuestros servicios, que portafolio ofrecen, de qu clase y a qu precio.

Analiza la situacin para determinar oportunidades y riesgos en el entorno y valora los puntos fuertes y dbiles de la empresa
Conceptualizacin
Controla el cumplimiento de los objetivos.
El proceso de direccin, en general es una actividad multidimensional que abarca diversas facetas
Planifica estableciendo objetivos y diseando estrategias para alcanzarlas.
Configura los medios necesarios para llevar a cabo las estrategias y las ejecuta.
Conceptualizacin
Por otra parte, Rucker, propone que la tarea primordial de la direccin comercial se centra ms en los aspectos de conduccin y motivacin de la personas del rea comercial y para ello debe establecer unos objetivos comunes, una actuacin conjunta de todos ellos y, para que esto sea posible, una estructura adecuada y su formacin.
Conceptualizacin
Direccin participativa y bsqueda, creacin y distribucin del valor para los clientes, la empresa y la red comercial.
Desarrollo de una plataforma estratgica de comunicacin, apoyada por las TIC para crear nuevas oportunidades de negocios.
Ofertas innovadoras focalizadas, como factor clave de generacin de valor.
Conceptualizacin
Establecer relaciones duraderas con los clientes, incluso darle el valor adecuado a los clientes y catalogarlos por orden de prioridad.
Crear estructuras organizacionales de las ventas ms giles y adaptables a las necesidades de los distintos grupos de consumidores.
Conseguir que los vendedores se apropien ms de su trabajo y se comprometan ms, eliminando las barreras funcionales que existen en la empresa y aprovechando la experiencia del equipo.
Conceptualizacin
Cambiar el estilo gerencial de ventas, de jefe a entrenador, llevando un liderazgo con capacidad para hacer que todo salga bien en beneficio de la empresa y del cliente.
Aprovechar la tecnologa existente para ayudar a que las ventas tengan xito
Integrar mejor la evaluacin del desempeo del vendedor, de modo que incluya toda la gama de actividades importantes para los trabajos de ventas de hoy en da y sus resultados.
Conceptualizacin
En conclusin!
Planear y realizar el
presupuesto
de ventas
Estructurar la organizacin de ventas.
Compensar, motivar y dirigir la fuerza de ventas.

Analizar el volumen de ventas, costos y utilidades.
Monitorear y controlar el mbito de la comercializac in.
Reclutar, seleccionar y entrenar la fuerza de ventas.
Medir y evaluar el desempeo de la fuerza de ventas.
Conceptualizacin
De manera individual, describir cmo se imagina que es un Director Comercial, as mismo, escribir las funciones que usted cree que comparte con su equipo de ventas. Presenta su trabajo en plenaria y al final entregue un reporte.
Unidad 2: PLANEACIN DEL REA comercial Preparacin para la accin
Unidad 2: PLANEACIN DEL AREA COMERCIAL
Preparacin para la accin
La planificacin comercial es el centro de la actividad gerencial de una organizacin. Sin un desarrollo correcto de esta funcin, la empresa carece de orientacin, definicin y direccin.
La planificacin debe entenderse como un proceso de preparacin de las decisiones empresariales y de los medios para llevarlas a cabo.
Tiene por objeto poner a disposicin de los dirigentes, en el momento oportuno y por el procedimiento ms econmico, los medios de accin comercial que sean necesarios para su implantacin en uno o varios mercados.
Asegura una independencia permanente y una libertad de accin en el terreno comercial.
Segn Kotler (1992) la planificacin consiste en decidir hoy lo que va a hacerse en el futuro, es decir, comprende la determinacin de un futuro deseado y las etapas necesarias para realizarlo.
El tiempo dedicado a estudiar lo que hay que hacer debera dedicarse a hacerlo
No se puede planificar porque es Aunque planificar es imposible adivinar necesario, nosotros el futuro no podemos hacerlo
porque no disponemos de la informacin necesaria
Nosotros s planificamos, pero no lo ponemos por escrito. Todo el mundo tiene muy claro lo que hay que hacer
Incrementar el volumen de las compras.
Incrementar el margen generado por esas compras.
Incrementar la duracin de la relacin con los clientes.
Lograr una gestin basada en cero prdida de clientes (cero defectos + 100% de satisfaccin de los clientes).
Lneas de actuacin para alcanzar el objetivo estratgico
Seleccionar un grupo bien definido de clientes potencialmente rentables.

Desarrollar una proposicin de valor distintiva que satisfaga las necesidades de esos clientes mejor que la competencia.
Empresa
Centrar los recursos de marketing en tu adquisicin, desarrollo y retencin de los clientes rentables.
Base de clientes
Crear una organizacin y un sistema de informacin que permitan iniciar y mantener Rentablemente las relaciones con esos clientes
Por qu nos van a comprar?:

Aceite VIVI. Para la venta de aceite de girasol, la competencia iba a ser distinta, dependiendo de la estrategia adoptada. Se presentaban dos opciones:
1) Vender en el 2) Vender a pueblo pequeos directamente a vendedores del consumidores mercado en envases finales, en envases de 20 l. En ese caso de 50 ml. En este la competencia caso la competencia seran los grandes seran los pequeos almacenes vendedores y mayoristas de la vendedoras del ciudad. mercado central.
En el 1er caso, el precio de venta sera ms elevado. En el 2 caso, el trabajo de comercializacin (nmero de operaciones de venta) sera menor.
Se decidieron por la 2 estrategia. La cercana a las y los vendedores del mercado, junto con una calidad y precio competitivos, les permitieron ganarse a los pequeos vendedores. Es decir, se convirtieron en proveedores ms atractivos que los grandes almacenes de la ciudad.
Misin
1. Como somos? 2. En que nos queremos convertir? 3. Cual es la mejor forma para convertirnos en lo que queremos? 4. Que hemos conseguido hasta ahora? 5. Cual es la razn de existir de la empresa? 6. Quienes son nuestro clientes? 7. Cuales son nuestros productos o servicios? 8. Cual es nuestro mercado? 9. A que se dedican nuestros competidores? 10. Cuales son las debilidades y fortalezas de nuestra competencia? 11. Competimos satisfactoriamente? 12. En que forma reaccionarn nuestros competidores a nuestras estrategias? 13. Qu tan vulnerables somos con respecto a las estrategias de nuestros competidores? 14. Superamos las necesidades de nuestros clientes? 15. Somos gente de calidad?
Concepto de negocio
A travs de la misin damos respuesta a la pregunta cul es nuestro negocio?
* DEBEN CENTRARSEN EN UN NMERO LIMITADO DE OBJETIVOS * DEBE RESALTAR LAS PRINCIPALES POLTICAS Y VALORES * QUE DEFIENDE LA EMPRESA * DEBE DEFINIR LOS PRINCIPALES CAMPOS COMPETITIVOS
Definicin del negocio

EMPRESA REVLON XEROX ORIENTACIN AL PRODUCTO HACEMOS COSMETICOS FABRICAMOS EQUIPOS FOTOCOPIADO VENDEMOS GASOLINA HACEMOS PELCULAS HACEMOS EQUIPOS DE AIRE ACONDICIONADO EMPRESA DE ACEITE DE ORIENTACIN AL MERCADO VENDEMOS ESPERANZA AYUDAMOS A MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA SUMINISTRAMOS ENERGA SERVIMOS AL OCIO PROPORCIONAMOS COMODIDAD PARA LAS VIVIENDAS EMPRESA DE ALIMENTOS
REPSOL COLUMBIA PICTURES CARRIER
HOJIBLANCA
Las UEN se pueden definir a partir de: Primario
Pblico objetivo / tipo de mercado

Secundario
Tipos de productos o servicios / sustitutoscomplementarios
Necesidades a suplir
Los Bs o Ss que satisface dichas necesidades
Precio / Calidad Competidores
Las UEN puede ser:
Una o ms divisiones de la compaa.
Una lnea de producto/servicio dentro de una divisin.
Un solo producto/servicio o marca.
Factores crticos de xito para conformar una UEN:

Capacidades que la empresa pueda controlar desde su Cadena de Valor.
Habilidades de la empresa para que la UEN logre una ventaja Competitiva a largo plazo
Exigencias particulares del cliente o mercado.
Ejemplos de UEN:
Productos saludables
Dietticas
Empresa de basculas
Conocer peso/altura Hogar Pesos Transportes
Farmacias
Industria
Electrnica
Informatizadas
Ejemplos de UEN:
Coca-Cola (la bebida cola)
Cielo saborizada (agua saborizada sin caloras y con ingredientes naturales)
Fanta (bebida frutal)
Cielo (Agua purificada)
Coca light, Coca Zero, Sprite Zero, Fanta Light. (Bebidas light)
Mercadeo estratgico
Mercadeo operativo
Mercadeo audit
Anlisis Competitivo
Anlisis empresarial
Fijacin de Objetivos
Formulacin de estrategias
Mix mercadeo
Ejecucin
Control
Anlisis Situacional
Anlisis del entorno
Anlisis del consumidor

Oportunidades y amenazas Anlisis de ventas
Anlisis Competitivo
Anlisis del mercado Anlisis de la competencia
Segmentacin
Anlisis empresarial
Solucin
SIVA Anlisis Situacional
reas funcionales
Organizacin comercial
Informacin Valor Acceso

Debilidades y fortalezas
CONTEXTO
CLIENTES
COMPETIDO RES
Anlisis Estratgico de las 5C
Colaboradores
(sector)
COMPAIA
ENTORNO ECONMICO
ENTORNO TECNOLGICO
ENTORNO POLTICO
ANALISIS DE
OPORTUNIDADES
ENTORNO COMPETITIVO ENTORNO ETICO -LEGAL
ENTORNO SOCIOCULTURAL
ENTORNO DEMOGRFICOFSICO
Cmo Evaluar el Mercado bajo el Ambiente Econmico
Tamao del mercado
Crecimien to del mercado
Economas de escala
Dficit presupue stal
Niveles de salarios
Nivel de costos prestacio nales Zonas de libre comercio y apertura econmica
PIB
ndice inflacionari o
ndice de desemple o
Productivid ad de los trabajador es
Poltica monetari a (inflacin, tasas de inters)
Ingreso per-capita
Recesin
Cambios en la demanda y oferta de Bs. y Ss.
Ingresos por clases y regiones
Integracion es, grupos industriales y de consumo
Intervenci onnismos del Estado Poltica fiscal (impuestos , gasto pblico)
Contraba ndo y su control
Disponibili dad y acceso al crdito
Fluctuaci n de precios
Balanzas impositivas y cambiaria
Inversin extranjera
Cmo Evaluar el Mercado bajo el Ambiente Poltico-Legal

Reglamentos gubernamen tales. Ley contratacin con el Estado. Balanza comercial y de pagos. Reservas internal. Clima inversin y neg.
Legislacin del empleo
TLC
Proceso de elecciones Mpales, Depto, Nal.
Costo de la seguridad social (pensiones , salud, ARP, jubilacin) Delitos industriales. Nmero de patentes y sus legislacin
Tarifas especiales. Leyes sobre impuestos
Comits de accin poltica
Leyes antimon opolio
Productivi dad de los trabajador es

Leyes estimulo de Mipymes, Ley de emprendimi ento.
Deuda pblica
Tasas de votacin
Leyes anticorrupc in= INVERSION
Leyes sobre Ccio. Exterior. Aranceles, subsidios. Cupos de importacin
Leyes regionale s
Clima poltico
Leyes sobre proteccin del ambiente
Nivel de gasto del estado
Poltica energtic a, (control del estado)
Beneficios en las Formas Jurdicas de sociedades
Negociacio nes de paz. Control del terrorismo
Legislacin, intervencin sobre actividades financieras
Cmo Evaluar el Mercado bajo el Ambiente SocioCultural-Demogrfico y Geogrfico

Tasa de Nacimientos y mortalidad Estilos de vida, hbitos de compra Actitud hacia el estado. Fenmenos de desplazamie nto.
Nivel educacional
Programas sociales
Grado de influencia cultural globales o extranjeras
Estado civil. Nmero de matrimonio sy divorcios. Tamao familia
Tasa de emigracin e inmigracin
Conflictos sociales no tratados Leyes sobre Actitud Ccio. hacia el Exterior. trabajo. Aranceles, subsidios. Fuerzas Cupos de sindicales importacin Nivel de ahorro
Actitud hacia caractersti ca del producto
Respuestas Actitud socio Actitud antes la culturales hacia la jubilacin o a autoridad y estrategias tiempo las leyes de ocioso mercadeo Prevalenci a de Actitud Poblacin gnero en hacia el por: Raza, las medio gnero, decisiones ambiente localizacin de consumo Valores de la poblacin Cambios regionales en gustos y preferenci as
Actitud hacia los negocios
Actitud hacia lo extranjero
Regionalizac in
reas metropolita nas
Cmo Evaluar el Mercado bajo el Ambiente Tecnolgico-Ecolgico y Medio Ambiental

Existencia de las N`tics informtica, internet, ebussines, ecommerce Productos ambientales. Agricultura ecolgica
Personal especializad o
Respuesta de la competencia ante cambios tecnolgicos Cul es la posicin de la competencia frente a la tecnologa
Servicios tecnolgicos y logsticos (internet, mantenimien to, asistencia tcnica
Normas ambientales. Locales, Regionales, Nacionales
Principales cambios tecnolgico s de los Bs. y Ss.
Facilidad de creacin y adquisicin de conocimiento s
Licencias y certificacio nes ambientale s ISO 14001
Grado de inversin tecnolgica de la competencia
Actitud hacia el medio ambiente
Actitud hacia los negocios
Costos ambientales (gestin de proteccin, conservacin , uso y explotacin
Cambios en el diseo, produccin e implementac in tecnolgica
Tendencias tecnolgicas en el sector
Cmo Evaluar el Mercado bajo el Ambiente Sectorial
Nmero de competidores
Comportamie nto de las ventas
Nivel de los costos operacionale s
Normas ambientales. Locales, Regionales, Nacionales
Que tan importante es nuestro ingreso para los proveedores Cambios en el diseo, produccin e implementaci n tecnolgica
Sector con Bs. y Ss. especializado s
Competenci a homognea
Tamao, posicionamie nto, capacidad financiera de la competencia
Costos Sector de alta rentabilidad
FORTALEZAS
Elementos de la DOFA
Capacidades? Ventajas competitivas? Propuesta nica de ventas? Recursos, activos, gente? Experiencia, conocimiento, datos? Reservas financieras, retorno probable? Marketing alcance, distribucin, conciencia? Aspectos innovadores? Ubicacin geogrfica? Precio, valor, calidad? Acreditaciones, calificaciones, certificaciones? Procesos, sistemas, TI, comunicaciones? Cultural, actitudinal, de comportamiento? Cobertura gerencial, sucesin?
DEBILIDADES Brechas en la capacidad? Falta de fuerza competitiva? Reputacin, presencia y alcance? Aspectos Financieros? Vulnerabilidades propias conocidas? Escala de tiempo, fechas tope y presiones? Flujo de caja, drenaje de efectivo? Continuidad, robustez de la cadena de suministros? Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan? Motivacin, compromiso, liderazgo? Acreditacin, etc? Procesos y sistemas, etc? Cobertura gerencial, sucesin?
OPORTUNIDADES
Desarrollos del mercado? Vulnerabilidades de los competidores? Tendencias de la industria o de estilo de vida? Desarrollos tecnolgicos e innovaciones? Influencias globales? Nuevos mercados, verticales, horizontales? Mercados objetivo, nicho? Geografa, exportacin, importacin? Nuevas propuestas nicas de venta? Tcticas - sorpresa, grandes contratos, etc? Desarrollo de negocios o de productos? Informacin e investigacin? Sociedades, agencias, distribucin? Volmenes, produccin, economas? Influencias estacionales, del clima, o de la moda?
AMENAZAS
Efectos polticos? Efectos legislativos? Efectos ambientales? Desarrollos de TIC? Intenciones de los competidores? Demanda del mercado? Nuevas tecnologas, servicios, ideas? Contratos y alianzas vitales? Mantener las capacidades internas? Obstculos enfrentados? Debilidades no superables? Prdida de personal clave? Respaldo financiero sostenible? Economa local o extranjera? Influencias estacionales, del clima, o de la moda?
AUDITORIA DEL SECTOR EXTERNO

El anlisis o auditora del sector externo se puede descomponer en tres grandes secciones o componentes:
1. Anlisis del cliente y del mercado 2. Anlisis del entorno 3. Anlisis de la competencia
Matrices de Evaluacin de Factores Externos - MEFE

Listar las Oportunidades y Amenazas ms importantes por rea funcional. (de 5 a 20) Asignar un peso a cada factor dentro del rango 0.0 (nada importante) a 1.0 (muy importante). Este peso indica la relativa importancia del factor en el xito de la comercializadora. La sumatoria de los pesos asignados deben sumar 1.0. Asignar un valor de 1 a 4 a cada factor para indicar el grado de oportunidad o amenaza que representa a la EE. 1= Amenaza mayor 2= Amenaza menor 3= Oportunidad menor 4= Oportunidad mayor Multiplicar peso por el valor. Sumar los resultados. El resultado promedio sopesado es 2.5 o Un resultado superior al promedio significa que la EE compite en un ramo atractivo y que tiene oportunidades externas. o Un resultado inferior al promedio significa que la EE compite en un ramo poco atractivo y enfrentar amenazas externas.
EJEMPLO MEFE
FACTORES EXTERNOS CLAVES
PESO RELATIVO
VALOR
1 4
RESULTADO SOPESADO
0.20 0.40
* TAMAO DEL MERCADO $500000.000 0.20 * NUEVOS SEGMENTOS DE MERCADO * AGRESIVA EXPANSION DEL COMPETIDOR MAS IMPORTANTE 0.20 0.10
0.40
* NUEVAS TECNOLOGIAS LOGISTICAS Y

ADMINISTRATIVAS EN EL SECTOR 0.20 4 0.80
* CAMBIOS EN LA REGULACION DEL

ESTADO 0.30 3 0.90
2.70
TOTAL
1.00
Significa que la EE compite en un ramo medianamente atractivo y que tiene oportunidades externas
AUDITORIA INTERNA
El anlisis o auditora interna se puede descomponer en 4 grandes secciones:
1. Capacidad Directiva 2. Capacidad Competitiva (mercadeo/clientes/ventas) 3. Capacidad Financiera 4. Infraestructura Tcnica y Tecnolgica (procesos) 5. Capacidad del Talento Humano
Matrices de Evaluacin de Factores Internos - MEFI

Listar las Fortalezas y Debilidades ms importantes por rea funcional. (de 5 a 20) Asignar un peso a cada factor dentro del rango 0.0 (nada importante) a 1.0 (muy importante). Este peso indica la relativa importancia del factor en el xito de una determinada industria. La sumatoria de los pesos asignados deben sumar 1.0. Asignar un valor de 1a 4 a cada factor para indicar el grado de fortaleza o debilidad que representa a la EE. 1= Debilidad mayor 2= Debilidad menor 3= Fortaleza menor 4= Fortaleza mayor Multiplicar peso por el valor. Sumar los resultados. El resultado promedio sopesado es 2.5 o Un resultado superior al promedio significa que la EE compite con una fuerte posicin interna en mercadeo. o Un resultado inferior al promedio significa que la EE compite con una dbil posicin interna en mercadeo.
EJEMPLO MEFI
FACTORES INTERNOS CLAVES PESO RELATIVO 0.20 VALOR 1 RESULTADO SOPESADO 0.20
* BAJA PARTICIPACION EN EL MERCADO * SE ESTA REESTRUCTURANDO EL

DEPARTAMENTO DE VENTAS
0.05
0.10
* LA RENTABILIDAD ES LA MAS BAJA

DE LA INDUSTRIA 0.10
0.10 0.15 0.15 0.25
2
2 3 3 4
0.20
0.20 0.45 0.45 1.00
* EL MERCADEO DE LA FIRMA ES BAJO * LOS GASTOS DE VENTAS SON ALTOS * HAY LEALTAD DE LA CLIENTELA * REPUTACION DE BUENA IMAGEN
TOTAL
1.00
2.60 La EE compite con una mediana posicin interna en mercadeo.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO O MATRIZ DE FACTORES CLAVES DE XITO (MAFE)

Listar los Factores Crticos o Claves de xito ms importantes por rea funcional. Ver listado (de 5 a 10) Asignar un peso a cada factor dentro del rango 0.0 (nada importante) a 1.0 (muy importante). La asignacin del peso se determina comparndonos con los competidores exitosos. La sumatoria de los pesos asignados deben sumar 1.0. El valor a asignar objetivamente debe ser a cada competidor de manera que indique las fortalezas o debilidades de cada EE para cada factor. Asignar un valor de 1a 4 a cada factor para indicar el grado de oportunidad o amenaza que representa a la EE. 1= Debilidad mayor 2= Debilidad menor 3= Fortaleza menor 4= Fortaleza mayor Multiplicar peso por el valor. Sumar los resultados de cada competidor. o Entre ms alto el valor, ms amenazante es el competidor y viceversa.
FACTORES CLAVES DE XITO

Relaciones con proveedores Relaciones con distribuidores Participacin en el mercado Extensin de la lnea de Bs. Economas de escala Precios competitivos Efectividad de la publicidad y promocin Lealtad del consumidor Posicin financiera Capacidad productiva Calidad del producto Calidad del personal I+D Horarios extendidos Despacho a domicilio Ubicacin Superioridad tecnolgica Relaciones pblicas Servicio al cliente
Son los elementos (ventajas competitivas) que nos permite alcanzar los objetivos trazados y nos distinguen de la competencia hacindonos nicos. (DOFA - Anlisis interno) son los elementos necesarios que deben existir para alcanzar la misin definida previamente por los integrantes del negocio. Deben ser pocos y de trascendencia estratgica.
EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO O FACTORES CLAVES DEL XITO (MAFE)
FACTORES CLAVES DE EXITO PESO COMPAIA I VALOR VALOR SOPESADO COMPAIA 2 VALOR VALOR SOPESADO
* * * * * * *
SERVICIO AL CLIENTE PRECIO DEL PRODUCTO
0.22 0.20
4 3
0.88 0.60
3 4
0.66 0.80
CALIDAD DEL PRODUCTO

SUPERIORIDAD TECNICA
0.18
0.11
3
3 4 3 4
0.54
0.33 0.40 0.30 0.36
3
3 3 2 2
0.54
0.33 0.30 0.20 0.18
RELACION DISTRIBUIDORES 0.10 FORTALEZA FINANCIERA 0.10
EFECTIVIDAD PUBLICITARIA 0.09
TOTAL NOTA:
1.00
3.41
3.01
EL PESO ES SIEMPRE EL MISMO PARA LAS FIRMAS DE LA INDUSTRIA
La EE presenta una posicin amenazante para la competencia.
CREANDO EL PERFIL DEL CONSUMIDOR DE UN MERCADO
Tenemos muchas opciones para cubrir una misma necesidad, encontramos variedad de productos y de vendedores que nos pueden proveer. Sin embargo, comprender el procedimiento mediante el cual los consumidores toman sus decisiones, eligen los bienes y satisfacen sus necesidades, no es sencillo.
Slo hay una definicin vlida del propsito de una empresa: crear un cliente. Ni los mercados, Dios, la naturaleza o las fuerzas econmicas los crean los crean los empresarios
Peter F. Drucker
Cmo conocer a tu cliente
Transforma el mercado en personas, busca entender su entorno, su visin del mundo, sus motivaciones, sus necesidades.
Qu piensa y siente?
Qu es lo que lo motiva a actuar? Cules son sus preocupaciones? Qu espera?
Qu ve?
Cul es su entorno? A qu tipo de problemas se enfrenta?
Qu dice y hace?
Cmo se comporta habitualmente en pblico? Qu dice que le importa? Con quin habla? Existen diferencias entre lo que dice y lo que piensa?
Qu escucha?
Qu es lo que escucha en su entorno profesional? Qu le dicen sus amigos y familia? Quin es su influencia?
SABONE es una conocida frmula que clasifica los mviles de compra con la ventaja aadida de poder ser recordados con facilidad por su regla nemotcnica.
Seguridad: Evitar temores, preocupaciones, miedo, inseguridad, garanta

Afecto: Amor, amistad, simpata
Bienestar: Comodidad, confort, utilidad, salud, ahorro de tiempo, servicio, evitar esfuerzos, mejorar el nivel de vida
B
O
Orgullo: Altivez, vanidad, envidia, emulacin, amor propio, prestigio, ser ms
Novedad: Moda, ser el primero en utilizar algo; demostrar que se est al da
N
E
Economa: Ganar dinero, beneficios, mejorar rendimientos, ahorrar
5
Necesidades de crecimiento
(realizacin, conocimiento y esttica)
Jerarqua de las Necesidades de Maslow
4 3
Necesidades de estima
(autoestima, reconocimiento)
Necesidades de pertenencia
(grupos de convivencia)
2 1
Necesidades de seguridad
(vivienda, salud, trabajo)
Necesidades fisiolgicas
(hambre, 65 sed)
EL CONSUMIDOR La persona que compra un producto o servicio
EL CLIENTE
La persona que compra habitualmente en la misma empresa (consumidor habitual) USUARIO
La persona que disfruta habitualmente de un servicio o del empleo de un producto
Por lo tanto, cualquier empresa que quiera prosperar debe adaptar sus productos o servicios a las necesidades y demandas de estos individuos.
Personalizacin es el punto Para la adecuacin de los productos (Bs y Ss) Necesitamos, entre otras variables!
Tipos de clientes segn como procesan la informacin
Cada uno de nosotros procesa la informacin de manera distinta
Nosotros tenemos tres formas de procesar la informacin:

Visual, Auditiva y Cinestsica (sensible)
Si pensamos en una silla no pensamos en la letras que componen esta palabra.
Se viene a la mente una imagen de una silla que es aquella que tienes en tu diccionario de imgenes mentales que haz creado desde que naciste hasta la fecha.
Si pensamos en la lluvia no pensamos en la letras que componen esta palabra.
Se viene a la mente un recuerdo del sonido que es aquella que tienes en tu diccionario de sonidos mentales que has creado a partir de momentos vividos.
Si pensamos en alegra no pensamos en la letras que componen esta palabra.
Se viene a la mente un recuerdo de esa emocin (Ira, miedo, alegra, tristeza, asombro) que sentiste por algn experiencia impactante.
VISUALES Ven el mundo. Hablan con las manos
AUDITIVOS Oyen el mundo

En las personas encontramos estas 3 formas de procesar informacin y debemos identificar cual de ellas predomina en el cliente.
CINESTESICOS Sienten el mundo. Son emocionales
Precavido
Autoritario Exigente
Silencioso Reservado
Amistoso
Agresivos
Desconfiado Manipulador Descontento
Decidido
Agradables
Escptico
Tipos de clientes desde el punto de vista comercial
Pblico objetivo
Cliente potencial
Comparador eventual
Cliente habitual o usuario

Aquel que esta dispuesto a enfrentar las consecuencias de la compra del producto o el acudir al servicio.
Aquel que no se interesan en forma particular en el servicio o el producto que la empresa ofrece.
Aquel que se interesa, pero an no se decide a comprar o acudir al servicio de la empresa.
Aquel que ya se ha decidido a comprar o acudir al servicio de la empresa.
Fijacin de Objetivos Comerciales en los siguientes trminos. (entre otros)
fx
4p SIVA
La enunciacin de los objetivos deber ser consistente con el marco estratgico definido por la visin y la misin de la empresa
Participacin de mercado
Este tipo de objetivo tiene como finalidad alcanzar un mayor peso de la empresa o marca en el mercado. Se mide en trminos de volumen fsico o cifra de negocios. Con ello, igualmente se establece un objetivo de marketing en relacin con la posicin de la competencia. La forma ms simple de definir el market share (cuota de mercado) es mediante la relacin de nuestras ventas en un determinado perodo de tiempo y las ventas totales del mercado en ese mismo perodo.
Crecimiento: incremento de la participacin
Reducir los precios, manteniendo los mismos beneficios (mayor valor para los consumidores). Incrementar las actividades promocionales, con el fin de hacer llegar los mensajes de la empresa un mayor nmero de consumidores o para superar la inversin de los competidores. Introducir nuevos productos. Perfeccionar la calidad, ofreciendo ms valor a los consumidores que el que ofrecen los competidores. Modificar la estructura del mercado, con el fin de eliminar las ventajas del lder (por ejemplo, utilizar canales de venta distintos a los tradicionales del lder). Ascender en el mercado, reposicionar el producto para llegar a un segmento ms amplio, o de mayor poder adquisitivo, o geogrficamente diverso. Descender en el mercado, reposicionar el producto para llegar a un mercado o segmento ms amplio (popularizar un producto que antes se gestionaba de forma selectiva).
Objetivos de participacin de mercado

Reducir los costos y los precios: puede ser general, selectiva
(para defender el producto atacado), o de represalia, al reducir los precios en el mercado del competidor atacante. Fuerte inversin en gastos promocionales, evitando que los consumidores actuales del producto sean convencidos por las actividades promocionales de los competidores.
Defensa:
mantenimiento de la participacin
Innovar continuamente, para mantenerse siempre por delante de los competidores ms agresivos. Desarrollar nuevas ventajas competitivas que no puedan ser imitadas fcilmente por los competidores. Impedir acceso a la distribucin a los competidores atacantes; por ejemplo, exigiendo ms espacio en las estanteras o
gndolas, ofreciendo descuentos especiales por volumen para copar los inventarios de los intermediarios, llegar a acuerdos de exclusividad con ventajas especiales para los intermediarios, y similares (estas acciones deben implantarse luego de un minucioso examen de las leyes imperantes).
Demostrando el compromiso; dar claras seales a los

competidores de hasta dnde est dispuesta la empresa a defender las posiciones de mercado alcanzadas.
Implantar programas dirigidos a la fidelizacin de los consumidores actuales; por ejemplo, actividades promocionales
ligadas a la repeticin de compra del producto.
Cosecha: explotar al mximo la participacin lograda
Eliminar los gastos de marketing (publicidad, promocin de ventas, y similares) Reducir los servicios de apoyo que se ofrecen conjuntamente con el producto. Eliminar clientes pequeos y concentrar la atencin en los clientes grandes, cuya gestin es ms rentable. Reducir la lnea de productos, eliminando los menos rentables. Eliminar gastos en I+D. Reducir gastos en instalaciones y equipos. Sustituir materiales con otros menos costosos. Incrementar los precios para aprovechar los consumidores que permanecen fieles al producto. Mostrar un compromiso simulado para evitar que los intermediaros decidan no seguir comprando el producto; por ejemplo, mantener el apoyo a los consumidores, y similares.

Abandono del mercado: vender la unidad de negocios, liquidar el producto, suspender del todo las operaciones del producto.
Salida
Volumen de ventas Este tipo de objetivo se centrar en el crecimiento o mantenimiento de las ventas, bien por grupos de marcas, productos o en su totalidad.
Este objetivo como los otros lo debemos pensar en funcin de SIVA.
Volumen de ventas Para empezar, debemos partir de la premisa de que para incrementar el volumen de las ventas debemos lograr dos cosas: Que los clientes actuales nos compren ms de lo que compran habitualmente. Que los clientes potenciales comiencen a comprarnos pronto.
Volumen de ventas. Para pensar en objetivos en estos trminos Histricos de clientes actuales:
Compras efectuadas por cada cliente en unidades y valores ($$$). Datos de contacto (telfono, correo electrnico, direccin, entre otros).
Clasificar clientes por rangos de volmenes de compra en unidades y valores Determinar objetivos relacionados con incentivos de compra adicional.
Utilidad (Yso-costos) / Rentabilidad utilizados sean financieros, TH, MyE)
(Utilidad/Recursos
El establecimiento de un objetivo de aumento de ventas o de cuota de mercado no se relaciona con un aumento en los beneficios, as, podra suceder que disminuyramos el precio de los productos y nuestras ventas crecieran, pero en el cmputo de beneficios nos viramos ante un decrecimiento puesto que dicha disminucin en los precios podra no ser compensada con el necesario incremento en las ventas.
Este objetivo parte de la determinacin estratgica de precios del portafolio de productos. Adems de un manejo eficiente de los recursos productivos que logre disminuir los costos Adtvos y de Pdn.
Imagen de la Empresa Para captar la atencin del cliente, posicionarse en su mente y as generar demanda por sus productos o servicios, es necesario desarrollar una imagen potente y as poder diferenciarse de sus competidores.
Esa imagen se entiende como la manera en que sus clientes perciben la empresa.
Nombre comercial de la empresa

LA IMAGEN DE LA EMPRESA SE DEBE IMPREGNAR EN TODAS PARTES
Un logo nico
Imagen de la Empresa, de los Bs y Ss y de la marca

Elementos diferenciadores subjetivos y objetivos
Seleccin de los colores
Slogan que venda

Uso de las TIC
Elegir una cultura de servicio al cliente

Imagen personal de sus
empleados
Iniciar el desarrollo del Taller sobre Mapa de Competitividad
Diseo y funcionamiento
Unidad 3: ORGANIZACIN DEL AREA COMERCIAL
Unidad 3: ORGANIZACIN DEL AREA COMERCIAL Diseo
y funcionamiento
El aspecto generacin de ventas de la empresa Sin los ingresos producidos por la fuerza de ventas de una compaa, no habra dinero para apoyar al personal de produccin, contadores, departamento de personal, personal y ejecutivos de las oficinas, etc.
Costos de las ventas Un factor adicional que diferencia la direccin comercial de las mayoras de los otros puestos administrativos es el costo y la consecuente importancia vital de la funcin de ventas para una firma.
Si bien ciertas tareas administrativas se aplican en grado mayor o menor a todos los gerentes (esto es, las cinco funciones de la administracin), el trabajo de la direccin comercial tiene algunas caractersticas nicas y particularmente retadoras.
Independencia del trabajo de ventas Hay la libertad en comparacin con otros cargos. Utiliza fondos de la compaa para agasajar a los clientes as como para sus propios gastos de viaje. Sin embargo, el trabajo de ventas tambin puede ser solitario y descorazonador.
La imagen de la compaa La direccin comercial sirve como el punto de exposicin de una firma ante sus clientes, clientes potenciales y el pblico en general. Trasmiten buena o mala imagen
y funcionamiento
Pero Cmo sabe el rea de produccin que es lo que se va a producir?
Ac entramos en escena. El rea comercial esta en contacto diario con los clientes y prospectos que demandan sus Bs o Ss. Por ende, somos los primeros que conocemos las tendencias y hacia donde puede ir la empresa para poder satisfacer las necesidades de los clientes.
Por ello es importante que existan mecanismos de retroalimentacin operativa y funcional como para que el rea comercial como sensor del comportamiento del mercado, nutra a la empresa en funcin de asegurar su crecimiento y sustentabilidad.
y funcionamiento
y funcionamiento
y funcionamiento
y funcionamiento
y funcionamiento
La empresa debe emplear a sus propios vendedores o debe contratar agentes externos para algunos o todos los procesos de ventas?
Cmo se deben organizar los esfuerzos de mercadeo y ventas si se quiere entrar en nuevos mercados de diferentes plazas?
Cuantos equipos de ventas distintos debe tener la empresa y como deben estar ordenados?
Se disear un equipo de ventas encargado de venderle a las cuentas ms importantes?
Debe asignar representantes de ventas por productos, tipos de cliente o funciones de venta?
y funcionamiento
Estructura del Equipo de Ventas

Para fines de la administracin de ventas, se reconocen dos tipos de estructura: Horizontal Vertical. La manera de entender las diferencias, se pueden explicar en dos conceptos: Nivel de especializacin. (Htal) Nivel de control y administracin. (Vcal)
y funcionamiento
Estructura del Equipo de Ventas Especializacin
y funcionamiento

Fuerza de ventas estructurada por territorio Es la organizacin de ventas ms simple, cada representante tiene un territorio exclusivo en el que l o ella representan la lnea completa de la compaa.
y funcionamiento

Fuerza de ventas organizada por productos
La importancia de que un representante conozca a fondo sus productos, junto con la creacin de divisiones y gerencia de productos, ha hecho que muchas compaas estructuren su fuerza de ventas de conformidad con lneas de productos.
y funcionamiento

Fuerza de ventas organizada por clientes Se organizan para diferentes industrias, tamao de clientes, cuentas nacionales y negocios nuevos. Las ventajas es que cada personal de ventas puede llegar a ser un buen conocedor de necesidades de sus clientes. La desventaja proviene de los varios tipos de clientes esparcidos de modo uniforme por todo el pas, lo que siempre es ms costoso.
y funcionamiento

Otro aspecto inherente a la estructura organizacional es el relativo a la dimensin de la fuerza de ventas.
La frecuencia con que es necesario visitarlos (que depende, de los hbitos de compra del cliente, sus necesidades, polticas de inventarios, etc. )
Su dispersin geogrfica.
La cantidad de clientes actuales y potenciales.
y funcionamiento

Otro aspecto inherente a la estructura organizacional es el relativo a la dimensin de la fuerza de ventas.
Consecuentemente, la cantidad de clientes que puede atender cada vendedor.
La cantidad promedio diaria de visitas por vendedor (que es una funcin de la longitud de los recorridos que debe efectuar, as como del tiempo que dedica a viajar, a hacer antesala, a redactar informes, a asistir a reuniones de la empresa, a atender reclamos, etc. ).
y funcionamiento

Estructura HORIZONTAL de ventas:
Organizacin geogrfica
Zona 3 Zona 1
Zona 2
Es el mtodo ms sencillo y frecuente de organizar el equipo de ventas. A cada vendedor se le asigna un territorio geogrfico distinto. Aqu cada vendedor es responsable de las tareas de venta y resultados de todos los productos a todos los clientes.
y funcionamiento

Organizacin por producto
Es el mtodo con la ventaja que cada vendedor se familiariza con caractersticas y atributos del producto. A su vez, el control sobre las ventas de productos que requieren asignarles ms labor comercial para aumentar las ventas.
y funcionamiento

Organizacin por mercado o tipo de clientes

Sector pblico
Hogares
Exportaciones Sector privado
Es el mtodo que refleja la segmentacin del mercado. Permite al grupo de ventas especializarse en las necesidades del cliente teniendo posibilidad de idear nuevos Bs. y Ss. Adems de enfoques de mercadeo. Por otra parte, surgen cuentas claves nacionales e internacionales para lo cual las empresas estn creando estos nuevas estructuras dado el trato diferencial y detallado que requieren.
y funcionamiento

Organizacin por funciones de venta
Es el mtodo que basado en la especialidad de un vendedor se le asigna tareas de ventas relacionadas con: Pedidos, Produccin/desarrollo tcnico, Cartera, Financiamiento, Relaciones pblicas, Telemarketing, etc.
y funcionamiento

Estructura VERTICAL de ventas:
En esta estructura, se define cules puestos de la administracin tienen facultades para realizar actividades de ventas.
y funcionamiento

Estructura VERTICAL de ventas:
Para una buena estructura se recomienda considerar: Cuantos niveles de administracin de ventas debe haber. Nmero de personas que deben ser supervisadas (control), por cada nivel de la administracin.
y funcionamiento
1. Mtodo de la carga de trabajo
Tambin conocido como mtodo de agregacin, y consiste en que todo el personal de ventas debe cargar sobre sus hombros una cantidad igual de trabajo. La administracin calcula el trabajo que se necesita para atender todo un mercado. As calcula el total en funcin de la cantidad de cuentas, la frecuencia de las visitas que requerir cada una de ellas y la duracin de stas.
y funcionamiento
Consideraciones con respecto a las Empresas
Consideraciones con respecto a los clientes
Nmero de Clientes Tiempo de vista Frecuencia
Tiempos de desplazamiento Tiempos administrativos Tiempo Total Laboral Tiempo para ventas
Unidad : ORGANIZACIN DEL AREA COMERCIAL Diseo
y funcionamiento

Elaborar un listado de clientes actuales en orden descendente de volumen de ventas, en un perodo determinado.
Calcular el porcentaje de ventas de cada cliente con respecto al total.
Clasificar a los clientes: 20% Clientes = Generan un 80% ventas 30% Clientes = Generan un 15% ventas 50% Clientes = Generan un 5 % ventas
y funcionamiento

Determinar el nmero de visitas: Grupo 1 (20%) Grupo 2 (30%) Grupo 3 (50%) Semanalmente Quincenalmente Mensualmente
Calcular el nmero de visitas que se deben realizar anualmente, por cada grupo de clientes y para los tres grupos: # de clientes de cada grupo * # de visitas anuales
Definir el nmero de visitas que un vendedor puede realizar diariamente.
y funcionamiento
Calcular el nmero de visitas que un vendedor puede realizar en el ao: # de visitas diarias * # de das hbiles
Calcular el nmero de vendedores que es necesario contratar: # total de visitas anuales que hay que realizar # total de visitas de un vendedor en el ao
y funcionamiento
Ventajas
Fcil de entender Reconoce la importancia relativa de los clientes La informacin necesaria es fcil de obtener
Desventajas No considera la respuesta diferente de los clientes al mismo esfuerzo de marketing. No considera la rentabilidad de la relacin con el cliente (costos de atencin, margen de la mezcla de compras). Considera la misma eficiencia en la utilizacin del tiempo frente al cliente en todos los vendedores.
y funcionamiento
1. Mtodo de la carga de trabajo Ejemplo: Una empresa requiere calcular el Nmero de vendedores que requiere sabiendo que tiene 500 clientes, segmentados en tres tipos y cuenta con la siguiente informacin:
Tipo de cliente A B C a Tipo de cliente A b No. de clientes 70 No. de clientes 70 230 200 c Frecuencia de visita al mes 8 Frecuencia de visita 2 semanales 1 semanal 1 quincenal d Tiempo visita hr. 1,5 e Calculo Horas / mes Tiempo visita 1,5 hrs 1 hrs. 0,5 hrs. f Total Horas / mes 840
B
C Totales
230
200 500
4
2
1
0,5
b*c*d
920
200 1960
y funcionamiento
Ejemplo: Adicionalmente, la empresa sabe que: El tiempo desplazamiento de los vendedores es del 8%. El de Administracin del 9%. Los vendedores laboran de lunes a viernes 8 hrs. al da. Desarrollo del caso ilustrativo: Lo primero que se requiere es trabajar todas la unidades en una sola unidad de tiempo (para este ejercicio se har mensual). Posteriormente se calcula el total de horas al mes que se requieren para atender todo el mercado:
y funcionamiento
Desarrollo del caso:

El resultado obtenido corresponde al nmero de horas al mes que se requieren para atender los 500 clientes
Ahora se requiere calcular las horas efectivas de visitas por vendedor, es decir, descontar de las horas laborales los tiempos de administracin y desplazamiento
8 horas/da de lunes a viernes = 160 Horas/mes, menos el 17% = 132 Horas/Mes Efectivas. Ahora si podemos dividir el total de horas que requiere el mercado sobre las Horas/Mes Efectivas por vendedor: 1960/132 = 14,85, es decir, Se requieren 15 Vendedores.
y funcionamiento
2. Mtodo Talley
Talley recomienda otro mtodo basado en la igualacin de la carga de trabajo de los representantes de ventas.
Su mtodo supone que la direccin tiene determinadas el nmero de llamadas ptimas para hacer en las cuentas de diferentes tipos y tiene los siguientes pasos:
y funcionamiento
2. Mtodo Talley
i = Distintos tipos de clientes. (i = 1,2,3...n) Ni = Nmero clientes del tipo i de
Ki = Nmero de visitas que requiere, por perodo , un cliente del tipo i Zi = Nmero mximo de visitas que puede un vendedor realizar por perodo, al tipo de cliente i
y funcionamiento
2. Mtodo Talley
Tamao de la fuerza de ventas:

n = K1 N1 + K2 N2 + ... Kn Nn = Ki Ni Z1 Z2 Zn Zi
APLICACIONES:
A)
B)
El tamao de la fuerza de ventas.

La asignacin de la fuerza de ventas a cada tipo de cliente.
y funcionamiento
2. Mtodo Talley
Ejemplo: La empresa Zeco, S.A, tiene clasificados sus clientes en cuatro categoras: A, B, C y D. A, 100 clientes con compras superiores a 5 millones. B, 50 clientes cuyas compras estn entre 3 y 5 millones. C, 100 clientes cuyas compras estn entre 1 y 3 millones. D, 150 clientes con una facturacin menor a 1 milln. VISITAS
Tipo de cliente A B C D Zi 20 25 30 30 Ki 10 8 6 4
Zi
= nmero mximo de visitas por perodo.
Ki =
nmero de visitas que requiere por perodo
y funcionamiento
2. Mtodo Talley
Desarrollo del caso ilustrativo Determinar: 1. El tamao de la fuerza de ventas
2.
Asignacin de la fuerza de ventas a cada tipo de cliente.
Solucin: n = Ki N1 + K2 N2 + Z1 Z2 n = 10 100 + 8 50 + 20 25 K3 N3 + K4 N4 Z3 Z4 6 100 + 4 150 30 30
n = 50 + 16 + 20 + 20 = 106 los vendedores de Zeco
y funcionamiento
2. Mtodo Talley
Desarrollo del caso ilustrativo La distribucin de vendedores por categoras de los clientes es la siguiente:
Categora A = 50 Categora B = 16 Categora C = 20 Categora D = 20
y funcionamiento
3. Mtodo Zeyl y Dayan
La nocin de venta irregular corresponde con compras ocasionales.
Compras de electrodomsticos, enciclopedias, equipos de computo o mobiliario para oficina son ejemplos de este tipo de venta no repetitiva.
y funcionamiento
El tamao del equipo de ventas se obtiene: Total del trabajo del equipo de ventas (EV)
Total del trabajo de un vendedor

El total de trabajo EV. Se calcula en funcin del objetivo fijado (volumen de ventas, margen de contribucin, utilidad, nmero de visitas, nuevos clientes, etc.). El total de trabajo de un vendedor Es un valor promedio o estndar que corresponde estimar a la empresa (cuota de ventas, nmero de pedidos, etc.).
y funcionamiento
3. Mtodo Zeyl y Dayan Ventaja: Fcil de entender Desventajas: La dimensin del equipo de ventas es consecuencia del presupuesto de ventas y no de la estrategia de marketing. Todos los vendedores se consideran con la misma productividad, desconociendo: Las capacidades individuales El potencial del territorio individual El nivel de competencia dentro de su territorio No considera la improductividad latente en la rotacin del personal No considera la rentabilidad esperada para el territorio o lnea de productos.
y funcionamiento
El enfoque de la venta regular: Compras repetitivas ej. Consumidor Detallista Industrial DOS SUPUESTOS
1. DURACION CONSTANTE DE LAS VISITAS El tiempo de cada visita es el mismo, independientemente del tipo de cliente visitado.
Compras diarias. Aprovisionamiento. Materia prima.
Tamao de la fuerza de ventas:
2. DURACIN VARIABLE DE LAS VISITAS
El tiempo de cada visitas est en funcin de la categora del cliente.

El nmero de visitas es mayor para los clientes importantes.
El nmero de visitas est en funcin de la categora del cliente.
y funcionamiento

EJEMPLO DE DURACION CONSTANTE DE LAS VISITAS
Una empresa de distribucin tiene establecidas cuatro categoras de clientes: A: Tiendas tradicionales B: Supermercados C: Hipermercados D: Grandes almacenes
Categora A B C D No. de clientes 1.000 200 20 10 No. de visitas anuales 25 50 75 100
y funcionamiento

EJEMPLO DE DURACION CONSTANTE DE LAS VISITAS
Desarrollo del caso ilustrativo:

Un vendedor puede realizar 1.000 visitas al ao. Determinar el tamao de la fuerza de ventas. Solucin:
Categora
A B C D
No. de clientes
1.000 200 20 10
No. de visitas anuales 25 50 75 100
Total visitas
25000 10000 1500 1000
El total de visitas necesarias es de 37.500 n = 37.500 / 1.000 = 37.5 Se necesitan 38 vendedores
y funcionamiento

DURACIN VARIABLE DE LAS VISITAS
Una empresa de distribucin tiene establecidas cuatro categoras de clientes: A: Tiendas tradicionales B: Supermercados C: Hipermercados D: Grandes almacenes
Categora A B C D No. de clientes 1.000 200 20 10 Duracin visitas (Hrs) 1,5 2,0 2,5 3,0 No. de visitas(ao) 25 50 75 100
y funcionamiento

DURACIN VARIABLE DE LAS VISITAS
Desarrollo del caso ilustrativo:

Un vendedor puede realizar 2.000 visitas al ao. Determinar el tamao de la fuerza de ventas. Solucin:
Categora Total visitas Duracin una visita (hrs) 1,5 2,0 2,5 3,0 Duracin del total de visitas (horas anual) 37.500 20.000 3.750 3.000
A B C D
25000 10000 1500 1000
El total de visitas necesarias es de 64.250 n = 64.250 / 2.000 = 32,125 Se necesitan 33 vendedores
y funcionamiento
A la hora de disear la estructura del rea comercial es necesario tener en cuenta los siguiente factores:
VOLUMEN DE COMPRA Cuanto mayor es el nmero de personas que forman el grupo comercial, mayores esfuerzos hay que dedicar al control y seguimiento
NMERO Y NATURALEZA DE LOS PRODUCTOS El tipo de productos y gamas implica la necesidad de la especializacin del personal. Se han de marcar diferencias entre las lneas de productos.
MTODOS DE DISTRIBUCIN Determinar el tipo de distribucin adecuado y los medios e infraestructura necesarios.
y funcionamiento
Cuando hablamos de Outsourcing Comercial nos referimos al modelo de transferir los recursos de ventas y su gestin asociada, a una organizacin externa, incluyendo los gastos generales tales como la contratacin, nminas, seguros, comisiones, equipos, capacitacin, coaching, etc... Es una herramienta de penetracin comercial en nuevos mercados, de carcter duradero y estratgico.
y funcionamiento
El outsourcing comercial es para todas las empresa?

Existen diversas variables que hacen de la venta de algunos productos un proceso ms susceptible de ser externalizado que el de otros.
El producto o servicio tiene un elevado nmero de clientes potenciales. Existe una o varias zonas geogrficas concretas de actuacin. Se trata de productos de fcil comprensin y formacin. El producto tiene un margen comercial suficiente.
y funcionamiento
Por qu algunas empresas externalizan sus ventas?

Las principales razones por las que muchas empresas contratan un proyecto de outsourcing de comercial son:
Llegar antes al mercado con un nuevo producto.
El producto debe tener un carcter estacional, o bien tratarse de un nuevo lanzamiento al mercado.
ROI mejorado en comparacin con la construccin o ampliacin de una fuerza comercial interna.
La empresa que demanda estos servicios necesita de dinamismo geogrfico, costes flexibles o hacer crecer su actual red de venta.
Proporcionar una prueba comparativa frente a recursos internos de la empresa.
Capacidad para acceder a mercados fuera del alcance del cliente.

Lanzamiento de un nuevo producto o servicio sin distraer recursos de otras campaas, etc.
Sistemas y procesos mejorados para cubrir un mercado.
y funcionamiento
Externalizar por la competitividad
Las empresas se han dado cuenta que dejar en manos de profesionales Una startup es una este tipo de servicios organizacin temporal supone un aumento diseada considerable de su cuota de mercado. para explorar y
Si las ventas no estn entre las principales competencias de la empresa, se debe considerar el outsourcing comercial, para concentrar los recursos, disponer de ms tiempo en las habilidades principales y ganar con ello competitividad para el negocio.
Cuando una empresa est en la fase ______, startup o expandindose, necesita concentrar sus recursos y atencin en * su producto principal, y en encontrar nichos de mercado para l. Desarrollar procesos de ventas, descubrir un modelo seleccionar un equipo de vendedores o crear un rea de negocio rentable, comercial son tareas que exigen un repetible y escalable enorme esfuerzo a alguien sin mucha experiencia previa en estas *Punto en el cual no tenemos actividades.
ganancias ni prdidas.
y funcionamiento
Beneficios de la externalizacin comercial.
Reduccin de Costes Directos: Las economas de escala que experimentan las compaas que adquieren servicios de Outsourcing Comercial les permiten ofrecer servicios equivalentes a un menor coste que los que se derivan de tener los recursos en casa. Y an ms, se puede poner en prctica creativos enfoques para la reduccin de costes que seran inviables para sus clientes, por ejemplo: localizacin en mercados de empleo ms favorables, optimizacin de la ocupacin de las personas a partir de coberturas a tiempo parcial o de temporada. Reduccin de Costes Indirectos: Los costes de tener un rea comercial propio son a menudo subestimados. Los empleados deben ser seleccionados, contratados, entrenados, motivados, dirigidos y equipados, con el riesgo de que la rotacin de personal pueda ser importante. El outsourcing comercial se encarga de gestionar esos problemas y resolverlos para las empresas. Exonerar al equipo directivo de este tipo de actividades de bajo valor supone una reduccin significativa de los costes ocultos. As, el equipo directivo est libre para centrarse en la generacin de ingresos, que es la razn por la que se contrat.
y funcionamiento
Reduccin de Costos de Oportunidad: Los programas externalizados mejoran la cobertura de ventas. Hay ms clientes prospectos cualificados, hay regiones o canales que son cubiertos o atendidos con ms profundidad, y pueden aflorar ms ventas de fuentes secundarias. En estos y otros casos, las ventas se recuperan a partir de fuentes previamente pasadas por alto, mejorando el rendimiento de las ventas a un costo marginal
Transformar Costes Fijos en Variables: En un entorno de mercados rpidamente cambiantes, los precios variables a pagar por la externalizacin ayudan en situaciones de expansin o contraccin. La externalizacin crece para buscar y aprovechar oportunidades, o se reduce cuando el mercado se viene abajo.
y funcionamiento
Mejoras de Procesos de Negocio: Cualquier programa de outsourcing puede poner de manifiesto deficiencias en la medicin de acciones de la empresa, ya que estos programas lo requieren. Si en la empresa no se est midiendo diversas acciones como, la evolucin del volumen de negocio, el costo de ventas por mercado o canal. El outsuorcing comercial ayuda a poner en marcha mtricas que mejorarn el rendimiento de la empresa.
Agilidad: Las empresas de Outsourcing Comercial a contratar cuentan con procesos, sistemas y tecnologas de manera extremadamente flexible, de forma que pueden aumentar rpidamente su capacidad y as responder con un s a nuevas oportunidades de negocio de la empresa.
y funcionamiento
Calidad de Servicio y Satisfaccin del Cliente. Las empresas son muy sensibles a las quejas de sus clientes respecto a con quienes contrataron el outsuorcing. El outsorcing contratado ofrece mtricas que demuestran el cumplimiento de estndares de calidad de servicio y satisfaccin del cliente.
Enfoque y Experiencia - Los especialistas de Ventas y Marketing contratados viven en el mercado. Conocer su entorno es una cuestin de supervivencia para las empresas.

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Direccin Comercial

Unidad 1: La direccin comercial

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Unidad 1: La direccin comercial

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Unidad 1: La direccin comercial

Sitio WEB de viajes Servicios conexos (salud, servicios pblicos)

Centro Comercial de Viajes

Sector artes grficas

Sector transporte (Tierra, mar, aire)

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Unidad 1: La direccin comercial

Prevee con exactitud cundo dichos consumidores desearan regresar.

Unidad 1: La direccin comercial

Unidad 1: La direccin comercial

Controla el cumplimiento de los objetivos.

Planifica estableciendo objetivos y diseando estrategias para alcanzarlas.

Unidad 1: La direccin comercial

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Unidad 1: La direccin comercial

Unidad 1: La direccin comercial

Unidad 1: La direccin comercial

Estructurar la organizacin de ventas.

Compensar, motivar y dirigir la fuerza de ventas.

Reclutar, seleccionar y entrenar la fuerza de ventas.

Medir y evaluar el desempeo de la fuerza de ventas.

Unidad 1: La direccin comercial

Unidad 2: PLANEACIN DEL REA comercial Preparacin para la accin

Unidad 2: PLANEACIN DEL AREA COMERCIAL

Preparacin para la accin

Asegura una independencia permanente y una libertad de accin en el terreno comercial.

Unidad 2: PLANEACIN DEL AREA COMERCIAL

Preparacin para la accin

Unidad 2: PLANEACIN DEL AREA COMERCIAL

Preparacin para la accin

Incrementar el volumen de las compras.

Incrementar el margen generado por esas compras.

Incrementar la duracin de la relacin con los clientes.

Unidad 2: PLANEACIN DEL AREA COMERCIAL

Preparacin para la accin

Lneas de actuacin para alcanzar el objetivo estratgico

Seleccionar un grupo bien definido de clientes potencialmente rentables.

Por qu nos van a comprar?:

Unidad 2: PLANEACIN DEL AREA COMERCIAL

Preparacin para la accin

Unidad 2: PLANEACIN DEL AREA COMERCIAL

Preparacin para la accin

Unidad 2: PLANEACIN DEL AREA COMERCIAL

Preparacin para la accin

Definicin del negocio

REPSOL COLUMBIA PICTURES CARRIER

Unidad 2: PLANEACIN DEL AREA COMERCIAL

Preparacin para la accin

Las UEN se pueden definir a partir de: Primario

Pblico objetivo / tipo de mercado

Los Bs o Ss que satisface dichas necesidades

Precio / Calidad Competidores