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Este trabajo es un esfuerzo por presentar una versin resumida de las principales funciones de la Gerencia General con un enfoque hacia el manejo adecuado de la Estrategia Empresarial. El trabajo ha sido elaborado por el Ing. Arturo Solrzano Grosjean.
Guatemala, Enero 2007.
Cambios en la economa
1. Las fronteras nacionales limitan la Competencia. La tecnologa refuerza las jerarquas rgidas y limita el acceso a la informacin. Las oportunidades de trabajo son para los obreros de la industria. La poblacin es relativamente homognea. Al negocio se le separa de su ambiente La economa est dirigida por las grandes corporaciones. Los consumidores obtienen lo que el negocio decide darles. 1. 2. 2. Las fronteras nacionales cada vez carecen ms de sentido al definirse las fronteras de operacin de las organizaciones. Los cambios tecnolgicos en la manera de crear, almacenar, usar y compartir la informacin la han hecho ms accesible. Las oportunidades laborales son para los trabajadores instruidos. La poblacin se caracteriza por la diversidad cultural Los negocios aceptan su responsabilidad social La economa est dirigida por compaas pequeas y emprendedoras Las necesidades del consumidor conducen el negocio
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EL CAMBIO EN LA ORGANIZACIN
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Empleos permanentes Fuerza laboral bastante homognea La calidad es una nueva ocurrencia
Las grandes Compaas proporcionan seguridad laboral Se dispersan los riesgos estando dentro de mltiples negocios El trabajo est definido por las tareas
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Trabajos temporales Fuerza laboral variada El mejoramiento continuo y la satisfaccin del cliente son decisivos Las grandes corporaciones tienden a reducir su personal Hay que concentrarse en las competencias crticas El trabajo est definido en trminos de las tareas que deben realizarse
El sueldo es flexible y de amplio espectro Los empleados participan en la toma de decisiones Los criterios para la toma de decisiones se expandieron hasta incluir los derechos y la equidad Se exigen niveles de educacin mas altos y muchas veces ms especficos
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El salario es estable y se relaciona con la 7. antigedad y el nivel del puesto Slo los gerentes toman las decisiones 8. La toma de decisiones est impulsada por el utilitarismo Niveles de educacin ms estndar 9.
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Adquisiciones y Alianzas
Organizaciones
Planeacin
Coordinacin
Direccin
Control
Gerencia Empresarial
Lo Externo
Lo Interno
Clientes
Desarrollo Humano
EMPRENDER = EMPRESA Emprender es una iniciativa tomada por una o varias personas.
Gerencia Empresarial
Objetivos organizacionales y objetivos individuales
Organizacionales
Utilidades, productividad, calidad, reduccin de costos, participacin en el mercado, satisfaccin del cliente, etc.
Objetivos
Lo que las personas pretenden alcanzar:
Individuales
Salario, beneficios sociales, seguridad y Estabilidad en el empleo. Condiciones adecuadas de trabajo. Desarrollo profesional
Gerencia Empresarial
Consecucin de objetivos organizacionales Mayor productividad, reduccin de costos, Utilidad, crecimiento de la organizacin, etc.
La del negocio
Ambas deben servirse una a la otra y no deteriorarse mutuamente.
Gerencia Empresarial
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Gerencia Empresarial
RELACIONES DE INTERCAMBIO ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES
Para servir a las necesidades de la organizacin, como: Ofrecen Contribuciones Trabajo Habilidades Compromisos Esfuerzo Tiempo
Personas
Organizacin
Gerencia empresarial
Para qu una estructura organizacional o de gobierno?
Unidad de Proyecto. Se trazan los fines y medios de la empresa atendiendo tanto a los intereses de sta como a los de las personas y partes involucradas. Se busca construir un proyecto compartido. Unidad de Compromiso. Se ordenan los derechos y obligaciones de los participantes para dar soporte de compromiso al proyecto, tratando de asociar, en lo posible, el bien comn con el particular. Alternativas de salida justas para quienes no quieran participar en el proyecto de la empresa, pues juzgan que aquel bien no es bueno para ellos.
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Gerencia Empresarial
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Por su carcter de representantes o titulares de los derechos y obligaciones de las personas que participan en la empresa. Se ubican en la estructura organizacional. Por el encargo que reciben de la Estructura Organizacional de dirigir la operacin global de la empresa. Se ubican en la Estructura Directiva.
Gerencia Empresarial
Qu es la Estructura Institucional?
En una empresa legalmente constituida, la Estructura Institucional est formada por dos rganos llamados de gobierno: La asamblea de accionistas (o su equivalente) que es el rgano supremo de gobierno. El Consejo de Administracin (o su equivalente) que es un rgano de representacin y cuidado de los derechos de las personas que forman la Asamblea, y de eleccin, supervisin y evaluacin del Director General (o su equivalente).
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Iniciativa
capacidad de imaginar algo deseable y hacerlo realidad
Dinero
Poder de compra, recurso disponible para soportar la operacin, derechos y obligaciones derivados de la propiedad
Poder
Capacidad de hacer en y con otros
Gerencia Empresarial
EJES DE LOS PROCESOS DE GOBIERNO EMPRESARIAL (II)
Gerencia Empresarial
ESTRUCTURA DE GOBIERNO EMPRESARIAL
Gerencia Empresarial
MARCO DE ACTUACIN
Es la agenda global, que sirve para marcar el ritmo de la organizacin Declaraciones de propsito Misin, Visin, valores, etc.
Programas
Filosofa
LA PERSONA
Normas
Estructura
Como encajan las personas en la empresa
Gerencia Empresarial
Capital Humano
Cultura Organizacional Capital Informtico Competencias centrales
NIKE
AMAZON LOTUS NOKIA MICROSOFT
La mayor Librera del Mundo, no tiene un metro cuadrado de tienda. IBM compr un software por 15 veces su valor contable Una de las mayores empresas de celulares del mundo, vende en Estados Unidos ms de US$ 200 millones con cinco empleados Su valor en el Mercado es 100 veces ms que el valor de sus activos contables
El 90 % del valor de las empresas ms importantes del mundo no est regido por los tradicionales patrones financieros.
1. Ejecucin de la Estrategia 2. Credibilidad de la Gerencia 3. Calidad de la Estrategia 4. Innovacin de Productos, procesos y mercados 5. Atraer a personas competentes.
Estrategia de productividad
Mejorar la estructura de costos Mejorar la utilizacin de los activos
Estrategia de crecimiento
Mejorar ingresos por Mejorar imagen de nuevas oportunidades los clientes actuales
Administrar la capacidad de los activos existentes Aumentar inversiones Rapidez de creacin de flujo de efectivo (inventarios, c,x c y c x p)
Mejorar la productividad
CDO
Propuesta De Valor
Desarrollo de productos
Capital Intangible
Procesos Operacionales
OPERACIONES
Las relaciones causa-efecto permiten mostrar no slo qu se quiere lograr finalmente (resultados financieros) sino tambin, cmo vamos a lograrlo. En instituciones no lucrativas toma el primer lugar la perspectiva del cliente.
Modelo Z
Perspectiva Financiera
Y nosotros haremos ms y mejores negocios...
Perspectiva de Cliente
Entonces, el clientes estar satisfecho...
Perspectiva Interna
Y si hacemos las cosas correctas, a travs de procesos eficaces y eficientes...
QU PERSIGUE LA ADMINISTRACIN 1. Reemplazar las reglas y convencionalismos empricos por la ciencia (conocimiento organizado) 2. Obtener armona en la accin de grupo, en lugar de discordia 3. Lograr la cooperacin entre los hombres, en vez de un individualismo catico 4. Trabajar para alcanzar la mxima produccin y no una produccin restringida 5. Desarrollar a todos los trabajadores al mximo posible para su prosperidad y la de su compaa
Gerencia Empresarial
Es una persona cuya accin se encamina a modificar el medio, o las relaciones entre la empresa y su entorno.
Gerencia Empresarial
Gobierno Instituciones
PERSONA VRTICE
Gerencia Empresarial
Medios eficaces.
Para provocar una colaboracin sana y autosostenible la persona vrtice debe pulsar en cada decisin y accin lo siguiente: EFICACIA. Sin eficacia, el trabajo y los recursos se degradan. JUSTICIA. Sin Justicia las personas abandonan el compromiso. EFICACIA Y JUSTICIA SON EL MOTOR Y EL COMBUSTIBLE QUE PERMITEN A LA EMPRESA SUMAR TODA LA ENERGA DISPONIBLE EN UNA MISMA DIRECCIN
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Gerencia Empresarial
Eficacia y Justicia, en el mbito extenso de la sociedad, se enmarcan en tres dimensiones de la vida humana: 1. LA DIMENSIN SOCIAL. Desde la que se observa la forma natural que adquiere la convivencia entre individuos y grupos por la propia vida en comn. LA DIMENSIN ECONMICA. Desde la que se observa el sistema de colaboracin e intercambio entre personas que se construye para la atencin de sus necesidades. LA DIMENSIN POLTICA. Desde la que se observa el orden que se instituye y recrea para procurar que las relaciones de convivencia y de intercambio sean justas y eficaces.
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Gerencia Empresarial
El trabajo del poltico de la empresa consiste en conseguir realidades, cada vez ms justas (Logrando que cada cual reciba lo que, de acuerdo con su aportacin, le corresponde) y eficaces (cumpliendo lo mejor posible, la parte del trabajo que le corresponde), del trabajo de un grupo de personas dedicada a uno o varios trabajos especficos. El valor de su trabajo, por accin o por omisin, debe verse en dos horizontes: en la realidad actual que ha conseguido y en las races de futuro que dicha realidad contiene. Lo propio y especfico de su trabajo es provocar que las cosas ocurran bien y mejor; ya sea actuando directamente en operaciones que necesitan su participacin, sea consiguiendo que otros lo hagan. Le corresponde poner en marcha y conducir los procedimientos que llevan a proyectar y realizar permanentemente la empresa. Bajo esta perspectiva podemos concluir que su funcin consiste en construir el sistema de causas que producen el efecto sumado llamado DIRECCIN, sus instrumentos son los procedimientos polticos o de gobierno.
Gerencia Empresarial
GERENTE O ADMINISTRADOR?
Ser GERENTE consiste en identificar y explotar las oportunidades. Oportunidades no problemas. Mientras la ADMINISTRACIN trata los problemas profundamente, no asume riesgos. El GERENTE asume todo tipo de riesgos sistemticamente
Gerencia Empresarial
Los lderes deben ser buenos administradores, pero la mayora de los administradores no necesariamente son buenos lderes
- Tom Mullins -
Gerencia Empresarial
Los
Lderes pueden dejar muchas cosas, pueden delegar muchas cosas. Lo nico que un lder no puede hacer es no aceptar la responsabilidad total final
Gerencia Empresarial
Gobierno de Instituciones
El Empresario y/o Gerente debe asumir tres funciones fundamentales:
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Preservar la empresa Controlar las reacciones de la organizacin cuando los eventos que haban sido previstos no ocurren y los objetivos que se haban fijado no se logran. Concebir el futuro y proponer los objetivos a alcanzar.
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Habilidades Intelectuales
DIMENSIN Aptitud Numrica DESCRIPCIN
Capacidad de realizar operaciones aritmticas con rapidez y precisin Capacidad de entender lo que se lee o escucha, as como la relacin que existe entre las palabras Capacidad de identificar visualmente las semejanzas y diferencias con rapidez y precisin
EJEMPLO DE TRABAJO
Contabilidad: clculo de los impuestos de ventas en un grupo de trabajos Gerente de planta: observar las polticas de la empresa Investigador de incendios: Identificar las pistas que dieron lugar al siniestro
Capacidad de identificar Investigador de una secuencia lgica en un mercados: pronosticar problema y luego resolverlo la demanda de un producto para el siguiente periodo
Gerencia Empresarial
Destrezas relativas necesarias para un desempeo efectivo en los diversos niveles gerenciales. Nivel Gerencial
Primera Lnea Nivel Medio Conceptuales Conceptuales Humanas Humanas Humanas Tcnicas Alta Gerencia
Conceptuales
Tiempo que debe dedicar
Tcnicas
Tcnicas
Gerencia Empresarial
Las Reglas de Oro de un Gerente General
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Saber ordenar las prioridades Jams delegar lo esencial Exigir mucho Actuar rpido Informarse bien Comprometerse No ocuparse sino de lo posible Saber perder Ser justo y decidido Gozar del trabajo
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b.
Deseo de estar en la cumbre, que le impide el discernimiento de los detalles Deseo de ejercer el control, que le permitir permanecer en la cumbre.
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Desear encontrarse en mejores condiciones que los otros directores generales. Dedicar mucho tiempo a Consejos de Administracin y a grupos sociales ajenos a la compaa que se dirige. Preocuparse excesivamente por el protocolo Interesarse especialmente en la atencin que le prestan los medios de comunicacin colectiva. Permanecer demasiado tiempo en el puesto, perjudicando a candidatos que podran ser eventualmente los sucesores.
Gerencia Empresarial
Instituciones financieras
Clientes
Organismos laborales
Dependencias oficiales
Gerencia Empresarial
CLASIFICACIN DE LOS GERENTES
Empleados Operativos
Gerencia Empresarial
EL CAMPO DE ACCIN DEL GERENTE GENERAL
Estrategias
Estructuras
Liderazgo
Funcin de Produccin
Funcin de Mercadeo
Clientes
Gerencia Empresarial
Papeles Interpersonales
Figura representativa Lder Enlace
Papeles Informales
Colector Diseminador Vocero
Papeles Decisorios
Empresario Componedor Distribuidor de recursos Negociador
Definir metas, establecer estrategias y desarrollar subplanes para coordinar las actividades
Gerencia Empresarial
Funciones Gerenciales
Gerencia Empresarial
CUALIDADES INNATAS DE LOS GERENTES DE XITO
Necesidad de administrar
Son aquellas personas que tienen la voluntad de afectar el desempeo de los dems y gozan con ello. Los buenos administradores sienten la necesidad de influir sobre los dems. Para lograrlo no confan en la autoridad de su posicin sino en sus conocimientos y destrezas superiores El gerente efectivo necesita la capacidad de comprender u hacer frente a las reacciones emotivas no expresadas en otras personas en la organizacin, a fin de obtener su cooperacin.
Necesidad de Poder
Capacidad de Empata
Gerencia Empresarial
Funciones Gerenciales
Gerencia Empresarial
Funciones Gerenciales
AUTORIDAD.
Dentro de una organizacin es el poder que tiene una posicin (y a travs de ella la persona que la ocupa) para tener la ltima palabra en la toma de decisiones que afectan a otros. Es por supuesto, poder, pero poder en una estructura organizacional. Es el poder las posiciones o puestos.
Tipos de Poder:
El poder que interesa en una organizacin es el Poder Legtimo que surge de una posicin y deriva de nuestro sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes cuando un individuo acepta una posicin como legtima. Tambin existe el Poder que se deriva de la Pericia de una persona o grupo. Tambin puede existir el Poder Referente, es decir, la influencia que puede ejercer una persona o grupo porque las personas creen en ellos o en sus ideas. El Poder de Recompensa puede surgir de la capacidad de ciertas personas para otorgar recompensas o premios. El Poder Coaccin est relacionado con el poder recompensa y por lo general surge del poder legtimo, es el poder de castigar, ya sea despidiendo a un subordinado o no concediendo un incremento por mritos.
Gerencia Empresarial
Fuentes del poder Personal: Experiencia Atractivo personal Esfuerzo Legitimidad
Poder de un individuo
Fuentes del poder de la posicin: Posicin central Posicin crtica Visibilidad Flexibilidad Pertinencia
Gerencia Empresarial
Las operaciones de un negocio y las funciones de un gerente
Planeacin
Organizacin
Mando
Actividades Tcnicas
Actividades comerciales
Actividades Financieras
Actividades De seguridad
Actividades Contables
Actividades gerenciales
Coordinacin
Control
Gerencia empresarial
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Alta Direccin
Grupo cercano de colaboradores a la Persona Vrtice. Asume como objeto de su trabajo la construccin de la empresa. Debe integrar una organizacin dedicada a hacer el negocio de modo autosustentable
Gerencia Empresarial
Los tres principales procesos de direccin:
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Formulacin de objetivos y metas para la actuacin de la organizacin. (Objetivizacin del propsito). Determinacin y comunicacin de las actividades que han de ser realizadas por cada persona para que la organizacin alcance sus metas y objetivos. (Estructuracin del propsito). Motivacin de las personas para que desarrollen eficientemente sus actividades (operativizacin del propsito).
Estos tres procesos de direccin estn ntimamente entrelazados de tal forma que la variacin en uno de ellos repercutir en los otros.
Gerencia Empresarial
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Gerencia empresarial
Algunas diferencias entre Eficiencia y Eficacia
EFICIENCIA
nfasis en los medios Hacer correctamente las cosas Resolver problemas Salvaguardar los recursos Cumplir tareas y obligaciones Capacitar a los subordinados Conservar los activos Asistir a la Iglesia Rezar Jugar ftbol con arte
EFICACIA
nfasis en los resultados y fines Hacer las cosas correctas Lograr objetivos Utilizar los recursos ptimamente Obtener resultados y agregar valor Proporcionar eficacia a los empleados Activos disponibles Practicar los valores religiosos Ganar el cielo Ganar el campeonato
Gerencia Empresarial
La eficacia gerencial de Reddin
Gerente Eficiente Gerente Eficaz
Reduce costos
EFICACIA GERENCIAL: La eficacia gerencial debe ser evaluada en trminos de producto (resultado) en lugar de insumo, o sea, ms por aquello que el administrador alcanza que por aquello que realmente hace. Todas las posiciones son creadas para una finalidad que puede ser evaluada en trminos de resultado. El desempeo no es lo que el Gerente hace, sino que lo que l obtiene.
Gerencia Empresarial
Productividad: la clave de la Competitividad Productividad
Menos de esto Para producir ms de esto
Capital
Recursos Naturales
Productos / Servicios
Mano de Obra
CONSTRUCCIN DE LA VISIN
Gerencia Empresarial
Direccin
Definicin de Visin: La visin es saber quien es uno, hacia
dnde se dirige y qu va a guiar el viaje.
Gerencia Empresarial
Gerencia Empresarial
Inductores:
Primero: Una visin debe ser formulada por lderes. Segundo: La visin de futuro formulada por lderes debe ser compartida con su equipo, y ste debe estar de acuerdo en darle apoyo. Tercero: Para que una visin sea exitosa debe de ser Amplia y Detallada. Cuarto: La visin de futuro debe ser Positiva y Alentadora (cautivante)
NO SE PUEDE LLEGAR AL FUTURO SIN ESTAR EN EL PRESENTE claridad del presente = claridad del futuro
Gerencia Empresarial Si hay algo que puede hacer, o que suee que puede hacer, comience hacerlo. La audacia contiene genio, poder y magia. (Goethe) El verdadero compromiso empieza cuando uno emprende la accin. Habr temores, sintalos y siga adelante.
Gerencia Empresarial
ELEMENTOS CLAVES DE LA VISION
Gerencia Empresarial
EJEMPLO: MANUFACTURA X
Cundo? Qu? - A Junio del 2,005 - seremos la Empresa lder en el Hemisferio Occidental en la Fabricacin de Pantalones con excelente calidad y en el menor tiempo. - integrando completamente la cadena de suministro, a efecto de que nuestros clientes nos perciban como una empresa vertical-virtual, satisfaciendo de esa manera sus necesidades y las de la Organizacin.
Cmo?
Gerencia Empresarial
Direccin
Valores claros
El propsito dice por qu. Los valores dicen cmo Los valores proveen pautas amplias sobre cmo debe uno proceder mientras persigue su propsito. Contestan las preguntas Segn que principios quiero vivir? y Cmo?. Tienen que describirse con claridad, para que se sepa exactamente cules son los comportamientos que indican que el valor se est viviendo. Es preciso actuar consistentemente de acuerdo con ellos, pues de lo contrario no pasan de ser buenas intenciones Los valores personales de la gente tienen que coincidir con los valores de la organizacin
Gerencia Empresarial
Tipos de Valores
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Tericos. En ellos se da mucha importancia al descubrimiento de la verdad mediante un enfoque crtico y racional. Econmicos. Ponen en relieve lo til y lo prctico. Estticos. En ellos se atribuye el mximo valor a la forma y la armona. Sociales. Conceden el mximo valor al amor entre personas. Polticos. Ponen de relieve la adquisicin del poder e influencia. Religiosos. Se ocupan de la unidad de la experiencia y el conocimiento del cosmos como un todo.
Gerencia Empresarial
Valores personales y los estilos de vida
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Nivel 1. Reactivo. Estas personas no tienen conciencia de s mismos ni de otros
como seres humanos y reaccionan ante las necesidades fisiolgicas bsicas. Nivel 2. Tribalstico. Estos individuos se caracterizan por una gran dependencia. Reciben un fuerte influjo de la tradicin y el poder ejercido por la figuras de autoridad. Nivel 3. Egocentrismo. Estas personas creen en el individualismo extremo. Son agresivas y egostas. Les preocupa principalmente el poder. Nivel 4. Conformismo. Estas personas tienen poca tolerancia ante la ambigedad, les es difcil aceptar a aquellos cuyos valores difieren de los suyos y desean que otros acepten sus valores. Nivel 5. Manipulativo. Estos individuos se caracterizan por su esfuerzo por alcanzar las metas manipulando a las personas y las cosas. Son materialistas y buscan un status superior y el reconocimiento. Nivel 6. Sociocntrico. Estas personas consideran ms importante la aceptacin y las buenas relaciones con la gente que progresar en la vida. Sienten repulsin ante el materialismo, la manipulacin y la conformidad. Nivel 7. Existencial. Estos individuos muestran una gran tolerancia ante la ambigedad y ante aquellos que tienen valores distintos a los suyos. Atacan los sistemas inflexibles, las polticas restrictivas, los smbolos del status y el empleo arbitrario de la autoridad.
Gerencia Empresarial
Cambios de la vida
Ayer y hoy
Tener Ser Hacer Ser Tener Hacer
Gerencia Empresarial Actitudes y Valores Las actitudes no son lo mismo que los valores. Estos son un concepto ms amplio y general. Las actitudes son ms especficas que los valores. Las actitudes y los valores, pese a ser distintos, guardan una estrecha relacin. Cualquier actitud estar siempre significativamente asociada con algn conjunto de valores. La evidencia permite decir que los valores de la gente explican sus actitudes y que, en muchos casos, tambin los comportamientos; pero por desgracia no sabemos en que valores se basen las actitudes y las conductas. Las actitudes, al igual que los valores, se adquieren de los padres, maestros y personas de nuestra misma edad imitando a quienes admiramos, respetamos o tememos.
Gerencia Empresarial
Factores que afectan el enfoque de vida 1. 2. Sociedad de Consumo. La necesidad de tener cosas
aunque no se necesiten realmente.
3.
Gerencia Empresarial
Conjunto de personas de la empresa sensible con suficiente peso especfico
Ncleo facilitador Gente de los diferentes deptos. de la empresa que ayuden a mejorar el enunciado
Gerencia Empresarial
FORMULACIN DE VALORES Los valores se formulan como ideales de la organizacin VALORES DECLARADOS Los valores son aceptados Valores latentes en la cultura organizacional
Valores deseados
VALORES VIVIDOS
avsg
Gerencia empresarial
Declaracin de valores compartidos
Voluntad directiva
Difusin de valores Ejemplaridad directiva Formacin en valores Seguimiento y apoyo Polticas, sistemas Prcticas habituales Evaluacin y revisin
Valores compartidos
No esperarlo todo del cdigo: es slo un instrumento. Dos virtudes bsicas para su implementacin: - Tenacidad - Paciencia Fundamental: impulso permanente de la alta direccin
Cultura empresarial
Comportamiento personal
Gerencia Empresarial
Elaboracin de un Cdigo de Conducta.
1.
2. 3. 4.
Determinacin del objetivo Cdigo y modo de redactarlo. Que sea participativo de la Alta Direccin hacia abajo. Valores del Cdigo. Materializacin del Cdigo. (recopilacin de fuentes; Eleccin
de esquema; determinacin de contenidos; aplicacin a grupos implicados (stakeholders)).
5.
6.
Gerencia Empresarial
1. Condiciones de xito de un Cdigo de Conducta. Un fuerte compromiso de la Alta Direccin en todas las fases de elaboracin e implementacin del Cdigo.
2.
Que nazca de una necesidad real y de una fuerte motivacin, al menos de los niveles altos de la Direccin. Qu el Cdigo est bien hecho y bien aplicado.
Qu sea adecuadamente comunicado a todos los niveles de la empresa y comprobar que sea bien entendido.
3.
4.
Gerencia Empresarial
ALGUNOS VALORES IMPORTANTES PARA ELABORAR UN CDIGO DE CONDUCTA
PROPSITO DE LA ORGANIZACIN
El propsito es la razn por la cual existe la organizacin. Responde la pregunta por qu?, en vez de limitarse a explicar lo que hace. Aclara, desde el punto de vista de los clientes, cul es realmente el negocio. Las buenas empresas y organizaciones tienen un propsito profundo y noble un propsito trascendente que infunde entusiasmo y compromiso. Las palabras en s no son tan importantes como el significado que tienen para las personas.
5.
Gerencia empresarial
Definicin del Propsito.
No me ofrezca ropa. Ofrzcame una apariencia atractiva No me ofrezca zapatos. Ofrzcame comodidad para mis pies y placer al caminar. No me ofrezca una casa. Ofrzcame seguridad, comodidad y un lugar limpio y en armona. No me ofrezca libros. Ofrzcame horas de placer y el beneficio del conocimiento. No me ofrezca discos. Ofrzcame entretenimiento y el sonido de la msica. No me ofrezca muebles. Ofrzcame comodidad y la quietud de un sitio acogedor. No me ofrezca cosas. Ofrzcame ideas, emociones, ambientes, sentimientos y beneficios.
Gerencia Empresarial
La riqueza de las alternativas que puede explorar si lo define de una u otra forma cambian radicalmente.
Gerencia Empresarial
En qu negocio est la empresa de calzado Puma? En el de zapatos la industria. NO. Esto es lo que hace. Es uno ms en
Preguntaron al mercado:
Por qu compran sus zapatos? 1. Porque estn de moda 2. Porque lo compran mis amigos Su estrategia de negocio la modelaron para el mercado de la moda, contratando a los mejores diseadores de ropa para rockeros Resultado: Aumento dramtico en sus ventas, en su rentabilidad y en el posicionamiento de la marca
Gerencia Empresarial
Preguntas bsicas para definir el Giro del Negocio:
1. A quin le resuelvo un problema? 2. Qu me compra en realidad? 3. Cmo resuelvo ese problema, en forma diferente o mejor que los dems? 4. Si pudiera decirle a mi cliente que describa con una palabra lo que piensa de mi negocio Qu palabra sera? 5. El secreto est en no justificarse si no escucha lo que quisiera escuchar. Ms bien analice y medite las respuestas recibidas.
Gerencia Empresarial
Adems conteste las siguientes preguntas para que su Giro de negocio quede bien estructurado: A quin le vende? Qu vende? Cules seran sus valores? Su misin? Su estrategia? Su posicionamiento?
El rbol Organizacional
Fruto (Resultados): Productividad Calidad, Rendimientos, Personas
Confianza
Tronco Medio: Cooperacin Comunicacin Compromiso
Confianza
Confianza (integridad) Tcnica y tecnologa son importantes, pero agregar confianza es la cuestin de nuestros tiempos. Tom Peters
CDO
Software adecuado
Disponibilidad de recursos financieros Involucrar al personal en las decisiones a tomar Mximo aprovechamiento de los recursos existentes Elaborar e implementar manuales de procedimientos y funciones Honestidad tica
Moral
Responsabilidad
Confianza
Gerencia Empresarial
tica: Funcin Gerencial
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4.
Gerencia Empresarial
Organizacin-Gerencia General Determinantes de la conducta tica
Determinantes personales de la conducta tica
Las primeras influencias del hogar y la comunidad
Valores y expectativas ticas de la sociedad Extensin de las leyes pertinentes y otras restricciones Extensin de los juicios y penalidades por no cumplir la ley nfasis de los medios informativos en la conducta no tica.
Coeficiente Intelectual
Estrados anmico
Propios y de otros
Coeficiente Emocional
Izquierdo/Occidental
Hemisferios
Hemisferios
Imaginativo Apasionado Generador de emociones Idealista Novedoso creativo Asocia metforas Sonidos, msica Visionario Orientado a colores, olores
Gerencia Empresarial
Factores que afectan un comportamiento tico por falta de tica
ETICA GERENCIAL
Caractersticas individuales Intensidad del problema
Dilema tico
Moderadores
Variables estructurales
Cultura Organizacional
Descripcin de la etapa
1. 2. Adherirse a las reglas y evitar el castigo fsico. Seguir las reglas slo cuando sean en su inters inmediato.
Convencional
Influido por las expectativas de los dems. Comprende obediencia a la ley, respuesta a las expectativas de otras personas importantes y un sentido general de qu es lo que debe esperarse.
1. 2.
Cumplir con lo que se espera por las personas cercanas a usted. Mantener el orden convencional al cumplir obligaciones que usted haya aceptado.
Principios
Influido por principios ticos personales de lo que es correcto. Esto puede o no estar de acuerdo con las reglas o leyes de la sociedad.
1.
2.
Valorar los derechos de otros; y sostener valores y derechos no relativos sin importar la opinin de la mayora. Siguiendo principios ticos decididos por uno mismo an cuando violen la ley.
PARA QUE LA VISIN SE CONVIERTA EN REALIDAD LO IMPORTANTES ES: CMO SE FORMULA COMO SE COMUNICA CMO SE VIVE
Gerencia Empresarial
Misin:
Proviene del latn mittere lanzar, es tambin llamada propsito, es decir Cul es la razn de ser? Por qu existe la organizacin?, Qu se perdera si no existiera? El propsito es amplio, fundamental y duradero durante muchos aos, sin importar quienes administran la organizacin durante un lapso de tiempo. PETER SENGE THE FIFTH DISCIPLINE
MISIN
MISIN
La misin contiene principios generales, no polticas ni procedimientos especficos. Lo que la hace valiosa es que fija el curso de la organizacin y de esta forma dirige sus esfuerzos y recursos. Una vez se enuncia la misin, se pueden evaluar comparativamente todas las decisiones, acciones, planes y objetivos a la luz de ese enunciado. La misin ayudar al equipo a tener la seguridad que se mantiene en el mismo curso, que las acciones y decisiones son consistentes con el propsito de la organizacin.
MISIN
IMPORTANCIA DE LA MISIN:
La misin constituye el fundamento de la CULTURA deseada para la organizacin; a partir de ella se define, tanto el tipo de empresa que se quiere ser, como el sentido que pretende darse a la accin empresarial, sin ello, un cambio CULTURAL es impensable.
Gerencia Empresarial
Misin:
1. Cul es nuestro negocio y cul debera ser? Si se define muy ampliamente puede faltar a la organizacin el sentido de direccin; mientras que si se define en forma demasiado estrecha, puede estar perdiendo oportunidades atractivas. Quines son nuestros clientes? Quines deberan de serlo? El examen 2. ? de las necesidades y caractersticas de los clientes puede indicar la direccin que debe seguir la empresa. 3. Hacia dnde vamos? Qu es lo que el mercado requiere de la empresa para garantizar su sostenibilidad.
4. De qu ventajas competitivas disfrutamos? Los gerentes deben identificar y aislar los factores que dan a la firma una fuerte posicin competitiva.
5. En qu reas de competencia sobresalimos? Debemos poder identificar las capacidades especiales de la empresa y en que rea se localizan.
Gerencia empresarial
Componentes Fundamentales de la Misin: Determinacin qu es realmente lo que el cliente est dispuesto a adquirir y la empresa le va ofrecer.
Definicin de la razn fundamental del negocio Tiene que ser corta, especfica y motivadora.
Gerencia empresarial
Gerencia estratgica
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
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OBJETIVOS ESTRATGICOS
DESCRIBEN LAS COSAS QUE TENEMOS QUE HACER BIEN PARA LOGRAR LA VISION
ENUNCIADOS CONCRETOS QUE DESCRIBEN LAS COSAS ESPECIFICAS QUE TENEMOS QUE LOGRAR PARA IMPLEMENTAR LOS IMPULSORES ORGANIZACIONALES
Gerencia Estratgica
Cuatro pasos para el anlisis de recursos en la Planeacin Estratgica
1. Perfil de las destrezas y recursos de la empresa
2. Determinar los requisitos claves de xito en el mercado
Tomar en cuenta como mnimo las reas principales: financiera, fsica, organizacional y humana y tecnologa
Requisitos claves para el xito de los Segmentos producto-mercado en que Compite o podra competir la empresa Comparar el perfil de los recursos con los requisitos claves de xito, a fin determinar las principales fortalezas sobre las cuales se pueda basar una estrategia efectiva, y las principales debilidades que pueden vencerse.
Comparar los puntos fuertes y las debilidades de la empresa con las de sus principales competidores. Identificar las ventajas y debilidades competitivas
3. Comparar el perfil de recursos con requisito clave de xito 4. Comparar fortalezas y debilidades de la empresa con los de la competencia
Gerencia Empresarial
Qu realmente es lo que el Cliente est Buscando ? En Chicago se abri de Taekwondo, para ofrecer clases de defensa personal al vecindario. Qu era lo que buscaban las madres del vecindario? Era entrenamiento en autodefensa para sus hijos, un servicio de guardera despus de la escuela, reforzar la autoestima de los estudiantes qu era? Las madres no estaban comprando clases de Taekwondo sino disciplina. Busque la relacin entre lo que quiere ofrecer (producto/servicio) ny aquello que los clientes estn buscando, ese debe ser su propsito.
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DE
Somos una Ofrecemos sistemas compaa telefnica de comunicacin Producimos petrleo y sus derivados Vendemos energa
XEROX KODAK
RELACIONES:
Cmo manejamos el conflicto entre las personas?
ESTRUCTURA:
Cmo dividimos el trabajo?
LIDERAZGO:
Alguien mantiene los cuadros en equilibrio
RECOMPENSAS:
Todas las tareas necesarias tienen incentivos?
Medio ambiente
Propsito definido
Personas
Estructura sistemtica
Estructura que define y limita el comportamiento de sus miembros
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Principales factores que afectan a las organizaciones
Tecnologa
Ambiente
Organizacin
Estructura Organizacional
Comportamiento organizacional
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Las funciones bsicas de la Organizacin segn Roethlisberger y Dickson
Equilibrio externo
Organizacin industrial
Equilibrio externo
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1. 2. 3.
La lgica de organizar
Establecer los objetivos de la empresa Formular objetivos, polticas y planes de apoyo Identificar y clasificar las actividades necesarias para lograrlos. Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles, y la mejor forma de usarlos, segn las circunstancias. Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para desempear las actividades. Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y flujos de informacin.
4.
5. 6.
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LA ORGANIZACIN HUMANA.
TIENE SU FUNDAMENTO EN LA NATURALEZA INTEGRAL DEL HOMBRE Y PROVOCA LA INTERIORIZACIN (O IDENTIFICACIN) DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA EN SUS MIEMBROS, AUMENTANDO AS LA UNIDAD EN ELLA.
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En una organizacin humana se distinguen tres clases diferentes de realidades que conjuntamente constituyen ese realidad compleja denominada organizacin
1.
2.
Relaciones entre dichas personas interacciones que estn concientemente establecidas para coordinar los esfuerzos o acciones individuales a fin de lograr un cierto objetivo u objetivos que se conocen como sistema formal.
Relaciones o interacciones entre las personas que forman parte de la organizacin, y que aparecen de modo espontneo no planificado, a las que se llama sistema informal
3.
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La organizacin formal contempla exclusivamente el
sistema formal de las empresas y su preocupacin es el diseo de los sistemas operativos y distributivos que coordinen la accin de los miembros de la empresa de tal modo que esa accin conjunta alcance el propsito de la forma ms eficaz (tender a maximizar la relacin costo-beneficio dentro de la empresa). Esta organizacin es la encargada de proveer a la organizacin de los beneficios externos para satisfacer sus necesidades materiales.
del sistema formal y el sistema informal. En este estadio se agrega a la organizacin la preocupacin de satisfacer los objetivos individuales de los miembros y los objetivos de la empresa simultneamente, es decir, alcanzar los niveles ms altos de eficacia y atractividad posibles. Es aqu donde se provee a la empresa de su atractivo para trabajar en ella, pues como dijimos, satisface parte de las necesidades personales del individuo.
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MODELO ANTROPOLGICO
La jerarqua de valores, el sentido profundo del trabajo mismo exigen que el capital est en funcin del trabajo y no el trabajo en funcin del capital.
En el lmite de este modelo, el obrero har para el cliente algo mejor de lo que el mismo cliente podra hacer para s, porque estar queriendo satisfacer la necesidad del cliente como si fuese suya, pero aportar conocimientos y habilidades de los que el cliente carece.
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Personas como personas y Personas como recursos dentro de las organizaciones.
Como personas
Las organizaciones son personas, las organizaciones son grupos y las organizaciones son organizaciones. Los gerentes administran personas, los gerentes administrativos dirigen grupos, y los gerentes administran organizaciones. Los gerentes son personas, los gerentes son miembros de grupos y los gerentes son miembros de organizaciones.
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ESQUEMA ORGANIZACIONAL
La adopcin de una estructura 1. Empresa centralizada 2. Organizacin Funcional 3. Organizacin Multidivisional 4. Holding 5. Conglomerado La definicin de tareas La administracin de personal La adopcin de un sistema de motivacin La administracin de sistemas de informacin y de decisin.
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MBITOS DE TRABAJO
TIPOS DE ORGANIZACIN
ORGANIZACIN FORMAL
ORGANIZACIN INFORMAL
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MBITOS DE TRABAJO ORGANIZACIN FORMAL
Existe cuando las personas: 1. Pueden comunicarse entre s 2. Estn dispuestas a actuar 3. Comparten un propsito comn
La rigidez de una organizacin formal se debe siempre a su mala aplicacin. Debe existir suficiente autonoma que permita aprovechar la iniciativa personal, y deben tenerse en cuenta la capacidad e inclinacin de las personas.
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Divisin Organizacional: El departamento.
Un aspecto de la organizacin es el establecimiento de departamentos. La palabra departamento indica un rea, divisin o sucursal definida de una organizacin sobre la que un administrador tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas. Los departamentos se encuentran ubicados en los diferentes niveles organizacionales. Los niveles organizacionales existen porque hay un lmite al nmero de personas que un administrador puede supervisar con eficacia, aunque este lmite vare segn las diversas situaciones.
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1. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN Departamentalizacin por tiempo. Es una de las formas ms antiguas
de departamentalizacin utilizada generalmente por los niveles inferiores de la organizacin, consiste en agrupar las actividades con base al tiempo. El uso de turnos de tareas es comn en muchas empresas donde por razones econmicas, tecnolgicas u otras, el da normal de trabajo no es suficiente.
2.
3.
4.
5.
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LOS TRES NIVELES ORGANIZACIONALES Y EL AMBIENTE Ambiente del sistema: Variables econmicas Variables sociales Variables legales Variables demogrficas Nivel Institucional Nivel Intermedio Variables tecnolgicas Variables polticas Variables culturales
Entradas en el sistema
Nivel Operacional
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LOS TRES NIVELES ORGANIZACIONALES Y SU FUNCIONAMIENTO Lgica de sistema abierto
Ambiente Externo
Incertidumbre
Nivel Institucional
Componente estratgico Formulacin de objetivos estratgicos
Nivel Intermedio
Componente Tcnico Elaboracin de planes y programas
Nivel Operacional
Componente tcnico Ejecucin de rutinas y procedimientos Lgica de sistema cerrado
Tecnologa utilizada
Certidumbre y previsibilidad
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1.
Niveles Organizacionales.
Nivel Institucional. Corresponde al nivel ms elevado de la organizacin; est
compuesto de los directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Se denomina nivel estratgico, pues all se toman las decisiones y se establecen los objetivos de la empresa. Es perifrico y est orientado hacia el exterior y debe enfrentar la incertidumbre ya que no controla los eventos ambientales. Funciona como un sistema abierto. Nivel Intermedio. Tambin llamado nivel tctico, mediador o gerencial. En l se encuentran los departamentos y divisiones de la empresa. Sirve como articulador entre el Nivel Institucional y Nivel Operacional. Corresponde a la lnea de medio campo y est conformado por los mandos medios, es decir, las personas y rganos encargados de transformar en programas de accin las estrategias acordadas para alcanzar los objetivos organizacionales. Enfrenta la incertidumbre y riesgo del ambiente externo cambiante y el reto en la ejecucin de las estrategias. Nivel Operacional. Denominado nivel tcnico. Es el nivel organizacional ms bajo; all se ejecutan las tareas y se llevan a cabo las operaciones. Abarca la programacin y ejecucin de las actividades diarias de la empresa. En este nivel se hallan las instalaciones fsicas de la organizacin. Est orientado hacia las exigencias impuestas por la naturaleza de las tareas y tecnologa empleada para ejecutarla, funciona como un sistema cerrado y determinista en el interior de la organizacin.
2.
3.
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MBITOS DE TRABAJO
Mientras ms formal sea una organizacin, con mayor claridad conocer una persona los lmites de su autoridad y, por lo tanto, el alcance de su responsabilidad, y sabr asimismo, por medio de directrices generales, en que aspectos tiene libertad de accin. Porque sin una definicin clara al respecto, no hay libertad. Esta es una verdad tan antigua como la humanidad: sin leyes no hay verdadera libertad. Secuencia: Propsito actividad autoridad
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MBITOS DE TRABAJO
Principio de eficiencia:
Una estructura de organizacin es eficiente si facilita la obtencin de los objetivos deseados, con el costo mnimo o con el menor nmero de imprevistos. Debe incluir aspectos como la satisfaccin del individuo o del grupo.
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MBITOS DE TRABAJO
ORGANIZACIN INFORMAL
Es la actividad o actividades desarrolladas por un grupo que no tiene objetivos explcitos, aunque eventualmente pueda contribuir a logro de fines comunes. Sus principales caractersticas son la fuerte compatibilidad entre sus miembros y su principal propsito es la sociabilidad.
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Organizacin
Comparaciones de las formas de Organizacin Japonesa, USA y China
Administracin Japonesa
Responsabilidad Colectiva
Administracin Americana
Administracin China
Responsabilidad colectiva e individual Intentos por introducir el sistema de responsabilidad de fbrica Estructura de organizacin formal, burocrtica Identificacin con la compaa pero sin el espritu competitivo
Responsabilidad individual Responsabilidad clara y muy Responsabilidad ambigua especfica para tomar las en la toma de decisiones decisiones Estructura formal de la orga Estructura informal de la nizacin burocrtica informacin Cultura y filosofa comunes Carencia de una cultura organizacional comn: Indende la organizacin bien tificacin con la profesin y conocidas: espritu competino con la compaa tivo ante otras empresas
Organizacin
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Descentralizacin
Ventajas de la descentralizacin.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Libera a la alta direccin de parte de la carga en la toma de decisiones y obliga a los administradores de los niveles superiores a delegar. Estimula la toma de decisiones y la aceptacin de autoridad y responsabilidad. Da a los administradores ms libertad e independencia para tomar las decisiones. Fomenta el establecimiento y el uso de controles amplios que pueden aumentar la motivacin. Hace posibles la comparaciones del desempeo de diferentes unidades organizacionales. Facilita la creacin de centros de utilidades Faculta la diversificacin del producto Ayuda en la adaptacin a un ambiente rpidamente cambiante
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6.
7. 8.
9.
Hace ms difcil la aplicacin de una poltica uniforme Aumenta la complejidad de la coordinacin de unidades organizacionales descentralizadas. Puede dar como resultado la prdida de cierto control por parte de los administradores de los niveles ms altos Puede quedar limitada por tcnicas de control inadecuadas Puede estar restringida por sistemas inadecuados de planeacin y control. Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores calificados. Incluye gastos importantes para la capacitacin de los administradores Puede estar limitada por fuerzas externas (sindicatos nacionales, controles gubernamentales, polticas fiscales) Quiz no resulte favorecida por las economas de escala de algunas operaciones.
Estrategias
Objetivos a largo plazo
Planes operacionales
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ADMINISTRACIN
Qu es necesidad? Significa algn estado interno que hacen aparecer atractivos ciertos resultados. Estos deseos generan un comportamiento de bsqueda para encontrar metas particulares que, si se logran, satisfar la necesidad y llevarn a la reduccin de tensin
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CADENA NECESIDAD-DESEO-SATISFACCIN
Necesidades
Dan lugar a
Deseos
Que ocasionan
Tensiones
Acciones
Satisfaccin
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Jerarqua de las necesidades de Maslow
Necesidades secundarias
Necesidades Primarias
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Las necesidades de Maslow
Necesidades Fisiolgicas: Estn relacionadas con la supervivencia del individuo y con la preservacin de la especie. Son necesidades instintivas y nacen con el individuo. Cuando alguna de estas necesidades no est satisfecha, domina la direccin del comportamiento. Necesidades de Seguridad. Constituyen el segundo nivel de las necesidades. Surgen en el comportamiento cuando las necesidades fisiolgicas estn relativamente satisfechas. Necesidades sociales: Surgen en el comportamiento, cuando las dos necesidades anteriores se encuentran relativamente satisfechas. Cuando las necesidades sociales no son suficientemente satisfechas, el individuo se vuelve resistente, antagnico y hostil con relacin a las personas que lo rodean Necesidades de estima: Son las necesidades relacionadas con la manera como el individuo se ve y se evala. Involucran la autopercepcin, autoconfianza, la necesidad de aprobacin social y respeto, de status y de prestigio, y de consideracin. Necesidades de Autorrealizacin: Son las necesidades ms elevadas y que estn en el cima de la jerarqua. Son las necesidades de realizar su propio potencial y de autodesarrollarse continuamente.
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Autorrealizacin
Estima
Autodesarrollo Autosatisfaccin
Seguridad
Fisiolgicas
Necesidades Sociales Del ego: Orgullo Auto-respeto Progreso Interaccin Confianza Aceptacin Necesidades Afecto de status Amistad Reconocimiento Comprensin Aprecio Consideracin Admiracin dada por otros
SATISFACCIN
Las satisfacciones pueden ser Derivadas de: xito en la profesin Placer en el trabajo
Sociales (amor)
Seguridad
Fisiolgicas
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Teora de la Motivacin-Higiene La teora de la motivacin-higiene de Herzberg manifiesta de que ciertos factores intrnsecos estn relacionados con la satisfaccin en el empleo, en tanto que ciertos factores externos se asocian con la insatisfaccin.
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Motivacin-Higiene de Herzberg
Motivadores Logro Reconocimiento El trabajo en s mismo Responsabilidad Factores de Higiene Supervisin Polticas de la compaa Relacin con el supervisor
Progreso
Crecimiento
Seguridad
Muy satisfecho
Neutral
Muy insatisfecho
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JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW TEORA DE DOS FACTORES DE HERZBERG Trabajo desafiante Logros Desarrollo en el trabajo Responsabilidad Progreso Reconocimiento Posicin social Relaciones interpersonales Calidad de la supervisin Poltica y administracin de la empresa Condiciones de trabajo Seguridad de empleo Sueldos
Autorrealizacin
Factores de mantenimiento
Motivadores
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COMPORTAMIENTO
1. La necesidad de logro. El impulso a la superioridad, al logro en relacin con un conjunto de estndares, la lucha por el xito. 2. Necesidad de Afiliacin. El deseo de relaciones interpersonales cercanas y amistosas. 3. Necesidad de Poder. La necesidad de hacer que otros se comporten de una manera en la que, siendo las cosas de otro modo, no se comportaran.
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Adecuar a los individuos con alta necesidad de logro con los trabajos
Responsabilidad personal
Los individuos con alta necesidad de logro prefieren trabajos que ofrezcan
Retroalimentacin
Riesgos moderados
Gerencia empresarial
Organizacin Qu es MOTIVACIN ? La motivacin es la voluntad de ejercer un esfuerzo persistente y de alto nivel a favor de las metas de la organizacin, condicionado por la habilidad del esfuerzo para satisfacer algunas necesidades individuales. La motivacin general tiene que ver con el esfuerzo hacia cualquier meta. Finalmente, tratamos la motivacin como un proceso de satisfaccin de una necesidad. Los motivadores son cosas que inducen a una persona a actuar. Las Motivaciones reflejan deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos identificados que agudizan el impulso de satisfacer estos deseos. Tambin son los medios a travs de los cuales es posible conciliar las necesidades opuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre las otras.
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LOS TRES FACTORES DE LA MOTIVACIN PARA PRODUCIR
Expectativas
Recompensas
Concepcin de
Hombre econmico
Teora
Administracin Cientfica
Motivacin bsica
Recompensas salariales Y financieras
Hombre social
Relaciones humanas
Estructuralista
Del comportamiento
Hombre Complejo
Situacional
Hombre complejo es aquel que en el intercambio con el ambiente empresarial Est motivado por un deseo de usar sus habilidades para solucionar problemas, En otras palabras, por el deseo de dominar el mundo externo.
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1.
Tecnologa Motivacional
MOTIVACIONES ASOCIATIVAS. Son aquellas que por la naturaleza
espiritual de sus satisfactores promueven la cohesin entre los hombres. (subsistencia, seguridad, solidaridad, servicio). Movidos por esta motivaciones, los miembros de la empresa formarn equipos de trabajo fuertemente integrados, pues su preocupacin fundamental ser conseguir su propio beneficio a travs el bienestar de la empresa. La tendencia en la estructura organizacional es hacerse ms horizontal para aumentar la colaboracin al disminuir las jerarquas.
2.
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Motivacin
1.
2.
TEORIA Y
Los empleados contemplan el trabajo como algo tan natural como el descanso o el juego.
Los empleados ejercern auto direccin y autocontrol si estn comprometidos con los objetivos. La persona promedio puede aprender a aceptar y hasta buscar la responsabilidad.
La capacidad de tomar buenas decisiones esta ampliamente distribuida entre la poblacin y no siempre es una habilidad nica de los gerentes.
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Qu influencia tiene sobre el subordinado las expectativas o suposiciones de su jefe? En la actualidad esta influencia es conocida como efecto Pigmalin que podramos describir de la siguiente manera: La manera en que los gerentes tratan a su personal est influenciada sutlmente por lo que se espera de ellos. Si las expectativas del gerente son altas, la productividad probablemente ser excelente. Por el contrario, si sus expectativas son bajas, la productividad posiblemente ser pobre. Por tanto, si un director tiene un concepto tipo X sobre sus empleados y los controla con premios y castigos (la zanahoria y el palo), lo que conseguir con sus expectativas es que estas se cumplan como profecas.
Esfuerzo
Satisfaccin
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Las expectativas son equilibradas cuando pueden expresarse mediante la siguiente ecuacin: Satisfacciones Costo = 0
Satisfacciones Costo = 1
El individuo
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Teora de la Expectativa
1 Esfuerzo individual Desempeo individual 2 Recompensas organizacionales 3 Metas personales
1 2
Relacin Esfuerzo-Desempeo: Percepcin de que al ejercer una cantidad dada de esfuerzo llevar al desempeo Relacin Desempeo-Recompensa: El grado en el cual la persona cree que el desempeo a un nivel dado llevar al logro deseado Relacin Recompensa-Metas Personales: El grado en el cual las recompensas organizacionales satisfarn las metas personales del individuo o las necesidades y lo atractivo de esas recompensas potenciales del individuo
La clave de la teora de la expectativa es el entendimiento de las metas del individuo y la unin entre el esfuerzo y el desempeo, entre el desempeo y las recompensas y, por ltimo, entre las recompensas y la satisfaccin de la meta individual.
Resultados finales
Dinero
Beneficios sociales
Comportamiento del Individuo Productividad elevada Apoyo del supervisor
Ascenso
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1. El individuo ingresa en la organizacin cuando espera que su satisfaccin personal sea mayor que sus esfuerzos personales. Si cree que sus esfuerzos personales sobrepasan las satisfacciones que obtiene, estar dispuesto a dejar la organizacin, si les es posible. Al mismo tiempo, la organizacin espera que la contribucin del individuo sobrepase los costos de tener personas en la organizacin, es decir, la organizacin espera que los individuos contribuyan con ms de lo que ella les brinda. POR LO TANTO, CADA PARTE DEBE COMUNICAR CON HONESTIDAD Y CLARIDAD A LA OTRA QU PRETENDE Y QU PUEDE INVERTIR Y CUNTO PRETENDE OBTENER DE RETORNO.
2.
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a. Concepto de Incentivos y Contribuciones. Incentivos (alicientes). Son pagos hechos por la organizacin
a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisin abierta, elogios, etc.) A cambio de las contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que vara de un individuo a otro: lo que es til para uno puede ser intil para otro. Los incentivos se llaman tambin alicientes, recompensas o estmulos.
b.
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1. 2. 3. A partir de los conceptos de incentivos y contribuciones, surge el concepto de equilibrio organizacional: Una organizacin es un sistema de comportamientos sociales, interrelacionados, de numerosas personas que trabajan en la organizacin. Cada trabajador recibe incentivos (recompensas) a cambio de los cuales hace contribuciones a la organizacin. Cada trabajador seguir participando en la organizacin si los incentivos (recompensas) que le ofrecen son iguales o mayores (medidos en trminos de valores que representan para el trabajador y de las alternativas que se le presentan) que las contribuciones que se le exigen. Las contribuciones hechas por los diversos grupos de trabajadores constituyen la fuente en la cual la organizacin se suple y se alimenta para conseguir los incentivos que ofrece a los trabajadores. La organizacin ser solvente y seguir existiendo slo si las contribuciones son suficientes para proporcionar incentivos, en cantidad suficiente, que estimulen a los trabajadores a realizar las contribuciones. El equilibrio organizacional refleja el xito de la organizacin en remunerar a sus empleados con incentivos adecuados y motivarlos a seguir contribuyendo a la organizacin, con lo cual garantiza su supervivencia y su eficacia.
4.
5.
6.
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TEORA DE LA EQUIDAD
Descontento Menor produccin Abandono de la organizacin
MOTIVACIN
Recompensa equitativa
Debe existir un equilibrio de la relacin resultados/insumos para una persona en comparacin con la otra persona. Los empleados pueden tolerar durante algn tiempo ciertas faltas de equidad, pero el sentimiento prolongado de injusticia puede provocar reacciones violentas ante un acontecimiento aparentemente sin importancia. Un problema puede ser que las personas quiz sobreestimen sus propias contribuciones y las recompensas que reciben otros.
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La resistencia al cambio.
El cambio en la empresa es algo tan propio a ella como lo es el hecho de organizarse de acuerdo a una determinada estructura y perseguir el logro de un conjunto de metas. No se trata de un suceso fortuito y eventual sino de un fenmeno continuo y permanente derivado de la movilidad de la propia empresa, y repercusin del dinamismo de la realidad. Desde el momento en que el cambio simplemente ocurre sin que podamos quererlo o evitarlo, en s mismo no es ni bueno ni malo. Sin embargo, plantea a la organizacin en su conjunto uno de sus ms grande retos, y suele ser casi siempre motivo de conflicto y tensin para el individuo. Se debe partir del hecho de que ningn cambio se introduce en la organizacin sino es buscando un beneficio general.
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La resistencia al cambio
ORIGEN Y FACTORES ORIGEN FACTORES
Prdida de prestigio y posicin Variacin desfavorable en los ingresos Alteracin de un comportamiento aprendido Incertidumbre sobre nuevas capacidades
Resultados
Deterioro en la autoestima total, decremento en la eficiencia y la productividad personal, ausentismo, nula satisfaccin en el trabajo. Estrs, nerviosismo, alteraciones en los ndices de rendimiento; sentimiento de inutilidad respecto a s mismo y las destrezas antes adquiridas y hoy vanas. Crisis en el sentido de pertenencia y filiacin institucionales.Sensacin de aislamiento y extraeza, parcial descenso de la eficiencia personal, inconformidad superable. Sentimiento de opresin, poco sentido de responsabilidad personal disgusto ante el control.
Aumento de controles
La gestin del cambio no es una opcin: es una necesidad!! La expectativa de vida de las empresas est bajando, no subiendo!! Las que no cambian y no se adaptan, no sobreviven!!
GERENCIA EMPRESARIAL
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Diseando el cambio
Dnde queremos estar dentro de un ao, dentro de cinco, diez aos?
Dnde estamos hoy? Hay una necesidad de cambio? Cun efectivas son nuestras prcticas actuales?
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Gestionando el cambio
Presin Para el Cambio
+
Incentivos alineados
Cambio
Incentivos alineados
GERENCIA EMPRESARIAL
Sin una clara visin compartida
Presin Para el Cambio
Una clara vision + compartida
Incentivos alineados
Incentivos alineados
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Sin capacidad para cambiar (habilidades y recursos)
Presin Para el Cambio
Una clara vision compartida Incentivos alineados Capacidad para cambiar (habilidades y recursos Pasos concretos e implementables
Ansiedad, frustracin
Esfuerzos
Incentivos alineados
Cambio ----------------------------------------------------------------
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Pasos a seguir-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Gerencia Empresarial
1.
2.
3.
Tres estilos de SUPERVISIN que se encuentran distribuidos uniformemente a travs de todos los niveles de la organizacin: El estilo de supervisin DESARROLLADOR (congruente con la Teora Y) se caracteriza por: ser de fcil acceso, tener mentalidad abierta, ser generador de altas expectativas, tener una comunicacin clara, fomentar la iniciativa y la toma de riesgos del subordinado y, finalmente, dar crdito cuando el rendimiento es superior. El estilo de supervisin REDUCTOR (congruente con la Teora X) se caracteriza por: estar orientado hacia la autoridad, estar cerrado a las ideas de los subordinados, tener supervisin excesiva, descorazonar la iniciativa, ser intolerante con los errores, buscar culpables y subrayar fracasos. El estilo de supervisin TRADICIONAL evita los procedimientos negativos de la supervisin reductora, sin embargo, las habilidades y la comprensin de la motivacin humana que posee no es del todo desarrolladora.
Sonrer
Buscar el equilibrio
Alimentar el autoestima
Saber redireccionar La vida Establecer objetivos y metas
Gerencia empresarial
Cultura Organizacional
Sistema de significados compartido dentro de una organizacin que determina, en mayor grado, como actan los empleados
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Pyramid of Organizational Development: the Six Key Building Blocks of Successful Organizations.
Gerencia Empresarial
interpretacin de la Cultura Organizacional:
Es el patrn de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros. La cultura se puede inferir de lo que dicen, hacen y piensan las personas dentro de un ambiente organizacional. Implica el aprendizaje y la transmisin de conocimientos, creencias y patrones de comportamiento a lo largo de cierto perodo, lo que significa que la cultura de una organizacin es bastante estable y no cambia con rapidez. Con frecuencia fija la imagen de la compaa y establece reglas implcitas sobre la forma en que se deben comportar las personas.
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Organizacin
Origen de la Cultura Organizacional La cultura de una organizacin casi siempre refleja la VISIN o MISIN de los fundadores de la empresa. No estn restringidos por costumbres o enfoques. Los fundadores establecen la primera cultura al proyectar una imagen de lo que quieren que sea la organizacin. Por lo tanto, la cultura de una organizacin es resultado de la interaccin entre: (1) las preferencias y suposiciones de los fundadores y (2) lo que los primeros empleados aprendieron subsecuentemente de sus primeras experiencias.
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Organizacin
Las culturas fuertes (organizaciones en las que los valores claves son altamente apreciados y compartidos) tienen una mayor influencia en los empleados que las culturas dbiles. Cuanto ms acepten los empleados los valores clave de la empresa y mayor sea su compromiso con dichos valores, ms fuerte ser la cultura.
Valores Compromiso Fortaleza
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Ejemplos de Cultura Organizacional y Prctica Administrativa Cultura 1 Ambiente A
Planeacin
Las metas se fijan de un modo autocrtico La toma de decisiones est centralizada Las metas se fijan con gran participacin La toma de decisiones est descentralizada La autoridad est descentralizada La autoridad est definida en trminos generales
Cultura 2 Ambiente B
Organizacin
La autoridad est centralizada La autoridad est rigurosamente definida
Integracin
Las personas se seleccionan con base en la amistad Las personas se seleccionan en base a criterios de desempeo Existe capacitacin en muchas reas funcionales
Direccin
Los administradores ejercen un liderazgo directivo La comunicacin fluye principalmente de arriba hacia abajo Los administradores practican el liderazgo participativo La comunicacin fluye de arriba hacia abajo de abajo hacia arriba, horizontal y diagonal Las personas ejercen mucho autocontrol Se hace hincapi en criterios mltiples
Control
Los superiores ejercen un control estricto Se hace hincapi en los criterios financieros
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El paradigma de Starbucks
Especficamente, el paradigma de Starbucks es que la forma en que se trata a la gente afecta la forma en que la gente trata a los clientes y, a su vez, esto afecta los resultados y, por ende, es determinante en el xito de la compaa.
Paradigma: ejemplo, muestra, patrn
GERENCIA EMPRESARIAL
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GERENCIA EMPRESARIAL
(*) Flamholtz, Eric; Managing Organizational Transitions, European Mangement Journal, 1995
GERENCIA EMPRESARIAL
Un nivel inusual de motivacin
La razn de que una cultura organizacional fuerte es ms probable que logre las metas es porque crea un nivel inusual
Gerencia Empresarial
Influencia del lder sobre la Cultura Organizacional. Los administradores, en especial los de nivel superior, crean el clima de la empresa. Sus valores influyen en la direccin de sta. Aunque el trmino valor se usa en formas diferentes, el valor se puede definir como una creencia bastante permanente sobre lo que es apropiado y lo que no lo es, que gua las acciones y el comportamiento de los empleados para cumplir los objetivos de la organizacin Se puede afirmar que los valores forman una ideologa que se infiltra en las decisiones diarias. En muchas empresas exitosas, los lderes corporativos, impulsados por sus valores, sirven como modelo de los papeles a desempear, establecen los estndares para el desempeo, motivan a los empleados, hacen que la compaa sea especial y son un smbolo para el ambiente externo. El cambio de una cultura puede requerir mucho tiempo, incluso de 5 a 10 aos. Se necesita cambiar valores, smbolos, mitos y comportamientos.
Gerencia Empresarial
ORGANIZACIN
La Cultura y el entorno presionan al gerente limitando sus opciones
Cultura Organizacional
mbito discrecional
Entorno de la Organizacin
Los Gerentes tienen que ser capaces de cambiar e influir en su cultura Y entorno, y as extender su mbito discrecional
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Organizacin
1. Identidad de los miembros. Grado en que los empleados se identifican con la organizacin como un todo, ms que con el tipo de trabajo y/o experiencia de campo o profesional. 2. nfasis de Grupo. Actividades organizadas alrededor de grupos ms que de personas. 3. Enfoque en las personas. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en consideracin el efecto de los resultados en las personas dentro de la organizacin 4. Integracin de unidades. Grado en que, las unidades dentro de la organizacin se fomenta el funcionamiento coordinado o interdependiente. 5. Control. Grado en que las reglas, reglamentos y supervisin directa se utilizan para controlar el comportamiento de los empleados.
Gerencia Empresarial
Organizacin 6. Tolerancia a riesgos. Grado en que se alienta a los empleados a ser emprendedores, innovadores y a asumir riesgos. 7. Criterios de Recompensa. Grado en que recompensas como los incrementos de salario y las promociones se asignan bajo un criterio de desempeo de los empleados, en vez de sobre la antigedad, el favoritismo u otros factores no relacionados con el desempeo. 8. Tolerancia a conflictos. Grado en que se alienta a los empleados a enfrentar los conflictos y crticas abiertamente. 9. Orientacin a medios y fines. Grado en que la gerencia hace nfasis en resultados, ms que en las tcnicas utilizadas para obtener dichos resultados. 10.Enfoque de sistemas abiertos. Grado en que la organizacin observa y responde a cambios en el entorno externo.
Cultura Base
Habilidad
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Satisfaccin de la comunidad Satisfaccin de los accionistas
Satisfaccin del gobierno
XITO ORGANIZACIONAL
Comportamiento
No quieren
Habilidades Conocimiento
No pueden
No saben
QUERER sin SABER es romanticismo SABER sin HACER es para los acadmicos HACER sin QUERER es no tener propsito HACER sin SABER es destruccin
Gerencia Empresarial
Cognicin Humana.
Cognicin es la manera como una persona se percibe e interpreta a s misma o al medio externo. La Cognicin es el filtro a travs del cual la persona se ve y siente y percibe el mundo que la rodea. Es el conocimiento en que se basa la creencia y la opinin personal respecto de s mismo y del mundo exterior. Se cree que la red cognocitiva del ser humano ms importante es la que le estimula desde su nacimiento hasta los ocho aos de edad. Mucho de lo percibido en esta poca de la vida regir el comportamiento de la persona en el futuro.
Gerencia Empresarial Esquema conceptual para describir el comportamiento del Grupo de trabajo
Esquema de Homans
Comportamiento dado Comportamiento requerido
Gerencia Empresarial
1. Comportamiento dado. Son aquellos modos de pensar y de actuar que las personas traen consigo al grupo El comportamiento que es requerido a fin de que la tarea asignada al grupo pueda ser realizada. El comportamiento que emerge a partir de lo que es dado o requerido.
2.
3.
Gerencia Empresarial
Factores internos y externos que influyen en el comportamiento humano.
Factores Externos Ambiente Organizacional Reglas y Reglamento Cultura Polticas Mtodos y Procesos Recompensas y Castigos Grado de Confianza
Comportamiento de la persona en la organizacin
La persona en la organizacin
Condiciones ambientales
Sistemas personales
Cambios en tecnologa
Gerencia Empresarial
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1. Tres premisas que explican el comportamiento humano: El comportamiento es causado. Existe una causalidad
del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de una manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estmulos internos o externos.
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Estmulo (causa)
Objetivo
Comportamiento
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1. Los elementos principales de los que se compone el comportamiento del grupo. (I) Actividad. Es lo que una persona hace (por ejemplo): hablar, calcular,
andar, manejar una mquina.
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Los elementos principales de los que se compone el comportamiento del grupo. (II) Sistema Interno. Est constituido por las actividades, los sentimientos y
las interacciones que son elaborados internamente por el grupo a partir de lo que es dado y requerido, y por las relaciones existentes entre estos elementos.
En resumen, la norma es una clase de conducta que slo puede ser violada a riesgo de sufrir el castigo de los otros miembros del grupo.
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Vivencias Directas +
Herencia
Social
Marco de Referencia
Actitudes
Circunstancias
Napolen Hill
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LIDERAZGO
Se define liderazgo como influencia, como arte o proceso de influir sobre las personas para que intenten con buena disposicin y entusiasmo lograr metas de grupo. La esencia del liderazgo es el seguimiento; es la disposicin que las personas tienen para seguir a quienes consideran que les proporcionan los medios de lograr sus propios deseos, aspiraciones y necesidades. MOTIVACIN LIDERAZGO SATISFACCIN
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a. b. c. d. e. f. g. h. i.
El Liderazgo es:
Personas ms que proyectos Movimiento ms que mantenimiento Arte ms que ciencia Intuicin ms que frmula Visin ms que procedimiento Riesgo ms que precaucin Accin ms que reaccin Relacin ms que reglas Motivacin ms que manipulacin
5. EXPRESIN: Afirme a
las personas
Pocas cosas aumentan ms la credibilidad de los lderes que aadir valor a las personas a su alrededor. Los grandes lderes no usan a las personas para triunfar. Ellos dirigen a las personas para que todos juntos puedan triunfar.
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THE LEADERSHIP CHALLENGE (Kouzes y Posner) Buscar oportunidades Experimentar y arriesgarse
Desafiar el proceso
Modelar el camino
Alentar al corazn
Liderazgo
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LIDERAZGO
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LIDERAZGO
COMPONENTES PRINCIPALES:
a. La autoridad o poder del lder b. La habilidad para comprender que los seres humanos tienen fuerzas motivadoras diferentes en situaciones y momentos distintos c. La habilidad para actuar en forma tal que se propicie un clima que responda a las motivaciones y las fomente d. El estilo del lder
LIDERAZGO
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sus subordinados una gran cantidad de independencia o rienda suelta en sus operaciones. Este tipo de lder permite en gran medida que sus subordinados fijen sus propias metas y los medios para lograrlas y considera que su papel es facilitar las operaciones de sus seguidores proporcionndoles informacin y actuando primordialmente como contacto con el medio ambiente externo del grupo.
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Lder Autocrtico
LDER AUTOCRTICO
SEGUIDOR
SEGUIDOR
SEGUIDOR
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SEGUIDOR
SEGUIDOR
SEGUIDOR
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Lder liberal
LDER LIBERAL
SEGUIDOR
SEGUIDOR
SEGUIDOR
El gerente El gerente El gerente Presenta toma la vende la Ideas y decisin y decisin Solicita la anuncia preguntas
El gerente El gerente permite que define los empleados limitaciones funcionen dentro pide al grupo de los lmites que tome definidos por la decisin el superior
GERENCIA EMPRESARIAL
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Liderazgo
adaptado de Winning de Jack Welch
GERENCIA EMPRESARIAL Regla 1. Los lderes hacen que su equipo mejore continuamente, y aprovechan cualquier encuentro para evaluar, aleccionar y dar confianza a sus empleados.
Siempre pueden darse golpes de suerte y momentos desafortunados pero, por lo general, el mejor equipo gana. ste es el sencillo motivo por el que la mayor parte del tiempo y la energa de un lder debe invertirse en tres actividades: 1. Evaluar: asegurarse de que las personas adecuadas estn en el puesto que merecen 2. Coaching: Guiar y ayudar para que las personas mejoren su rendimiento diario 3. Fomentar la autoestima: mediante el nimo, el apoyo y el reconocimiento. La autoestima es una fuente de energa. Es el combustible de los equipos triunfadores.
GERENCIA ESTRATGICA
Regla 2. Los lderes no slo se aseguran de que el personal entienda la visin de la empresa, sino de que la viva y la respire. Los lderes han de establecer la visin del equipo y la mayora de ellos as lo hace. Pero la visin es mucho ms que eso, y un buen lder debe lograr que cobre vida. Cmo lograrlo? Los objetivos no pueden ser vagos. No pueden ser confusos. La direccin debe estar tan clara que, an medio adormecido, un empleado pueda responder claramente cul es la visin.
GERENCIA EMPRESARIAL
Regla 3. Los lderes se meten en la piel de su personal e irradian energa positiva y optimismo.
El pescado empieza a pudrirse por la cabeza dice el refrn. La poltica y la corrupcin se filtran de arriba abajo en una organizacin al igual que una mala actitud. Al final, todos acaban infectados. El estado de nimo del lider es, a falta de una palabra mejor, contagioso. Un jefe optimista suele acabar dirigiendo un equipo o una organizacin compuesta de gente optimista. En ocasiones hay buenos motivos para el desnimo. La economa va mal, la competencia es brutal y el trabajo puede hacerse muy difcil. Sin embargo, es responsabilidad del lder frenar la tendencia gravitatoria del negativismo. Cmo hacerlo?
GERENCIA EMPRESARIAL
Cmo frenar el negativismo?
No es cuestin de endulzar los desafos a los que se enfrenta el equipo sino a mostrar una actitud enrgica y resolutiva respecto a cmo superarlos. Significa que el lder sale de su despacho y se mete en la piel de su personal, se interesa realmente en lo que hacen sus empleados y en cmo les va, mientras se enfrentan unidos a los desafos.
GERENCIA EMPRESARIAL
Regla 4. Los lderes establecen la confianza mediante la sinceridad, la transparencia y el honor. A algunos lderes les complace controlar al personal y la informacin. Por este motivo guardan secretos, apenas revelan lo que piensan del personal y su rendimiento, y tambien se guardan para s lo que saben acerca del negocio y su futuro. Este comportamiento merma la confianza del equipo. Qu es confianza? Es lo que existe cuando los lderes son transparentes, sinceros y mantienen su palabra. As de sencillo.
No interpretan el doble juego de ser amables con sus superiores y tratar mal a sus subordinados porque son lo bastante
seguros y maduros para saber que el xito de su equipo les dar reconocimiento, y ms a corto que a largo plazo. En las malas pocas, los lderes se hacen responsables de lo que ha ido mal; en las buenas, comparten generosamente los elogios con sus empleados.
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Regla 5. Los lderes tienen el valor de tomar decisiones impopulares y confiar en su instinto.
Por naturaleza, algunas personas son dadas al consenso; quieren que todo el mundo las quiera. Estas conductas pueden complicar la vida a un lder porque, independientemente de dnde trabaje o qu haga, en ocasiones deber tomar decisiones difciles.
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Regla 6. Los lderes cuestionan e insisten, con una curiosidad que raya en el escepticismo, para asegurarse de que se responde a sus preguntas con acciones.
El trabajo del lder es tener todas las preguntas. Debe sentirse increblemente cmodo
pareciendo la persona ms estpida de la reunin. Toda conversacin que mantenga sobre una decisin, una propuesta, una informacin de mercado, debe estar saturada de preguntas similares a : Y si?; Por qu no? o Cmo? Sin embargo, preguntar no es suficiente. Tambin hay que asegurarse de que las preguntas sean fuente de debate y planteen temas que se conviertan en actos. El lder desea mayores y mejores soluciones. Las preguntas, el debate saludable, las decisiones y la accin conducirn hasta ellas.
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Regla 7. Los lderes inspiran, con su ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el aprendizaje continuado.
Si se desea que el personal experimente y ample sus ideas, hay que fomentarlo con el ejemplo.
Considere la toma de riesgos. El lder puede crear una cultura que la acoja admitiendo los propios errores y hablando de lo que ha aprendido de ellos.
mejores se interesan apasionadamente por su equipo, por su desarrollo y sus xitos. Tambin se comprobar que son personas que se sienten bien consigo mismas: reales, sinceras, ntegras,
optimistas y humanas.
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Deseo de dirigir. Los lderes tienen un fuerte deseo de influir y dirigir a otros.
Demuestra la disposicin a asumir responsabilidades.
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Caractersticas clave de los lderes carismticos 1. Confianza en s mismo. Los lderes carismticos tienen
una confianza absoluta en su juicio y habilidad.
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Caractersticas clave de los lderes carismticos
6. Presentacin como un agente de cambio. Los lderes carismticos se perciben como agentes de cambio radical, ms que como guardianes del status quo.
7. Sensibilidad ambiental. Son capaces de hacer evaluaciones realistas de las restricciones ambientales y los recursos necesarios para producir el cambio.
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Liderazgo
ESFUERZO
RECOMPENSA
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Necesidades individuales de
los empleados
xito Organizacional
Metas
Organizacionales
EL XITO ORGANIZACIONAL
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Modelo del Camino Meta
La esencia de este modelo est en que el trabajo del lder es asistir a sus seguidores en el logro de sus metas y proporcionar la direccin y el apoyo necesarios para asegurar que sus metas sean compatibles con todos los objetivos del grupo u organizacin. Variables: Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del lder requerido como complemento si los resultados subordinados se maximizarn; las caractersticas personales de los subordinados determinan como se interpretan el ambiente y el comportamiento del lder.
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Modelo del Camino Meta
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Resultados.
El liderazgo orientado a la tarea llevar al empleado a una satisfaccin mayor cuando las tareas son ambiguas que cuando son altamente estructuradas y bien distribuidas. El liderazgo orientado a las personas origina un alto desempeo por el empleado y satisfaccin cuando los subordinados desarrollan tareas estructuradas. El liderazgo orientado a la tarea probablemente se percibir como redundante entre los subordinados con habilidad percibida como alta o con una experiencia considerable. Mientras ms claras y estructuradas sean las relaciones formales de la autoridad, el liderazgo deber mostrar un comportamiento orientado a las personas y dejar de enfatizar el comportamiento orientado a la tarea. El liderazgo orientado a la tarea llevar una satisfaccin ms alta del empleado cuando haya un conflicto sustancial dentro del grupo de trabajo. Los subordinados con una ubicacin de control externo estarn ms satisfechos con un estilo directivo.
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MODELO DEL CAMINO META
Factores situacionales ambientales Estructura de tarea Sistema de autoridad formal Grupo de trabajo
Factores situacionales del subordinado Ubicacin del control Experiencia Capacidad percibida
MANEJO DE CONFLICTOS
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LA DINMICA DEL CONFLICTO
Permite que aparezcan problemas con la contraparte antes suprimidos
La disputa ya no tiene nada que ver con el desacuerdo inicial el nivel del conflicto clima organizacional manejo del conflicto
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Manejo de Conflictos
Qu es el conflicto?
Cuando usamos la palabra conflicto nos referimos a diferencias incompatibles percibidas como resultado de alguna forma de interferencia u oposicin. Que las diferencias sean reales o no, no tiene importancia. Si las personas advierten que las diferencias existen, entonces se da un estado de conflicto.
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Manejo de conflictos
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Punto de vista de las relaciones humanas del conflicto. El punto de vista de que es conflicto es un resultado
natural e inevitable en cualquier organizacin y que no necesita ser negativo sino que tiene el potencial de ser una fuerza positiva y contribuir al desempeo de una organizacin.
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Manejo de conflictos
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Manejo de conflictos
Herramientas o Tcnicas de resolucin se pueden emplear para reducir un conflicto cuando ste es demasiado elevado.
Evasin. Retirarse o evitar enfrentar el conflicto. Acomodacin. Resolver conflictos al colocar las necesidades
y preocupaciones de otro antes de las propias.
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Negociacin Negociacin es un proceso en el que dos o ms partes intercambian bienes o servicios e intentan llegar a un acuerdo en el precio de intercambio. 1. El Problema. No lo negocie con base en las posiciones. Ms
bien, use el mtodo denominado Negociacin segn principios, el que puede resumirse en cuatro puntos bsicos:
a. Las personas. Separe a las personas del problema. b. Los intereses. Concntrese en los intereses, no en las
posiciones.
Negociacin
Anlisis Diagnstico de la situacin Recoge informacin, la organiza y reflexiona sobre ella Considerar percepciones sesgadas, emociones hostiles Identificar las comunicaciones poco claras Identificar los intereses propios y los de la otra parte Identificar las opciones ya propuestas y acuerdos ya hechos Cmo piensa manejar el problema de las personas? Cules son los intereses ms importantes propios y ajenos? Cules son algunos de los objetivos realistas? En dnde puedo ceder y en dnde no? En qu lugar es ms conveniente que se realice la reunin? Cmo debo empezar la negociacin?
Planeacin
Discusin
Reconocer y manejar las diferencias de percepcin Reconocer y manejar los sentimientos de ira y frustracin Resolver las dificultades de comunicacin Se pueden ir haciendo acuerdos parciales
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Negociacin
1. Negociacin distributiva.
Negociaciones que buscan dividir una cantidad de recursos fija; una situacin de ganar o perder.
1. Negociacin Integradora.
Negociacin que busca uno o ms acuerdos que puedan crear una situacin de ganar-ganar.
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Negociacin
Caractersticas de la negociacin Negociacin Distributiva Cantidad fija de recursos a ser dividida Negociacin Integradora Cantidad variable de recursos a dividirse
A Corto plazo
A largo plazo
Tolerancia a la ambigedad
ANALTICO
CONCEPTUAL
DIRECTIVO
DE COMPORTAMIENTO
Bajo Racional
Intuitivo
Forma de pensar
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Estilos de Toma de Decisiones
Estilo Directivo.
Un estilo de toma de decisiones caracterizado por una baja tolerancia a la ambigedad y una forma racional de pensar. Son eficientes y lgicos. Su eficiencia y rapidez para tomar decisiones frecuentemente resulta en que tomen decisiones con una informacin mnima y evaluando pocas alternativas.
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Estilos de Toma de Decisiones
Estilo Analtico. Un estilo de toma de decisiones caracterizado por una alta tolerancia a la ambigedad y una forma racional de pensar. Quieren ms informacin antes de tomar una decisin y consideran ms alternativas. Se caracterizan por ser tomadores de decisiones cuidadosos con la capacidad de adaptarse o hacer frente a situaciones nicas.
Estilo Conceptual.
Un estilo de toma de decisiones caracterizado por una alta tolerancia a la ambigedad y a una forma intuitiva de pensar. Tienden a ser muy amplios en su campo de visin y examinan muchas alternativas. Hacen nfasis en el largo plazo y son muy buenos para encontrar soluciones creativas a los problemas.
Definir el problema
Decidir/Tomar accin
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Estilos de Toma de Decisiones
CERTIDUMBRE.
Una situacin en la cual un gerente puede tomar decisiones acertadas porque el resultado de cada alternativa es conocido.
sta no es la situacin en la que la mayor parte de las tomas de decisiones gerenciales se realizan.
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Elegir el Camino
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PLANEACIN
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PLANEACIN
MOTIVACIN
Estilo Gerencial
SATISFACCIN
COMPROMISO Y LEALTAD
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IMPROVISACIN
2
Improvisacin
Manipulacin
Estilo Gerencial
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frustracin
Desmotivacin Deslealtad Rencor
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PLANEACIN
Gerencia Empresarial
Planeacin Operativa Planeacin estratgica
Foco
Objetivo Limitaciones Recompensas Informacin Organizacin Liderazgo Solucin problemas
Problemas operativos
Utilidades actuales Ambiente y recursos actuales Eficiencia, estabilidad Negocios actuales Burocrtica/estable Conservador
Riesgo ms alto
Planeamiento de la accin
Implementacin de la accin
Evaluacin
PASOS DE LA PLANEACIN
DETECCIN DE LA OPORTUNIDAD
De acuerdo con: El mercado La competencia Lo que desean los clientes Nuestras fuerzas Nuestras debilidades
IDENTIFICACIN DE ALTERNATIVAS
Cules son las mejores alternativas para alcanzar los objetivos?
Gerencia Empresarial
Planificacin Operacional
Gerencia Empresarial
PLANEACIN
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PLANEACIN
Proceso de la Planeacin
Principio del factor limitante. Al seleccionar entre alternativas, en cuanto
mayor sea la precisin con que las personas puedan reconocer y eliminar aquellos factores limitantes o crticos para el logro de la meta deseada, con ms facilidad y exactitud podrn seleccionar la alternativa correcta. Principio del Compromiso. La planeacin lgica debe abarcar un futuro indispensable para pronosticar lo mejor posible, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos que intervienen en la decisin tomada hoy. Principio de la flexibilidad. Al incluir la flexibilidad en los planes disminuir el peligro de prdidas debidas a acontecimientos inesperados, pero se debe ponderar el costo de la flexibilidad contra sus ventajas.
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Red integrada de objetivos organizacionales en la que los objetivos de ms alto nivel, o fines, estn enlazados con objetivos de menor nivel que sirven como medios para su logro.
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Planes Estratgicos De la empresa
APO
ESPECIFICIDAD
FRECUENCIA DE USO
Uso nico
Permanente
Estratgica
Operacional
Direccional
Especfico
Los planes que tienen aplicacin en toda la organizacin que establecen los OBJETIVOS GENERALES de la empresa y buscan posicionar a la organizacin en trminos de su entorno son llamados Planes Estratgicos. Los planes que especifican los detalles de cmo sern logrados los objetivos generales son llamados Planes Operacionales. Los planes estratgicos comprenden la formulacin de objetivos, en tanto que los planes operacionales asumen la existencia de objetivos. Los planes operacionales definen formas de lograr estos objetivos.
5. Implementar el plan
6. Controlar el plan
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El proceso de administracin estratgica
Flujo
Analizar el entorno
Identificar la Misin actual de la empresa Sus objetivos y estrategias
Formular estrategias
Gerencia empresarial
Estructura Organizacional
Asignacin de responsabilidades y autoridades
Procesos de Negocios
Actividades que atraviesan organizaciones, unidades, divisiones, departamentos, etc., y que necesitan una coordinacin horizontal
Desempeo
Indicadores de desempeo (por ejemplo: el Balanced Scorecard)
Cultura
Tringulo Estratgico
LAS TRES c ESTRATGICAS
Segmentos objetivos Segmentos mltiples de mercado Clientes
Corporacin
Costo
Competidores
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Etapa 1. Definir la Misin Etapa 2. Evaluar los recursos organizacionales Etapa 3. Evaluar riesgos y oportunidades del medio ambiente. Etapa 4. Establecer objetivos a largo plazo Etapa 5. Formular estrategias Etapa 6. Establecer planes operacionales Etapa 7. Poner en ejecucin los planes Etapa 8. Implementar, controlar y adaptar
Gerencia empresarial
1. Etapas de la Direccin Estratgica. Formulacin de la estrategia. Incluye:
a. La creacin de una Visin y una Misin b. La identificacin de las oportunidades y amenazas externas c. La determinacin de las fortalezas y debilidades internas d. El establecimiento de objetivos a largo plazo e. La creacin de estrategias alternativas u operacionales (O.E) f. La eleccin de estrategias especficas a seguir.
Los asuntos relacionados con la formulacin de la estrategia incluyen:
Los negocios a los que ingresar la empresa Los negocios que debe abandonar La distribucin de los recursos de la empresa Expandir o diversificar las operaciones Decidir conveniencia de entrar a mercados internacionales Niveles de riesgo a asumir. (apalancamiento, productos, etc.)
Gerencia Empresarial
Niveles de Estrategia
Nivel Corporativo
Nivel De negocio
Nivel Funcional
Gerencia Estratgica
Fuerzas y Debilidades de la empresa
Oportunidades y Riesgos del Sector Industrial. (Econmicos y Tcnicos
Estrategia Competitiva
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OBJETIVOS
CONSOLIDAR
Consolidar
Aprovechar APROVECHAR
Fortalezas
Oportunidades
FODA
Debilidades Amenazas
ELIMINAR
Eliminar
Reducir
REDUCIR
ESTRATEGIAS
Introduccin al mercadeo
Fuerzas que mueven la Competencia en un Sector Industrial
COMPETIDORES POTENCIALES Amenaza de nuevos ingresos Poder negociador de los proveedores COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL Poder negociador de los clientes
PROVEEDORES
Rivalidad entre los Competidores existentes
COMPRADORES
SUSTITUTOS
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2. Implantacin de la estrategia.
Requiere que una empresa establezca:
a. b. c. d. e. f. Objetivos anuales Disee Programas y Polticas Motive a los empleados Distribuya los recursos de tal manera que se ejecuten las estrategias formuladas. Disciplina en su implementacin Compromiso y cuando sea necesario sacrificio de todo el personal
El reto de la implantacin de cualquier estrategia es estimular a los gerentes y empleados de una empresa para que trabajen con orgullo y entusiasmo hacia el logro de los objetivos establecidos.
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TIPOS DE PLANES
Planes estratgicos. Planes aplicables en toda la
organizacin, establecen objetivos generales y posicionan a la organizacin en trminos de su entorno.
Planes a Corto Plazo. Planes que cubren menos de un ao. Planes a Largo Plazo. Planes que van ms all de 5 aos. Planes Especficos. Planes que estn claramente definidos y
no dan lugar a interpretaciones. Requieren claridad y un sentido de previsibilidad que con frecuencia no existe.
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Esqueleto bsico de una estrategia empresarial
VISIN
Nivel directivo
Valores y principios
MISIN
Sistema de comunicacin
POLTICAS
Nivel Operativo
EXCELENTE
RULETA Una buena ejecucin puede salvar los defectos de una mala estrategia. o bien,
DIFICULTADES
DEFICIENTE
Una mala ejecucin dificulta el xito de una buena estrategia. El equipo directivo puede no llegar a darse cuenta de que la estrategia es adecuada
ESTRATEGIA
LIDERAZGO
Acciones
CULTURA ORGANIZACIONAL
Interaccin Asignacin Seguimiento Organizacin
Habilidades de:
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LOS PROGRAMAS.
A nivel de los programas, el directivo aspira a componer un conjunto integrado, a base de agrupar o mezclar las distintas acciones o elementos bsicos (ventas, fijacin de precios, desarrollo de la lnea de productos). Normalmente los programas tienen como punto focal un producto o un segmento de consumidores. Si nos se es capaz de desarrollar eficazmente las tareas bsicas (Acciones), los programas fallan por incapacidad de ejecutarlos tal como estaba previsto.
Gerencia Empresarial
Gerencia Empresarial
LAS POLTICAS COMERCIALES.
Las polticas comerciales pueden ser tan banales como las de seleccin y reclutamiento de personal, retribucin o promocin de personal, o tan difciles de comprender para lo no iniciados como la Cultura Organizacional, el Tema y la Calidad de Liderazgo. La interpretacin descentralizada de las polticas de la empresa por parte de los directivos de comercializacin, es un fenmeno importante , aunque mal comprendido. Dos tipos de polticas son particularmente relevantes para una buena prctica comercial: Las POLTICAS DE IDENTIDAD que ayudan a los directivos a comprender mejor quienes somos, as como marcar una pauta respecto a cmo hacemos las cosas en esta empresa. Las polticas de identidad ms importantes son: La Cultura Comercial y el Tema Comercial. Las POLTICAS DE DIRECCIN ayudan a los directivos a mantener cierto sentido de hacia dnde vamos. La estrategia comercial y el Liderazgo Comercial, son las dos principales polticas de direccin
1.
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Todo este conjunto de polticas constituyen la esencia de lo que los directivos intentan a base de directrices generales a sus Sistemas, Programas y Acciones: asimismo, constituyen el marco de la ejecucin, dentro de lo cual tiene lugar toda la prctica comercial.
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Las cuatro habilidades o procesos directivos que influyen en cada uno de los niveles de la ejecucin comercial:
La interaccin La asignacin de recursos El seguimiento La organizacin
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La interaccin.
Es la capacidad de influir sobre los dems, a menudo en circunstancias en las que el directivo no tiene poder para imponer sus puntos de vista. Las habilidades de interaccin son tambin necesarias en las relaciones externas a la empresa. Tiene dos componentes:
1. Las habilidades de los directivos para relacionarse con sus superiores, su equipo y con los dems departamentos de la empresa.
2. Estas mismas habilidades cuando se trata de relacionarse con personas externas a la empresa. LA ESTRATEGIA COMERCIAL SLO PUEDE SER PUESTA EN PRCTICA POR SERES HUMANOS.
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Asignar recursos.
Asignar recursos escasos tales como dinero, las personas o el tiempo. Existen tres grandes barreras o dificultades para realizar una buena asignacin: 1. La primera consiste en asignar demasiados recursos a los programas comerciales maduros. 2. Asignar pocos recursos a los programas comerciales con cierto grado de riesgo y, muy especialmente aquellos que estn en sus fases iniciales y necesitan dinero y gente para lograr tener xito. 3. La tercera consiste en prestar poca atencin a las acciones comerciales de primer nivel, tales como fijacin de precios. HEMOS HABLADO DE ATENCIN, NO DE DINERO. A MENUDO LOS DIRECTIVOS CREEN QUE PUEDEN HACER FUNCIONAR LAS COSAS CON DINERO, EN LUGAR DE PRESTARLES ATENCIN.
ES UN GRAN ERROR
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Tctica
Se refiere a cada departamento o unidad de organizacin. Es un medio para alcanzar objetivos departamentales Es orientada para mediano y corto plazo. Es de la responsabilidad de cada gerente de departamento o unidad de la organizacin.
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Planificacin
Control
El Vnculo de Planificacin-Control
Direccin
Actividades de comunicacin
Poltica de comunicacin
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MODELO DEL PROCESO DE LA COMUNICACIN
Retroalimentacin
Idea
Codificacin
Recepcin
Descodificacin
Comprensin
Emisor Ruido
Receptor
Estrategia Empresarial
Gerencia Empresarial
El proceso de la comunicacin (2).
El ruido dificulta la comunicacin.
Las principales causas del ruido pueden ser: El ruido o un ambiente cerrado pueden obstaculizar el desarrollo de una idea. La codificacin del mensaje puede ser defectuosa debido al uso de smbolos antiguos. La transmisin se puede interrumpir debido a deficiencias en el canal. La falta de atencin puede producir una recepcin inadecuada. La decodificacin puede ser defectuosa debido a que se puede asignar un significado errneo a palabras u otros smbolos. Los prejuicios pueden obstruir la comprensin Puede no lograrse el cambio deseado debido al temor de las posibles consecuencias del mismo.
Puesto que el idioma es un factor especialmente importante en la comunicacin entre diferentes culturas, no tan slo la expresin verbal, sino tambin los gestos y posturas pueden dar como resultado un ruido que obstaculice la comunicacin.
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Integracin de personal Planeacin Organizacin
Direccin
Control
Comunicacin
Ambiente externo
Clientes
Proveedores Accionistas Gobiernos Comunidad Tratados
Fsicas
Espacio Fsico Interferencias fsicas
Semnticas
Interpretacin de palabras Traduccin de lenguaje
Emociones Preocupaciones
Sentimientos personales
Motivaciones
Sucesos locales
Estos tres tipos de barreras se presentan con simultaneidad para filtrar, bloquear o distorsionar el mensaje
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Cmo funcionan las barreras a la comunicacin
Barreras personales
Mensaje filtrado
Fuente
Barreras fsicas
Mensaje
x
bloqueado Destino
Barreras semnticas
Mensaje incorrecto
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Adems de la influencia de las barreras, la comunicacin puede experimentar tres dificultades: Omisin. Cuando se omiten, cancelan o se cortan por alguna razn
ciertas partes o aspectos importantes de la comunicacin, ya sea por la fuente o por el destinatario, lo cual impide que la comunicacin sea completa, o hace que su significado pierda la esencia.
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Gerencia empresarial
Funcin de la comunicacin en las organizaciones.
Es el medio mediante el cual se unifica la actividad organizada. Es el medio a travs del que se modifica la conducta, se realiza el cambio, se hace til la informacin y se logran las metas. Es el medio a travs del cual se vinculan los integrantes de una organizacin para lograr un propsito comn.
El propsito de la comunicacin.
La comunicacin resulta esencial para el funcionamiento interno de las empresas debido a que integra las funciones administrativas. Establecer y difundir las metas de la empresa. Desarrollar planes para lograrlas. Organizar los recursos humanos y otros recursos en la forma ms eficaz y eficiente. Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin. Dirigir, orientar, motivar y crear un clima que incentive la participacin del personal Controlar el desempeo
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Relacin de la comunicacin con su ambiente externo.
Mediante el intercambio de informacin los administradores toman conciencia de: Las necesidades de los clientes. La disponibilidad de proveedores. Las demandas de los accionistas Las regulaciones gubernamentales. Las preocupaciones de la comunidad Los tratados de libre comercio con otros pases. Los planes de desarrollo Regionales y Continentales Otros
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Direccin Empresarial
Representa a un supervisor con cinco subordinados. Sin embargo, no se da interaccin entre los subordinados. Todas las comunicaciones pasan solo por el supervisor.
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REDES
Y
Moderada Alta Moderado Moderada
Rueda
Rpida Alta Alto Baja
Crculo
Lenta Alta ninguno Alta
Todos sentidos
Rpida Moderada ninguno Alta
Satisfaccin Moderada
Empata
Aceptacin
Gerencia Empresarial
Para que los controles funcionen deben adaptarse especialmente a: 1) los planes y los puestos, 2) cada administrador y 3) las necesidades de eficiencia y eficacia. Para que sean eficaces, los controles tambin se deben disear para sealar excepciones en los puntos crticos, ser objetivos, flexibles, adaptables a la cultura organizacional, econmicos y permitir la aplicacin de acciones correctivas.
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Control
Los controles pueden volverse disfuncionales cuando alejan el comportamiento de las metas de la organizacin. Esto puede ocurrir como resultado de la inflexibilidad o normas no razonables. Adems, cuando las recompensas estn en juego, es ms probable que los individuos manipulen los datos para que su desempeo se perciba de manera positiva. Los problemas actuales de control comprenden la privacidad del empleado en el centro de trabajo, la vigilancia del trabajo de los empleados por computadora y el comportamiento de los empleados fuera del centro de trabajo. Estos problemas ticos se interrelacionan y afectan los derechos de los empleados ante los derechos de los patrones.
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Control
Entradas
Procesos
Resultados
Control de Retroalimentacin
Aplicacin de correcciones
Gerencia Empresarial
Aceptacin de La accin correctiva
Exactitud
Oportunidad
Sistema de control efectivo
Economa
nfasis en excepciones
Flexibilidad
Criterios Razonables
Comprensin
igual, buscarn dar una buena impresin en los criterios que estn controlados, por lo tanto, los criterios mltiples tienen un efecto positivo doble. Ya que son ms difciles de manejar que una medida nica, pueden desalentar los esfuerzos de simplemente dar una buena impresin. Accin Correctiva. Un sistema de control efectivo no slo indica cuando una desviacin significativa de una norma se presenta, sino tambin sugiere que accin debe tomarse para corregir la desviacin. Es decir, debe sealar tanto el problema como especificar una solucin.
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Control
1. Cmo medimos?. Existen cuatro fuentes comunes de
informacin que emplean frecuentemente los gerentes para medir el desempeo real:
2.
Gerencia Empresarial
4.
Posteriormente nos enfocamos en: A. B. C. Lo que medimos. La mayor parte de los trabajos pueden expresarse
en trminos medibles y tangibles. Comparacin. Determina el grado de variacin entre el desempeo real y la norma. Es fundamental, por lo tanto, determinar el rango de variacin aceptable.
Tomar accin Gerencial. 1. No hacer nada 2. Accin correctiva inmediata. Corregir una actividad de inmediato
para que el desempeo vuelva al camino debido. 3. Accin Correctiva Bsica. Determinar cmo y por qu el desempeo se ha desviado y corregir la fuente de desviacin.
Gerencia Empresarial
Control
1. 2.
3.
4. 5. 6.
Gerencia Empresarial
El presupuesto como Tcnica de Control.
La presupuestacin es la formulacin de planes para un futuro perodo determinado, en trminos numricos. Los presupuestos son declaraciones de resultados anticipados, ya sea en trminos financieros (como en el caso de los presupuestos de ingresos y gastos y de capital) o en trminos no financieros (como aquellos de horas de mano de obra directa, materiales, volumen fsico de ventas o unidades de produccin). Por ello, en ocasiones se ha dicho que los presupuestos financieros representan la monetarizacin de los planes. EL PROPSITO DE LA PRESUPUESTACIN. Al exponer los planes en trminos de nmeros y desglosarlos por partes que corresponden a los de una organizacin, los presupuestos correlacionan la planeacin y permiten delegar autoridad sin prdida de control. TIPOS DE PRESUPUESTOS. 1) Presupuestos de ingresos y gastos; 2) presupuestos de tiempo, espacios, materiales y productos; 3) presupuestos de gastos de capital; y 4) presupuestos de efectivo.
CONTROL
EL PROCESO DE EVALUACIN
Desempeo real
Resultados Insumos
Establecimiento de objetivos verificables que se convierten en estndares Medidas del desempeo En comparacin con los Estndares 1. Evaluacin completa formal (p.e. anual) 2. Evaluaciones de avance o peridicas (p.e. por puntos de referencia) 3. Supervisin continua (diaria: se hace nfasis en el autocontrol)
Medidas correctivas
Entradas
Procesamiento
Salidas
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Evaluacin 360 (Medicin de Comportamientos)
rgano de Recursos humanos Evaluacin Del Jefe Comit de evaluacin del desempeo
Auto Evaluacin
Personas TARGET
Evaluacin Colegas
Evaluacin Subalternos
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Factores que afectan el desempeo del cargo
Valor de las recompensas
Esfuerzo individual
Desempeo en el cargo
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1.
2.
Gerencia Empresarial
Beneficios de la evaluacin del desempeo (II):
Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, etc.) y las que el propio subordinado deber tomar por su cuenta (auto correccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.). Autoevaluar y autocriticar su autodesarrollo y autocontrol.
Gerencia Empresarial
En el nuevo contexto donde los cargos estn dejando de ser individuales y aislados socialmente para ser interdependientes socialmente con fuerte vnculo grupal, la evaluacin del desempeo incluye aspectos nuevos como:
1.
2.
3.
4.
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Reforzamientos para cambio de comportamiento
Los dos tipos fundamentales de programas de reforzamiento para un cambio de comportamiento en miras de mejorar el desempeo son: el continuo y el intermitente. Un programa continuo refuerza la conducta deseada cada vez que se lleva a cabo. Por ejemplo, cuando alguien siempre ha tenido problemas con la puntualidad, el jefe puede felicitarlo cada vez que no llegue tarde al trabajo. En un programa intermitente, no todas las veces que se realiza el comportamiento deseado se refuerza, sino que el reforzamiento se suministra con bastante frecuencia para que valga la pena repetir el comportamiento.
Hacia 1910
ESTUDIOS DE FUNCIONES DE LA EMPRESA Ejemplo: tipologa de los fenmenos estudiados ( Fayol ) ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL Ejemplo: Anlisis de las relaciones entre estructura y Comportamiento empresarial (Barnard)
MODELIZACIN DEL FENMENO EMPRESARIAL Ejemplo: Dinmica industrial (Forrester)
Hacia 1950
Hacia 1960
Hacia 1970
Hacia 1980
ESTUDIO DE LA ACCIN EMPRESARIAL Planeamiento estratgico: Ejemplo: estudios de estrategia (Boston Consulting Group) PLANEAMIENTO PSICO-SOCIOLGICO
Hacia 2000
GLOBALIZACIN
Gerencia Empresarial
Gerencia Empresarial
Gerencia Empresarial
BIBLIOGRAFA
1. ADMINISTRACIN. Stephen P. Robbins Mary Coulter 2. ADMINISTRACIN. Harold Koontz & Heinz Weihrich 3. INTRODUCCIN A LA TEORA GERENCIAL DE LA ADMINSTRACIN. Idalberto Chiavenato 4. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Stephen P Robbins 5. ADMINISTRACIN CONTEMPRANEA. David R. Hampton. 6. ADMINISTRACIN. James A.F. Stoner 7. ADMINISTRACIN EN EL MUNDO DE HOY. Stephen P. Robbins 8. ADMINISTRACIN. Koontz & ODonnel 9. A TODO VAPOR. Ken Blanchard & Jes Stoner 10. Dr. Domeneque Mell. IESE