La administracin se ha desarrollado desde hace siglos, pero inicia a partir de la revolucin industrial, dada la necesidad de dirigir en forma ms eficiente

las fbricas, de las que surgen diversos individuos.

Al fin del siglo XIX hasta el principio de este siglo, el

pensamiento sobre las organizaciones fue dominado por el movimiento del Management cientfico, caracterizado por el trabajo de Taylor, Fayol, etc.Dichos autores clsicos se contentaron con una concepcin de la motivacin en la que est quedaba reducida a la mnima expresin. Se inspiraron, en efecto, en el principio de hedonismo, tan atractivo por los economistas liberales, segn el cual los hombres trataban de obtener el mximo placer a cambio de un mnimo esfuerzo. Aplicando al mundo de trabajo, este principio lleg a una concepcin de la naturaleza humana que puede resumirse como "que los hombres sienten repugnancia por el trabajo por el esfuerzo y la responsabilidad que implica." Si trabajan, es para obtener un salario (incitaciones econmicas) que les permita satisfacer ciertas necesidades al margen de trabajo. Como son pasivos y carecen de inters por su trabajo, los hombres deben ser dirigidos y requieren una estricto control de su comportamiento. Por tanto, es una motivacin econmica la que empuja a los hombres a trabajar.

Robert Owen (1771 1858)

Empresario britnico de xito. Se encontraba muy adelantado respecto de su tiempo, al reconocer la importancia de los recursos humanos . Fue pionero al proporcionar ideas acerca de un mejor tratamiento de los trabajadores . Se refera a los trabajadores como mquinas vitales y compar su importancia y naturaleza con la de las mquinas inanimadas de la fbrica. Afirm la necesidad de darle mantenimiento a las mquinas inanimadas y postul que si a stas se les daba mantenimiento, con mayor razn se le tena que prestar especial atencin a las mquinas vitales, en ste caso al elemento humano. Demostr que si las necesidades sociales y personales de los trabajadores eran atendidas, los costos que implican seran recuperados fcilmente...

Taylor, Frederick Winslow (Filadelfia, 1856., 1915)

Ingeniero estadounidense. Hijo de un abogado, curs estudios en la Phillips Exeter Academy, tras los cuales entr a trabajar en la Enterprise Hydraulic Works de Filadelfia. En 1878 abandon dicho empleo para ingresar en la Midvale Steel Company, en la que fue sucesivamente ascendido hasta convertirse en ingeniero jefe. En dicha compaa introdujo un sistema para aumentar la productividad de los trabajadores basado en el estudio y la posterior optimizacin de las caractersticas del cometido asignado. Dicho sistema (taylorismo) y sus variantes configuraron la columna vertebral de sus teoras sobre administracin y direccin industrial que posteriormente dio a conocer en varios ensayos y conferencias, y que utiliz en su trabajo como asesor industrial en la firma Manufacturing Investment Company, de la que fue director general. Tras retirarse, en 1893, fue profesor universitario y, a partir de 1906, presidente de la Asociacin Americana de Ingenieros Mecnicos

La principal preocupacin de Taylor durante la mayor parte de su vida fue la de acrecentar la eficiencia en la produccin, no slo disminuir los costos y elevar las utilidades sino tambin hacer posible un salario ms alto para los obreros gracias a su mayor productividad. Para Taylor una nacin es prspera si su trabajo es productivo. El trabajo y la administracin cientfica son los dos factores esenciales para el mejoramiento de la productividad. Los propuso desarrollar a partir de cuatro principios:
1. La organizacin cientfica del trabajo. Se refiere a las actividades que deben emprender los administradores para reemplazar los mtodos empricos de trabajo ineficientes y evitar la simulacin sistemtica, analizando el mejor mtodo de trabajo. 2. La seleccin cientfica y la capacitacin del trabajador. Se refiere a ubicar al personal adecuado en el trabajo correspondiente y propiciar la educacin y prosperidad del trabajador. A partir del anlisis del trabajo, la administracin debe precisar los requisitos para el desempeo eficiente del cargo. Este paso permite seleccionar a los aspirantes ms aptos. 3. Cooperacin entre directivos y operarios Es buscar la armona y la integracin mediante una estructura funcional en donde los jefes tienen mayor conocimiento sobre la actividad y por consiguiente el derecho a dar rdenes y el estmulo econmico con sistemas de incentivos que remuneran de acuerdo con el rendimiento personal o las unidades producidas. 4. Divisin del trabajo entre administradores y operarios Los gerentes se responsabilizan de la planeacin, del trabajo mental, los operarios de la ejecucin, del trabajo manual.
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Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - Pars, 1925) Ingeniero y terico de la administracin de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se gradu como ingeniero civil de minas en el ao 1860 y desempeo el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalrgico, la Sociedad Annima Commentry Fourchambault. Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administracin industrial y general, publicada en Francia en 1916. El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la divisin del trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de los criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa. Fayol resumi el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa deba aplicar: la divisin del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarqua del mando, la centralizacin, la justa remuneracin, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el inters general, etc.

Conocido como el Padre de la teora moderna de la administracin, contribuy a la teora de Administracin a travs de estas hiptesis: 1.-Necesidad de desarrollar una doctrina administrativa mediante la aparicin del mtodo positivista. 2..El buen funcionamiento de la organizacin formal de la empresa depende de la bsqueda del mejoramiento continuo mediante la aplicacin de principios, de leyes o reglas de carcter flexible, no absoluto y que deben usarse independientemente de las condiciones cambiantes y especiales. 3.-Se debe dar prioridad a la subordinacin del inters particular al inters general lo cual puede leerse como: el inters del empresario debe primar sobre el inters del trabajador, o tambin, el inters de quienes tienen el poder en las organizaciones deben subordinar los intereses individuales. El modelo administrativo de Fayol tiene tres aspectos bsicos:

Aplicacin del criterio de divisin del trabajo para establecer una estructura bsica de la empresa mediante operaciones o agrupacin de funciones bsicas de la organizacin. Proceso administrativo de gerencia, funciones bsicas de los directivos o elementos de la administracin. Formulacin de criterios tcnicos que deben orientar la actividad administrativa o los principios generales de la administracin.
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Fayol descubri que las actividades de una empresa industrial podan dividirse en 6 grupos:

Tcnicas o de Produccin: fabricacin, transformacin de insumos. Comerciales: Compras, ventas, bsqueda de mercados, intercambio. Financieras: Bsqueda y uso ptimo del capital. De seguridad: Proteccin de la propiedad y de las personas. Contables: Registro de ingresos y egresos, inventarios, balances,
estadsticas, precio de costo. Administrativas o de gerencia: previsin, mando, organizacin, coordinacin y control. Al sealar que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamao, Fayol observaba que las cinco primeras eran bien conocidas y, por lo tanto, dedic la mayor parte de su libro al anlisis de las Administrativas.

La principal contribucin de estos dos pioneros fue demostrar que la Administracin cientfica no es un grupo de tcnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofa en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores mtodos de trabajo

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Henry L. Gant Propuso una seleccin cientfica de los trabajadores y una cooperacin armnica entre ellos y la gerencia. Recalcaba la necesidad de desarrollar una mutualidad de intereses entre la gerencia y los trabajadores. Al hacer esto, subray la importancia de la enseanza, de desarrollar una comprensin de sistemas tanto por parte de los obreros como de la direccin y de apreciar que en todos los problemas de la Administracin el elemento humano es el ms importante. Es conocido por desarrollar mtodos grficos para describir planes y hacer posible un mejor control administrativo. Destacaba la importancia del tiempo, as como del costo, en la planeacin y el control del trabajo. Esto le condujo a disear la famosa Grfica de Gant, siendo considerada por algunos historiadores sociales como el invento social ms importante del siglo XX.

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[HAWTHORNE] en el ao 1925, surge la escuela de Relaciones Humanas trayendo consigo un nuevo lenguaje en la administracin: motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacin informal, etc. Ya no solo se habla de autoridad, jerarqua, o racionalizacin de trabajo. La experiencia de Hawthorne confirm que las recompensas econmicas no son la nica motivacin del hombre, sino existen otros tipos de recompensas: las sociales, simblicas, y no materiales. Dicha escuela puso relieve que los hombres en situacin de trabajo no se encuentran aislados los unos de los otros, sino que estn unidos entre s por relaciones, particularmente en los marcos de los grupos. Desde este punto de vista, los hombres tienen necesidades sociales que tratan de satisfacer en el mismo lugar donde trabajan. Como obtienen satisfacciones por el hecho de pertenecer a los grupos, los hombres son sensibles a las incitaciones, normas, consignas, etc. que provienen de dichos grupos. Estas incitaciones dan origen a poderosas fuerzas motivacionales capaces de relegar a un segundo plano las incitaciones econmicas. De esta forma se pasa del concepto del homo economicus (escuela clsica) al de homo socialis. La idea central de esta escuela es la resolucin de problemas de funcionamiento de la organizacin a partir de la mejora de la relacin de subordinacin entre otras y la utilizacin de grupos para movilizar las energas y canalizar los 12 comportamientos en la direccin deseada.

Despus de Taylor y Fayol

Otros Precursores
Gantt y Gilbren Max Weber

Mrito Sobresaliente
Los diagramas de flujo que permiten estudiar operaciones completas y no solo una actividad en especial, para la toma de decisiones. Promulga la burocracia como el mtodo ms efectivo para administrar las organizaciones. La burocracia es un tipo ideal de organizacin delimitada por una estructura de dominacin legal que se ejerce por medio de un cuadro administrativo aplicable a grandes organizaciones tanto del estado como del sector privado. La escuela del comportamiento humano o behaviorismo. Sus estudios buscaban analizar los efectos que ejercan las condiciones fsicas sobre los trabajadores y sobre la produccin. El resultado ms importante de sus anlisis es que los factores psicosociales, como el reconocimiento y la conciencia de pertenecer a un grupo, son ms importantes para el nivel de produccin que las condiciones fsicas de trabajo y los incentivos salariales. Tambin, de la escuela behaviorista, propuso los grupos de trabajo como factor clave para mejorar la productividad. Creador de la dinmica de Grupos Otro exponente de esta escuela quien observ que la motivacin es muy importante para mejorar la productividad de los individuos, quienes se mueven siempre en busca de satisfacer necesidades que se encuentran jerarquizadas

Elton Mayo

Kurt Lewin

Maslow

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Despus de Taylor y Fayol

Otros Precursores
Herzberg

Mrito Sobresaliente
Otro behaviorista quien enunci que la manera de motivar al empleado debe ser a travs del enriquecimiento de la tarea, asignando tareas que constituyan un desafo a los empleados para que asuman una mayor responsabilidad. Otra escuela es la japonesa, el justo a tiempo JIT, el kaizen, la teora Z y el Kanban son algunos de sus aportes. Esta escuela es quien propuso que no hay cabida en las organizaciones para el egocentrismo ni para los individuos demasiado sensibles (el inters general prima sobre el particular) y que la intimidad y la confianza son las piedras angulares de la cultura organizacional dentro y fuera del mbito que circunda a la empresa. El primero promovi la teora Y como respuesta a la administracin tradicional o teora X, esta teora reza que la motivacin, el potencial para el desarrollo, la capacidad para asumir responsabilidad, la disposicin para encaminar la conducta hacia metas organizativas, se hallan, todas, presentes en las personas. La administracin no las coloca all. Es de la responsabilidad de la administracin el hacer posible que los individuos reconozcan y desarrollen por si mismos estas caractersticas humanas. El segundo, aun vigente, abog por la administracin por objetivos que es una respuesta generalizada en el medio empresarial para resolver de una manera participativa el problema de establecer objetivos, y un procedimiento para la correlacin y reformulacin de la estrategia. Finalmente aparece la planeacin estratgica que consiste bsicamente en el proceso de desarrollar y mantener una adecuada estrategia entre metas y capacidades de una organizacin y los cambios en sus oportunidades de mercado. Buscando, de esta manera, lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. Para establecer la estrategia a seguir se debe conocer ,a fondo, no solo la organizacin a su interior (estrategia de adentro hacia afuera), sino el entorno en el que se desempea (de afuera hacia adentro), sus debilidades y fortalezas, sus oportunidades y amenazas. Adems de estudiar las estrategias de los competidores en el rea y los resultados que han obtenido.

William Ouchi

McGregor y Drucker

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Conductismo.
La psicologa conductista o behaviorismo, junto con la escuela reflexolgica, form parte de lo que se llam, psicologa objetiva. El fundador de esta escuela fue el estadounidense John B. Watson y aseguraba que la psicologa no llegara a ser una ciencia objetiva si continuaba teniendo como objeto de estudio al alma, la mente o la conciencia, pues estaban todos originados en la supersticin y la magia, por lo tanto el propona que el objeto de estudio de esta ciencia debera ser algo que pudiera ser estudiado de manera objetiva y experimental, y para l ese algo era la conducta, La conducta era considerada por este cientfico como lo dice o hace un organismo. Para Watson la conducta se describa en trminos de estmulos y respuestas y era necesario eliminar cualquier trmino como emocin, proceso, conciencia, mente o estados afectivos. Paralelamente a los planteamientos de Watson, Ivn Pavlov, fundador de la reflexologa, realizaba importantes experimentos acerca de algunos mtodos de aprendizaje, conocido como condicionamiento clsico. Watson toma mucho en cuenta estos experimentos y llega a proponer un ambientalismo extremo para explicar la conducta.
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Este programa comenz como resultado de una investigacin financiada por la fundacin Rockefeller para estudiar actitudes y reacciones de grupos bajo condiciones variantes. Una famosa serie de estudios sobre la conducta humana en situaciones de trabajo fue efectuada en la compaa Western Electric, entre 1924 y 1933. Con el tiempo llegaron a ser conocidos con el nombre de "Estudios de Hawthorne", porque muchos de ellos tuvieron lugar en la planta Hawthorne de la Western Electric, cerca de Chicago.

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Por lo general los estudiosos concuerdan en que los

estudios de

Hawthorne tuvieron un impacto sorprendente sobre la direccin que tomo el

pensamiento admn. Las conclusiones de Mayo fueron que la conducta y los sentimientos estaban relacionados muy de cerca, que las influencias del grupo afectaban de manera significativa el comportamiento individual, que las normas del grupo establecan la productividad individual del trabajador, y que el dinero era un factor menos importante para determinar la productividad que los estndares, los sentimientos y la seguridad del grupo. Estas conclusiones llevaron a un nuevo nfasis sobre el sector humano en el funcionamiento de las organizaciones y el logro de sus metas. Tambin llevaron a un incremento en el paternalismo por parte de la admn. No han faltado crticos a los estudios de Hawthorne. Se han atacado el procedimiento, el anlisis de los hallazgos, a las conclusiones a las que se llegaron, sin embargo desde un punto de vista histrico, es de poca importancia si los estudios eran sanos acadmicamente o si los justificaba sus conclusiones. Lo que es importante es que estimularon el inters en los factores humanos. Los estudios de Hawthorne hicieron mucho para cambiar el punto de vista dominante de que la gente no era diferente a las maquinas; esto es, aquel segn el cual uno los colocaba en el piso del taller, introduca los insumos, y ellas producan una cantidad conocida de productos.
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Psiclogo de profesin, fue profesor de filosofa lgica y tica en Australia. Su inters primordial era analizar en el trabajador los efectos psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del trabajo en relacin con la produccin. Demostr que sin la cooperacin en los proyectos, de ser escuchados, de ser considerados en igualdad por parte de sus superiores es difcil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados. Elton Mayo, profesor de Harvard, nacido en Australia y adiestrado en Psicologa, tambin trabaj en el rea de los factores sociales y relaciones industriales, pero a diferencia de Sheldon, su trabajo fue ms experimental que terico En 1927, los ingenieros de la Western Electric le pidieron al profesor Elton Mayo y asociados de Harvard que se unieran al estudio como Consultores. As se inicio una relacin que durara hasta 1932 y abarcara numerosos experimentos que cubran el nuevo diseo de puestos, cambios en la duracin de la jornada laboral, la introduccin al Periodo de descanso y planes salarios en comparacin a los grupales. Por ejemplo s diseo un experimento para evaluar un sistema de pago por incentivos a destajo de la productividad del mismo. Los resultados indicaron que el plan de incentivos tenia menos efecto sobre la productividad del trabajador que la presin y aceptacin del grupo y la seguridad concomitante. Se llego a la conclusin de que las normas o estndares de grupo eran los 18 determinantes para l comportamiento individual de trabajo.

Aportaciones y Limitaciones del Enfoque de Relaciones Humanas

(?)

Aportaciones.
Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejor la perspectiva clsica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniera. En cierto modo, Mayo redescubri el antiguo principio de Robert Owen segn el cual, un genuino inters por los trabajadores, las "mquinas vitales" como Owen sola llamarlos, pagara dividendos. Adems, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formacin de los administradores. La atencin fue centrndose cada vez ms en ensear las destrezas administrativas, en oposicin a las habilidades tcnicas. Por ltimo, su trabajo hizo renacer el inters por la dinmica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en funcin de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.

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Limitaciones.
Los experimentos de Hawthorne, aunque influyeron profundamente en la forma en que los gerentes conceban su trabajo y en cmo fue realizada despus la investigacin de la administracin, presentaban muchas deficiencias de diseo, anlisis e interpretacin. La congruencia de las conclusiones de Mayo y sus colegas con los datos es todava objeto de numerosos debates y de mucha confusin. El concepto de "hombre social" era un importante contrapeso al modelo unilateral de "hombre econmico- racional"; pero tampoco describa totalmente a los individuos en el lugar de trabajo. Muchos administradores y escritores supusieron que el empleado satisfecho sera ms productivo. Con todo, los intentos hechos por incrementar la produccin en la dcada de 1950, al mejorar las condiciones de trabajo y la satisfaccin del personal, no aportaron el mejoramiento impresionante de la productividad que se haba esperado. Por lo visto, el ambiente social del lugar de trabajo no es ms que uno de los factores de interaccin que influyen en la productividad. He aqu otros: los niveles de salarios, el grado de inters de las tareas, la cultura y estructura organizacional, las relaciones entre empleados y gerentes. En conclusin, el tema de la productividad y de la satisfaccin del trabajador ha resultado ser un problema ms complejo de lo que se pens en un principio.
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Teora X

Participativo

Teora Y
Autoritarsmo
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LAS TEORAS X y Y DE DOUGLAS McGREGOR

Las teoras X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. TEORA X Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio, el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan malo que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin

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TEORA Y Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los

crculos de calidad

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Nueva
Cultura Laboral
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Postulados de la Teora X, Y, Z.
Los postulados de la Teora Y son: 1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. 3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. 4. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas. 5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin. 6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte. Una idea errnea de la Teora Y es que representa un tipo laxo de administracin con empleados consentidos o mimados en la esperanza que respondan queriendo trabajar.
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La contraparte de la Teora Y se encuentra en los postulados de la Teora X que son:

1. El ser humano ordinario siente un desagrado intrnseco hacia el trabajo. 2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la realizacin de los objetivos de la organizacin. 3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan; quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. En estos postulados de la Teora X se puede observar que son pesimistas en cuanto al personal.

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La teora Z.

Una teora que se basa en el comportamiento de las empresas orientales, en donde se habla de las relaciones que existen entre la productividad y el manejo adecuado de los empleados. Ouchi muestra que la productividad es una cuestin de administracin de personas que se consigue con la cooperacin basada en la confianza.
La administracin de los recursos humanos y todos los factores que conciernen a ellos, tienen que vigilarse muy de cerca. Es necesario estar al pendiente de cmo se v a planear, organizar, desarrollar, y controlar el desempeo de los empleados en la organizacin, pues es de ellos de quien depende directa o indirectamente, el logro de los objetivos tanto propios como de la organizacin.

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Enfoques ms recientes
Tipo A Estadounidense
Empleo de corto plazo Toma individual de
decisiones Responsabilidad Individual Evaluaciones y promociones rpidas Control explicito y formalizado Desarrollo profesional especializado Preocupacin segmentada

Tipo Z Estadounidense Modificado

Empleo de largo plazo Toma consensual de
decisiones Responsabilidad Individual Evaluaciones y promociones lentas Control informal e implcito con medidas formales y explicitas Desarrollo profesional moderadamente especializado Preocupacin holstica que incluye a la familia

Tipo J Japons
Empleo de por vida Toma consensual de
decisiones Responsabilidad colectiva Evaluaciones y promociones lentas Control informal e implcito Desarrollo profesional no especializado Preocupacin holstica

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El coaching se basa en una teora del aprendizaje de adultos que dice que t eres tu mejor maestro, dice. El coaching hace preguntas y deja que la persona se autodescubra.
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El conocimiento representa uno de los

valores ms importantes para lograr el xito sostenible en cualquier organizacin. La habilidad para adquirir informacin, transformarla en conocimiento e incorporarlo a la empresa, constituye un pilar vital para poder enfrentarse a la competitividad del mercado, preservar su posicin y alcanzar un estado de mejora continuado

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Qu es Coaching?
Especficamente, Coaching es un proceso de comunicacin que involucra al menos a dos personas, en nuestro caso a un supervisor o un gerente o un empresario y un individuo. En ocasiones puede ser entre un supervisor y su equipo.

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El Adulto
En la mayora de las culturas se considera como adulto a toda aquella persona que tiene ms de 18 aos. Aunque despus de los 60 aos de edad se les llame Adultos Mayores, Senectos, Ancianos o Miembros de la Tercera Edad, y siguen siendo adultos, existen diferencias entre quienes son mayores de 18 y menores promedios ambos de 60. Como se sabe, la adultez no inicia ni termina exactamente en stos lmites cronolgicos. Aportaciones de algunos estudiosos en el campo del Desarrollo Humano coinciden en afirmar que la edad adulta tiene sub etapas, como: Edad Adulta Temprana (entre los 20 y 40 aos) Edad Adulta Intermedia (de los 40 a los 65 aos) y Edad Adulta Tarda (despus de los 65 aos de edad)

En el presente no ha existido acuerdo entre todos los estudiosos del tema para definir al adulto y asignarles las edades correspondientes a sus diferentes etapas vitales. Es, precisamente, que la edad adulta incluye otras caractersticas que le diferencian de las etapas anteriores y posteriores.

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El Adulto...
Pretende y desarrolla una vida autnoma en lo econmico y en lo social. Cuando tiene buena salud, est dispuesto a correr riesgos temporales de entrega corporal en situaciones de exigencia emocional Puede y desea compartir una confianza mutua con quienes quieren regular los ciclos de trabajo, recreacin y procreacin, a fin de asegurar tambin a la descendencia todas las etapas de un desarrollo satisfactorio. Posee un concepto de s mismo como capaz de tomar decisiones y autodirigirse. Juega un papel social, que conlleva responsabilidades desde el punto de vista econmico y cvico. Forma parte de la poblacin econmicamente activa y cumple una funcin productiva. Acta independientemente en sus mltiples manifestaciones de la vida. Su inteligencia sustituye a la instintividad. Adems de su preocupacin por el Saber, requiere del Saber hacer y el Saber ser. Tiene la capacidad para entregarse a afiliaciones y asociaciones concretas as como para desarrollar la fuerza tica necesaria para cumplir con tales compromisos. Sus experiencias sexuales y sociales, as como sus responsabilidades, lo separan sustancialmente del mundo del nio. En los ltimos aos de sta etapa, se considera como alguien que ensea, educa o instituye, as como buen aprendiz. Necesita sentirse til y la madurez requiere la gua y el aliento de aquello que ha producido y que debe cuidar

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El Adulto, en su papel de educando

Se acerca al acto educativo con disposicin para aprender, responsable y consciente de la eleccin del tema a atender Puede pensar en trminos abstractos, es capaz de emplear la lgica y los razonamientos deductivos, hiptesis y proposiciones para enfrentar situaciones problemticas. Se torna de un ser dependiente a uno que autodirige su aprendizaje. Aprovecha su bagaje de experiencias como fuente de aprendizaje, tanto para s mismo como para los que le rodean. Suele mostrarse como analtico y controvertible de la sociedad, la ciencia y la tecnologa. Regularmente rechaza las actitudes paternalistas de los educadores. Mantiene una actitud de participacin dinmica pero asume posiciones desaprobatorias cuando se siente tratado como infante. Rechaza la rigidez e inflexibilidad pedaggica con que es tratado por los profesores que frenen indirectamente el proceso de autorrealizacin, aspiracin natural y propia de la juventud y de los adultos en general. Es buscador de una calidad de vida humana con fuertes exigencias de que se le respete su posibilidad de crecer como persona y se le acepte como crtico, racional y creativo. Parte de su propia motivacin para aprender y se orienta hacia el desarrollo de tareas especficas. Busca la aplicacin y prctica inmediata de aquello que aprende. Se centra en la resolucin de problemas ms que en la ampliacin de conocimientos tericos.
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Andragogia
Antecedentes La primera vez que se ocup esta expresin, fue el maestro alemn Alexander Kapp, en 1833, quien intent describir la prctica educativa que Platn ejerci al instruir a sus pupilos que, como se sabe, no eran precisamente nios. A principios del siglo XX, se retoma el concepto por Eugen Rosenback para referirse al conjunto de elementos curriculares propios de la educacin de adultos, como son: filosofa, profesores y mtodos. En la dcada de los sesenta es cuando se aplica el concepto con cierta frecuencia, tanto en Europa como en Amrica del Norte, para referirse especficamente a los mtodos, tcnicas, fines y en general, a todo el currculum diseado para llevar a cabo la educacin integral en la poblacin adulta. El enfoque de la andragoga obtuvo fuerte impulso mediante el denominado Grupo andraggico de Nottingham en los aos ochenta.

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La gente aprende lo que necesita aprender. Los programas de aprendizaje se organizan para una aplicacin en la vida.
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"...la funcin de la educacin de adultos en nuestra sociedad, caracterizada por el cambio acelerado y el desarrollo tecnolgico y cientfico, se orienta a ayudar al hombre a comprender el mundo que le rodea, a dar solucin adecuada a su problema a integrarse y participar responsablemente en la solucin de los problemas que afectan su comunidad. No se trata solamente de emplear la educacin de adultos para fines de nivelacin cultural, .......ni tampoco para adiestrar al hombre con mira a hacer de l un engranaje ms del proceso productor, sino para promover los cambios necesarios en su conducta que le permitan autoapreciar sus posibilidades para alcanzar con mayor eficacia sus aspiraciones..."

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El educador andraggico
Es necesario ubicar el papel del educador que orienta su funcin docente respetando las caractersticas del adulto. Bajo sta idea, el educador debe... Tener una conciencia clara de las necesidades de aprendizaje de sus educandos. Asumir un rol de facilitador del aprendizaje. Ubicarse como una fuente de conocimientos, experiencias e informaciones. Atender el proceso educativo al considerar las necesidades generales y especficas del grupo de educandos. Aceptar el desempeo de su mltiple funcin como asesor, monitor, mentor, gua y orientador al practicar en forma eficiente la evaluacin permanente y formativa. Aceptar que el educando adulto es capaz de manifestar la autoevaluacin.

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Establecer relaciones interpersonales con sus educandos e identificar positivamente sus caractersticas Asumirse como parte del grupo de adultos y como un agente de cambios Ser partcipe de la planeacin del currculo o programa educativo que conducir Mantener apertura y flexibilidad ante la necesidad de hacer cambios al programa para atender las necesidades especficas de los educandos. Promover un clima de aceptacin, reconocimiento y participacin entre los educandos. Captar y aprovechar la energa dinmica (sinerga) del grupo para lograr los objetivos de aprendizaje. Aceptar al grupo como un conjunto ms de recursos para el aprendizaje, descubriendo y reconociendo el bajage con el que cuentan sus integrantes. Provocar que los educandos tomen parte en el acto acadmico como agentes de intra e interaprendizajes Considerar que los educandos cuentan con ritmos y estrategias de aprendizaje diferenciales.
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Promover la transfrerencia de los aprendizajes hacia situaciones reales de cada uno de sus educandos. Esto implica necesariamente contar con informacin acerca de las expectativas de stos desde el inicio del desarrollo del acto educativo. Aprovechar la utilidad del uso del objetivo como estrategia de enseanza aprendizaje Evitar discursos con contenidos desconocidos que provoquen interferencia para el aprendizaje. Contar con diferentes y variadas opciones para el desarrollo de ejercicios o actividades para el aprendizaje que multipliquen las formas de encarar un mismo problema y considera la aplicacin a diferentes campos de la misma adquisicin. Mantenerse atento a todos los cambios que intervienen en la vida escolar y profesional relacionado con su campo de dominio y el de sus educandos. Esforzarse por establecer vnculos entre los contenidos del acto educativo y las condiciones actuales del contexto de sus receptores.

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Permanecer permanentemente a la expectativa acerca de lo que los educandos manifiestan en sus discursos como necesidad de aprendizaje. Procurar un ambiente en la cual el adulto pueda expresarse, rescatar y compartir sus experiencias sin presin de patrones autoritarios. Favorecer un clima de respeto hacia el logro de objetivos comunes en grupos, en los cuales el fracaso no sea una amenaza. Influir para que los errores que cometen y la heterogeneidad de conocimientos y experiencias sean gestores de nuevos aprendizajes; Acordar entre l o ella y el grupo un contrato o convenio en el que se manifiesten las responsabilidades de ambas partes, siempre orientadas hacia el logro del aprendizaje.

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Qu es Programacin Neurolingstica?
Es un modelo que estudia la forma en que los seres humanos percibimos, representamos y comunicamos nuestras experiencias. Basada en principios humanistas, desarrolla los recursos existentes en las personas y organizaciones para facilitar el logro de sus objetivos. Es un nuevo camino para resolver viejos problemas. "Si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre obtendrs lo que siempre has obtenido. Si lo que ests haciendo no te funciona haz otra cosa" Joseph O'Connor.

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Por lo tanto la PNL estudia como organizamos mentalmente nuestras experiencias sensoriales, emocionales, lingsticas y como nos influyen estas experiencias. Y ofrece tcnicas para cambiar conductas o sentimientos no deseados y desarrollar una capacidad de comunicacin personal y eficaz.

Esta tecnologa es una rama de la psicologia moderna que fue descubierta por Richard Bandler y John Grinder en el ao de 1973, de la cual el 80% de las 500 compaias ms importantes han obtenido enormes beneficios.
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 Que es la Inteligencia Emocional ?

A partir de estudios realizados por Goleman, e investigaciones realizadas por Hay, a partir de McClelland (pionero en el tema de las competencias y la motivacin); encontraron que haba algo ms en la naturaleza humana que nos haca diferentes. Diferentes en trminos de desempeo laboral, esto es, dos personas aparentemente iguales, pudieron haber estudiado lo mismo, iniciar su carrera laboral bajo las mismas condiciones, y una prosper y la otra permaneci "congelada". La pregunta que se han hecho los cientficos es: en qu son diferentes? McClelland (maestro de Goleman) contest que eran diferentes en trminos de sus "competencias", trmino que define comportamientos que hacen diferentes a las personas en su desempeo laboral. Mas tarde, Goleman, suma la teora de McClelland diciendo que la diferencia la marca la Inteligencia Emocional, y que existen "competencias" dentro de este concepto que ayudan a los individuos a poder desarrollar su propia inteligencia emocional y la de las personas que los rodean

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 Porqu es importante la Inteligencia Emocional ? Lderes de gran xito son lderes emocionalmente inteligentes. Trabajando conjuntamente con Hay/McBer, Daniel Goleman condujo una revisin de las investigaciones realizadas durante ms de 20 aos, sobre competencias de lderes considerados de desempeo excelente, teniendo como referencia empresas de diversos sectores alrededor del mundo. Las competencias emocionales hicieron una diferencia crucial entre los lderes considerados buenos y los lderes excelentes. Cerca del 90% del xito en el liderazgo fue atribudo a la Inteligencia Emocional.

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Qu es la Inteligencia Emocional?
permite
Conocer Destreza

Interpretar

Enfrentar

Sentimientos propios y ajenos

para lograr
Satisfaccin Eficacia Hbitos mentales

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Descubriendo mi Inteligencia Emocional

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Emociones bsicas

Ira

Miedo

Tristeza

Placer

Amor

Sorpresa

Vergenza
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Habilidades que desarrolla la Inteligencia Emocional

Control de impulsos. Autoconciencia. Motivacin. Entusiasmo. Perseverancia. Empata.

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Beneficios de la IE
Manejo de las relaciones personales:
Habilidad para analizar y comprender las relaciones. Resolucin de conflictos y negociacin. Solucin de problemas. Habilidad y actitud positiva en la comunicacin. Mayor preocupacin y consideracin. Popularidad y sociabilidad. Actitud pro-social. Cooperacin y actitud de compartir. Democracia en el trato con los otros.
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Beneficios de la IE
Aprovechamiento productivo de las emociones:
Ms responsabilidad. Capacidad de concentracin y atencin. Menor impulsividad.

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Cada una de las Habilidades Prcticas de la Inteligencia Emocional, han sido subdivididas a su vez en diferentes competencias. Estas capacidades son: Autoconciencia: Implica reconocer los propios estados de nimo, los recursos y las intuiciones. Las competencias emocionales que dependen de la autoconciencia son: - Conciencia emocional: identificar las propias emociones y los efectos que pueden tener - Correcta autovaloracin: conocer las propias fortalezas y sus limitaciones - Autoconfianza: un fuerte sentido del propio valor y capacidad Autorregulacin: manejar los propios estados de nimo, impulsos y recursos. Las competencias emocionales que dependen de la autorregulacin son: - Autocontrol: mantener vigiladas las emociones perturbadoras y los impulsos - Confiabilidad: mantener estndares adecuados de honestidad e integridad

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- Conciencia: asumir las responsabilidades del propio desempeo laboral - Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio - Innovacin: sentirse cmodo con la nueva informacin, las nuevas ideas y las nuevas situaciones Motivacin: son las tendencias emocionales que guan o facilitan el cumplimiento de las metas establecidas. - Impulso de logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un estndar de excelencia laboral - Compromiso: matricularse con las metas del grupo u organizacin - Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades - Optimismo: persistencia en la persecucin de los objetivos, a pesar de los obstculos y retrocesos que puedan presentarse Empata: Implica tener conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los otros. - Comprensin de los otros: darse cuenta de los sentimientos y perspectivas de los compaeros de trabajo - Desarrollar a los otros: estar al tanto de las necesidades de desarrollo del resto y reforzar sus habilidades - Servicio de orientacin: anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades reales del cliente
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- Potenciar la diversidad: cultivar las oportunidades laborales a travs de distintos tipos de personas - Conciencia poltica: ser capaz de leer las corrientes emocionales del grupo, as como el poder de las relaciones entre sus miembros Destrezas sociales: Implica ser un experto para inducir respuestas deseadas en los otros. Este objetivo depende de las siguientes capacidades emocionales: - Influencia: idear efectivas tcticas de persuasin - Comunicacin: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar mensajes convincentes - Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los desacuerdos que se presenten dentro del equipo de trabajo - Liderazgo: capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo en su conjunto - Catalizador del cambio: iniciador o administrador de las situaciones nuevas - Constructor de lazos: alimentar y reforzar las relaciones interpersonales dentro del grupo - Colaboracin y cooperacin: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas - Capacidades de equipo: ser capaz de crear sinergia para la persecucin 54 de metas colectivas

En los 80, el coaching comenz a asumir un rol oficial en los negocios. Muchos ejecutivos seniors comenzaron a trabajar con coaches para ayudarlos a tomar ventaja en los dominios personales y profesionales. Esto funcion: Hay muchas historias que muestran la efectividad del coaching en el mundo corporativo y personal. Mucha gente cambi, desarroll nuevas maestras, habilidades y otros resultados. Las metas individuales y organizacionales comenzaron a alinearse contribuyendo al progreso de muchas organizaciones. Coaching no es solo una palabra de moda, es una prctica profesional que en diferentes campos ha demostrado su efectividad. Actualmente, el coaching es una industria de u$s 630 millones, con ms de 10.000 coaches slo en EEUU. Una parte vital de las compaas de las Fortune 1000, usan el coaching como mtodo para asistir cientos miles de personas cada ao para maximizar su potencial, productividad y conseguir grandes xitos.

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El Fenmeno del Observador

Los seres humanos somos observadores del mundo, vivimos en sistemas que distinguimos en el lenguaje y a travs del lenguaje hacemos interpretaciones acerca de cmo el mundo es para nosotros. Esas interpretaciones tambin estn acotadas por la interpretacin del entorno en el cual nos hemos desarrollado y donde nos movemos actualmente. Esto nos lleva a pensar que a eso que llamamos "la realidad",

es una interpretacin personal que hacemos en un momento determinado, basado en interpretaciones, opiniones y juicios pertenecientes a una comunidad y en relacin a preocupaciones futuras.

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 Qu es un acompaante (coach) de directivos?

Una persona que comprende la complejidad de las organizaciones empresariales y la de los entornos en los que operan, siendo sensible al impacto que produce en los dems el propio comportamiento. Trabaja nicamente uno a uno con directivos para lograr lo que ningn curso, seminario, programa, etc. puede proveer: mejorar la capacidad de liderazgo en el entorno empresarial especfico del cliente. El trabajo de acompaamiento se realiza en el lugar de trabajo del cliente en horarios convenidos que pueden durar desde una sesin de ocho horas hasta varias ms cortas a lo largo de varios meses, uno o dos das por semana. Este proceso puede ser especialmente indicado para directivos con un alto nivel desempeo y que se encuentran con algn bloqueo que les impide realizar los cambios que necesita para alcanzar niveles de liderazgo ms elevados.
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El coach es sobre todo un gran escuchador que interviene para clarificar las situaciones planteadas por los clientes. Nunca har el trabajo que le corresponde al directivo. Como dice el British Journal of Administrative Management, la actividad de coaching asume una visin holstica (total, completa) del directivo, integrando el trabajo, los valores de la empresa, las necesidades personales y las del desarrollo de la carrera profesional. El coach es muchas veces una caja de resonancia en la que el directivo comprueba lo que metafricamente podra denominarse la armona y la musicalidad de la partitura; la orquestacin que est utilizando y su estilo directivo; el sonido orquestal que todo ello produce.
A diferencia de los consultores, los coaches no le ofrecen a sus clientes respuestas expertas ni les dicen exactamente qu hacer. Ms bien, les ensean como llegar a sus propias soluciones. Tampoco son terapeutas. No tratan con problemas emocionales ni mentales.

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Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente del reclutamiento.
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El reclutamiento es una actividad importante, debido a que cuanto mayor sea l nmero de aspirantes, ms selectiva puede ser la contratacin. Si solo se presentan dos candidatos para dos vacantes, lo ms probable es que no exista otra alternativa que contratarlos. Si embargo, si se presentan 10 o 20 aspirantes, entonces es posible emplear tcnicas como las entrevistas y pruebas para seleccionar solo a los mejores. El proceso de Reclutamiento Inicia: Con la requisicin del Depto. donde surge la vacante. Y Termina: Con un conjunto de Solicitudes. 60

Reclutamiento Y Seleccin
El reclutamiento y la seleccin de empleados se constituyen en aspectos crticos en el rea de los recursos humanos debido a que las organizaciones se encuentran compuestas principalmente por personas que a travs de su trabajo y capacidades llevan a cabo el objeto empresarial, as que su seleccin habr de ser ptima si se quieren obtener resultados excelentes.
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Requisitos previos al proceso de reclutamiento.

Por lo general, el proceso de reclutamiento y seleccin comienza cuando existe el puesto vacante, ya sea de nueva creacin, o bien, resultado de alguna promocin interna. Para cubrir adecuadamente ese vacante, deben existir previamente ciertos requisitos traducidos en lineamientos que deben seguirse durante el proceso de dotacin de personal. Estos requisitos previos tienen como objetivo principal, orientar al responsable de esta funcin sobre el tipo de conducta que deben adoptar al respecto.
Los requisitos previos son los siguientes: La requisicin o solicitud al departamento de personal. Polticas de personal. Anlisis de puestos.

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Requisicin al departamento de personal.

Este documento es un formato que contiene datos importantes sobre el puesto: la unidad orgnica, edad del candidato, grado mnimo de estudios, experiencia requerida, salario que se puede pagar. La requisicin de personal la enva al departamento solicitante al jefe del departamento de recursos humanos, con el propsito de que en el tiempo justo y en base a las necesidades especificas, se le suministre el personal necesario.

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Proceso de reclutamiento.
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado.

Entorno de reclutamiento.
Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites del ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos ms importantes son: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. Polticas de la compaa. Planes de recursos humanos. Prcticas de reclutamiento. Requerimientos del puesto
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Lmites y desafos del reclutamiento.

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos: La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de otras compaas incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupacin dada. Aunque estos factores se incluyen en la planeacin de recursos humanos, con frecuencia las condiciones econmicas varan rpidamente. El reclutador puede acudir a tres ndices bsicos: Indicadores econmicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economa de un sector, de una zona geogrfica o de toda la nacin. Actividades de reclutamiento de otras compaas. Permiten conocer las estrategias bsicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisin a travs de los avisos publicados. Pero esta tcnica puede resultar costosa. Las ventas actuales de la compaa y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.
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Polticas y normas de la organizacin:

En ocasiones, las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento. Polticas de promocin interna. Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta prctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organizacin instituye esta poltica. Polticas de compensacin. Un factor limitante comn en muchas reas de reclutamiento son los niveles de compensacin que estipulan las organizaciones. Por lo comn, los reclutadores tienen un mnimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a mltiples excepciones y modificaciones de las polticas nacionales. En esta rea, el reclutador deber trabajar en colaboracin con los asesores legales y comerciales de la corporacin. Polticas sobre situacin del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un pas determinado, la organizacin puede proceder a vetar o favorecer la contratacin de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parmetros incidirn directamente sobre las actividades de reclutamiento.
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 Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel mximo de extranjeros que pueden laborar en una organizacin, lo cual ejerce efectos directos sobre las polticas de una corporacin.

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Las polticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientacin administrativa, son guas para la accin y sirven para dar respuestas a las interrogantes o problemas que puedan presentarse con frecuencia.

Las polticas de Recursos Humanos se refieren a la forma en que las organizaciones desean trabajar y colaborar con sus empleados para lograr con ellos, y a travs de ellos, los objetivos de la organizacin.

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Planes de recursos humanos:

En las compaas grandes y tecnolgicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin sigue una poltica basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben llenar con personal externo, y cules se deben cubrir externamente. Prcticas de reclutamiento en el pasado:

Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar polticas y prcticas que dieron resultado en el pasado, sin someterlas a un anlisis crtico, sin considerar que conviene revisarlas con frecuencia

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Requisitos del puesto: El reclutador debe hacerse la pregunta: Qu es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposicin para aprender es tambin una caracterstica crucial. Por lo general, las personas ms calificadas y con ms experiencia solicitarn ingresos ms altos. Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mnimos desafos a su capacidad profesional. Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la nica alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente: Para desempear este puesto: Qu es necesario hacer? Qu es necesario saber? Qu es necesario aprender? Qu experiencia es realmente relevante?

Mtodos para realizar la descripcin del puesto de trabajo

Observacin directa. Consiste en la observacin directa del empleado mientras realiza las tareas y funciones propias de su puesto. Sus caractersticas son la utilizacin en tareas repetitivas, periodo de adaptacin; comunicacin al empleado de que va a a ser observado. Las ventajas son: procedimiento objetivo y emprico, registro sistemtico y homogneo de datos. Y los inconvenientes son que se requiere tiempo y esfuerzo, es costoso y no se utiliza en puestos no manuales, la persona observada no participa de forma activa. Mtodo del cuestionario Registro mediante el que se pretende recoger informacin de todos los aspetos relacionados con el puesto. Es sencillo y fcil de comprender lo rellena el titular del puesto y lo supervisa su superior inmediato. Solo se usa un cuestionario por puesto. El cuestionario puede ser abierto o cerrado y requiere de una minuciosa revisin posterior por el riesgo que origina la exageracin con la que comnmente se llenan los cuestionarios.

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Mtodo de entrevista Consiste en recabar informacin del puesto mediante una entrevista realizada por el especialista y el titular del puesto. Conviene que la entrevista est estructurada lamentablemente este es un medio costoso por el tiempo que se requiere. Mtodos mixtos Es la utilizacin de varios mtodos al mismo tiempo. Normalmente se utiliza observacin directa y entrevista y cuestionario y entrevista.
Mtodo del diario de actividades Consiste en un autoinforme del titular del puesto. Debe registrar diaria y sistemticamente las actividades que desarrolla, especificando el tiempo que les dedica. Es un mtodo sujeto a distorsin, dado que se trata de un autoregistro. Mtodo de incidentes crticos. Consiste en observar y detectar las actuaciones del titular del puesto a analizar que conllevan consecuencias positivas con el objetivo de captar y registrar las conductas o incidentes indispensables para el buen desempeo del puesto de trabajo.

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Mtodo de recopilacin de informacin Consiste en recabar informacin acerca de las descripciones de puestos ya publicadas o bien realizadas en la misma empresa con anterioridad.

Perfil del puesto Capacidades y conocimientos necesarios para un adecuado desempeo del puesto. Formacin.- Distinguindose entre la formacin previa al acceso al puesto y la formacin a desarrollar una vez que se ha accedido al puesto. Aptitudes/Competencias/Capacidades: Conjunto de caractersticas necesarias para un adecuado desempeo de las funciones. Experiencia previa: Puestos de trabajo genricos y plazos de permanencia en los mismos necesarios para acceder al puesto definido.

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Costos: El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo comn son poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organizacin. Incentivos: Las compaas modernas no solamente promueven sus productos, tambin venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos.

Canales de reclutamiento.
Los canales ms usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los contactos de amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. En el nivel ejecutivo, se utilizan los servicios de las agencias "cazadoras de talentos".
La informacin proveniente de amigos y parientes es la ms precisa y detallada. Le sigue en precisin la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente para solicitar empleo. Por regla general, las personas que estn en busca de un empleo utilizan ms de un canal.
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Medios de Reclutamiento.
Los medios de reclutamiento son las diferentes formas o conductos que se utilizan para enviar el mensaje e interesar a los candidatos y as atraerlos hacia la organizacin. Los medios de comunicacin que se usan ordinariamente dentro del reclutamiento son: Requisicin de personal al sindicato. Es practica comn de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral. Cuando el reclutador esta familiarizado con las normas y los reglamentos sindicales, este canal puede resultar muy til para la localizacin de tcnicos y obreros. Radio y televisin. Cuando se trata de reclutar con urgencia una persona, generalmente se usan estos medios, ya que la radio y la televisin son los medios mas escuchados por la gente. La puerta de la calle. Con esta expresin suele denotarse a los candidatos que espontneamente se presentan, atrados por el prestigio de la empresa y entregar su solicitud de empleo. Anuncios en la prensa. Los peridicos y en algunos casos las revistas especializadas, ofrecen otro mtodo efectivo para la identificacin de candidatos. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones de como presentar la solicitud de trabajo. Folletos y boletines. Ciertas empresas los editan sealando las posibilidades de empleo y los beneficios que ofrecen.
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Fuentes de Reclutamiento.
Son los lugares de origen donde se podrn encontrar los recursos humanos necesarios. El problema bsico de la organizacin es diagnosticar las fuentes que proporcionan los recursos humanos localizados en el mercado de trabajo que le interesen especficamente, y en ellas concentrar sus esfuerzos de reclutamiento. Una de las fases mas importantes del reclutamiento es la identificacin, seleccin y mantenimiento de las fuentes que pueden ser utilizadas adecuadamente como proveedores de candidatos que presentan probabilidades de atender requisitos preestablecidos por la organizacin. Fuentes internas: Son las oportunidades que se presentan para encontrar aspirantes dentro de la organizacin y estn representadas bsicamente por: -Los trabajadores de la propia organizacin. -Contactos con sindicatos. -Los familiares o personas recomendadas por los propios trabajadores. El utilizar fuentes de reclutamiento internas representa para los trabajadores ciertas ventajas, como poder ocupar los puestos vacantes; la organizacin somete a concurso de promociones y ascensos a sus trabajadores logrando con ello una capacitacin directa a su vez motiva al personal dndole la oportunidad de ascender y desarrollarse.
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Fuentes externas: Son aquellos lugares de contacto indirecto donde incidirn las tcnicas de reclutamiento. Estn representadas por: -Bolsas de trabajo en escuelas, universidades, asociaciones. -Oficinas de colocacin. -Por el publico en general.

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La publicidad como una fuente de candidatos

La publicidad es una fuente importante para atraer candidatos pero, para que los anuncios de oferta de empleos tengan resultados, existen dos elementos que se tienen que considerar: los medios que sern utilizados y la elaboracin del anuncio.
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Criterios de reclutamiento de personal

En todo reclutamiento de personal debemos regirnos por un conjunto de criterios que, fundamentalmente en la filosofa y poltica de la empresa, nos ayudan a lograr el bienestar de esta en particular. Aunque no existe un patrn especifico para su aplicacin ya que cada caso es nico, si podemos definir un criterio general que es el siguiente: Todo aquel candidato que por alguna duda razonable no garantice que cumple con nuestras polticas porque su patrn de vida sea diferente o porque su actitud nociva puede atentar contra la estabilidad de la empresa, es un elemento que debe ser rechazado.

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Candidatos aprovechables.
Se considera candidato aprovechable toda aquella persona que rene en mayor nmero los requisitos especficos para el puesto solicitado, y que adems, garantiza su integracin a la empresa y a su poltica. Por lo anterior, se deben obtener los suficientes elementos de juicio lo mas objetivo posible para poder detectar si el candidato posee aquellas caractersticas personales que de por si constituyen una garanta de xito para las empresas, siendo estas:

Una aceptable escolaridad. Una adecuada competencia tcnica. Una probada estabilidad emocional. Una trayectoria social limpia, no solo en el mbito moral, sino tambin en el
laboral e ideolgico.

Candidatos no aprovechables.
Son todos los candidatos que una vez hecha su informacin y evaluacin completa, no tienen las caractersticas requeridas por la empresa, ya sea por no reunir los requisitos necesarios para el puesto solicitado o por discrepar en su manera de pensar y actuar con la poltica y filosofa de la empresa.
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Procedimiento en la Seleccin
El reclutamiento es un paso importante que va ligado con la seleccin de candidatos, por lo que se vuelve un aspecto sumamente costoso si no se establece el perfil que se desea y se planifica en tiempo y forma. En consecuencia, es aconsejable, que en el reclutamiento se establezcan las competencias bsicas para la posicin vacante; esto es, que si se desea seleccionar alguna persona que ya pertenece a la organizacin ( reclutamiento interno), se compare su perfil de competencias, con el perfil vacante y se determine si es candidato a moverse de puesto. Tambin debern considerarse las condiciones de capacitacin a fin de incrementar los niveles de competencia requeridos y sumar las competencias que demanda la vacante. Para el reclutamiento externo, la situacin se complica pues habr que establecerse nuevamente las competencias bsicas que se presentarn a los diferentas medios segn la fuente a la que se haya recurrido, para descartar aquellas personas que no cubren el perfil bsico, de las que son candidatos al puesto. Paso seguido es la identificacin de los mejores candidatos para la entrevista.

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La Entrevista de Seleccin La entrevista bajo este concepto consiste en detectar con preguntas, conductas observables en empleos pasados relacionndolas con las competencias que se desee detectar y evaluar. Es una forma de comunicacin entre dos o ms personas en la que se busca obtener informacin suficiente acerca de las caractersticas personales, experiencia, conocimientos e inters del solicitante del empleo, con el objeto de predecir con cierta certeza, si podr desempear con xito las responsabilidades del puesto vacante. Existen varios tipos de entrevista como las del tipo estructurada que son las que contienen preguntas muy especficas o las libres, en las que el entrevistado escoge el tema del que desea hablar. Sin embargo una mezcla de las dos (semiestructurada) es la mejor forma de obtener informacin acerca de las competencias del candidato en cuestin.

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Adems de los elementos que deben de considerarse en la entrevista estructurada para identificar competencias, es necesario el conocimiento de los siguientes datos para enriquecer el procedimiento.
1.-Rapport (generar confianza). Preguntar datos generales: Nombre, edad, lugar de nacimiento, direccin, telfono, estudios, actividades extra o pasatiempos. 2.- Historia de trabajo. Trabajos anteriores, puesto que se ocupaba, descripcin de funciones, Hacer uso del SMART
S = Situacin M = Motivo A = Accin R = Resultado T = Tareas Dnde Trabaja? Los motivos por los cuales toma determinada decisin Cules son las actividades que realiza a diario para el logro de sus funciones ? Logros que obtuvo en esa situacin tareas o acciones Cmo desempea la tarea que le ha sido asignada?

3.- Otras preguntas acerca de competencias tales como liderazgo, grado de energa, modo de vida, adaptacin al trabajo, tolerancia al estrs, subordinacin, naturaleza social o emociona, etc.

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Seleccin de Personal
En seleccin de personal las personas no se fabrican: vienen hechas. Nuestra tarea es comprender tanto necesidades como posibilidades, para orientar sobre la mejor forma posible de dar solucin al pedido. El diseo compartido del PERFIL, que muchas veces debe ser precedido por el diseo compartido del PUESTO, es el comienzo de una ardua tarea en la cual lo deseado debe conjugarse con lo posible. Hacer seleccin de personal es una tarea artesanal donde asistimos a otros en la delicada tarea de saber con quienes compartirn sus jornadas de trabajo y, en ltima instancia, construirn el edificio social de la empresa. El aporte del psiclogo a la tarea de la seleccin de personal consiste en ampliar la visin acerca de los recursos que las personas pueden aportar en el desempeo de una funcin determinada y en un contexto especfico

Proceso de seleccin:
Consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. Este inicia en el momento en que un persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
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Procedimientos tradicionales: Son formas de seleccin basadas en la

costumbre, dentro de estas se pueden sealar las siguientes: Recomendaciones: Son producto del compadrazgo, la amistad y las componendas, de ah que no sea una adecuada forma de seleccin. Cartas de referencia: Inadecuado porque no siempre se ajustan a la realidad. Referencias orales: Mejores que las anteriores, se puede ahondar en determinados aspectos que se deseen conocer. Impresin personal: La simple apreciacin puede ser errnea, pues basta que intervengan sentimientos involuntarios de simpata o antipata para que la eleccin sea ineficaz. Curriculum Vitae: Presenta dificultad en que la capacidad del aspirante no es verificada en la prctica. Entrevista: Se observan muchos rasgos de la personalidad, pero no se profundiza en aspectos prcticos Perodo de prueba: Efectivo, pero si la admisin fue errnea se convierte en una prdida de tiempo para ambas partes.

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El procedimiento cientfico.
Consta de un sistema selectivo cuya parte esencial es la aplicacin de

pruebas psicotcnicas, a travs de las cuales se logra apreciar al individuo, en lo relativo a su personalidad, inteligencia, conocimientos y aptitudes. El sistema selectivo contiene en parte
procedimientos tradicionales debidamente mejorados y tiene la siguiente secuencia:

Reclutamiento de candidatos a travs de fuentes apropiadas. Llenado de solicitud conteniendo la informacin que necesita la empresa. Preparacin de la entrevista con base en los datos de la solicitud. Realizacin de la entrevista preparada. Aplicacin del examen adecuado a la labor a desempear. Comprobacin de referencias. Prctica de encuesta socioeconmica. Examen mdico adecuado al puesto. Otra u otras entrevistas si se requiere.

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El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales.

1.- La informacin que brinda el anlisis de puestos (descripcin de las tareas, requerimientos fsicos y los niveles de desempeo que requiere cada puesto). 2.- Los planes de Rec. humano a corto y largo plazo 3.- Los candidatos Otros elementos que afectan en el proceso de seleccin y que deben ser considerados son:

1.- La oferta limitada de empleo 2.- Los aspectos, ticos, y las polticas de la organizacin 3.- y, el marco legal

Razn de seleccin:
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el nmero total de solicitantes. Esta se determina mediante la siguiente frmula:

Nm. total de candidatos contratados /nm. total de solicitantes = R. de la seleccin

Pasos del proceso de seleccin 1.- Recepcin preliminar de solicitudes. 2.- Pruebas de idoneidad. 3.- Entrevista de seleccin. 4.- Verificacin de datos y referencias. 5.- Exmen mdico. 6.- Entrevista con el supervisor. 7.- Descripcin realista del puesto. 8.- Decisin de contratar.

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Pruebas de idoneidad
Enfoques para demostrar la validez de una prueba
a).-Demostracin prctica b).-Enfoque racional Tipos de pruebas:

1.- De conocimiento 2.- De desempeo 3.- De respuesta grfica

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Entrevista de seleccin

Tipos de entrevista:
No estructurada Estructurada

Mixta

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Entrevista estructurada.
Llamada tambin formal o standarizada. Se caracteriza por estar rgidamente estandarizada, se plantean idnticas preguntas y en el mismo orden a cada uno de los participantes, quienes deben escoger la respuesta entre dos, tres o ms alternativas que se les ofrecen. Para orientar mejor la Entrevista se elabora un cuestionario, que contiene todas las preguntas. Sin embargo, al utilizar este tipo de entrevista el investigador tiene limitada libertad para formular preguntas independientes generadas por la interaccin personal.

Entre las ventajas que tiene este tipo de Entrevista, se mencionan:

La informacin es ms fcil de procesar, simplificando el anlisis comparativo. El entrevistador no necesita estar entrenado arduamente en la tcnica. Hay uniformidad en la informacin obtenida.

Entre las desventajas se tienen:

Es difcil obtener informacin confidencial. Se limita la posibilidad se profundizar en un tema que emerja durante la entrevista
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Entrevista no estructurada
Es ms flexible y abierta, aunque los objetivos de la investigacin rigen a las preguntas, su contenido, orden, profundidad y formulacin se encuentran por entero en manos del entrevistador. Si bien el investigador, sobre la base del problema, los objetivos y las variables, elabora las preguntas antes de realizar la entrevista, modifica el orden, la forma de encauzar las preguntas o su formulacin para adaptarlas a las diversas situaciones y caractersticas particulares de los sujetos de estudio.

Entre las ventajas de este tipo de Entrevista se tienen:

Es adaptable y susceptible de aplicarse a toda clase de sujetos en situaciones diversas. Permite profundizar en temas de inters. Orienta posibles hiptesis y variables cuando se exploran reas nuevas.

Entre sus desventajas se mencionan:

Se requiere de mayor tiempo. Es ms costoso por la inversin de tiempo de los entrevistadores. Se dificulta la tabulacin de los datos. Se requiere mucha habilidad tcnica para obtener la informacin y mayor conocimiento del tema. Dentro de la Entrevista no estructurada se encuentran tres tipos de: Entrevista a profundidad, Entrevista enfocada y Entrevista focalizada
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Preparacin de la entrevista. a. Determine el tiempo de la entrevista b. Escoja un tema que adecuado a las capacidades suyas y a las de los de ms, y de mucha utilidad. c. Determine con claridad el propsito de la entrevista y tngalo presente en todo momento. d. Estudie y organice claramente las ideas en un plan de preguntas. e. Haga un resumen de ese plan dejando solo las ideas que van a servir de base para hacer las preguntas. f. Memorice esas ideas principales

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Realizacin de la entrevista. a. Las dos personas de la entrevista deben ponerse de acuerdo en el tiempo que van a emplear y respetarlo en todo lo posible. b. Si usted es el entrevistador, inicie la actividad diciendo el inters que tiene el tema. c. Es preferible no llevar a la entrevista ningn papel para tomar notas. Debe ponerse atencin a las respuestas y reconstruir luego a solas la entrevista. d. Esfurcese por hacer preguntas concretas y claras. e. Si usted es el entrevistador, vlgase de hechos para sustentar sus afirmaciones. f. Las dos personas deben hablar despacio, con claridad y cortesa, y escucharse con mucha atencin. g. Si usted es el entrevistador no piense constantemente en la otra pregunta que va hacer, (puede que de la conversacin surjan otras muy interesantes que no haba preparado y, naturalmente, debe hacerlas. Escuche atentamente y espere que termine la respuesta a la pregunta anterior. h. Finalice la actividad enumerando las conclusiones de la entrevista y agradeciendo a la persona entrevistada. i. Destaque el inters y la importancia de las respuestas que le ha dado su interlocutor.

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Modalidades de entrevista En funcin de las personas que intervienen Un entrevistador, un entrevistado Es la forma ms comn, generalmente tiene lugar en el despacho del entrevistador. Suele durar menos de media hora.

Dos o ms entrevistadores, un entrevistado Esta modalidad suele llevarse a cabo cuando los entrevistadores son personal de la propia empresa. En estos casos uno de los entrevistadores suele llevar a cabo el peso de la entrevista y los otros preguntan ocasionalmente. Entrevistas sucesivas Suelen celebrarse en la propia empresa. Los candidatos estn citados a varias entrevistas con intervalos de media hora ms o menos, con lo que en una maana pueden estar entrando y saliendo en diferentes despachos de otras tantas personas, cada una de las cuales van a enjuiciar al candidato desde distintos puntos de vista.

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Puntos Guas a. El tiempo corriente para una entrevista es de quince a veinticinco minutos. La introduccin de una entrevista debe ser de unos tres o cuatro minutos de conversacin sobre temas que produzcan confianza, aunque no estn conectados con el tema central de la entrevista. b. Es importante estar sentados porque estas posiciones ayuda mucho a darle mayor sinceridad y ms espontaneidad a la expresin.

c. No es conveniente llevar papel a la entrevista ni para leer en l ni para escribir en l. Esto influye negativamente en l animo de las personas sobre todo en la que est siendo entrevistada.
d. Hay que tener presente el no salirse del tema. Para eso es necesario pensar constantemente en el objetivo y en el tema de la entrevista. e. Las conclusiones pueden ser sobre el tema tratado o sobre aspectos externos a l, pero siempre, basados en la exposicin de la idea central de todo el tema.

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En funcin de la tcnica de interrogar

Los tipos principales de entrevista, desde este punto de vista son: Entrevista estandarizada Es una especie de cuestionario oral. El entrevistador lee las preguntas y anota las respuestas que obtiene. Se suele utilizar en los procesos de seleccin de bsqueda pasiva, cuando hay muchos candidatos. Entrevista libre Es como una charla de cracter informal, que permite la obtencin de datos subjetivos acerca del candidato. Plantea preguntas amplias, te anima a que te extiendas en las respuestas. Entrevista mixta No se sirve de un cuestionario fijo, ni plantea unas preguntas prefijadas, sino que sigue una especie de gua de entrevista en las que se detallan, no las preguntas sino las reas que han de ser exploradas.
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Las preguntas ms frecuentes en una entrevista de trabajo

Generales

Por qu cambiaste de trabajo? Te consideras una persona inteligente? Te aburras en tu anterior trabajo? Qu consideras trabajar duro? Prefieres trabajar en equipo o solo? Cul es tu idea de xito? Qu te motiva de un trabajo? Cmo te llevabas con tu jefe directo? Qu quieres hacer en el futuro? Por qu escribiste a esta oferta?

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Competencias y habilidades
A que edad empezaste a trabajar? Por qu abandonaste el trabajo X ? Qu funciones te gustaba ms desarrollar? Describe el anterior empleo que desarrollaste. Qu referencias crees que nos dar tu anterior jefe? Por qu has cambiado tantas veces de empleo? Cmo sera tu trabajo ideal? Te consideras una persona fcil de dirigir? Te gusta trabajar en equipo? Consideras importante aportar mejoras en tu trabajo? Formacin Cunto tiempo has tardado en realizar tu carrera? Formaste parte de equipos de estudio? Fuiste delegado de algn curso? Te consideras lder? Qu es lo que menos te gust de tu formacin? Crees que escogiste adecuadamente al elegir la carrera? Crees que tu formacin te ha preparado para el puesto? Has asistido a cursos adicionales a tu carrera? Mencionas aspectos de la universidad que podrs aplicar en tus funciones. Si pudieras, repetiras la misma formacin
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Aptitudes para el puesto

Qu podras aportar t a este puesto? Puedes imaginar la tendencia de nuestro negocio en el futuro? Por qu te interesa este puesto? Cmo encaja este puesto a tu carrera profesional? Tienes alguna pregunta sobre las funciones que vas a desarrollar?

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PRINCIPALES TEMAS DE INTERES Qu tipo de profesional es Ud.? Cmo se manifiesta? Por qu quiere este puesto? Se tienen suficientes competencias? Qu potencial profesional se posee? Ser capaz de emplearse a fondo en el caso de ser requerido? Se adaptara a la cultura? Se integrar bien en el equipo? Qu grado de Honestidad posee? Es estable en los puestos? Cunto dinero vale?

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PRINCIPALES PREGUNTAS Y SU SIGNIFICADO

Pregunta
Hbleme de Ud.?

Significado
Estudio de los rasgos de personalidad en general

Cunteme una situacin en que teniendo un error sac una gran enseanza?
Cules son sus fortalezas y debilidades? Por qu estudi Ud. su carrera?

Estudio de sus recursos y su afn de superacin.

Ver lo qu ms valora Ud. Ver sus capacidades e intereses. Ver sus intereses y orientaciones

Qu es lo qu ms le gustaba y lo que menos de su puesto?

Cul era su salario all? Le dejaron hacer a Ud. su proyecto? Qu sabe Ud. de nosotros? Por qu se quiere quedar con nosotros?

Ver su nivel y capacidad de crecimiento. Ver su motivacin de logro. Cmo enfocar la entrevista. Ver la motivacin al puesto

Dnde se ve Ud. dentro de cinco o diez aos? Cmo le gustara que fuera su jefe? Cmo le gustara que fueran sus subordinados?

Ver su motivacin de logro. Ver sus rasgos de personalidad. Ver sus rasgos de personalidad.
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PRINCIPALES PREGUNTAS Y SU SIGNIFICADO

Pregunta
Qu resultados concretos tuvo en el puesto anterior? Cules son sus pretensiones econmicas? Qu tipo de educacin tuvo? Se podra desplazar sin problema? En qu emplea su tiempo libre? Nos podra dar referencias de sus anteriores empresas? Se encuentra Ud. en otros procesos de seleccin? Qu opinin cree Ud. que yo me he formado de esta entrevista? Qu cursos ha realizado en los ltimos aos? Por qu se march de all?

Significado
Ver el alcance de sus capacidades. Adivinar lo que se le podra pagarle. Ver sus valores en el trabajo. Ver su disponibilidad. Ver sus aficiones y valores en la vida. Ver el grado de seguridad con la que responde y obtener referencias reales. Ver su disponibilidad. Ver las expectativas del candidato. Ver su inters por estar al da y su preparacin tcnica. Ver sus motivaciones bsicas al trabajo.

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Tipos de Entrevistador

El pensador .-Es el que toma las decisiones basndose en hechos concretos. Estudia ampliamente el currculum y desarrolla la entrevista sobre el anlisis minucioso del mismo. Normalmente no transparenta emocin alguna.
El amigo.- Es notablemente influenciable por su interlocutor. Comnmente en su oficina se observarn fotografas y otros artculos personales que exponen a la simple vista, su perfil sentimental. El conductor.- Valora los hechos en forma sobresaliente, procurando encontrar los valores que dieron origen a los mismos. No comulgan con la iniciativa propia o la innovacin. El lder.- La intencin de ste entrevistador no es saber si la persona responde al perfil y se podr integrar a la estructura, mas bien pretende saber como ha de usar su experiencia en la resolucin de problemas. En su trama plantear todo tipo de cuestionamientos para saber su forma de actuar en distintos escenarios, siempre de crisis.

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Proceso de Reclutamiento y Seleccin

VACANTE

REQUISICIN

BSQUEDA DE CANDIDATOS

ENTREVISTA TCNICA C/JEFE INMEDIATO

ENTREVISTA DE EVALUACIN

INTERNOS

EXTERNOS

EVALUACIN DE POTENCIAL Y AJUSTE AL PUESTO

ESTUDIO SOCIOECONMICO (EXTERNOS)

EXAMEN MDICO (EXTERNOS)

CAPACITACIN

ENTREVISTA DE ADAPTACIN A LOS 3 MESES

INDUCCIN A LA EMPRESA Y AL PUESTO

CONTRATACIN o MOVIMIENTO

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Pruebas (algunas) que se aplican por nivel de puesto

WONDERLIC - Mide Capacidad Intelectual. 16 PF Mide rasgos de personalidad tales como dominio, estabilidad emocional, control, timidez, apego a normas de trabajo, sociabilidad, seguridad en s mismo, objetividad etc. CLEAVER - Mide estilos personales de trabajo con base en 4 dimensiones: empuje, influencia, constancia o estabilidad y cumplimiento o apego a normas. TERMAN - Mide Capacidad intelectual a travs de 10 factores: informacin, vocabulario, concentracin, abstraccin, organizacin, juicio, sntesis, anlisis, planeacin y atencin. MBTI - Mide el funcionamiento de la persona ante situaciones concretas a travs de 4 factores: orientacin del pensamiento, percepcin de informacin, procesamiento de informacin y actitud hacia el medio. PRUEBAS TCNICAS SECRETARIALES Mide ortografa y mecanografa.

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Un modelo de seleccin
Terry y Franklin (1987), en su libro Principios de Administracin, plantea un modelo de seleccin que tiene el siguiente formato:

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Planeacin de Recursos Humanos

Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que seran necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin, entre otras. La planeacin le permite al departamento suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento adecuado. Todas las organizaciones deberan identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 ao; a largo plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 aos. El costo de la planeacin es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas grandes.
Ventajas de la planeacin de los recursos humanos:

Mejorar la utilizacin de los recursos humanos. Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los
objetivos globales de la organizacin. Economizar en las contrataciones. Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos. Coadyuvar a la implementacin de programas de productividad, mediante la aportacin de personal ms capacitado.
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Nuevos p a r a d i g m a s

de seleccin.

Las empresas no progresan por el simple hecho de contratar un talento diplomado en diferentes reas, lo hacen por el producto eficiente, la respuesta eficaz y el resultado efectivo que su personal posea.

"No importa cmo se obtuvo el conocimiento, lo esencial es poseerlo"

En nuestra era, el conocimiento no puede ser respaldado nicamente con la simple presentacin de las credenciales que as lo sugieran. Los ttulos no son garanta de sabidura ni experiencia, slo demuestran la culminacin de un proceso de aprendizaje que habilita a la persona como profesional, pero no como experto. Es por ello que en la seleccin del talento no debe ser una limitante el nivel acadmico, mas s la profundidad del conocimiento. Conocer suficiente de algo en concreto no puede ser restringido a la existencia de documentos que as lo avalen, es como suponer que alguien habla algn idioma tan slo porque un diploma lo certifica como bilinge. El conocimiento es un elemento inmensurable pero totalmente disponible, y ms an en un mundo globalizado donde con slo acceder con responsabilidad a Internet se abre un abanico de oportunidades, por citar un ejemplo.
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"El valor no est en saber, sino en lo que se hace con lo que se sabe
Como ya se ha dicho, poseer el conocimiento tampoco es suficiente. Puede saberse mucho y a la vez ser un elemento completamente intil para las organizaciones. Cuando el conocimiento no se pone en prctica, puede igualarse a no poseerlo. La seleccin del talento habr de orientarse a investigar la capacidad creativa que posea el candidato, su elemento transformador, sobre la base de la premisa "el profesional es lo que el profesional hace, no lo que dice saber". Es precisamente en la prctica donde puede medirse la profundidad del conocimiento, donde se demuestra la factibilidad de transformar un hecho abstracto, una idea, en un hecho concreto capaz de ser medido y cuantificado. El personal que sea sometido a este paradigma debe demostrar su capacidad de transformar el entorno, pues ha traspasado la barrera que exige ser "eficaz y eficiente" para convertirse en un ente "efectivo". A la hora de traducir la teora en la prctica, en cualquier situacin, es posible observar otros elementos fundamentales en las competencias del individuo, pues de su rol de generador de ideas o soluciones basadas en el conocimiento pasa a convertirse en un "ejecutor" del programa, y es all donde su destreza como lder de accin quedar demostrada
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"Lo que se hace con lo que se sabe debe agregar valor

Basados en los dos planteamientos anteriores, podemos observar que de acuerdo al nivel de exigencia se van agregando elementos que conducen a orientar la bsqueda en un sentido distinto al tradicional. Si antes lo importante era el documento que certificara como conocedor, hoy lo importante es conocer. Pero ms all de ello, el producto del conocimiento determina la profundidad del mismo. Sin embargo, se puede generar una respuesta sin que sta cubra todas las expectativas que se desean, y es en ese preciso momento donde "generar valor" hace la distincin entre lo que se sabe y lo que se hace con lo que se sabe. Poseer el conocimiento y ponerlo en prctica para responder a un hecho inmediato tiene valor, pero no es suficiente para considerar que el individuo posee el talento que la empresa desea, de acuerdo a una bsqueda determinada. La demanda constante de personas que no se casen con la tarea ni con el proceso, pues de lo contrario seran eminentemente operativas, se ha incrementado en los ltimos aos. Se debe agregar valor en cualquier posicin de la empresa de manera constante y sostenida, de lo contrario el producto del conocimiento no trasciende, se pierde en el tiempo y esto merma la calidad del capital intelectual de la organizacin

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Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en Amrica han incorporado la gestin de recursos humanos basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores. La justificacin de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad y competitividad mediante la movilizacin del conocimiento y de la capacidad de aprender de la organizacin. Se hace evidente as, la tendencia de revalorizacin del aporte humano a la competitividad organizacional.

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113

En el ao 1973, McClelland demuestra que los expedientes acadmicos y los test de inteligencia por si solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la adecuada adaptacin a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia el xito profesional. Esto lo condujo a buscar nuevas variables, a las que llam competencias, que permitieran una mejor prediccin del rendimiento laboral. Durante estas investigaciones encuentra que, para predecir con una mayor eficacia el rendimiento, era necesario estudiar directamente a las personas en su puesto de trabajo, contrastando las caractersticas de quienes son particularmente exitosos con las de aquellos que son solamente promedio. Debido a esto, las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que "realmente causa un rendimiento superior en el trabajo" y no "a la evaluacin de factores que describen confiablemente todas las caractersticas de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estn asociadas con el rendimiento en el trabajo" (McClelland, 1973).

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Las competencias se entienden como "saber movilizar conocimientos, capacidades, cualidades para enfrentar un problema determinado"; en otras palabras, como conocimientos, capacidades, cualidades en accin.

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Las competencias individuales, como su nombre lo indica, son caractersticas personales intrnsecas relacionadas con el desempeo. Incluyen los motivos, los rasgos, el auto-concepto o auto-percepcin, las habilidades y los conocimientos de una persona. Si comparamos a un individuo con un rbol podemos comprender ms claramente estas caractersticas.

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Las 36 Competencias Humanas ms Importantes

Impacto Energa Comunicacin Verbal Comunicacin Escrita Presentacin a Grupos Juicio Decisin Habilidad para Aprender Elasticidad Afectiva Integridad Delegacin Control Gerencial Anlisis de Problemas Tenacidad Toma de Riesgos Iniciativa Independencia Planeacin y Organizacin Persuasin Sensibilidad Habilidad para Escuchar Flexibilidad Inters en la Empresa Creatividad Tolerancia a la Tensin Motivacin para Trabajar Fijacin de Metas y Aspiraciones Habilidad Analtica y Financiera Adaptabilidad Traduccin Tcnica Sensibilidad Poltica Liderazgo Desarrollo de Subordinados Capacitad de Negociacin Trabajo en Equipo Innovacin

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Las Competencias se agrupan para su estudio.

1.- Competencias Bsicas.

Este grupo abarca tareas elementales aplicables a cualquier puesto. Estas se observan fcilmente. Como ejemplo se cita la aritmtica, la lectura, la comunicacin oral y escrita.

2.- Competencias Genricas

Son habilidades y actitudes que se reflejan en el desempeo en cualquier organizacin. La toma de decisiones, la habilidad para negociar, el trabajo en equipo, la planeacin y organizacin, son tan solo algunos ejemplos de ste grupo. 3.-Competencias Tcnicas o Especficas. Son los conocimientos que se requieren para llevar a cabo una funcin especial. Ejemplo: saber calibrar un equipo o manejar programas de computo.
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Qu es una competencia?
Una caracterstica subyacente en una persona,

que est causalmente relacionada con una

actuacin exitosa en un puesto de trabajo
(Boyatzis, 1982)

caracterstica de la persona actitudes

caractersticas

conducta que se desprende

xito

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Qu es una Gente Competente?.

La definiremos como aquella que Sabe, "Que tiene los conocimientos" , Adicionalmente tambin Puede "Tiene habilidades", Por otro lado tambin quiere " Representa las actitudes ". La conjuncin de estos tres ingredientes da una gente altamente productiva y Rentable
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Tcnicas para determinar el Perfil de Competencias.

Dentro de la tcnicas que suelen ser utilizadas para determinar las "competencias requeridas" encontramos:

el Panel de Expertos, las Entrevistas, y las Entrevistas Focalizadas.

El Panel de Expertos. Uno de los objetivos de esta tcnica consiste en transformar los retos y estrategias a las que se enfrenta la organizacin teniendo en cuenta factores socio-polticos, econmicos, tecnolgicos, entre otros- en formas de conductas requeridas para lograr un desempeo exitoso en el individuo. En esta tcnica participan un grupo de individuos, quienes deben ser buenos conocedores de las funciones y de las actividades que en general deben acometerse en un determinado puesto.

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Las entrevistas. Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuadas sobre la base de incidentes crticos a una muestra representativa de ocupantes del puesto, para obtener a travs de un mtodo inductivo, informaciones contrastadas sobre las competencias que realmente son utilizadas en dicho puesto. La muestra debe estar integrada por un grupo de individuos con un rendimiento superior, y por otro grupo menor con un rendimiento medio (proporcin ideal entre 60 y 40 % del total de la muestra respectivamente). Por otra parte, esta muestra debe ser rigurosamente seleccionada ya que a partir de las caractersticas de las personas que la integran, se definir la lista de elementos o atributos por los que sern seleccionados los candidatos actuales o futuros. Para obtener los criterios de seleccin, se puede recurrir a elementos en contraste existentes en la empresa, tanto de resultados cuantitativos (objetivos de negocios, captacin de nuevos clientes, entre otros) como cualitativos (basados en la evaluacin del desempeo, la trayectoria profesional entre otros).

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La Entrevista Focalizada. Fue desarrollada por McClelland y Dayley en 1972, combinando el mtodo de

Incidencia Crtica de Flanagan con las pruebas del Thematic Apperception Test que McClelland haba desarrollado durante ms de 30 aos
en sus estudios de motivacin. Este tipo de entrevistas presenta un nivel de exactitud muy elevado, y lo mismo ocurre con los niveles de correlacin estadstica de los criterios valorados con los demostrados y desarrollados posteriormente en el puesto de trabajo. La tcnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona mediante una estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en obtener la mejor prediccin en cuanto a si el evaluado posee o no las competencias requeridas en el puesto, al obtener evidencias de conductas que demuestran que este individuo ha utilizado estas competencias en el pasado. De manera general, proporcionan informacin valiosa sobre las competencias de los individuos y deben llevarse a cabo por personas entrenadas en el mtodo o por consultores externos.

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Entrevista Focalizada.
Es una forma de llevar la Entrevista en profundidad en forma grupal. La Entrevista en grupo ofrece unas oportunidades de conocimiento y de anlisis que la Entrevista individual no ofrece. La experiencia en grupo promueve un ambiente en el cual se intercambian puntos de vista, los individuos encuentran una mayor facilidad de reflexin sobre el tema tratado. La Entrevista con un grupo tiene lugar entre un moderador y un grupo que no se conocen de antemano, y lo deseable es que las personas del grupo no se conozcan entre s. Este tipo de Entrevista requiere de una gran experiencia por parte del entrevistador. La Entrevista es tambin una tcnica excelente para ser utilizada con el fin de estudiar situaciones-problema y para explorar una determinada problemtica poco conocida por el investigador y que luego ser motivo de estudios ms profundos y sistemticos. La ventaja esencial de la Entrevista reside en que son los mismos actores sociales quienes proporcionan los datos. La Entrevista como objetivos tiene que es eficaz para obtener datos relevantes, para averiguar hechos, fenmenos o situaciones sociales. El arte de la Entrevista en el campo de la investigacin consiste, en ltima instancia, en lograr respuestas validas y fiables, acerca de aquello que se quiere conocer.
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Competencias laborales

capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de

desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; stas son necesarias pero no suficientes por s mismas para un desempeo efectivo.

Capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral

plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin del trabajo, es una capacidad real y demostrada.

La competencia laboral es la construccin social de aprendizajes significativos

y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la instruccin, sino tambin y en gran medidamediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.

Un conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y

habilidades relacionados entre s que permiten desempeos satisfactorios en situaciones reales de trabajo, segn estndares utilizados en el rea ocupacional

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Certificacin de competencia laboral

QUE S Y PARA QU ES? - La certificacin de competencia laboral es el proceso que consiste en otorgar reconocimiento formal de la competencia adquirida por los individuos a lo largo de su vida, independientemente del modo en que haya sido adquirida. - El certificado de competencia laboral facilita el acceso al mercado de trabajo, y otorga la posibilidad de tener mejores oportunidades. QUIN LA PUEDE OBTENER ? - El acceso es libre y voluntario por lo que cualquier persona puede acceder a ella. - Todos los trabajadores y estudiantes de las ramas de actividad en las que haya Normas Tcnicas de Competencia Laboral (NTCL) pueden solicitar su evaluacin y certificacin ante un Organismo Certificador
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CMO CERTIFICARSE ?

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Beneficios
Para el Candidato:
Reconocimiento formal de sus conocimientos, habilidades y destrezas, adquiridos mediante diferentes procesos y situaciones. Motivacin para alcanzar progresivamente otros niveles de competencia. Podr transferir su competencia hacia otros campos de la actividad laboral. Conocern con mayor precisin su situacin en el mercado de trabajo. Para jvenes y recin egresados del sistema educativo contarn con mayores posibilidades para elegir las opciones que ofrece el mercado laboral

Para la empresa:
Identificarn las condiciones en las que se encuentra su capital humano. Detectarn las necesidades de formacin, orientar la capacitacin de los trabajadores reconociendo los resultados. Contar con personal competente que le permitir mejorar o desarrollar la productividad a la empresa y con ello, su competitividad. Reducir sus costos y mejorar los resultados de la seleccin, capacitacin, evaluacin y promocin de sus trabajadores. Ganarn prestigio al contar con personal competente y certificado. Apoyar esfuerzos relacionados con normas internacionales de calidad de procesos y productos tales como el ISO9000, lo que elevar su productividad

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Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral

Sistema Normalizado y de Certificacin de Competencia Laboral

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Organismo con participacin tripartita del Sector Social, Empresarial y Pblico, responsable de la operacin y desarrollo de los Sistemas Normalizado y de Certificacin de Competencia Laboral

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Finalidad
Autodesarrollo continuo de las personas mediante la promocin de la competencia laboral certificada
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Competencia es . . .
El conjunto de conocimientos, procedimientos, actitudes y capacidades que una persona posee y son necesarias para:

Hacer frente de forma efectiva -con el nivel y

calidad de desempeo requeridos- a las tareas que demanda una profesin en un determinado puesto de trabajo,

resolver los problemas que surjan de forma

autnoma y creativa y

colaborar en la organizacin del trabajo y con su

entorno sociolaboral.
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Cmo nos damos cuenta de que existen?

Porque son observables!!!

Ser competente significa poner en prctica en forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos. Se pueden observar en:
La realidad cotidiana del trabajo. Simulaciones de tareas y desempeo profesional. Situaciones de pruebas y test. Autoinformes.

Comp. participativas personales

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Tipologas de Competencias

Competencia de accin profesional

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Las competencias se dividen en dos grandes grupos:

Las ms fciles de detectar y desarrollar (Destrezas y Conocimientos) Las menos fciles de detectar y desarrollar (concepto de uno mismo,
Actitudes, Valores) En este esquema las competencias son centrales o superficiales (entendiendo por superficial como estn en la superficie)

Habilidades y Destrezas

Concepto de uno mismo Actitudes Valores Rasgos de personalidad Conocimientos

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La seleccin de personal por competencias se diferencia de un proceso de seleccin tradicional por los mtodos que emplea, no por los pasos. Dentro de los mtodos que introduce estn las entrevistas por competencias y los centros de valoracin. Las entrevistas de personal por competencias procuran encontrar hallazgos de comportamientos en el pasado de la persona que sean exitosos y que sirvan de predictores del desempeo actual para un cargo especfico. Para ello se vale de preguntas que indagan competencias, conocidas como preguntas de incidentes crticos o de eventos conductuales. Ejemplo de ellas son: Dime un ejemplo de una sugerencia o idea nueva que le haya propuesto un supervisor en los ltimos seis meses? O describa las tres mayores responsabilidades de su ltimo trabajo.

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Seleccin por competencias

La persona correcta en el lugar correcto

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Los modelos de Gestin de recursos humanos por competencias se originaron en los aos 70. Su iniciador, el profesor de Harvard David McLelland, ayud a resolver los problemas de seleccin de personal de las agencias del gobierno de Estados Unidos mediante el estudio de las caractersticas de los individuos cuyos atributos prometan un desempeo superior. Sus recomendaciones dieron origen a esta teora que, desde entonces, se ha puesto en prctica en diversas organizaciones.
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Seleccin por competencias

Permite una fotografa completa de los requerimientos de los puestos

Aumenta las probabilidades de contratar personas que tendrn xito en el puesto de trabajo
Asegura un proceso ms sistemtico

Reduce la inversin en personas poco adecuadas

Identifica las competencias que se pueden formar y desarrollar

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Seleccin por competencias

Primero, definir previamente el perfil de competencias del puesto,

ocupacin o responsabilidad. Se requiere una preparacin anterior a la entrevista de seleccin para identificar el conjunto de comportamientos reales que definen a los que mejor lo hacen.

Segundo, entrevistar a los candidatos mediante tcnicas que permitan

conocer los comportamientos ms habituales de stos. Preguntarles directamente sobre lo que piensan nos aporta informacin sobre sus valores, pero no necesariamente sobre sus comportamientos. A pesar de ello, hay tcnicas como la "entrevista de incidentes crticos", que es muy fcil de aprender, y que sirve para conocer las competencias de una persona determinada. sta se basa, fundamentalmente, en intentar mejorar la prediccin sobre si una persona demostrar los comportamientos requeridos para realizar su trabajo, a travs del conocimiento desarrollado en actitudes anteriores. En otras palabras, la reunin es una distendida conversacin sobre determinados sucesos de la vida laboral o estudiantil del candidato.

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La Tcnica de Incidentes Crticos

Esta tcnica, utilizada por Flanagan en 1954, ha sido innovada y utilizada con algunas variantes a travs de los aos y es uno de los recursos que se pueden emplear para:

Realizar un proceso de seleccin de personal. Realizar una evaluacin del rendimiento laboral de los trabajadores de una
organizacin. Realizar un diagnstico de necesidades de formacin. Realizar un anlisis de competencias. Identificar competencias. Aplicacin La tcnica de incidentes crticos tiene dos formas de utilizacin: Cuestionario. Entrevista de Incidentes Crticos

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Cuestionario En el formulario a utilizar se pueden incluir los siguientes interrogantes: Descripcin del incidente. Cules fueron las circunstancias generales que condujeron a ese incidente? Descripcin lo ms exacta posible de lo que hizo que le pareci tan eficiente. Cundo se produjo? Cunto tiempo hace que el operario est en ese puesto de trabajo? Cunto tiempo lleva ese trabajador en la empresa? Mediante el cuestionario se recaba informacin acerca de la eficacia laboral. Para registrar los incidentes de ineficacia se redacta el cuestionario en negativo.

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Entrevista Esto se lleva a cabo mediante una serie de Entrevistas de Incidentes Crticos (BEI, del ingls: Behavioral Event Interview) a la muestra representativa seleccionada por el panel de expertos. Esta herramienta, diseada y utilizada ampliamente por el Dr. David Mc.Clelland y su equipo en Mc.Ber & Company, sustenta los modelos de competencias bajo el supuesto bsico de que el mejor predictor del desempeo futuro de una persona es su desempeo pasado. La BEI consiste en una entrevista altamente estructurada, profunda y detallada del desempeo pasado del candidato, la cual permite identificar y medir el grado de recurrencia, consistencia y solidez de las competencias del sujeto, evidenciadas en el repertorio de comportamientos que ste ha desplegado en su actuacin exitosa como titular de un cargo en particular. Las investigaciones evidencian que mientras ms recurrentes y slidas son las competencias del sujeto, mucho mejor y ms exitoso es su desempeo profesional y gerencial.

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Ventajas que ofrecen las entrevistas BEI: Identificacin emprica de competencias superiores o diferentes de las generadas por el panel de expertos. Precisin acerca de lo que son las competencias y la forma en que se expresan en los puestos de trabajo y organizaciones concretas. Inexistencias de sesgos raciales, de sexo, o culturales. En la entrevista de incidente crticos el entrevistador, a travs de una serie de preguntas abiertas, pide al entrevistado que le describa lo que hizo, dijo, pens y sinti durante una experiencia concreta. El entrevistador debe invitar a los entrevistados a narrar las acciones concretas que tuvieron lugar en el pasado. De esta forma logra obtener las experiencias del entrevistado tal y como fueron y como l las vivi. Con las entrevistas de incidentes crticos, no se permite a los entrevistados sacar conclusiones sobre sus experiencias pasadas. Lo que interesa es averiguar los motivos, habilidades y conocimientos que realmente tiene y usa el entrevistado.

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Como muchas veces el entrevistado suele brindar respuestas muy generales a una pregunta abierta o tiende a perderse describiendo comportamientos no relevantes, y deben obtenerse los datos suficientes para conocer qu hizo, dijo, sinti y pens durante la situacin concreta que nos describe, se utilizan adems las siguientes preguntas: Qu hizo que llegase a esa situacin? Quines intervinieron? Qu pens en esa situacin? Cul era su papel? Qu hizo usted? Qu resultado se produjo? Estas preguntas permiten obtener mayor informacin del entrevistado (sin sugerir palabras o dirigir sus respuestas) de manera que no se pierda en generalizaciones y narre lo que ocurri tal como l lo vivi, y as podamos obtener la mayor cantidad de informacin relevante para un adecuado anlisis.

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Autoevaluacin (del Entrevistador)

Siempre que termine de realizar una entrevista, reflexione acerca de su desempeo y el cumplimiento de sus objetivos. Pregntese:

He explorado todas las competencias

indicadas en el perfil y/o detectadas en los cuestionarios? Me familiaric previamente con los indicadores comportamentales para una adecuada evaluacin? He observado la tcnica y estructura? Formul las preguntas adecuadas y evit las preguntas directivas? Evit las generalizaciones y conduje la entrevista por hechos relevantes?
146

Pruebas de conocimiento intelecto o personalidad

Una prueba es una muestra de los conocimientos o conductas de una persona. Algunas son mas sencillas que otras por ejemplo una prueba de mecanografa que se relaciona con el conocimiento; sin embargo existen aquellas que miden la personalidad del individuo o su intelecto, las cuales son difciles de cuantificar. No obstante el uso de varias pruebas en el proceso de seleccin, permite tener un panorama mas claro de la forma de trabajar del candidato, de su conducta diaria, en el trabajo y algunos rasgos de personalidad importantes. Antes de decidir que pruebas habrn de aplicarse, es necesario tomar en cuenta las competencias y las descripciones de puestos; de esta manera ser mas fcil Identificar que tipo de pruebas se requieren para determinado puesto. Asimismo es importante sealar que las pruebas psicomtricas son un instrumento valioso y costoso que deben de estar en manos expertas que sepa evaluarlas y guardar confidencialidad en todo momento.

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Evaluacin de Competencias.
Un ejemplo ilustrativo en este sentido, lo constituye el procedimiento propuesto por Kaplan y Norton en 1996 (citado por Cardona y Chinchilla, 1999) el cual se conoce como "Cuadro de Mando Integral"(Balance Score). En este se agregan indicadores de competencias a los indicadores de resultados y se haya una media ponderada para obtener un indicador final, el cual est asociado a una retribucin variable. Aunque existe coincidencia cuando al referirse a este procedimiento plantean que en el mismo se mezclan dos realidades distintas: los objetivos y las competencias, lo que puede producir percepciones de falta de justicia comparativa, las cuales resultan muy negativas para la motivacin y el rendimiento de los empleados, llegando a socavar la capacidad creativa e innovadora de estos. Y en este sentido, hay suficiente razn cuando se dice que las competencias resultan "variables" nada fciles de medir, en comparacin con los objetivos, a la vez que su desarrollo requiere de una motivacin intrnseca ms que de una compensacin "de fin de ao". Por lo tanto, requieren de un tratamiento diferente al ser evaluadas, ya que si bien son objetivas, en cuanto a que son observables, tambin son subjetivas, en cuanto a la percepcin que de ellas tiene el examinador (Cardona y Chincilla, 1998).
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Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y su ejecucin empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas. Los beneficios de la implantacin del Cuadro de Mando Integral se pueden integrar en cuatro conceptos:

Relacionar la estrategia con su ejecucin definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera gil. Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin consiguiendo as alinear a las personas con la estrategia. Tener una clara visin de las relaciones causa-efecto de la estrategia.

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Identificacin de competencias. Modelos

Es el proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempear tal actividad, en forma excelente. La cobertura de la identificacin puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto ms amplio de rea ocupacional o mbito de trabajo.

Modelos Los modelos de instrumentacin de la competencia laboral que existen a nivel mundial son mltiples, segn el enfoque que se quiera dar al aprendizaje del personal y la posicin que ocupa la persona en la estructura de mando y responsabilidades de la organizacin. Pueden coexistir varios enfoques a la vez en la organizacin, sin que esto afecte negativamente la coherencia como sistema.

Los modelos existentes se pueden clasificar en tres clases: funcionalista, conductista y constructivista (Mertens).

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Modelo funcional La aproximacin funcional refiere a desempeos o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un anlisis de las funciones que componen el proceso productivo. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos tcnicos. Las evidencias que modelos de este tipo piden son: de producto; los resultados de las observaciones de la ejecucin de una operacin; y de conocimientos asociados. Por ejemplo en la industria del vestido, una evidencia de producto es el ensamble de una pieza con dobleces, botones, y que cumple con la calidad en el acabado; una evidencia de desempeo es la observacin en el manejo de la mquina y del orden y limpieza que la operadora mantiene en su lugar de trabajo; una evidencia de conocimiento es la identificacin de las partes de la mquina de coser y sus funciones, y la explicacin de cmo asegurar la calidad en su puesto de trabajo.

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Modelo conductista

El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeos superiores en la organizacin. Generalmente se aplica a los niveles directivos en la organizacin y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas.
Por ejemplo: capacidad analtica, toma de decisiones, liderazgo, comunicacin efectiva de objetivos, creatividad, adaptabilidad. En este caso los desempeos a demostrar por la persona no se derivan de los procesos de la organizacin sino de un anlisis de las capacidades de fondo de las personas que se han destacado en las organizaciones. Por ejemplo, capacidades a demostrar en liderazgo pueden ser: a) plantear objetivos claros; b) estimular y dar direccin a equipos de trabajo; c) tomar responsabilidad y adjudicar sus acciones; d) identificar las fortalezas de otros y delegar tareas adecuadamente; entre otras.

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Modelo constructivista En el modelo constructivista no se definen a priori las competencias del personal, sino que se las construye a partir del anlisis y proceso de solucin de problemas y disfunciones que se presentan en la organizacin. En esta perspectiva, las competencias estn ligadas a los procesos en la organizacin: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos. Por ejemplo, en una empresa se hace conciencia entre el personal directivo y operativo, de que no se tienen definidas rutinas de mantenimiento preventivo, ni las tcnicas para el predictivo. A la vez que se disean estas rutinas y tcnicas, las competencias del personal implicadas van emergiendo. Desde esta perspectiva, no interesa identificar cmo influyen las capacidades existentes y predeterminadas, sino las que emergen en los procesos de mejora.

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Mtodo Evaluacin 360

Consiste en un sistema para evaluar el desempeo a travs de un cuestionario, donde pueden expresarse criterios en relacin a qu le gusta del evaluado en relacin a los aspectos explorados? qu no le gusta?; qu le gustara que sucediera o que modificara en su conductas?, entre otras. Todo esto referido a comportamientos observables o deseables. Este cuestionario, en el cual pueden tambin incluirse preguntas abiertas, se aplica a los propios evaluados, a sus superiores, a sus colaboradores (en los casos respectivos) y a clientes tanto internos como externos. Teniendo en cuenta las informaciones relevantes que se obtengan, se realiza una fotografa del desempeo de la persona. Este mtodo se comenz a utilizar con mayor intensidad a mediados de la dcada de los 80, emplendose principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Este, rompe con el paradigma tradicional de que "el jefe es la nica persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados", ya en este caso, tiene en cuenta la opinin de otras personas que conocen al evaluado y que lo ven actuar.

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Mtodo del Assesment Center. El origen de este mtodo se remonta a los aos 50, cuando la empresa norteamericana AT&T destin un edificio suyo nicamente para la efectuar procesos evaluacin. Desde entonces, esta metodologa ha evolucionado notablemente, y en la actualidad ha logrado dotarse de un procedimiento aplicable a cualquier pas y cultura. Este mtodo, considerado de gran valor predictivo, constituye en esencia, un modelo de evaluacin actitudinal y aptitudinal del comportamiento, basado en mltiples estmulos e inputs. La metodologa que se aplica para esto se basa en la aplicacin de una serie de ejercicios que pueden adaptarse a un sector en particular, o a un nivel jerrquico determinado, creando en torno a esto, situaciones que semejen la realidad laboral en la que se desempea el individuo. Algunos de estos ejercicios son el in-try, los grupos de discusin (sin y con roles asignados), el fact-find, ejercicios de organizacin, simulacin de entrevistas, entre otros. Puede agregarse que tambin emplean los test psicolgicos, aunque de manera auxiliar. La evaluacin de los individuos es llevada a cabo por varios observadores, consultores y tcnicos especialmente entrenados, quienes observan y registran los comportamiento de los evaluados. A partir de los resultados de la evaluacin se detectan necesidades de desarrollo, se obtienen importantes criterios para la evaluacin del desempeo, para la formacin de equipos de trabajo, entre otros.
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Genricamente los Assesment Center tienen dos pasos insoslayables, devenidas en condiciones para lograr la efectividad de mtodo. 1. Definir el puesto de trabajo de los candidatos de acuerdo a las competencias para su xito: liderazgo, delegacin, anlisis de problemas, comunicacin, entre otros.

2. Creacin de la matriz de competencias que evala cada uno de los ejercicios. En el diseo de esta matriz, se tienen en cuenta dos criterios fundamentales: 1- la misma competencia estar valorada por al menos tres pruebas y, 2- la misma prueba no debe valorar ms de tres competencias.

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El Test de Monster
La red Monster, con base en los Estados Unidos, es una web de empleos, cuyo propsito es "poner en contacto a las mejores compaas con los candidatos ms calificados", en lo cual es considerada una empleadora lder a nivel mundial. Tiene sucursales en Alemania, Holanda, Gran Bretaa, Suecia, Canad, Australia, Espaa, entre otros pases. Monster.com se fund en Maynard (MA) e Indianpolis (IN) y es el buque insignia de TMPW Worldwide (NAS DAQ: TMPW "; ASX: "TMP"), compaa fundada en 1967, que en la actualidad tambin es una publicitaria de pginas amarillas en el mundo y proveedora de servicios de marketing directo) se lanz en Enero de 1999 como resultado de la fusin entre The Monster Board (r), (w.w.wMonster.com) y la On line Career Center (w.w.w.occ.com) fundados en 1994 y 1993 respectivamente. En funcin del referido propsito, se construye el test de Monster "on line", con el propsito de ofrecer a las empresas soluciones avanzadas para la seleccin de candidatos de una manera eficaz y a bajos costos en el sitio.

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El Test de Monster surge como una alternativa metodolgica que permita evaluar y predecir la conducta laboral. En funcin de esto, se plantearon dos cuestiones fundamentales: 1. Que medir?: determinar que competencias son las ms importantes en cada organizacin en funcin de su cultura organizacional y sus necesidades. 2. Como medirlo?: Determinar la metodologa a utilizar. Dentro de los cuestionarios que fueron analizados pueden mencionarse: Invetario de la Personalidad de Eyseck (1973)(EPI); el Inventario de Percepcin y Preferencias de Kostick (1977) (PAPI); el 16 PF de Catell (1984); el Cuestionario de Personalidad Laboral de Savilli y Holdswoth (1984), entre otros. De estos se eligieron aquellos factores o variables que en la literatura sobre Psicologa Organizacional aparecen como mejores predictores del rendimiento en el contexto laboral.

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El software de evaluacin de competencias S.O.S.I.A.

Es el resultado de la adaptacin de "SOSIE"/ ECPA y Leonard Gordon, un producto originado en Francia, que lleva aos funcionando en Europa. SOSIA integra en un solo instrumento la valoracin de la personalidad (entendida como un conjunto de rasgos relativamente estables y como la predisposicin a ponerla en funcionamiento de manera espontnea y constante; y los valores intra e interpersonales, en el sentido de preferencias y objetivos que guan la conducta, suponen el motor y la fuente de motivacin que inspiran los comportamientos. Este instrumento informatizado consta de 98 elementos y evala 21 competencias genricas, englobando todas las caractersticas subyacentes de la persona que estn relacionadas con una actuacin de xito en un puesto de trabajo que se agrupan en cuatro ejes, as como define cuatro estilos de comportamiento laboral.

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Los cuatro ejes son:

- Dimensiones personales. -Ascendencia: comportamientos de las personas en los grupos. -Estabilidad emocional: estado emocional del individuo. -Autoestima: imagen que tiene la persona de si misma. -Vitalidad: ritmo y energa de actividad a la hora de desarrollar las funciones laborales. -Responsabilidad: grado de implicacin con la tareas. Aspiraciones. -Resultado: atencin y comportamientos que se llevan a cabo teniendo en cuenta los resultados que se plantean en un puesto de trabajo. -Reconocimiento: nivel de importancia que la persona concede a condiciones como el status, el elogio, la necesidad y los tipos de refuerzos. -Independencia: grado de dependencia o independencia que el sujeto precisa para funcionar correctamente. -Variedad: tipos de tareas y/o funciones con las que se obtiene un mayor rendimiento. -Benevolencia: conductas que emite el individuo respecto a sus compaeros de trabajo.

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Trabajo. -Cautela: nivel de prudencia y reflexin en sus decisiones, relaciones, entre otros. -Originalidad: creatividad que la persona aporta a su puesto de trabajo. -Practicidad: orientacin a la hora de proceder y ejecutar sus acciones, exigencias en cuanto a los resultados esperados. -Decisin: implicacin y frecuencia de decisin. -Orden: caractersticas de organizacin y estructuras que la persona precisa para trabajar. -Metas: conducta laboral en cuanto a metas y objetivos de su puesto de trabajo. Intercambios. -Sociabilidad: habilidades y comportamiento social. -Comprensin: nivel de flexibilidad y adaptacin que posee la persona ante las distintas situaciones de trabajo. Estmulo: grado de dependencia/independencia de refuerzo externo. -Conformidad: nivel de adaptacin a las normas y culturas. -Liderazgo: tendencia a ejercer autoridad y tener posiciones elevadas dentro de la jerarqua. La evaluacin de la respuestas distribuidas dentro de los ejes, definir el estilo de comportamiento de la persona entre los cuatro ejes existentes: - Organizacin y estructura. - Poder y actividad. - Apertura y estabilidad. - Altruismo y convicciones.
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Elaboracin de la matriz de competencias.

Para la definicin de las competencias se elabora lo que se denomina matriz de competencias. Para ello se elabora una tabla donde se sita en el eje vertical

las cualidades personales que se ha determinado tienen incidencia en el xito en el desarrollo de la actividad clasificadas en las respectivas esferas (cognitiva, afectiva, fsica y social) y en la horizontal en la parte superior, los objetivos y resultados esperados que expresan el desarrollo exitoso de la actividad, clasificados dentro de la funcin estructural de la actividad laboral correspondiente (planificacin, organizacin, ejecucin, desarrollo personal y control).
La organizacin de la informacin crea una matriz conformada por diferentes cuadrantes, y se procede entonces a casar las exigencias necesarias con los objetivos y resultados esperados, donde convergen exigencias de diferentes esferas para cada resultado; a la vez que un resultado puede ser complejo al estar compuesto por los resultados esperados en distintas esferas de la realizacin de la actividad laboral. En la intercepcin de las exigencias y los resultados en un cuadrante determinado se estructura una competencia. Se debe significar adems, que en una competencia pueden integrarse otras competencias de orden jerrquico inferior con respecto a la actividad especfica.
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MATRIZ DE COMPETENCIAS LABORALES Esfera de la actividad laboral / Objetivos - Resultados esperados

Esferas / Exigencias

Planeacin

Organizacin

Desarrollo personal

Ejecucin

Control

Cognitiva

Afectiva

Fsica

Social

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Matriz de competencias pendiente de valoracin Nombre Area de Conocimiento

Director Campaa de promocin destino Responsable de un programa de desarrollo turstico Director Centro de Iniciativas Tursticas Director de una oficina de turismo Director/gerente de empresa actividades tursticas Director Empresas Alojamiento Tcnico Asesor de Eventos /OPC Tcnico gestin Adm. Pblicas TTOO: Responsable Producto Ayudante Investig./ Consultor Director de Agencia de Viajes Director rea Alojamiento Tcnico asesor de gestin de recursos tursticos Director empresa Transporte Viajeros Jefe de Oficina de Empresa Transporte Resp. Comercializacin de productos tursticos Responsable de gestin de reservas Resp. Administracin de Empresa Turstica Dinamizador Actividades Director de F&B Gestor de Productos Jefe de Recepcin Jefe de Escala Areo Guia Intrprete Gobernanta Profesor

MATRIZ COMPETENCIAS ESPECIFICAS

Comprender los principios del turismo: su dimensin, espacial, social, cultural, poltica, laboral y econmica Analizar los efectos econmicos que genera el turismo Tener conciencia del caracter dinmico y evolutivo del turismo y de la nueva sociedad del ocio Conocer las principales estructuras polticoadministrativas tursticas Convertir un problema "emprico" en un proyecto de investigacin y elaborar conclusiones Tener una marcada orientacin de servicio al cliente Reconocer los principales agentes tursticos (publicos, privados...) Evaluar los potenciales tursticos y el anlisis prospectivo de su explotacin Analizar sintetizar y resumir crticamente la informacin econmico-patrimonial de las organizaciones tursticas Gestionar los recursos financieros Definir objetivos, estrategias y polticas comerciales Management, direccin y gestin de los distintos tipos de entidades tursticas Manejar las tcnicas de comunicacin Conocer el marco legal que regula las actividades tursticas Trabajar en ingls como lengua extranjera Comunicarse de forma oral y escrita en una segunda lengua extranjera Comunicarse de forma oral y escrita en una tercera lengua extranjera Identificar las tipologas de espacios y destinos tursticos Gestionar los espacios territoriales tursticos de acuerdo con principios de sostenibilidad Conocer el procedimiento operativo del mbito de alojamiento Conocer el procedimiento operativo del mbito de restauracin Conocer el procedimiento operativo de las empresas de intermediacin Analizar los impactos generados por el turismo Conocer y aplicar las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC) en los distintos mbitos del sector turstico

CALIFICACION DE COMPETENCIAS Fecha: ______________ Nombre del Candidato:

COMPETENCIAS
1. Anlisis y Solucin de Problemas 2. Trabajo bajo presin 3. Liderazgo 4. Manejo de Conflictos 5. Creatividad

1 2 3 4 5

6. Comunicacin
7. Motivacin 8. Colaboracin 9. Sensibilidad

Escala: 1.Inadecuado 2.Dudoso 3.Adecuado 4.Muy adecuado 5.Sobresaliente

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Desarrollo de Competencias.
Un gran cmulo de investigaciones iniciadas por McClelland y su equipo de Harvard, as como por la Consultora Hay Group, demuestran que todas pueden desarrollarse, incluyendo aquellas que estn ligadas a un motivo bsico o aun rasgo de personalidad. Respecto a como desarrollar competencias, existen una serie de modalidades de desarrollo que las organizaciones, en funcin de implementar una serie de programas con estos fines, pueden utilizar, bien de manera exclusiva o bien de manera combinada. El Coaching. Proceso de mejora guiado, estructurado y con un seguimiento continuo que acerca al participante a los requisitos ptimos de desempeo, preestablecidos para su funcin actual dentro de la organizacin. Un plan de accin individual y su seguimiento otorgan sentido al coaching. Dentro de las modalidades de coachig pueden citarse tres como las comunes: individual, grupal y mixto.

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