FACULDADE IDEAL PS GRADUAO

MDULO: BSC/GID
Prof MSc. Mrio Augusto Botelho

mario.botelho@grupoideal.com.br

2010

Administrao Estratgica

Apresentao do Curso
Professor: Mrio Augusto da Silva Botelho, M. Sc.

Contedo da Seo
Apresentaes. Enquadramento terico. Fundamentos, origens e conceitos introdutrios da estratgia de negcios. Programa e dinmica do cursos

Estratgia de Negcios

Mdulo Complementar - Implantando Estratgias

Prof. Mrio Botelho, M.Sc.

Indicadores de Desempenho
DEFINIES: a quantificao de quo bem um negcio (suas atividades e processos) atinge uma meta especificada.

RUMMLER & BRACHE Medidas de desempenho so os sinais vitais de uma organizao.

DEFINIES
"Gerenciar controlar e agir corretamente. Sem controle no h gerenciamento. Sem medio no h controle". (Juran, 1992). Sinais vitais da organizao, ou a quantificao de quo bem as atividades dentro de um processo ou de seu output atingem a meta especfica". (Hronec, 1994).

Por que usar indicadores de desempenho?

80
Se tirar o velocmetro, quem andaria a 80

km/h?

Como gerenciar uma empresa sem referenciais?

Por que usar indicadores de desempenho?

Compreenso de prioridades de atuao; Objetividade de avaliao; Decises baseadas em dados e fatos concretos; Trmino dos feudos internos; Possibilidade de acompanhamento histrico;

Por que usar indicadores de desempenho?

Definio sobre papis e responsabilidades; Eliminao de perdas; Proporcionar referenciais para os processos/atividades; Medir o grau de satisfao dos clientes (internos e externos); Balizar as mudanas da organizao; Monitorar as melhorias dos processos e dos resultados; Permitir o AUTO-GERENCIAMENTO.

Competitividade e Desempenho
MEDIO DE DESEMPENHO NO PASSADO

Enfocava um pequeno nmero de variveis - Resultados Fsicos e Financeiros Voltava-se mais para a Medio do Uso dos Recursos na Empresa de Forma Isolada

Competitividade e Desempenho
MEDIO DE DESEMPENHO ATUAL

Necessidade de enfocar as Diversas Dimenses Competitivas (Qualidade) Volta-se para o Desempenho da Empresa no Cenrio (Mercado, Concorrncia e Negcio) O resultado financeiro decorrente em grande parte das demais dimenses

Antigos Paradigmas da Medio de Desempenho

Estrutura Funcional;
Viso Financeira; Induo das medidas de desempenho pelos eventos; Pequeno nmero de variveis; nfase excessiva (s vezes exclusiva) nos resultados; Desequilbrio interno X externo;

Dimenses da Medio de Desempenho

custos - utilizao dos recursos; qualidade; tempo; flexibilidade; produtividade; inovao.

Nveis de medio
As medidas corretas de desempenho comunicam os objetivos desejados a todos na organizao, e concentram a ateno nos pontos vitais:

A Empresa globalmente; INDICADORES DA EMPRESA

O Negcio, o Mercado e os Produtos;

INDICADORES DO NEGCIO Os Processos do Negcio (principais funes);

INDICADORES DOS PROCESSOS

As atividades dos Processos (tarefa dos setores). INDICADORES DAS ATIVIDADES

NVEL DE SISTEMAS

CLIENTES INTERNOS

SISTEMAS UTILIZADOS EIS - Sistema de Informaes Executivas

ESTRATGICO

Administradores Srs.

ADMINISTRATIVO

Administradores Mdios

SIG - Sistema de Informaes Gerenciais

ESPECIALISTA

Administradores Especialistas

OPERACIONAL

Supervisores

SPT - Sistema de Informaes de Suporte s Transaes

VENDAS

PROD. LOG.

FINANAS

RH

MIT - Massachusetts Institute Technology 1980 Fonte: Univ. So Paulo Kenneth C. Laudon Jane P. Laudon Ger. Sist. Inf.2001

PROCESSAMENTO DA COMUNICAO EM CONHECIMENTO

KM - Knowledge Management
Gesto do Conhecimento

Sistema de Gerenciamento Corporativo

Captar, Organizar, Gerar, Analisar, Transformar, Armazenar, Disseminar, Implantar, Gerenciar
INFORMAES INTERNAS E EXTERNAS Visando Poder Competitivo e Sobrevivncia

Impacto - Prximos Anos

(Determinar Quais Empresas)

Deps Envolvidos
Alta Gesto RH Operao Marketing Qualidade Atendimento Suporte ao Cliente

Ferramentas
E-mail Internet Fruns Chats Intranet V. conferncia CD-ROMs
Softwears e aplicativos div.

Fontes
Prpria Empresa 84% Clientes 78% Ag. Notcias/Publicaes 68% Fornecedores 64% Internet 62% Consultorias 60% Relatrios do Concorrente 55% Universidade 30% Outros Relacionamentos 21%

Vencero Qual longevidade Desenvolvimento Consistente

www.informal.com.br

PROCESSAMENTO DA COMUNICAO EM CONHECIMENTO

SISTEMA DE INTELIGNCIA x INFORMAO EMPRESARIAL

KM - Knowledge Management

AMBIENTE EXTERNO
Incontrolvel (?) Monitorvel ( ! )

AMBIENTE EMPRESA
Limitaes (?) Capacidades ( ! )

N F O R OPORTUNIDADES

Leis, polticas Economia Concorrncia Tecnologia Distribuio Consumidores, usurios Outros

(Atividades Gerenciais) Planejamento, Organizao Implantaes Controles Pr-negociao Negociao Ps-negociao

A
E S

ESTRATGIAS

PDCA

GESTORES

TOMADA DE DECISO
PROBLEMA Situao quando o estado atual das coisas diferente do estado desejado.
SITUAES DE ALERTA

1. 2. 3. 4.

Desvio em relao a experincias passadas. Desvio em relao ao plano traado. Problemas trazidos por outras pessoas. Atuao e desempenho de competidores.

TOMADA DE DECISO
1. DESVIO EM RELAO A EXPERINCIAS PASSADAS
Padro anterior quebrado Queda de vendas Baixo desempenho Aumento de turnover

2. DESVIO EM RELAO AO PLANO TRAADO Projees e expectativas no alcanados Estouro de oramento Atrazo em Projeto

TOMADA DE DECISO
3. PROBLEMAS TRAZIDOS POR OUTRAS PESSOAS
Clientes insatisfeitos Conflitos pessoais no setor ou departamento Demisso de funcionrios do setor ou departamento 4. ATUAO E DESEMPENHO DE COMPETIDORES

Concorrentes com novos e melhores processos Novos lanamentos Melhor atendimento / desempenho

TOMADA DE DECISO
RECONHECIMENTO DE PROBLEMAS
Qual a distncia entre a situao atual e onde se quer chegar ?

Como esta distncia afeta os objetivos organizacionais?

Esta distncia um problema ? Quais so as dificuldades para resolver ?

Qual rapidez necessria para agir ?

TOMADA DE DECISO
ESTABELECIMENTO DE PRIORIDADES
um problema de fcil soluo ?

O problema poderia se resolver sozinho ?

Esta deciso deve ser tomada por mim ?

TOMADA DE DECISO
NATUREZA DAS DECISES Questes rotineiras e de pequena importncia so resolvidas atravs de um procedimento.

Problemas diferentes requerem diferentes tipos de tomadas de Deciso.

TOMADA DE DECISO
NATUREZA DAS DECISES DECISO ESTRATGICA

Controle gerencial ( mede eficcia)

Controle operacional ( mede execuo)

TOMADA DE DECISO
NATUREZA DAS DECISES DECISO ESTRUTURADA Decisor necessita de procedimentos operacionais escritos tendo em vista sua caracterstica: Repetitivas Rotineiras Padro pr existente

TOMADA DE DECISO
NATUREZA DAS DECISES DECISO NO ESTRUTURADA So originais, no rotineiras e importantes. Decisor necessita de competncias pessoais: Capacidade de julgamento Senso critico Capacidade de reflexo Intuio Criatividade

TOMADA DE DECISO
ETAPAS 1 Existe um problema ?
INTELIGNCIA

2 Quais alternativas ?

PROJETO

3 Escolher qual ?

ESCOLHA

4 Funcionou ?
Modelo Simon

IMPLEMENTAO

TOMADA DE DECISO
MODELOS INDIVIDUAIS Estilo Racional
Identifica metas Gera Alternativas Seleciona e escolhe a melhor alternativa

Estilo Cognitivo
Seleo de alternativas e na anlise das conseqncias.

Estilo Intuitivo
Aborda o problema com mltiplos mtodos usando tentativa e erro.

Contedo da Seo
Barreiras implantao. Eficincia e flexibilidade estratgica. Nveis de implantao. Nveis e variveis de desempenho. Medio do desempenho.Balanced Scorecards (BSC).

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Implantando Estratgias
Menos de 10% das estratgias formuladas so efetivamente implementadas (Fortune. Fonte:Norton, 1999). Barreiras implantao: viso, pessoas, recursos e gesto. (Norton , 1999). Trade-off no tempo: eficincia vs flexibilidade estratgica. Administrando estratgias: implantao e medio de desempenho (ou performance).

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Eficincia vs flexibilidade estratgica.

Eficincia e Regularidade - RH: submisso e empenho - $: financiamento atravs de negcios prprios - Tecnol: melhorias incrementais de produtos e processos - Estrutura: Vertical - Controle: rgido - Decises de cima p. baixo Inovao e Flexibilidade - Originalidade e empenho - Alavancagem para investimentos - Produtos novos
- Horizontal e descentralizada - Flexvel - Baixo p. Cima e vice-versa

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Variveis de Desempenho
S possvel perceber a estratgia por uma abordagem holstica que reconhea a interdependncia das variveis de desempenho. (Rummler e Branch, 1992) Nveis de desempenho: nvel da organizao, nvel de processos e nvel de trabalho/executor. Necessidades do desempenho: objetivos, projetos e gerenciamento.

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Variveis de Desempenho
Necessidades
Objetivos
FCS

Projeto

Gerenciamento

Nveis do Desempenho

Organizao
QCN

Processo
QCP

Executor

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Processos de Negcios
Engenharia de Processos de Negcios (EPN) uma metodologia para anlise, projeto e gerenciamento dos processos de negcios das empresas. Kaizen processo de melhoria atravs do gerenciamento contnuo dos processos. Reengenharia uma reformulao radical e total da maneira como o trabalho realizado nas organizaes (Hamer, 1990).

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Administrao Estratgica com Indicadores

1990 Baseado em pesquisas do instituto Nolan Norton e da KPMG intitulada Medindo performance na organizao do futuro, Kaplan e Norton lanam o BSC. 1992 Surgem as primeiras tentativas de vincular o BSC estratgia competitiva para comunicar e implementar novas estratgias. 1993 Kaplan e Norton lanam artigo com a viso do BSC como um sistema gerencial completo.
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Balanced Scorecard
O BSC uma ferramenta que traduz os objetivos da empresa em um conjunto coerente de medidas. O BSC complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medida de vetores de desempenho futuro (Kaplan e Norton, 1998). Balanceamento estratgico:

Curto prazo vs. Longo prazo Medidas financeiras vs. Medidas no financeiras Indicadores de ocorrncia vs. Indicadores de tendncia. Indicadores genricos vs. Indicadores especficos
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Perspectivas do BSC
Finanas
Como os clientes nos vem? Clientes BSC Quanto ns rendemos aos acionistas?

Processos Internos No que devemos nos superar?

Podemos continuar a melhorar e a criar valor?

Aprendizado e Crescimento - RH
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Telas de BSC

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Telas BSC

39

Telas BSC

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41

Implantando o BSC
Perspectiva: Finanas Objetivos Metas Iniciativas

Indicador 1 Indicador 2 Etc

Perspectiva: Clientes Objetivos Metas Iniciativas Prespectiva: Processos Internos Objetivos Metas Iniciativas

Indicador 1 Indicador 2 Etc

Estratgia

Perspectiva: Aprendizado e cresc. Objetivos Metas Iniciativas

Indicador 1 Indicador 2 Etc

Indicador 1 Indicador 2 Etc

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Relaes de Causa e Efeito

Aprendizado e Crescimento
Processo de Negcios Cliente Finanas

Capacidade do Funcionrio

Qualidade dos Processos Ciclo dos Processos

Pontualidade das Entregas

Satisfao do Clientes

Aumento da Receita

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BSC como Sistema Gerencial

Esclarecimento e Traduo da Viso e da Estratgia

Comunicao e Vinculao

BSC

Feedback e Aprendizado Estratgicos

Planejamento e Estabelecimento de Metas

Fonte: Kaplan e Norton, 1998

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Barreiras implantao do BSC

Falta de comprometimento (cultura); Dificuldade em executar a estratgia e a viso da empresa; Estratgia no estar associada s metas das unidades de negcio, equipes e indivduos; Alocao de recursos s prioridades estratgicas de longo prazo; Falta de feedback estratgico (comunicao deficiente).
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O BSC no infalvel
Falta de relao entre os objetivos no financeiros e os resultados da organizao; nfase nos resultados financeiros (imediatista); Inovao, criatividade e capacidade de adaptao no depende do BSC; Excesso de indicadores; No eterno e imutvel.

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Novo Formato das Empresas num Mundo Globalizado (Kenichi Ohmae)

O novo formato da empresa dever transformar a equao do lucro tradicional em uma equao especial, brincando com as variveis. A equao tradicional :
valor de vendas custo varivel custo fixo = lucro

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Novo Formato das Empresas num Mundo Globalizado (Kenichi Ohmae)

A forma tradicional de maximizar o lucro :
aumentar as vendas ou; reduzir o custo varivel ou ainda; diminuir o custo fixo ao longo do tempo.

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Causas de fracasso nos negcios

Falta de experincia profissional Falta de competncia gerencial Desconhecimento do mercado Falta de qualidade dos produtos / servios Localizao errada Dificuldades de suprimentos de matrias-primas Tecnologias ultrapassadas Fonte: Formao Empreendedora na Excesso de imobilizaes financeiras Educao Profissional Projeto Integrado Falta de capital de giro MEC/SEBRAE
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Causas de fracasso nos negcios

Falta de uma poltica de crdito aos clientes Falta de controle de custos e gesto financeira Falta de qualificao profissional Falta de planejamento operacional e estratgico do negcio Falta de planejamento tributrio Fonte: Formao Empreendedora na Problemas societrios Educao Profissional Projeto Integrado Problemas de sucesso familiar MEC/SEBRAE
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De onde os Empreendedores tiram suas idias?

Fonte: os 100 fundadores das 500 empresas privadas de maior crescimento nos EUA, Revista INC, 1989

-Descoberta atravs de busca sistemtica de oportunidades (4%)

4% 5%

-Descobertas na onda da revoluo dos PCs (5%)

20%

- Descobertas por acaso: (20%)

Transformou um trabalho casual ou temporrio em uma empresa (7%) Desejou essa idia como cliente individual (6%) Por acaso leu sobre o setor (4%) Desenvolveu a idia de um membro da famlia (2%) Pensou sobre o assunto na lua de mel na Itlia (1%)

71%

- Copiou ou modificou uma idia encontrada atravs de um emprego anterior (71%)

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Como Gerenciar ?
Diversifique

sua linha de produtos. Fique com o que j conhece. Contrate um gerente profissional. Fique de olho nos custos fixos. Etc, etc, etc,...

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Dilemas Gerenciais
Organizao: O empreendedor deve estabelecer prioridades entre a vasta gama de oportunidades e problemas que enfrentam.
Que perguntas todo empreendedor deve responder?

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O Planejamento Compensa?
Fonte: os 100 fundadores das 500 empresas privadas de maior crescimento nos EUA, Revista INC,

28% 41% 5% 26%

No tinham nenhum plano de negcio (41%) Preparavam um plano completo (28%) Faziam previses financeiras para investidores (5%) Tinham apenas algum tipo de plano rudimentar, daquele escritos em guardanapos (26%)
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O Planejamento Compensa?
Pensar e se organizar nunca demais, a no ser quando o ambiente instvel.
Quando uma oportunidade tiver sido investigada na sua totalidade, ela talvez no exista mais!

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Abalando o equilbrio competitivo

A sobrevivncia com lucro requer uma vantagem derivada de alguma combinao de idias criativas com uma capacidade superior de execuo.
Fazendo a coisa certa: um conceito inovador ou frente de seu tempo.

Criatividade
Capacidade de Execuo
Fazendo as coisas do modo certo: habilidade excepcional de execuo.

Concorrncia

Rivais diretos, novatos entrantes, substitutos, compradores, fornecedores, ou outras fontes.

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FIM

A ESTRATGIA SE JUSTIFICA QUANDO H O COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL

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