1. INTRODUCCIN 2.

CONCEPTOS BSICOS EN LA MEJORA CONTINUA

3 LAS HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LA MEJORA CONTINUA : 3.1 Brainstorming 3.2 Diagrama de Causa y efecto 3.3 Hoja de Verificacin 3.4 Grfica de Pareto 3.5 5W1H 3.6 Diagrama de Doble relacin 3.7 Diagrama de Arbol
4.GESTIN DE LA MEJORA CONTINUA

Cualquier situacin o hecho que est impidiendo o dificultando que se alcance un objetivo preestablecido.

o justifica una accin. Situacin Amenazadora : aqulla que exige una postura reactiva, o sea, una situacin que ha sucedido en el pasado dando como resultado un problema, por lo tanto, necesita una accin correctiva. Situacin de Oportunidad : aqulla que justifica una postura proactiva, o sea, una accin preventiva con el propsito de evitar que un problema potencial se convierta en uno real. Herramientas Utilizadas:
1. 2. 3. 4. 5. Brainstorming Hoja de Verificacin 5W1H Parmetros GUT Pareto

Identificacin: Situacin en la cual una informacin exige

 Documentar y jerarquizar todas las posibles causas identificadas de

acuerdo con su grado de importancia. Identificar las causas reales, que deben explicar la ocurrencia del problema/problema potencial, en todas sus dimensiones. Si es necesario, verificar en campo, para obtener evidencias. Herramientas utilizadas: Brainstorming Hoja de Verificacin Diagrama de Causa y efecto Grfica de Pareto Diagrama de Doble Relacin

Problemas simples : Seleccin basada en votacin, donde el gasto mnimo puede ser cubierto por el presupuesto para el sector/rea. Problemas complejos : Seleccin que justifique la ventaja de la solucin propuesta, un planeamiento que contenga la necesidad de su realizacin y la inversin necesaria para llevarla a cabo.

Herramientas utilizadas: Brainstorming Plan de Accin: 5W1H Diagrama de rbol

Plan de accin para la realizacin de las modificaciones propuestas Implementacin de las modificaciones Evaluacin de la efectividad de la accin tomada en relacin a los objetivos preestablecidos

Herramientas utilizadas: 5W1H Grfica de Pareto

Formalizar las modificaciones

Solucionado?

NO

SI

LA MEJORA CONTINUA DESDE ISO 9000

MEJORA CONTINUA
La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta.
ISO 9000:2000

MEJORA DE LA CALIDAD
Parte de la gestin de calidad enfocada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de calidad.
ISO 9000 : 2000

MEJORA SEGUN REQUISITO NORMATIVO ISO 9000

MEJORA CONTINUA

ACCION CORRECTIVA ACCION PREVENTIVA

A. C. / A. P. PROCEDIMIENTO DETERMINACION DE N. C. POTENCIALES O REALES (NO CONFORMIDAD) DETERMINACION DE CAUSAS EVALUACION DE TOMA DE A. C. / A. P. REGISTRO DE RESULTADOS REVISION DE ACCIONES TOMADAS

APLICACIONES Dividen un proceso en detalles especficos. Identifican causas raz de un problema Hacen pasar a una organizacin de la deteccin a la prevencin. Permiten toma de decisiones en base a hechos. Asignan prioridades a los problemas y a los costos asociados. Determinan si los proceso estn bajo control. Comparan los procesos con las especificaciones.

BRAINSTORMING
ESTRUCTURADO : metodologa definida ? ?? ? ?

NO ESTRUCTURADO : informal

a) Motivacin b) brainstorming c) Evaluacin de propuestas

Lluvia de ideas

Torbellinos de ideas
Tormenta de ideas Sacudidas de cerebros Avalancha de ideas

QU ES BRAINSTORMING

CUANDO SE UTILIZA? COMO SE UTILIZA?

PARA QUE SIRVE?

Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. Es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Es una reunin o dinmica de grupo que emplea un moderador y un procedimiento para favorecer la generacin de ideas.

Se deber utilizar la lluvia de ideas cuando exista la necesidad de:

Liberar la creatividad de los equipos. Generar un nmero extensos de ideas. Involucrar oportunidades para mejorar.

Plantear y resolver los problemas existentes Plantear posibles causas Plantear soluciones alternativas Desarrollar la creatividad Discutir conceptos nuevos Superar el conformismo y la monotona

Se define el tema o el problema. Se nombra a un conductor del ejercicio Antes de comenzar la tormenta de ideas, explicar las reglas. Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa. Se listan las ideas No se deben repetir No se critican El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas.

Tcnica de creatividad en la cual un grupo de individuos se enfrentan a un problema que se les plantea (por un moderador) pensando de manera distinta a lo habitual. El objetivo es producir ( disparar a toda velocidad) ideas nuevas, sin importar si son ilgicas, excntricas o irrealizables. Luego con ms tranquilidad estas ideas se aclararan, defendern, valorarn y evaluarn para elegir la mejor para resolver el problema planteado.

Pocos inters del profesorado ante alumnos ausentistas.

El no hacer prevalecer el porcentaje mnimo de Asistencias para las evaluaciones.

La poca dispocisin del profesorado para hacer la clase Acadmica interesante y entretenida.

Antros de atraccin Aledaos al plantel educativo,.

Horarios Discontinuos Que generan ausentismo.

La autoestima que los alumnos tengn para la preparacin de su vida futura.

Cruces de horario entre el laboral y el educativo.

Convertirse en padres a temprana Edad y de forma inesperada.

Dificultad en el aprendizaje.

Desintegracin familiar.

Dificultades econmicas.

Modo de Uso
No estructurado (flujo libre)
Estructurado (en circulo) Silenciosa (lluvia de ideas escritas)

DEFINICION : El diagrama de Causa y efecto, tambin llamado diagrama de espina de pescado o de Ishikawa, es una tcnica grfica que enumera y organiza las posibles causas del problema. Ilustra las relaciones entre las causas y es til en la evaluacin de causas adicionales. UTILIDAD Genera y organiza las causas de un problema.

Establecer claramente el problema : Realizar una Tormenta de ideas Determinar las categoras principales de las causas : Se puede usar 5M (Mano de obra; Maquinaria, Materiales, Mediciones y Mtodos), o usar otros esquemas de clasificacin Preparar categoras de causa y efecto Colocar a la derecha el problema definido Dibujar las categoras de causas Aplicar brainstorming Escribir las causas en la grfica Preguntar por qu? frente a cada causa levantada

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

CATEGORIA DE CAUSA A

CATEGORIA DE CAUSA C

CATEGORIA DE CAUSA P

CAUSAS SECUNDARIAS PROBLEMA A SER RESUELTO

CATEGORIA DE CAUSA B

CATEGORIA DE CAUSA D

CATEGORIA DE CAUSA Q

CAUSA

EFECTO

CATEGORIAS x CAUSAS POTENCIALES

M ano de obra M quina Entrenam iento,, calificacin, form acin, experiencia, m otivacin, atencin, disciplina, dedicacin, relaciones con los dem s.. Equipos, dispositivos, herram ientas, presin, precisin, lubricacin, m antenim iento, ajuste, instrum entacin, velocidad, lim pieza. Dim ensin, com posicin, propiedades m ecnicas, alm acenam iento, em balaje, transporte. Especificaciones, procedim ientos, instrucciones, diseo, esquem as . Espacio, tem peratura, ilum inacin, vibracin, hum edad, polvo..

M aterial

M todo M edio Am biente

OBJETIVO: identificar causas que inciden en el AUSENTISMO DE ALUMNOS EN LA ESCUELA DE INGENIERA COMERCIAL REGLA: Crticas constructivas. DESARROLLO: Eleccin de un animador. Establecimiento de un orden de intervencin. Anotar las ideas. No hacer interrupciones, crticas, ni comentarios durante las intervenciones de cada participante. Se deben generar entre 30-80 ideas. Discusin y evaluacin.

Mtodo

Medio ambiente ANTROS DE ATRACCIN ALEDAOS AL PLANTEL EDUCATIVO

HORARIOS DISCONTINUOS

LA POCA DISPOCISIN DE LOS DOCENTES POR HACER CLASES DINMINAS

DESINTRAGRACIN FAMILIAR CONVERTIRSE EM PADRES A TEMPRANA EDAD

TAREAS KILOMTRICAS CRUCES DE HORARIOS FALTAS DEL PROFESORADO

Ausentismo de los alumnos de EPICO

ESCAZO ACCESO A LOS EQUIPOS TECNOLGICOS DE LA UNIVERSIDAD.

DIFICULTADES EN EL APRENDIZAJE

CARENCIA DE UNA VISIN GLOBAL SOBRE LA CARRERA PROF.

DIFICULTADES ECONMICAS DEL ALUMNO

DESINTERS DE LOS ALUMNOS

CRUCE DE HORARIO LABORAL Y DE ESTUDIOS

Mano de Obra

Material

Recaba datos en forma estructurada Verificacin de la distribucin del proceso de operacin/produccin Verificacin de tems defectuosos/errores en servicio Verificacin de la localizacin de los defectos/errores Verificacin de las causas de los defectos/errores Su uso es valioso ya sea luego de identificar el problema, para corroborar los hechos, as como para verificar la efectividad de acciones tomadas.

Titulo: Incidencia de causas para el retraso en la Presentacin de Indicadores

Periodo 2006
PRINCIPALES CAUSAS 1 El indicador se presenta por cumplimiento y NO por mejora. 2 Desconocimiento del SGC. 3 Falta de Identificacin con el SGC. 4 Falta de automatizacin para la obtencin de indicadores. 5 No hay procedimientos establecidos para casos de Incumplimientos. MES CANTIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 X X X X X 5

X X

X X

X X X

6 27

Periodo ENERO - 2008

VERIFICACIN
PRINCIPALES CAUSAS 1 2 3 4 5 6 HORARIOS DISCONTINUOS CRUCES DE HORARIOS POCO DINAMISMO EN CLASE CARENCIA DE UNA VISIN GLOBAL DE LA PROF. DESINTERS DE LOS ALUMNOS CRUCE DE HORARIO LABORAL CON EL ESTUDIO DIFICULTADES ECONMICAS DEL ALUMNO ESCAZO ACCESO A LOS EQUIPOS TECNOLGICOS ///// //// ///// ///// ///// ///// ///// / ///// ///// /// ///// ///// / ///// ///// ///// //// ///// /// SUBTOTAL 9 26 13 11 19 8

7
8

///// //
///// //

7
7 100

Es importante examinar las Hojas de Verificacin en orden cronolgico a fin de verificar tendencias. Las tendencias resultan de la efectividad de las acciones correctivas propuestas para el problema.

DEFINICION Es una grfica de barras ordenadas en forma descendente. El orden de las barras refleja la importancia o costo de las causas o categoras que se asocian con las barras. UTILIDAD

Determina la prioridad de las variables para resolver problemas

CONSTRUCCION DE LA GRAFICA DE PARETO POR MEDIO ELECTRONICO : Utilizar excel o algn programa como el MINITAB para windows CONSTRUCCION DE LA GRAFICA DE PARETO EN FORMA MANUAL PASOS : 1. Establecer las categoras o causas en orden descendente de frecuencia de ocurrencia Colocar en primer lugar la frecuencia mayor. Es posible reunir las categoras con frecuencias pequeas en una sola llamada otros. 2. Calcular los totales acumulados Sumar las frecuencias y crear un total acumulado. Para la primera clase, dicho total ser igual a la frecuencia de la clase. Para la segunda, ser el total acumulado de la primera clase ms el de la segunda y as sucesivamente.

3. Graficar, poner ttulos y escalas a los ejes horizontales y verticales

Dividir el eje horizontal en intervalos equidistantes. Escribir el ttulo de la categora con mayor frecuencia en el intervalo de la extrema izquierda; a la derecha de ste poner el segundo intervalo ms frecuente, etc.. Dividir el eje vertical en intervalos iguales y convenientes; el valor ms elevado en el eje deber estar sobre el total acumulado.

4.

Dibujar barras para cada categora

5. Dibujar las lneas del total acumulado

Dibujar una escala de porcentaje en la parte derecha de la grfica. El punto de 100 por ciento se encuentra en la altura del total global acumulado. Dibujar despus los puntos totales acumulados en el extremo derecho de cada barra y la altura del total acumulado para cada clase. Unir los puntos

Aplicar la regla del 80/20 y dar ttulo a la grfica Atender prioritariamente, los problemas incluidos en el 80% .

TABLA PARA LA GRAFICA DE PARETO

PRINCIPALES CAUSAS FRECUENCIA PORCENTAJE ORDEN

1 El indicador se presenta por cumplimiento y NO por mejora. 2 Desconocimiento del SGC. 3 Falta de Identificacin con el SGC. 4 Falta de automatizacin para la obtencin de indicadores. 5 No hay procedimientos establecidos para casos de Incumplimientos.

5 18.52 6 22.22 7 25.93 3 11.11 6 22.22 27 100 2 4 1 2 3

TABLA PARA LA GRAFICA DE PARETO

PRINCIPALES CAUSAS FRECUENCI A PORCENTAJ E PORCENTAJ E ACUMULADO ORDEN

3 2 5 1 4

Falta de Identificacin con el SGC. Desconocimiento del SGC. No hay procedimientos establecidos para casos de Incumplimientos. El indicador se presenta cumplimiento y NO por mejora. por

7 6 6 5 3 27

25.93 22.22 22.22 18.52 11.11 100

25.93 48.15

1 2

70.37
88.89 100.00

2
3 4

Falta de automatizacin para la obtencin de indicadores.

Se priorizan los problemas comprendidos en el 80% del porcentaje acumulado

80%

8 7 7 6 6 5 4 3 2 1 0
Falta de Desconocimiento No hay Identificacin con del SGC. procedimientos el SGC. establecidos para casos de Incumplimientos. El indicador se Falta de presenta por automatizacin cumplimiento y para la obtencin NO por mejora. de indicadores.

120.00 100.00 6 88.89 5 70.37 60.00 48.15 25.93 3 40.00 20.00 0.00 100.00 80.00

Las barras a la izquierda del 80% son las que deben priorizarse

UTILIDAD
Permite la investigacin de la informacin sobre un determinado
problema y tambin definir las alternativas para poner en prctica el Plan de accin para su solucin.

Why ? Porqu?
What ? Qu? Who? Quin ? Where? Dnde? When? Cundo? How? Cmo? Qu hace? Quin lo hace? Dnde lo hace? Cundo lo hace? Cmo lo hace? Porqu hace? Porqu esa persona? Porqu este lugar? Porqu en este momento? Porqu de ese modo?

Qu?

5 W 1 H
Quin?
Dnde? Cundo? Cmo? Porqu?

De qu se trata el problema, de qu naturaleza, cules son las consecuencias del problema, las PARA LA INVESTIGACION cantidades y los costos asociados? DE UN

PROBLEMA Quin est involucrado en el problema?

En qu lugar, en qu mquina o lugar de trabajo fue detectado?, Cules son sus orgenes? En qu momento fue detectado, cul es la frecuencia del problema? De qu forma aparece el problema, cul es el material, asunto o procedimiento que tiene relacin con el problema? Es la pregunta que se debe hacer despus de cada una de las anteriores. Ella permite la confirmacin de cualquier respuesta.

Qu?

Quin?

El problema consiste en que las reas no remiten a tiempo los indicadores de calidad, esto conlleva a un incumplimiento de la clusula 8.2.3 y 8.4 lo que implica que no se tomen las decisiones adecuadas para resolver los problemas y desviaciones en forma oportuna. Otra consecuencia sera poner en peligro la certificacin ya que su reincidencia generara una No conformidad Mayor. Comit de calidad, responsables de los procesos

Por qu?

1. Existe desconocimiento y poca identificacin con el SGC. 2. El indicador se presenta por cumplimiento y no por mejora. 3. Falta automatizacin para la obtencin del indicador. 4. No hay procedimientos establecidos para casos de incumplimiento.

Por qu?

El CDC es responsable de todo el SGC y debe tomar las decisiones relacionadas al desempeo de los procesos. Porque los responsables de los procesos son quienes procesan y analizan sus resultados en base a indicadores.

Donde?

En distintas reas que deben presentar sus mediciones mensuales. Indistintamente, cada mes algn rea tiene problemas. Sus orgenes son los mencionados en Qu?

Por qu?

Porque las reas encargadas no cumplen con la entrega de indicadores en un periodo sostenido de tiempo. Es decir, el rea A puede retrasarse unos meses y el rea B otros.

Cundo?

De acuerdo a lo sealado en las fichas de indicador Cuando los responsables de los procesos deben reportar los indicadores al coordinador de Calidad se retrasan en la fecha lmite de presentacin.

Por qu?

Porque as lo sealaron los responsables de los procesos cuando formularon sus indicadores.
No priorizan el SGC.

Cmo?

Por qu?

Qu haremos? Qu? 5 W 1 H PARA LA DEFINICION DE UN PLAN DE

Quin?

ACCION Quin ser responsable de la puesta en prctica de la solucin adoptada? Quin har cada una de las tareas a lo largo del proyecto?
En qu lugar, en qu mquina o sector se realizar la accin?
En qu momento se ejecutar el Plan? Despus de qu autorizacin dar inicio a la accin?

Dnde? Cundo?

Cmo? Porqu?

De qu forma procederemos para que podamos ser lo ms eficiente posible?

Nuevamente, efectuar todas las preguntas indispensables para verificar todas las hiptesis y constatar que el Plan a ser puesto en ejecucin, es realista.

Qu?

Implantar dos turnos por ciclo

Por qu?

1. Para evitar el cruce de horario. 2. Para reducir el nivel de inasistencia de alumnos por clase.
Es el responsable de velar por la mejora de la facultad

Quin?

El decano de la facultad

Por qu?

Dnde?

En el decanato de la facultad

Por qu?

Es la oficina correspondiente

Cundo?

Al inicio de ciclo acadmico

Por qu?

Para que los alumnos puedan elegir sus horarios sin cruce de los mismos
Para reducir los problemas derivados de la inasistencia de los alumnos.

Cmo?

Estableciendo un programa que proponga dos turnos por ciclo acadmico.

Por qu?

DEFINICION Es una herramienta grfica que se emplea para organizar problemas o aspectos complejos y que implican muchas variables. UTILIDAD
1. Se usa para estudiar las relaciones entre los elementos de un problema 2. Identificar las causas raz de un problema.

1.Reunir el equipo y elegir un lder

El equipo deber constar de 5 a 6 personas a lo ms, que conozcan el problema a resolver. El lder del equipo debe ser capaz de proporcionar orientacin durante el proceso y ser capaz de desarrollar el diagrama. El equipo deber estar de acuerdo en una declaracin clara y concisa del problema o asunto. Es posible elegir dicho problema o asunto de las siguientes fuentes : Un aspecto clave o la tarjeta de encabezado ms crtica de un diagrama de afinidad. La declaracin de efecto de un diagrama de causa y efecto.

2.Poner el problema o asunto en forma de pregunta

3.Realizar una tormenta de ideas respecto al problema o aspecto y registrarla en fichas de trabajo.

4.Analizar las relaciones Usando una tarjeta a la vez, hacer la siguiente pregunta: Esta tarjeta da origen a alguna de las dems?. Si la respuesta es SI, entonces trazar una flecha de la tarjeta de causa a la de efecto. No utilizar flechas de doble sentido. Decidir cul de las dos tarjetas tiene mayor influencia. Continuar analizando las relaciones hasta que se hayan comparado entre s todas la tarjetas. La grfica funciona mejor con 15 a 50 aspectos, de lo contrario, tal vez el tema sea demasiado simple para este tipo de herramienta. 5.Revisar la grfica de doble relacin
Distribuir la grfica entre todas las personas del equipo y otras personas para su revisin. Se pueden agregar otras flechas de ser necesario. Despus el equipo debe discutir los cambios y llegar a un consenso sobre la grfica.

6.Identificar causas y efectos raz

7.Estudiar la grfica de doble relacin ya terminada

En cada tarjeta en la grfica de doble relacin, contar las flechas que llegan y salen de ella. Escribir as:(No Entradas, No de Salidas). Una CAUSA RAIZ es una categora de la que sale gran cantidad de flechas. Si se resuelve deber tener un efecto positivo sobre muchos aspectos. Un EFECTO RAIZ es una categora a la que llega una gran cantidad de flechas. La solucin de un efecto raz puede ser tan importante como la del punto original. Si existe un empate en el nmero mayor de flechas, el equipo deber comparar las categoras que empatan para identificar una causa o efecto raz primarios.
El equipo deber discutir los resultados de la grfica, discutir las causas y efectos raz y concordar en las categoras a atacar en la mejora de la calidad.

Efecto raz

Causa raz

CAUSA RAIZ

HORARIOS DISCONTINUOS (0,2)

CARENCIA DE UNA VISIN GLOBAL DE LA PROF. (0,3)

CRUCES DE HORARIOS (1,3)

Por que el Ausentismo de Alumnos en la escuela De ingeniera comercial?

CRUCE DE HORARIO LABORAL CON EL ESTUDIO (2,1)

DESINTERS DE LOS ALUMNOS (5,2)

DIFICULTADES ECONMICAS DEL ALUMNO (0,2) ANTROS DE ATRACCIN ALEDAOS AL CENTRO EDUCATIVO (5,1)

POCO DINAMISMO EN CLASE (6,2)

ESCAZO ACCESO A LOS EQUIPOS TECNOLGICOS (0,3)

EFECTO RAIZ

DEFINICION Es una herramienta grfica que diagrama diversos niveles de detalle, para representar acciones o tareas que siguen rutas lgicas para implantar un objetivo amplio. UTILIDAD Es til para buscar la forma ms apropiada y eficaz de alcanzar un objetivo especfico Sirve para dividir un aspecto u objetivo ms complejo.

1. Reunir al equipo apropiado Debido a que el proceso de desarrollar un diagrama de rbol requiere un conocimiento funcional de los pasos de implantacin, el equipo deber estar formado por personas que tengan habilidades relacionadas al tema. 2. Elegir la declaracin de Objetivo: Se elige un objetivo (objetivo o problema), de cualquiera de las siguientes fuentes : Un aspecto clave o encabezado de un Diagrama de Afinidad; Un aspecto clave identificado por el equipo. Colocar el objetivo o problema al extremo izquierdo de la mesa o pizarra

3. Generar los encabezados de primer nivel del rbol Discutir el objetivo al preguntar Qu se requiere para lograr este objetivo o solucionar este problema?. Este nivel de encabezado es el ms amplio y no deber representar puntos detallados de accin. Representa los medios para alcanzar el fin. 4. Completar el Diagrama de Arbol bajo cada encabezado principal Utilizando cada encabezado principal, el equipo deber continuar preguntando qu debemos hacer para alcanzar esta meta o resolver este problema?Esto originar una ruta de mayor detalle hasta llegar a los aspectos especficos que se encuentran en el extremo derecho del diagrama. Cada nivel representa una forma de alcanzar el nivel que se encuentra a su izquierda.

Capacitacin Interna Definir los Temas Capacitacin Externa

Definir Facilitadores

Definir Emp. Especialistas.

Plan de Capacitacin

Aprobacin del Plan

Difusin del Plan

Ejecucin del Plan

Seguimiento de acuerdo a cronog.

Trmites Logsticos y otros.

Capacitar y sensibilizar en SGC a personal rotado al SGC. Evaluacin

Cumplimiento del Plan

Eficacia de la Capacitacin

Capacitacin Interna Identificar al Personal que recibir la capacitacin. Determinar necesidades de capacitacin de acuerdo al perfil Capacitacin Externa

AUSENTISMO DE ALUMNOS EN LA UIGV Evitamos cruce de horarios Implantar 2 turnos por ciclo

Alumnos menos tensos

Programacin de tareas acadmicas mas efectivas

Mayor atencin en clase

Profesores Motivados Actividades efectivas para disminuir el ausentismo de los alumnos de ing. Comercial Mayor asistencia de alumnos por clase

Mejor desarrollo de la clase Mejor avance por clase

Internet inalmbrico Mejoras tecnolgicas Aulas Modernos Biblioteca Virtual Salones multimedia

Mayor investigacin del tema Alumnos motivados Mejor acceso de libros Clases dinmicas

CICLO DE MEJORA
CICLO DE MEJORA
Revisin por la Direccin
Planeamiento y Control Oportunidades

ESTANDARIZAR
SISTEMATIZAR

Objetivos y Metas

Programa de Gestin + recursos

Implementar los planes de mejora

P H

A V

Estandarizar o Acc. Correctivas Analizar procesos, datos y tendencias

E A H V

Medir y monitorear
(Indicadores y objetivos)

Mantenimiento del Proceso

DEMING ESTABLECE QUE CUANDO SE MEJORA LA CALIDAD:

PLANIFICAR: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin.

HACER: Implementar los procesos.

VERIFICAR: Realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto a las polticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados. ACTUAR: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.

CICLO DE MEJORA
CICLO DE MANTENIMIENTO (Proceso bajo control)
Ajustar/optimizar estndares

A
Fijar estndar de Operacin

Mejora del Proceso

Operar el proceso

H V 22%

14%

Acc. de Control o Correctiva

H V
Nuevo ciclo de mejora

E H

PROCESO DE MEJORA
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
En cada ciclo PHVA se produce mejora
3 ciclo de mejora y fijacin P A H V E A H V

establecindose un nuevo estndar

2 ciclo de mejora y fijacin
P A H V E A H V

Objetivo N 3

1 ciclo de mejora y fijacin

Objetivo N 2

P A H V

E A H V

En cada ciclo EHVA se opera manteniendo el proceso bajo control

Objetivo N 1

I. DEFINIR

V. CONTROLAR

II. MEDIR

IV. MEJORAR

III. ANALIZAR

FASES DEL CICLO DE MEJORA

I. DEFINIR II. MEDIR III. ANALIZAR IV. MEJORAR V. CONTROLAR

Definir el problema Definir los requerimientos

Validar el problema y el proceso

Desarrollar hiptesis de causas Identificar las pocas vitales causas-raz

Validar las hiptesis

Desarrollar ideas para eliminar las causas-raz

Probar las soluciones Estandarizar las soluciones/medir los resultados

Establecer mediciones y estndares para mantener el desempeo

Corregir desviaciones segn sea necesario Mantener bajo control

Redefinir problema y objetivo (partes interesadas) Refinar

Fijar los objetivos Definir, clarificar y documentar el proceso Medir las etapas clave/entradas del proceso

Para implementar una estructura para las actividades de mejora, la alta direccin debe definir un proceso para la mejora continua que pueda aplicarse a los procesos y actividades de realizacin y de apoyo.
ISO 9004 : 2000

Para crear calidad, empieza dentro de ti mismo. Mira tu interior y cambia los patrones de pensamientos, generando un esquema positivo.