UNFV - Gerencia Financiera 25-08

GERENCIA FINANCIERA
Dr. (c) Eleazar Peralta Loayza
Consideraciones generales

Objetivo Metodologa Contenido de la asignatura Evaluacin Informacin importante
El nombre de una persona es para ella el sonido ms dulce e importante que pueda escuchar" Dale Carnegie
Objetivos
Objetivos generales
Familiarizar al participante en el uso de la informacin financiera, capacitndolo para que pueda tomar decisiones financieras referidas a alternativas de produccin, operacin y/o distribucin, proyectndonos hacia el futuro y considerando que vivimos en un medio globalizado y cambiante Incrementar la capacidad de anlisis a travs puntos de vista divergentes, en la solucin de problemas financieros
Objetivos
Objetivos especficos

Contribuir a la obtencin de conocimientos, habilidades y vivencias en temas de desarrollo empresarial y de mercados vinculados al sector financiero Desarrollar la interrelacin de la gerencia financiera con las diversas reas de gestin de la empresa tales como administracin, marketing, produccin Establecer el planeamiento estratgico como la base sustantiva del accionar de la gerencia financiera Posibilitar alternativas de planeacin financiera que permita adoptar decisiones ante entornos cambiantes Identificar los diversos mtodos y herramientas que permitan realizar un anlisis financiero efectivo Conocer los mecanismos de la administracin del capital de trabajo que posibilite generar inversiones a costos convenientes para la empresa Otorgar el conocimiento que permita la obtencin resultados favorables en la gestin financiera desde perspectivas cambiantes, y con mercados cada vez ms competitivos y demandantes de soluciones creativas y oportunas
Metodologa

Expositiva dialogada Casustica Inductiva - Deductiva Trabajos investigatorios
"Es necesario aprender lo que necesitamos y no nicamente lo que queremos" Paulo Coelho
Contenido

Definiciones. Evolucin de las finanzas. Gerencia financiera. Objetivo financiero. Funciones financieras. Ciclo financiero de la empresa Organizacin del rea financiera. Ubicacin del gerente financiero. Principales funciones del gerente financiero. Decisiones del gerente financiero Planeacin estratgica. Planeacin financiera. Relaciones de la gerencia financiera con otras reas. La funcin financiera y la toma de decisiones Caractersticas de la planeacin financiera. Fases del proceso de planeacin financiera. Control financiero
Contenido

Clasificacin. Punto de equilibrio global. Pronsticos financieros. Presupuestos financieros. Arboles de decisin. Proyecto de inversin Valor de dinero en el tiempo. Riesgo y rendimiento. Tasa de inters efectiva/nominal. Valuacin de acciones. Modelo de fijacin de precios de activos de capital El costo de capital. Rendimientos requeridos y el costo de capital. Apalancamiento. Creacin del valor. Costo global de capital de la empresa. Capital de trabajo y administracin de activos corrientes
Evaluacin
Evaluacin de la asignatura:

Examen parcial Examen final Trabajo aplicativo
Se presenta y expone
PF= 25% EP + 25% EF + 50% TA
Informacin importante
1. 2. 3. 4.
Asistencia y puntualidad (lista y % de faltas) Celulares apagados, utilice su vibrador Trabajo aplicativo (tema, grupos y avances) Controles de lectura y casos
Trabajo aplicativo
Trabajo grupal

Cada equipo de trabajo deber desarrollar un Plan Financiero, a partir de una empresa y un producto (bien o servicio) real Los equipos estarn conformados por un mximo de 5 alumnos y mnimo de 4, en cada grupo habr un coordinador, quien tendr la responsabilidad de dirigir a su grupo Los equipos se formarn la primera semana de clase, los coordinadores entregaran su lista al profesor de lo contrario el profesor designar los grupos Los equipos son indivisibles y solidarios, es decir, que su lazo de trabajo ser hasta el final del curso El da de las exposiciones y entrega del trabajo es inamovible, es responsabilidad del grupo asistir y cumplir con las fechas programadas El trabajo grupal, cumplir con las especificaciones que el profesor indique Se presentaran avances en la semana 3, 5 y 7. La presentacin de los avances tendr peso en la nota de la monografa Los factores a evaluar sern: Monografa + Presentacin + Nota Individual
Trabajo aplicativo
1. 2.
Resumen ejecutivo La empresa

Antecedentes de la empresa Visin Misin Anlisis de la situacin Anlisis estratgico Matrices Objetivos Estrategia financiera Programacin e implementacin Calendario de actividades
3.
Anlisis y diagnstico

4.
Formulacin estratgica

5.
Presupuesto
6. 7.
Evaluacin y control financiero Plan de contingencia
Trabajo aplicativo
Semana 3
Evaluacin Presentacin y sustentacin:

La empresa Anlisis y diagnstico
Ponderacin 20 %
Puntaje 4
5 7
Presentacin y sustentacin:
Formulacin de la estrategia
25 % 25 %
5 5
Presentacin y sustentacin:
Presupuesto Evaluacin Plan de contingencia
8 Total
Presentacin, exposicin y sustentacin del trabajo aplicativo
30 % 100 %
6 20
Cronograma

Semana 3 Semana 5 Semana 7 Exposiciones
21 de julio 11 de agosto 25 de agosto 01 de setiembre
CONCEPTOS BSICOS
UNIDAD N 01
Conceptos bsicos

Definiciones Evolucin de las finanzas Gerencia financiera Objetivo financiero Funciones financieras Ciclo financiero de la empresa
Conceptos bsicos
Definiciones
Finanzas, arte y ciencia de administrar dinero. Disciplina que se ocupa de determinar el valor y tomar decisiones de asignacin de recursos, lo que contempla adquirirlos, invertirlos y administrarlos El estudio de las finanzas consta de tres reas interrelacionadas:

Mercados e instituciones financieras, referida a tpicos que se abordan en la macroeconoma Inversiones, orientada a las decisiones de los individuos y en las instituciones financieras Administracin financiera o finanzas de los negocios, referida a la administracin real de la empresa
Conceptos bsicos
Definiciones
Gerente de finanzas: Persona encargada de administrar activamente los asuntos financieros de cualquier tipo de organizacin, sea pblica, privada, pequea, mediana o grande, lucrativa o no lucrativa El gerente de finanzas debe:

Entender cmo la empresa crea valor Desarrollar sistemas y procesos de control de gestin, enfocados en el valor
Mantener un sistema de gestin transparente y uniforme
Conceptos bsicos
Evolucin de las finanzas

1900 Surge como rama independiente de la economa 1920 Orientacin al financiamiento externo 1930 Centrada en la supervivencia 1940 Sigue el enfoque tradicional 1950 Cobra importancia la distribucin y el presupuesto de capital. Las computadoras permiten el surgimiento de los modelos de valuacin para la toma de decisiones financieras Evaluacin crtica de la estructura de capital y de la poltica de dividendos 1960 Desarrollo de la teora de portafolio. Se formularon modelos de fijacin de precios de opciones 1970 Aplicacin de las ideas de modelos de fijacin de precios, para los activos de capital 1980 Atencin al efecto de las imperfecciones del mercado sobre el valor 1990 Las finanzas como funcin vital y estratgica en las empresas Se produce la globalizacin de las finanzas
Conceptos bsicos

Emery, Finnerty y Stowe (2000), sealan como aspectos relevantes en la evolucin de las Finanzas, los siguientes: 1930 Las finanzas eran muy legislativas y descriptivas 1940 Las finanzas se enfocaron en las decisiones de inversin en negocios para apoyar el auge econmico de la postguerra 1950 Giro radical de las finanzas, las finanzas se convirtieron en una ciencia y procuraron entender las causas y consecuencias de las transacciones financieras 1960 y 1970 Avances importantes en la valuacin de activos riesgosos y en la valuacin de reclamaciones contingentes. A partir de all se ha dado mucha importancia a la investigacin sobre informacin asimtrica y los problemas de la contratacin financiera
Conceptos bsicos

Emery, Finnerty y Stowe (2000), sealan como aspectos relevantes en la evolucin de las Finanzas, los siguientes: Tendencias contemporneas:

La globalizacin: la comunicacin electrnica instantnea, ha transformado los negocios en un mercado global Computacin y telecomunicaciones: es posible compartir bases de datos, informacin, imgenes y conferencias en cualquier parte del mundo Reorganizacin y reestructuracin de las corporaciones: Se aprecian una serie de reorganizaciones corporativas, quiebras, fusiones, adquisiciones y separaciones
Conceptos bsicos
Emery, Finnerty y Stowe (2000), sealan adems que la bsqueda cientfica en el campo de las Finanzas ha dado sus frutos, es as como varias personas han recibido el Premio Nobel por la forma como sus trabajos han contribuido al entendimiento de las Finanzas, los cuales se mencionan a continuacin:
Nombre
James Tobin Franco Modigliani Harry M. Markowitz Merton M. Miller William F. Sharpe James A. Mirrles William S. Vickrey Muhammad Junus
Ao
1981 1985 1990 1990 1990 1996 1996 2006
Trabajo
Liquidez y comportamiento bajo riesgo Estructura de capital y poltica de dividendos Teora de carteras Estructura de capital y poltica de dividendos Valuacin de activos de capital Informacin asimtrica Informacin asimtrica Microfinanzas
Conceptos bsicos
Enfoque tradicional y moderno de la gerencia financiera

Antes Ahora
Anlisis rigurosos y teoras normativas Administracin de activos, asignacin ptima de capital y valuacin de la empresa en el mercado global Cambio continuo por nuevas ideas y tcnicas
Estudio descriptivo Preocupacin solo por obtener fondos Inters en el anlisis interno
Conceptos bsicos
Crticas al enfoque tradicional de la gerencia financiera

Se trata el problema financiero desde la ptica del banquero de inversin o intermediario financiero y no desde quien decide en la empresa Inters por el financiamiento de las sociedades annimas Mucha importancia a fases interesantes pero poco frecuentes (promocin de fusiones) nfasis en el financiamiento a largo plazo y escasa atencin al capital de trabajo
Conceptos bsicos
Gerencia financiera
Gerencia financiera o Administracin financiera: rea de las finanzas que aplica principios financieros dentro de una organizacin para crear y mantener valor a travs de la toma de decisiones y una administracin correcta de los recursos Es una parte de la ciencia de administracin de empresas que estudia y analiza como las organizaciones con fines de lucro pueden optimizar:

Adquisicin de activos y operaciones con el mayor rendimiento Financiamiento de las inversiones y operaciones con el menor costo posible (definiendo cuando y como devolver a los acreedores, retribuir a los inversores en dinero y en bienes de capital)
Conceptos bsicos
Objetivo financiero
Nuestro objetivo, en este amplio campo de las finanzas es identificar las finanzas de las organizaciones y/o finanzas empresariales, conocer acerca de la evolucin de las ciencias financieras y analizar los conceptos bsicos de administracin o gerencia financiera y del gerente de finanzas Luego, se busca maximizar el valor de la empresa, maximizando la riqueza de los accionistas, mediante el incremento del valor de las acciones
Conceptos bsicos
Funciones financieras
Las funciones financieras comprenden:

Inversin Financiamiento Dividendos
La realizacin de las funciones determinan en forma conjunta el valor de la empresa para sus accionistas
Conceptos bsicos
La funcin financiera y toma de decisiones Valor de la Empresa

Capital de trabajo = AC-PC Tareas de la administracin financiera Estructura de capital
I n g r
Inversiones
Inversiones de corto plazo
Financiamiento de corto plazo
C o
e
s o s
Financiamiento de largo plazo
s t o
Inversiones Presupuesto de largo plazo de capital
+
Capital contable
Saldo Deudor
>
Saldo Acreedor
Utilidades
Conceptos bsicos
Flujos legales y financieros
Ventas efectivo Inters ganado Intereses Inters pagado Impuestos x compensar Impuestos Ventas Ventas crdito Cuentas por cobrar Gastos Administivos, de operacin y salarios Compra Producto en proceso Producto terminado
Flujos de operacin
ISR
Deuda Prstamo
Caja
Pago Venta de acciones
Activo fijo neto
Venta Compra efectivo Cuentas x pagar Sueldos
Depreciacin Materias primas
Capital social
Dividendos y compra de acciones
Mano de obra
Ciclo financiero de la empresa
ORGANIZACIN DEL REA FINANCIERA
UNIDAD N 02
Organizacin del rea financiera

Organizacin del rea financiera Ubicacin del gerente financiero Principales funciones del gerente financiero Decisiones del gerente financiero

Organizacin de una sociedad annima
Accionistas
eligen Consejo de administracin Contrata Presidente CEO Vicepresidente de manufactura Vicepresidente de finanzas (CFO)
Propietarios Gerentes
Vicepresidente de marketing
Tesorero
Contralor
Gerente de inversin de capital Gerente de planeacin financiera y obtencin de bonos
Gerente de crdito
Gerente de divisas Gerente del fondo de pensiones
Gerente de impuesto
Gerente de contabilidad de costos Gerente de contabilidad financiera
Gerente de administracin de efectivo
Gerente de contabilidad corporativa
Gitman (2007, Pag. 6)
Ubicacin del gerente financiero

El directivo financiero acta como un intermediario entre las operaciones de la empresa y los mercados de capitales, donde se negocian los ttulos de la empresa Los directivos financieros en ltima instancia responden ante los accionistas, que son los propietarios de la empresa. Los accionistas obtendrn beneficios por cualquier decisin que aumente su participacin en la empresa El directivo financiero no puede evitar enfrentar el riesgo y la incertidumbre, sin embargo esta realidad es distinta dependiendo del tipo de negocio Todos los negocios enfrentan problemas bsicos de que tipo de inversiones realizar y cmo hacerles frente, esta decisiones sern mas complejas en negocios grandes que en negocios pequeos

La responsabilidad del gerente financiero en la organizacin ser en mayor o en menor magnitud, de acuerdo al tipo del negocio, ya sea una empresa unipersonal, sociedad con responsabilidad limitada o sociedad annima, segn lo siguiente:
Empresa con Derecho Exclusivo de Propiedad (EIRL): por lo general el propietario junto con los empleados dirige la empresa, con regularidad obtiene capital de sus recursos personales o por medio de prstamos y es responsable de todas las decisiones que se tomen en el negocio.
Sociedad con Responsabilidad Limitada (SRL): se asigna una responsabilidad limitada a uno o ms socios, siempre y cuando por lo menos uno de ellos posea responsabilidad ilimitada. Este tipo de sociedad obtiene mas fondos que las empresas unipersonales
Sociedad Annima (S.A.): es una sociedad de socios intangibles y que est formada por el Accionista, el Consejo de Administracin y el Presidente. El presidente es responsable de la direccin de la ejecucin diaria y el consejo de administracin posee la mxima autoridad para guiar los asuntos corporativos y establecer las polticas generales

La importancia de la funcin de finanzas para la administracin depende del tamao de la empresa, en empresas pequeas el Departamento de Contabilidad generalmente realiza la funcin de la finanzas Segn crece la empresa las finanzas son responsabilidad de un departamento independiente, as se observa en el organigrama previo, que el Vicepresidente de Finanzas conocido comnmente como Director de Finanzas en una tpica sociedad mediana o grande, tiene bajo su responsabilidad dos grandes reas, como son la funcin del Tesorero y la de Contralor

Oportunidades de carrera en los servicios financieros

Banca e instituciones relacionadas Planeacin financiera personal Inversiones Bienes races Seguros Analista financiero Analista o Gerente de Presupuesto de Capital Gerente de Proyectos de Finanzas Gerente de Administracin de Efectivo
Oportunidades de carrera en las finanzas para la administracin

Analista o Gerente de Crdito

Gerente del Fondo de Pensiones
Principales funciones del gerente financiero

Aceptar
Alternativa de decisin financiera o actividad
Gerente de finanzas
Rendimiento? Riesgo?
Aumento de precios de las acciones?
Si
No
El valor econmico agregado (VEA) es una medida utilizada para determinar si una inversin agrega o no valor El VEA seala el monto que se gana por arriba del costo de oportunidad del accionista
Gitman (2007, Pg. 14)
Rechazar
Encontrar, proveer y ubicar los recursos.
Fuente (financiamiento) y usos (inversin)
Buscar la obtencin de utilidades (poltica de dividendos )
Liquidez Efectivo
Equilibrio Riesgo
Rentabilidad Rentabilidad
A mayor efectivo, menor riesgo y menor rentabilidad Endeudamiento Riesgo Rentabilidad
A mayor endeudamiento, mayor riesgo y mayor rentabilidad
Diarias Manejo del crdito Control de inventarios Recaudos y desembolsos de fondos
Ocasionales Emisin de acciones Emisin de bonos Presupuesto de capital
Rentabilidad Meta: Maximizar la riqueza de los accionistas
Interrelacin (Trade off)
Decisin de dividendos
Riesgo
Stanley y Geoffrey (2001, Pg.. 8)

Se observa que para lograr el objetivo de la Administracin Financiera el Gerente Financiero debe tomar decisiones de:

Inversin Financiamiento Dividendos
Estas decisiones se deben tomar en el largo plazo vinculadas con la planificacin estratgica y en el
corto plazo, vinculadas con la planificacin tctica
El gerente financiero toma decisiones que se expresan cualitativamente en los Planes Estratgicos y Tcticos de la Organizacin y cuantitativamente en los Estados Financieros Bsicos y Complementarios (histricos y proyectados)
Decisiones del gerente financiero

Para que el gerente financiero logre el objetivo de maximizacin del valor de la empresa debe enfrentar a diario el dilema entre liquidez, riesgo y rentabilidad Y este dilema ser mayor o menor dependiendo de las decisiones de poltica que a diario debe tomar, as como de las actividades diarias y ocasionales que realiza vinculadas con las decisiones de inversin, financiamiento y poltica de dividendos
Decisiones de poltica: Objetivo
Tipo de negocio Tamao Uso de la deuda Equipo necesario Nivel de liquidez Expectativas Crecimiento
Liquidez
Equilibrio
Maximizar el valor de la empresa
Rentabilidad y riesgo
LA PLANEACIN ESTRATGICA
UNIDAD N 03
La planeacin estratgica

Planeacin estratgica Planeacin financiera Relaciones de la gerencia financiera con otras reas La funcin financiera y la toma de decisiones

Planeacin estratgica El planeamiento estratgico, la planeacin estratgica, planificacin estratgica, administracin estratgica o direccin estratgica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organizacin (empresa privada, ONG o institucin pblica) o disear una ruta de accin personal para el futuro En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qu pasar en el futuro y cmo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propsitos fundamentales
Esquema bsico de la planeacin estratgica
Visin
Qu queremos ser?
Misin Valores
Qu somos y qu hacemos Por qu lo hacemos? En qu aspectos vamos a mejorar? Cmo se va a lograr?
Objetivos/metas
Estrategias
Modelo general de la planeacin estratgica
Realizar auditora externa
Elaborar declaracin de la misin
Establecer objetivos a largo plazo
Generar, evaluar y seleccionar estrategias
Establecer polticas y objetivos anuales
Asignar recursos
Medir y evaluar los resultados
Realizar auditora interna Formular estrategias Implementar estrategias Evaluar estrategias
Plan estratgico Maestro vs Plan anual
Ao 4
Ao 3
Ao 2 Plan Estratgico Maestro Plan Anual (Ao 1)
Plan Fundamentalista
Plan Operacional
Modelo de planeamiento estratgico
Definicin del negocio
Anlisis sector
Supuesto
Anlisis competencia
Supuesto
Anlisis interno
Supuesto
Conclusiones
Entorno
Conclusiones
Capacidades competitivas
Conclusiones
Concepcin estratgica
Definiciones corporativas
Premisas
Definiciones de negocio
Estratgicas
Definiciones unidad de soporte

Eficiencia
Plan de Implementacin
El anlisis situacional
Hacer un anlisis situacional implica considerar un cmulo de factores tanto externos como internos que influyen o pueden incidir sobre la estructura, el funcionamiento y la identidad de una empresa Este anlisis debe trascender la coyuntura y proyectarse a mediano y largo plazo, dado que las condiciones del entorno suelen cambiar en el transcurso del tiempo Anlisis del entorno especfico
Determina de manera especifica como podemos y debemos analizar el ambiente externo e interno en funcin a la situacin presente y en base a una actividad competitiva especfica
Macroambiente Microambiente
Empresa
Ambiente Externo (Fuerzas externas)
Ambiente Interno (Fuerzas internas)
Macro ambiente y micro ambiente

El macroentorno es el conjunto de variables que afectan por igual a los diferentes sectores de la economa, se identifica como macro porque afectan a todas las empresas Analizar el microentorno, consiste en determinar qu fuerzas ambientales afectan positivamente o negativamente a una empresa Implica determinar las variables que se pueden identificar como micro porque afecta solamente a nuestra empresa
El ambiente externo: identificacin de oportunidades y amenazas

Las oportunidades, son tendencias o eventos que pueden llevar a la empresa a un cambio significativo incrementando las ventas y las utilidades, siempre y cuando s de una respuesta estratgica apropiada
Las amenazas, son tendencias o eventos que pueden llevar a la empresa a

un cambio significativo que genera el decrecimiento de las ventas y las utilidades, siempre y cuando no s de una respuesta estratgica apropiada
Factores polticos y legales Competencia Condiciones econmicas
Microambiente Empresa
I+D
Demografa
Proveedores
Mercado
Recursos humanos
Recursos financieros
Tecnologa
Ubicacin
Produccin
Intermediarios Factores sociales y culturales
Ecologa
Ambiente Externo (Fuerzas externas variables no controlables)
Macroambiente
Ambiente Interno (Fuerzas internas variables controlables)
El modelo de las cinco fuerzas de competencia

Competidores entrantes potenciales Amenazas de nuevos entrantes Poder de negociacin de los proveedores Proveedores La industria Compradores Poder de negociacin de los compradores
Rivalidad entre empresas existentes Amenazas de productos sustitutos Sustitutos
Cinco fuerzas de Porter
El ambiente interno: fortalezas y debilidades

Comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles y sus capacidades competitivas El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administracin estratgica La fortaleza es algo en lo cual es competente una empresa, o bien algo que le proporciona mayor competitividad La debilidad es carencia de la empresa, o una condicin que la pone en desventaja
Componentes del anlisis interno
Competitividad estratgica
Ventaja competitiva
Aptitudes centrales
Descubrimiento de las aptitudes centrales
Capacidades Criterios de la ventaja sostenible
Anlisis de la cadena del valor

Clave para el xito
Recursos
Componentes del anlisis interno
La fuente de
Logra ventaja competitiva sostenible
Recursos
Capacidad
Aptitud central

La matriz FODA Este anlisis consiste en evaluar las fortalezas y debilidades que estn relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, tcnicos, financieros, tecnolgicos, etctera) y oportunidades y amenazas que se refieren al entorno externo (micro ambiente: proveedores, competidores, los canales de distribucin, los consumidores) (macro ambiente: economa, ecologa, demografa, etctera) de la empresa
Anlisis FODA
La importancia en la realizacin de este anlisis, consiste en poder determinar de forma objetiva, en que aspectos su empresa tiene ventajas respecto de su competencia y en que aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva Es imprescindible efectuar el anlisis con objetividad y sentido crtico Siempre responda las consultas como si usted fuera su propia competencia Ser la forma ms concreta de poder establecer con el mayor grado de exactitud, la verdadera situacin de su empresa
Matriz FODA
Fortalezas: F F1 F2 . Fn D1 D2 . Dn Debilidades: D
Oportunidades: O O1 O2 On A1 A2 An
Amenazas: A
Matriz FODA
Fortalezas
Estricto control sobre sus proveedores Servicio de reparto a domicilio Variedad y calidad de productos Variedad y calidad de servicios Fidelidad de clientes
Oportunidades
Sectores C de bajos ingresos no explotados Tendencia a comprar ms en supermercados Bajo poder de negociacin de proveedores Posibles alianzas estratgicas internas El mercado de provincia an no se explota
Debilidades
Clientes tienen alto poder de negociacin
Amenazas
Ingreso de nuevas cadenas de supermercados Continuas campaas promocionales de la competencia
Precios ms altos que el resto de supermercados
Posible entrada de empresa USA Poblacin an prefiere las bodegas
No poseen servicio de atencin de 24 horas
FODA estratgico
La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas es una herramienta de ajuste que ayuda a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades FO, estrategias de debilidades y oportunidades DO, estrategias de fortalezas y amenazas FA y estrategias de debilidades y amenazas DA
FODA estratgico
Fortalezas: F
F1 F2 . Fn D1 D2 . Dn
Debilidades: D
Oportunidades: O
O1 O2 On
Estrategia FO
Uso de fortalezas para aprovechar oportunidades
Estrategia DO
Vencer debilidades, aprovechando oportunidades
Amenazas: A
A1 A2 An
Estrategia FA
Usar fortalezas para evitar amenazas
Estrategia DA
Reducir a un mnimo las debilidades y evitar las amenazas
Oportunidades
Amenazas
O1 Fortalezas F1 F2 F3 Suma Debilidades D1 D2 D3 Suma
O2
O3
A1
A2
A3
O1 F1
O2
O3
O4
O5
A1
A2
A3
A4
A5
Matriz FODA
2. FA - MAXI-MINI. Estrategia defensiva Potenciar las fortalezas, para defendernos de los efectos de 2 las amenazas Pregunta clave: Si potenciamos esta fortaleza podremos defendernos mejor de los efectos de esta amenaza?
F2 1. FO - MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva F3 Potenciar las fortalezas, para aprovechar las oportunidades 1 F4 clave: Si potenciamos esta Pregunta fortaleza podremos aprovechar mejor esta F5 oportunidad?
D1 D2- MINI-MAXI. Estrategia adaptativa 3. DO Superar las debilidades, para aprovechar D3 las oportunidades 3 Pregunta clave: Si superamos esta D4 podremos aprovechar mejor esta debilidad oportunidad? D5 +
1 FO
2 FA
1+2
4. DA - MINI-MINI. Estrategia de supervivencia Superar las debilidades, para defendernos 4 de los efectos de las amenazas Pregunta clave: Si superamos esta debilidad podremos defendernos mejor de los efectos de esta amenaza?
3 DO 1+3 4 DA 2+4 3+4
Anlisis Estratgico FODA de la Empresa Wong S.A.

Oportunidades Sectores C de bajos ingresos no explotados Tendencia a comprar ms en supermercados Bajo poder de negociacin de proveedores Posibles alianzas estratgicas internas El mercado de provincia an no se explota Buenas relaciones con el gobierno Inexistencia de sindicatos Estrategia FO Abrir Hipermercados en segmentos C de alta densidad poblacional y rea comercial Liderar en diferenciacin de productos a partir de la calidad de los mismos Trabajadores lideren tcnicas de atencin eficiente al cliente Generar productos financieros en alianza con entidad financiera Desarrollar con profundidad el crdito comercial Amenazas Ingreso de nuevas cadenas de superm. Continuas campaas de Santa Chabela Posible entrada de empresa USA Poblacin an prefiere las bodegas
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Estricto control sobre sus proveedores Servicio de reparto a domicilio Variedad y calidad de productos Variedad y calidad de servicios Fidelidad de clientes Estructura organizacional flexible Cubren segmentos A y B Buen seguimiento de los consumidores Buena segmentacin de su mercado Lider del mercado 69% Colaboradores identificados con empresa Brinda entretenimiento y diversin Compras a travs de internet
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Estrategia FA Desarrollar alianzas estratgicas con empresas nacionales Desarrollar campaas publicitarias de promocin de valores y de etica. Ampliar la variedad de productos nacionales e importados Manejar promociones que profundicen la fidelizacin de los clientes Desarrollar imagen de los nacional: COMPRALE al Per
Fortalezas
1 Clientes tienen alto poder de negociacin

Debilidades
2 Precios ms altos que el resto de supermercados 2 . 3 No poseen servicio de atencin de 24 horas 3
Estrategia DO Desarrollar promociones e impulsores de ventas de la expresin Calidad Ampliar el horario de atencin los fines de cada semana Desarrollar buenas relaciones comerciales y de seguimiento de los clientes
Estrategia DA 1 Desarrollar promociones de precios bajos y liquidaciones en forma ms seguida
La cadena de valor
Es una herramienta de gestin que permite realizar un anlisis interno de una empresa Actividades primarias
Las actividades primarias son las cinco categoras bsicas que intervienen en el esquema competitivo de cualquier sector industrial
Actividades de apoyo
Existen cuatro actividades de apoyo que soportan a las actividades principales
La cadena de valor d A e c a t p i o y v o i d p a r i d m e a s r i a s
Infraestructura
Gestin de recursos humanos
M a r
Desarrollo de tecnologa Adquisiciones
g e n
Logstica de entrada
Operaciones
Logstica de salida
Marketing
Servicio post venta

La matriz EFE Matriz del perfil competitivo Matriz EFI
Matriz EFE
La matriz EFE, permite resumir y evaluar la informacin econmica, social, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva
Matriz EFE
La elaboracin de una matriz EFE consta de cinco pasos:
1.
Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre 10 y 20 factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible
Matriz EFE
2.
Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0
Matriz EFE
3.
4.
5.
Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organizacin
Matriz EFE
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas
Matriz EFE
La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Ntese que el factor ms importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores estn ms dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo seala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo est siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo seala la calificacin de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa est justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe sealar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, ms importante que asignarles los pesos y las calificaciones
Matriz EFE
Factores determinantes del xito
Oportunidades
1. El tratado de libre comercio entre Per y Singapur est fomentando el crecimiento 2. Los valores de capital son saludables 3. El ingreso disponible est creciendo 3% al ao 4. Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por empaques biodegradables 5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto .08 .06 .11 .14 .09 3 2 1 4 4 .24 .12 .11 .56 .36
Peso
Calificacin
Peso ponderado
Amenazas
1. Los mercados japoneses estn cerrados para muchos productos del Per 2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 3. La repblica de Rusia no es polticamente estable 4. El apoyo estatal para las empresas est disminuyendo 5. Las tasas de desempleo estn subiendo .10 .12 .07 .13 .10 1.00
empresa 2 = la responden respuesta a es
2 4 3 2 1
.20 .48 .21 .26 .10 2.64

cada factor, la media y
Total
Nota: Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 1 = la respuesta es mala (2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.
Matriz del perfil competitivo

La identificacin y la evaluacin de los objetivos, estrategias, fortalezas y debilidades de los competidores, es considerada la parte ms importante del proceso de la formulacin de las estrategias. Herramienta de "entrada" que resume la informacin decisiva sobre los competidores
Matriz de perfil competitivo

La matriz de perfil competitivo, responde a las siguientes cuestiones:

Quines son nuestros competidores? Qu factores claves son los de mayor importancia para tener xito en la industria? Cul es la importancia relativa de cada factor decisivo para el xito en la industria? Hasta que punto es importante cada competidor fuerte o dbil en cada factor decisivo del xito? En general qu tan fuerte o dbil es cada competidor importante?

Identifica a los principales competidores de una empresa, as como sus fortalezas y debilidades especficas en relacin con una empresa en estudio Los valores y los puntajes de valor total, tanto en la MPC como en la matriz EFE tienen el mismo significado Los factores importantes para el xito en una MPC incluyen aspectos internos y externos y no se agrupan en oportunidades y amenazas Las clasificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades, donde:

Fortaleza principal Fortaleza menor Debilidad menor Debilidad principal
4 3 2 1

Competencia A Factores crticos para el xito Participacin de mercado Competencia de precios Capacidad financiera Lealtad del cliente Calidad del producto Total Peso Calificacin 0.20 0.20 0.40 0.10 0.10 1.00 3 1 2 4 3 Peso ponderado 0.60 0.20 0.80 0.40 0.30 2.30 Calificacin 2 4 1 3 3 Peso ponderado 0.40 0.80 0.40 0.30 0.30 2.20 Calificacin 2 1 4 3 3 Peso ponderado 0.40 0.20 1.60 0.30 0.30 2.80 Competencia B Nosotros
Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 mayor fuerza. (2) Como seala el total ponderado de nosotros es de 2.8, el competidor A es el que ms se acerca. (3) En aras de la sencillez slo se incluye cinco factores crticos para el xito; pero, tratndose de la realidad, seran muy pocos
Matriz EFI
Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales
Matriz EFI
La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describi anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:
1.
2.
Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditoria interna. Use entre10 y 20 factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo mas especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn mas en el desempeo de la organizacin deben llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0
Matriz EFI
3.
Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin ponderada para cada variable
4.
5.
Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organizacin entera
Matriz EFI
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0 Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificacin
Matriz EFI
La tabla que mostramos a continuacin contiene un ejemplo de una matriz EFI. Ntese que las fuerzas ms importantes de la empresa son su razn de circulante, su margen de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones. Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la administracin estratgica, el aumento del gasto para I y D y los incentivos ineficaces para los distribuidores el total ponderado de 2.8 indica que la posicin estratgica interna general de la empresa esta arriba de la media En las empresas que tienen muchas divisiones, cada divisin autnoma o unidad estratgica de preparar una matriz EFI. Despus, las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporacin
Matriz EFI
Factores crticos para el xito Fortalezas
1. La liquidez subi a 2.52 2. 3. 4. 5. Margen de utilidad subi a 6.94 La moral de los empleados es alta Sistema nuevo de informtica La participacin del mercado ha subido a 24% .06 .16 .18 .08 .12 4 4 4 3 3 .24 .64 .72 .24 .36
Peso
Calificacin
Total ponderado
Debilidades
1. Demandas legales sin resolver 2. 3. 4. 5. Capacidad de la planta ha bajado a 74% Falta de sistema para la administracin estratgica El gasto para I + D ha subido el 31% Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces .05 .15 .06 .08 .06 2 2 1 1 1 .10 .30 .08 .08 .06
Total
1.00
2.80
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

En los aos 70, la consultora The Boston Consulting Group, diseo una representacin grfica del portafolio de sectores estratgicos de las empresas en los cuales opera El enfoque clasifica todas las UEN en la Matriz de crecimiento participacin La matriz se basa en dos dimensiones principales
ndice de crecimiento de la industria

Participacin relativa en el mercado
La matriz BCG
ndice de crecimiento de la industria:
Eje vertical:

Indica la tasa de crecimiento anual del mercado a la que pertenece la empresa y en el cual se vende el producto y proporciona una medida del atractivo del mercado La tasa de crecimiento del mercado va desde una baja o nula 0% hasta una alta de 20 %, aunque podra mostrarse un rango ms grande de ser necesario El crecimiento del mercado se divide arbitrariamente, en crecimiento bajo y alto, por una lnea de crecimiento de 10%
La matriz BCG
Participacin relativa en el mercado
Eje horizontal:

Referido a la porcin de mercado de la unidad estratgica de negocios UEN relativa a la del competidor ms grande Sirve como una medida de la fortaleza de la compaa en el mercado La escala se traza a valores de 0.00 a 5 La porcin relativa del mercado se divide en porcin alta y baja, empleando 1.0 como la lnea divisoria Al dividir la matriz de porcin de crecimiento de la manera indicada, se distinguen cuatro tipos de UEN
Matriz BCG
La matriz crecimiento participacin esta dividida en cuatro cuadrantes, donde cada UEN, se ubica en algn cuadrante y tendr:

Una posicin diferente de flujo de fondos Una administracin diferente para cada una Una posicin de la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio
Las UENs se categorizan segn el cuadrante donde queden ubicadas en:
Signos de interrogacin
Estrellas Vacas lecheras Perros

Planeacin financiera Parte de la planeacin estratgica o administracin financiera que tiene por objeto evaluar el futuro de un organismo social Tcnica que aplica el gerente financiero, para la evaluacin futura de una empresa y tomar decisiones acertadas

Relaciones de la gerencia financiera con otras reas La gerencia financiera se relacionan con las reas como Contabilidad, produccin, marketing, entre otras y cada una de ellas genera herramientas e informacin vital para la adecuada toma de decisiones financieras
La funcin financiera y la toma de decisiones

La gerencia financiera evala los estados contables, generan datos adicionales y toma decisiones segn su evaluacin de los rendimientos y riesgos relacionados Las decisiones se pueden clasificar en:

Decisiones de inversin Decisiones de financiamiento Decisiones de administracin de los activos
PLANEACIN FINANCIERA
UNIDAD N 04
Planeacin financiera

Caractersticas de la planeacin financiera Fases del proceso de planeacin financiera Control financiero
Caractersticas de la planeacin financiera

Es una herramienta o tcnica financiera Deben aplicarla el administrador financiero, el gerente de finanzas y el contralor El objetivo principal es la evaluacin proyectada de las necesidades de dinero Es la primera etapa del sistema presupuestario en la que se deben analizar los factores que influyen en el futuro de la empresa Para llevar a cabo lo planeado se requiere organizacin, ejecucin y direccin Para verificar la eficiencia de cmo se hizo se requiere el control de las actividades financieras, para saber si estn realizndolas acciones, (cundo, dnde, cmo) de acuerdo con los planes
Fases del proceso de planeacin financiera
Proceso simplificado de planeacin financiera
Escenarios econmicos Estrategias: crecimiento y riesgo financiero Escenarios estratgicos
Insumos para la planeacin financiera

Historia financiera Balance inicial Variables econmicas Inversiones
Procesamiento de la informacin con un modelo financiero
Resultados cuantificados financieramente

Estado de resultados Situacin financiera Flujo Valor del negocio Indicadores Anlisis diversos
Reportes y retroalimentacin
Fases del proceso de planeacin financiera
Proceso de planeacin financiera operativa

Pronstico de ventas
Planes de produccin
Plan de financiamiento a largo plazo
Balance general del periodo actual
Estado de resultados proforma
Presupuesto de caja
Plan de desembolso en activos fijos
Balance general proforma
Control financiero
El control financiero es la fase de ejecucin en la cual se implantan los planes financieros, el control trata del proceso de retroalimentacin y ajuste que se requiere para garantizar que se sigan los planes y para modificar los planes existentes, debido a cambios imprevistos En el control financiero, el balance nos ayuda a conocer la situacin financiera por la que esta pasando la empresa, ya que ste nos indica cul es la cantidad de dinero que la empresa posee, y cuanta es la cantidad de dinero que debe
Control financiero
Objetivos del control financiero El control financiero tiene diversos objetivos entre los cuales destacan los siguientes

Diagnosticar: se aplica cuando existen reas con problemas y se emplean medidas de prevencin antes que de correccin Comunicar: se realiza a travs de la informacin de resultados de las diversas actividades dela empresa Motivar: derivar de todos los logros que tenga la empresa a travs de sistemas de control tendr beneficios a todos los empleados
Balanced scorecard
Naturaleza de la evaluacin estratgica
El proceso de planificacin estratgica da como resultado decisiones que pueden tener consecuencias significativas y duraderas La evaluacin de la estrategia incluye tres actividades bsicas:

Examinar las bases subyacentes de la estrategia de una empresa Comparar los resultados esperados con los resultados reales Tomar acciones correctivas para asegurarse que el desempeo va de acuerdo con los planes
Naturaleza de la evaluacin estratgica

Examinar las bases subyacentes de la estrategia
Preparar matriz EFI Comparar matriz EFI existente con la revisada Preparar matriz EFE Comparar matriz EFE existente con la revisada
Hay diferencias importantes

No Si
Tomar acciones correctivas
Comparar los resultados esperados con los resultados reales Hay diferencias importantes
No Si
Seguir el curso actual
Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)

Es un mtodo para medir las actividades de una empresa en trminos de su visin y estrategia Es una herramienta que muestra continuamente cundo una empresa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico
Para conseguir xito financiero qu imagen deberamos presentar a nuestros accionistas?
Finanzas
ObjetivosMedidasMetas Iniciativas
A y e r
Para alcanzar Clientes nuestra visin Objetivos Medidas Metas Iniciativas qu imagen deberamos presentar a nuestros clientes?
Visin y estrategia
Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, qu procesos del negocio debemos destacar?
Procesos internos
Objetivos MedidasMetas Iniciativas
H o y
Aprendizaje y crecimiento Para alcanzar nuestra visin cmo sostendremos nuestra Objetivos Medidas Metas Iniciativas habilidad para cambiar y mejorar?
Balanced scorecard
M a a n a
Elaboracin del balanced scorecard o cuadro integral de mando CMI Modelo esquemtico de CMI
Visin, misin, establecer las perspectivas
Anlisis interno y externo

Identificacin de factores clave de la empresa Establecimiento de objetivos estratgicos Relacin causa efecto entre factores Eleccin de indicadores Establecimiento del CMI a nivel global en la empresa
Desglose del CMI e indicadores por unidad, estableciendo estndares y polticas a nivel de consecucin de objetivos
Definicin del plan de accin Comparacin entre la propuesta y realidad de cada indicador y la toma de decisiones en base a las desviaciones
Perspectivas
Perspectiva financiera (recursos)
1. Mantener, al menos, el nmero de estudiantes en titulaciones
Objetivos
2. Cumplir los objetivos que se pacten con el Rectorado en el marco del plan plurianual de financiamiento 3. Rentabilizar los recursos propios a travs de la oferta de servicios a terceros
Elaboracin del cuadro integral de mando
Perspectiva del cliente (entorno)
4. Mejorar la imagen percibida por el entorno
5. Establecer alianzas estratgicas con

otras instituciones y entidades que sirvan para completar capacidades que permitan desarrollar los productos y servicios propios
6. Mejorar la calidad percibida por el estudiantado
7. Mejorar el grado de satisfaccin del estudiantado
Perspectiva del proceso interno (innovacin y creacin de valor)
8. Analizar y asegurar la coherencia de la estructura, de los procedimientos, de los sistemas y de las polticas de gestin, en los requerimientos de implantacin del plan estratgico
9. Incrementar el nmero de nuevos productos y servicios educativos y culturales
10. Mejorar la eficacia en todos los procesos: gestin, docencia, investigacin, creacin de productos y servicios
Perspectiva del aprendizaje y del crecimiento (personas)
11. Mejorar la empleabilidad del estudiantado
12. Introducir programas de formacin y de desarrollo orientados a mejorar las capacidades docentes, investigadoras y de innovacin de todo la universidad
13. Introducir programas de formacin y de desarrollo orientados a mejorar la calificacin profesional del estudiante
14. Introducir cursos de formacin y desarrollo orientados a mejorar las capacidades directivas de los gestores
Elaboracin del cuadro integral de mando

Consumidor
Penetracin en hogares Ticket promedio Satisfaccin del cliente
Actual
91.1% S/. 3.5 87.4%
Meta
93% S/.3.65 92%
Mercado
Part. % de mercado Part. % vta total tienda
Actual
40.9% 4.7%
Meta
41.8% 4.8%
Financiero
Ventas Crecimiento Margen bruto Margen % Ventas marca propia Margen marca propia
Actual
S/. 36,318K 5.07% S/. 5,849K 16.56% S/. 3,512K 24.35%
Meta
S/. 37,084K 5.1% S/. 6,141K 16.60% S/. 4,080K 25%
Productividad
Das de inventario Inventario Nivel de servicio (OOS) Ciclo de reposicin Margen x m2 GMROI
Actual
8.5 S/. 11K 97.9% 75 horas S/. 5.5/m2 8.5
Meta
5 S/. 6.7K 98.3% 24 horas S/. 7.2/m2 8.83
MTODOS DE PLANEACIN FINANCIERA
UNIDAD N 05
Mtodos de planeacin financiera

Clasificacin Punto de equilibrio global Pronsticos financieros Presupuestos financieros rboles de decisin Proyecto de inversin
Clasificacin
Planeacin financiera Planeacin empresarial Planeacin integral
Planeacin tctica Planeacin operativa Planeacin de imprevistos
Planeacin personal
Planeacin patrimonial
Planeacin normativa Planeacin estratgica
Premisas
Objetivos
Fines
Metas
Objetivos
Propsitos
Estrategias
Tcticas Subobjetivos
Procedimientos
Substitutos
Polticas
Programas
inestables
Subestrategias
Presupuestos
Mtodos Planes financieros
Punto de equilibrio global

Costos fijos totales PE u = ---------------------------------------------------------------------Precio de venta unitario Costo variable unitario Costo fijo total PE u = -----------------------i i = Ingreso marginal = Precio unitario - Costo variable unitario
Punto de equilibrio global

Costos fijos totales PE S/. = -------------------------------1 - Costo variable Ventas
Punto de equilibrio en economa con inflacin Costos fijos totales PE S/. = -------------------------------- X (1 + % de la inflacin) 1 - Costo variable Ventas
Anlisis del costo-volumen-utilidad S/.
Ventas netas totales
Costos totales Costos variables totales
Ventas en equilibrio
Punto de equilibrio
Costos fijos totales
Cantidad en equilibrio
Cantidad

Pronsticos financieros Proyeccin financiera de una empresa, con la intencin de predecir lo que va a pasar en un periodo o ejercicio futuro
Lo que paso
Cifras reales financieras
Lo que va a pasar
Cifras del pronstico financiero Cifras del presupuesto financiero
Lo que debe pasar
Estticos
Clasificacin
Pronstico financiero Dinmicos
Cifras del balance proforma Cifras del estado de resultados proforma

Presupuestos financieros Conjunto de estimaciones programadas de las condiciones de operacin y resultados que prevalecern en el futuro dentro de una organizacin o empresa Comprende el plan de acciones dirigidos a cumplir con las metas previstas, expresado en trminos financieros, que se deben cumplir en un periodo de tiempo determinado y bajos ciertas condiciones Es la representacin monetaria de un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin
El presupuesto
Importancia
Las organizaciones son parte de un medio econmico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en un mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir. En consecuencia los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en lmites razonables Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las empresas Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro
El ciclo presupuestal
Programacin
Evaluacin
Formulacin
Ejecucin
Aprobacin

Son los distintos procesos que se concibe, ejecuta y evala el presupuesto
Las etapas son las siguientes :

1 La programacin

Determinar objetivos y propsitos a ser alcanzados. Traduce metas de largo plazo en metas inmediatas definiendo contenidos en programas de trabajo Programas pueden ser ampliados, reducidos, mantenidos o eliminados en funcin a requerimientos de la organizacin
2 La formulacin del presupuesto
Estiman costos de programas, de las metas aprobadas y priorizadas codificando en partidas presupuestales y organizndolas en paquetes o columna de gastos. Estima fuentes de ingresos codificando en partidas presupuestales y organizndolos en paquetes o columnas de ingresos Debe evitarse excesivo crecimiento de gastos corrientes, una mayor prioridad a las inversiones productivas, fomentando programas capacitacin del personal y teniendo en cuenta tendencias inflacionarias
3 Aprobacin del presupuesto

Somete el proyecto de presupuesto a mximas autoridades para discusin, aprobacin y as lograr consenso y compromiso corporativo Pueden surgir la necesidad de:

Afinar, ajustar o modificar el contenido de un proyecto determinado Reforzar o incluir ejecucin determinadas metas vinculadas a organizacin Destinar recursos y medios para dinamizar administracin interna
productos o servicios de
4 Ejecucin del presupuesto

Ejecutar contenido de programas presupuestales y activar funcionamiento de distintas dependencias de organizacin para logro de resultados Consiste en percibir los ingresos y ejecutar los gastos Los presupuestos auxiliares
Presupuestos analticos y complementarios al presupuesto general de la organizacin para facilitar su ejecucin y control Pueden ser:
a) Presupuesto de personal
Estimado de gastos en remuneraciones, bonificaciones condiciones de trabajo vinculados al personal
b) Presupuesto de bienes y servicios

Estimado de gastos en adquisicin de materiales y suministros para la organizacin
c) Presupuesto de caja
Provisin ingresos inmediatos para afrontar requerimiento de obligaciones a cada plazo
d) Presupuesto de inversiones
Flujo de ingresos y gastos para proyectos de inversin que ejecuta la organizacin
5 La evaluacin presupuestal

Anlisis financiero comportamiento de los ingresos y gastos del presupuesto En perodo mayores se evala el cumplimiento de metas, comportamiento de los ingresos y utilizacin de los recursos Debe estar ligada a evaluacin de planes y auditoria y control
El presupuesto base cero

Organizan los programas en paquetes de costos ,consistentes en metas, actividades y recursos para alcanzar determinado resultado Costos se calculan a partir de cero empezando con tareas indispensables y como si programa nunca hubiera existido. La asignacin de recursos del ao anterior no se consideran como fundamento de metas a ser proyectadas
Las caractersticas del presupuesto son:

-
Organizar paquetes de costos que contienen actividades beneficios y costos en cada unidad de la organizacin Clasificacin de las actividades por orden de prioridad Aplicacin de recursos a actividades de mayor prioridad y as sucesivamente hasta que costos estn justificados por beneficios o hasta que los fondos se agoten
El sistema presupuestario
En nuestro pas el se llama Sistema Nacional de Presupuesto, y se rige por la Ley N 28112, Ley Marco de la Administracin Financiera del Sector Publico y por la Ley N 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto El contenido del presupuesto publico comprende lo siguiente:
Los gastos que, como mximo, pueden contraer las entidades durante el ao fiscal, en funcin a los crditos presupuestarios aprobados y los ingresos que financian dichas obligaciones Las metas de resultados a alcanzar y las metas de productos a lograrse por cada una de las Entidades con los crditos presupuestarios que el respectivo presupuesto les aprueba
Presupuestos por resultados

Es una estrategia de gestin pblica que vincula la asignacin de recursos a productos y resultados medibles a favor de la poblacin, que requiere de la existencia de una definicin de los resultados a alcanzar, el compromiso para alcanzar dichos resultados por sobre otros objetivos secundarios o procedimientos internos, la determinacin de responsables, los procedimientos de generacin de informacin de los resultados, productos y de las herramientas de gestin institucional, as como la rendicin de cuentas
Presupuesto participativo
Instrumento de poltica y de gestin, a travs del cual las autoridades regionales y locales, as como las organizaciones de la poblacin debidamente representadas, definen en conjunto, cmo y a qu se van a orientar los recursos
Presupuesto con la perspectiva de genero

Implica:
Aplicacin de la transversalidad de gnero al proceso presupuestario
No se trata de establecer presupuestos separados o gastar la misma cantidad del presupuesto en mujeres que en hombres
Satisfacer las necesidades diferenciales de hombres y mujeres Principal fundamento: incrementar la igualdad de gnero
Tipos de presupuestos

Segn la flexibilidad
Rgidos, estticos, fijos o asignados/flexibles o variables A corto plazo A largo plazo
Segn el periodo de tiempo

Segn el campo de aplicacin en la empresa

De operacin o econmicos Presupuestos de ventas Presupuestos de compras Presupuestos de costo produccin Presupuesto de flujo de efectivo Presupuesto maestro
Financieros
Presupuesto de tesorera Presupuesto de erogaciones capitalizables Presupuestos del sector pblico Presupuestos del sector privado
Segn el sector de la economa

Presupuesto como herramienta de gestin

Presupuesto operativo
Ventas
Produccin
Otros
Presupuesto como herramienta de gestin

Presupuesto financiero
Presupuesto de caja
+
Balance
+
Prdidas y Ganancias
rboles de decisin
Herramienta grfica de planeacin para decidir entre diferentes alternativas, eventos y resultados
Proyecto de inversin
Aplicacin de recursos a inversiones fijas que generaran ingresos por varios aos El proyecto de inversin se puede definir como un conjunto de actividades con objetivos y trayectorias organizadas para la resolucin de problemas con recursos privados o pblicos limitados
VALORACIN Y HERRAMIENTAS PARA EL ANLISIS FINANCIERO

UNIDAD N 06
Valoracin y herramientas para el anlisis financiero

Valor de dinero en el tiempo Riesgo y rendimiento Tasa de inters efectiva/nominal Valuacin de acciones Modelo de fijacin de precios de activos de capital
Valor del dinero en el tiempo

El valor del dinero en el tiempo y la tasa de inters ayudan a desarrollar el concepto de equivalencia financiera y esto significa que sumas diferentes de dinero en momentos diferentes de tiempo son iguales en valor econmico El valor del dinero en el tiempo esta vinculado a:
Tasas de inters

Inters simple, inters que se carga al final del perodo y que no gana inters en el perodo o perodos subsiguientes Inters compuesto, son los intereses generados en un perodo que devengan un inters generado anteriormente. El inters compuesto es el inters devengado por el principal al final de un perodo y que devenga inters en el perodo o perodos subsiguientes
Capitalizacin, se refiere al estudio del valor en fecha futura o monto que se obtendr o en que se convertirn los capitales en fechas colocados en fechas anteriores
Amortizacin, en las finanzas, la expresin amortizar se utiliza para denominar un proceso financiero mediante el cual se extingue, gradualmente, una deuda por medio de pagos peridicos, que pueden ser iguales o diferentes
Riesgo y rendimiento
Por riesgo se entiende a la probabilidad que ocurran acontecimientos no favorables. Probabilidad que el retorno en la inversin en un activo, sea diferente al retorno esperado El rendimiento de un activo o una operacin financiera es entendido como el cambio de valor que registra en un periodo de tiempo con respecto a su valor inicial
Riesgo - Rendimiento
Rendimiento
Rendimiento Exigido Tasa libre de riesgo
Rendimiento libre de riesgo
Riesgo
Tasa de inters efectiva/nominal

Dependiendo de la forma como se liquiden los intereses estipulados en una transaccin, entonces se presentarn diferencias entre el inters verdadero y el pactado. Estas tasas se llaman tasas de inters efectivas y tasas de inters nominales Tasa de inters efectiva es la tasa de inters que resulta cuando se liquida una tasa de inters nominal en perodos menores al estipulado inicialmente para ella. Dicha tasa puede calcularse en virtud de que el inters es compuesto, ya que las liquidaciones del mismo se han acumulado Tasa de inters nominal es una tasa de inters que se estipula para un determinado perodo (por ejemplo, un ao) y que se liquida en forma fraccionada, en lapsos iguales o inferiores al indicado inicialmente

Valuacin de acciones Valor actual de la corriente de dividendos futuros esperados Valor actual del flujo de tesorera disponible Valor actual de utilidades sin crecimiento de la empresa ms valor actual de oportunidades de crecimiento
Modelo de fijacin de precios de activos de capital

Para las empresas que no pagan dividendos regulares, o cuando el enfoque de mercado para riesgo es mas apropiado, se puede utilizar el modelo de fijacin de precios de activos de capital (CAPM) para estimar el costo de capital contable El CAPM halla la tasa de retorno que los inversionistas exigen por tener las acciones ordinarias de la compaa de acuerdo con el grado de riesgo no diversificable presente en las acciones
ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO, INVERSIN Y COSTO

UNIDAD N 07
Administracin del capital de trabajo, inversin y costo

El costo de capital Rendimientos requeridos y el costo de capital Apalancamiento Creacin del valor Costo global de capital de la empresa Capital de trabajo y administracin de activos corrientes
El costo de capital
El costo de capital se considera como en promedio ponderado, promedio que es considerado como la tasa de rendimiento mnima que debe ganarse, de tal manera que el valor mercado de la empresa y sus acciones no disminuya Una empresa obtiene fondos de diversas fuentes. Los accionistas, los proveedores, los empleados y la misma empresa a travs de reservas han provisto los fondos que utiliza para su actividad econmica. Esto es una gran canasta de fondos, los cuales se usan para las inversiones. El costo promedio de estos fondos, es el costo promedio de capital de la firma (CP). En ingls, Weighted Average Cost of Capital (WACC)
El costo de capital
Riesgo de la empresa Estructura de capital de la empresa Informacin del mercado Costo del capital accionario re
Costo total de capital WACC
Anlisis de crdito o calificacin de crdito o rendimiento de los bonos
Costo de la deuda rd
Rendimientos requeridos y el costo de capital

Se basan en:

Creacin de valor La creacin de valor es el objetivo de toda buena gerencia (la maximizacin del valor de la inversin realizada por los accionistas) Mecanismos de creacin de valor en la empresa:

Aproximacin mediante el descuento de flujo de caja Aproximacin mediante el flujo de caja para el accionista
Costo total del capital Es la tasa de retorno que una empresa debe obtener de los proyectos en los que invierte para mantener su valor de mercado y atraer fondos Se usa para decidir si una inversin corporativa propuesta aumentar o disminuir el precio de las acciones de la empresa
Apalancamiento
Esta relacionado con la participacin de los costos fijos en la estructura de costos de la empresa Tiene que ver con cambios en la estructura de costos A mayores cargos fijos, mayor ser el riesgo de la empresa, pero tambin mayor rentabilidad esperada Se definen con respecto al estado de resultados de la empresa:
Grado de apalancamiento operativo: Relacin que existe entre la utilidad bruta y las utilidades antes de intereses e impuestos (UAII)
Grado de apalancamiento financiero: Relacin que existe entre las UAII de la empresa y la utilidad antes de impuestos Grado de apalancamiento total: Relacin que existe entre los ingresos por ventas y la utilidad neta
Creacin del valor

Atractivo de la industria
Etapa de crecimiento del ciclo del producto
Barreras a la entrada de competidores
Otros mecanismos de proteccin, por ejemplo patentes, etc. Capacidad organizacional superior
Costo
Marketing y precio
Calidad percibida
Ventaja competitiva
Costo global de capital de la empresa

Una empresa es una caja de diversos proyectos, por ello en algunos casos, resulta apropiado el uso de costo global de capital, como un criterio de tasa mnima para las decisiones de inversin El costo global de capital de una empresa est compuesto por los costos de los diversos componentes del financiamiento:

Costo del capital social Costo de la deuda Costo de las acciones preferentes Costo marginal de una fuente especfica de financiamiento
Capital de trabajo y administracin de activos corrientes

Una consideracin importante para todas las empresas es la capacidad de financiar la transicin del efectivo a inventarios, a cuentas por cobrar y de nuevo al efectivo. Existen diversas estrategias para administrar los activos corrientes con el propsito de reducir el monto del financiamiento necesario para apoyar este ciclo Se basa en:

Capital de trabajo neto Administracin de inventarios Administracin de cuentas por cobrar Administracin de ingresos y desembolsos
ANLISIS FINANCIERO
UNIDAD N 07
Anlisis financiero
Objetivos

Evaluar histricamente el funcionamiento econmico-financiero de la empresa as cmo de sus perspectivas para el futuro Analizar el comportamiento de la empresa en el pasado y apreciar su situacin financiera actual Conocer dependiendo del punto de vista particular de cada parte involucrada Realizar el anlisis y evaluacin de los estados financieros de la empresa Conocer mediante el anlisis del flujo de fondos el impacto que tienen sus fuentes y usos de fondos sobre su posicin financiera
Anlisis financiero
Anlisis externo
Se basa en:
Acreedores comerciales

Derechos de corto plazo nfasis en el anlisis del capital de trabajo, principalmente en la liquidez Derechos de mediano y largo plazo nfasis en el anlisis de la estructura de Derechos de mediano y largo plazo Utilidades actuales y futuras nfasis en el anlisis de la rentabilidad y estrategia financiera de la empresa
Tenedores de bonos

capital de la empresa
Tenedores de acciones

Anlisis financiero
Anlisis interno
Se basa en:
Planeamiento

Posicin financiera actual Oportunidades de financiacin Rendimiento sobre la inversin Gestin financiera eficiente
Control interno

Anlisis financiero
Anlisis vertical
Consiste en determinar la participacin relativa de cada rubro sobre sobre una categora comn Establece la estructura del activo (inversiones) y su financiacin a travs de la presentacin de ndices de participacin Se puede observar los cambios estructurales
Anlisis financiero
Anlisis horizontal
En el anlisis horizontal, lo que se busca es determinar la variacin absoluta o relativa que haya sufrido cada partida de los estados financieros en un periodo respecto a otro Determina cual fue el crecimiento o decrecimiento de una cuenta en un periodo determinado Es el anlisis que permite determinar si el comportamiento de la empresa en un periodo fue bueno, regular o malo
Anlisis financiero
Los ratios o indicadores financieros

Son relaciones que permiten medir las actividades de la empresa Identifican el vnculo que existe entre el activo y pasivo corriente, o entre sus cuentas por cobrar o sus ventas anuales Permite comparar las condiciones de una empresa con respecto al tiempo, o a otras empresas (CIIU) CIIU Clasificacin Industrial Internacional Uniforme-SMV
Uniforman diversos elementos de los datos financieros de toda una serie, considerando diferencias dimensionales
Anlisis financiero
Criterios bsicos para aplicar ratios o indicadores financieros

La aplicacin de ratios incluye solo una muestra representativa de los posibles ndices Los ratios son solo seales que indican las potenciales reas de fortaleza o debilidad; se requieren de datos adicionales para una mejor apreciacin Es preciso analizar con mucho cuidado un indicador para descubrir su verdadero significado Los ratios son significativos cuando se compara con algn patrn, tal como la tendencia del promedio de la industria CIUU o con un objetivo establecido por la direccin Al establecer comparaciones entre empresas, recordar que las diferencias en las tcnicas contables pueden tener como resultado desigualdades sustanciales entre ellas
Anlisis financiero
Clasificacin bsica de los ratios financieros

Ratios de liquidez Ratios de gestin o actividad Ratios de apalancamiento financiero Ratios rentabilidad Ratios de valor de mercado Ratios sobre dividendos
Anlisis financiero
Ratios de liquidez
Indican la capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones de corto plazo
Capital de trabajo - CT CT = Activo corriente - Pasivo corriente

Razn corriente - RC
RC = Activo corriente/Pasivo corriente
Prueba acida - PA
PA = (Activo corriente Inventario)/Pasivo corriente
Prueba acidsima - PAC
PAC = (Activo corriente Inventario Cuentas por cobrar) /Pasivo corriente
Anlisis financiero
Ratios de gestin o actividad

Indican la eficiencia con que la empresa utiliza sus activos para generar ventas
Rotacin de inventarios - RI RI = Costo de ventas/Inventarios Periodo promedio inventarios - PPI PPI = Inventario/(Costo de venta/360) Periodo promedio cobranza - PPC PPC = Cuentas x Cobrar/(Ventas crdito/360) Periodo promedio pagos - PPP PPP = Cuentas x Pagar/(Compras / 360) Rotacin de activo fijo - RAF RAF = Ventas/Activo fijo neto
Rotacin de activo total - RAT

RAT = Ventas/Activo total
Anlisis financiero

Ratios de apalancamiento financiero Indican la capacidad que tiene una empresa para cumplir con sus obligaciones de deuda a corto y largo plazo Ratio de endeudamiento
Deuda total D/A D/A = Deuda total/Activo total Ratio de deuda/capital D/CCC D/CCC = Deuda total/Capital contable total Ratio de cobertura de intereses - CI CI = UAIT(EBIT)/Intereses
Anlisis financiero
Ratios de rentabilidad
Miden con que eficacia la administracin de una empresa genera utilidades con base en ventas, activos e inversiones de los accionistas
Margen de utilidad bruta - MUB MUB = (Ventas - Costo de ventas)/Ventas Margen de utilidad neta - MUN MUN = Utilidad neta/Ventas
Generacin bsica de utilidades - GU

GU = UAIT/Activo total Rendimiento sobre activos totales - ROI ROI = Utilidad neta/Activo total Rendimiento sobre capital contable comn - ROE ROE = Utilidad neta/Capital contable comn
Anlisis financiero
Ratios de valor de mercado

Miden la evaluacin de los mercados financieros sobre el desempeo de la empresa Brindan a la gerencia un indicio de lo que los inversionistas piensan sobre el pasado y futuro de la empresa
Razn precio/utilidad P/E - PER PER = Precio por accin/UPA Valor en libros por accin - VL VL = Capital contable comn/NAC Valor de mercado/valor libros P/VL P/VL = Precio por accin/VL
PER (del ingls, Price to Earnings Ratio, o sea la relacin entre el precio o valor y los beneficios)
UPA = Utilidad por accin NAC = Nmero de acciones comunes
Anlisis financiero
Ratios sobre dividendos

Indican las prcticas de las polticas de dividendos de la empresa
Pago de dividendos PD PD = Dividendos por accin/UPA Rendimiento de dividendos RD RD = Dividendos por accin/Precio de accin
Anlisis financiero
Ratios de liquidez
Anlisis y evaluacin financiera
Ratio
690 3.2
Promedio
1000 4.2
Resultado
Deficiente Deficiente
Capital de Trabajo Razn Corriente
Prueba Acida
Gestin o actividad Rotacin de inventarios Perodo promedio de cobros Rotacin de activos fijos Rotacin de activos totales Apalancamiento financiero Ratio de endeudamiento Ratio de rotacin de intereses Cobertura de cargos fijos Ratios de rentabilidad Margen de Utilidad Neta Generacin de Utilidades ROA ROE
1.2
4.9 45 das 3.0 1.5 53.2% 3.2 2.1 3.6% 14.2% 5.7% 12.7%
2.1
9.0 36 das 3.0 1.8 40% 6.0 5.5 5.0% 17.2% 9.0% 15%
Deficiente
deficiente deficiente bien poco bajo alto riesgoso bajo riesgoso bajo riesgoso Deficiente Deficiente Deficiente Deficiente
Anlisis financiero
Anlisis de rentabilidad: ROI

ROI = Utilidad neta/Activo total = MUN x RAT ROI = Utilidad neta/Activo total = (Utilidad neta/Ventas) x (Ventas/Activo total)
El MUN (margen de utilidad neta), mide la utilidad que se gana por cada dlar de venta, pero ignora la cantidad de activos que utiliza para generarlas La RAT (rotacin de activos totales), mide la eficacia con la que una empresa utiliza todos sus recursos (activos) para generar ventas
La ROI rene los dos componentes y demuestra que la deficiencia de uno de los ratios reducir el rendimiento de las inversiones de la empresa
Anlisis financiero
El Sistema Du Pont
Muestra las relaciones que existen entre el rendimiento sobre la inversin (ROI), la rotacin de los activos, el margen de utilidad y el apalancamiento
ROI = Margen de utilidad x Rotacin de activos totales ROI = (Utilidad neta/Ventas) x (Ventas/Activos totales) ROA = 3.8% x 1.5 = 5.7%
Anlisis financiero
ROE = ROI x Multiplicador del capital contable
ROE = (Utilidad neta/Activos) x (Totales activos Totales/Capital contable comn)
ROE = 5.7% x 2000/896 = 12.7%

ROE = Margen de utilidad x Rotacin de activos x Multiplicador del capital contable (1/1-D/A) ROE = (Utilidad neta/Ventas) x (Ventas/Activos totales) x (Activos totales/Capital contable comn)
ROE = 3.8% x 1.5 x 2.23 = 12.7%
Anlisis financiero
Limitaciones de las razones financieras

Dificultad al identificar el grupo industrial al cual una empresa pertenece debido a la gran variedad de lneas que esta puede tener Dificultad de comparar varias empresas por las diferencias existentes en los mtodos contables de valorizacin de existencias: LIFO, FIFO, NIFO, PROM, cuentas por cobrar y activos fijos Los ratios promedios publicados por la industria son solo aproximaciones, en consecuencias la empresa debera observar el comportamiento de sus principales competidores Los ratios siempre estn referidos al pasado y son elaborados en base a costos histricos y son fciles de manipular para presentar una mejor situacin econmico-financiera Tienen un comportamiento esttico y consideran una tendencia futura, no describiendo la calidad de sus componentes

UNFV - Gerencia Financiera 25-08

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GERENCIA FINANCIERA

Dr. (c) Eleazar Peralta Loayza

Objetivo Metodologa Contenido de la asignatura Evaluacin Informacin importante

Expositiva dialogada Casustica Inductiva - Deductiva Trabajos investigatorios

Examen parcial Examen final Trabajo aplicativo

PF= 25% EP + 25% EF + 50% TA

Resumen ejecutivo La empresa

Evaluacin y control financiero Plan de contingencia

Evaluacin Presentacin y sustentacin:

Presentacin, exposicin y sustentacin del trabajo aplicativo

Semana 3 Semana 5 Semana 7 Exposiciones

21 de julio 11 de agosto 25 de agosto 01 de setiembre

Mantener un sistema de gestin transparente y uniforme

Evolucin de las finanzas

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Evolucin de las finanzas

Enfoque tradicional y moderno de la gerencia financiera

Evolucin de las finanzas

Crticas al enfoque tradicional de la gerencia financiera

Inversin Financiamiento Dividendos

La funcin financiera y toma de decisiones Valor de la Empresa

Financiamiento de corto plazo

Financiamiento de largo plazo

Inversiones Presupuesto de largo plazo de capital

Activo fijo neto

Venta Compra efectivo Cuentas x pagar Sueldos

Depreciacin Materias primas

Dividendos y compra de acciones

Ciclo financiero de la empresa

ORGANIZACIN DEL REA FINANCIERA

Organizacin del rea financiera

Organizacin del rea financiera

Organizacin del rea financiera

Gerente de inversin de capital Gerente de planeacin financiera y obtencin de bonos

Gerente de divisas Gerente del fondo de pensiones

Gerente de contabilidad de costos Gerente de contabilidad financiera

Gerente de administracin de efectivo

Gerente de contabilidad corporativa

Gitman (2007, Pag. 6)

Organizacin del rea financiera

Ubicacin del gerente financiero

Organizacin del rea financiera

Ubicacin del gerente financiero

Organizacin del rea financiera

Ubicacin del gerente financiero

Organizacin del rea financiera

Ubicacin del gerente financiero

Oportunidades de carrera en las finanzas para la administracin

Analista o Gerente de Crdito

Organizacin del rea financiera

Principales funciones del gerente financiero

Aumento de precios de las acciones?

Organizacin del rea financiera

Principales funciones del gerente financiero

Encontrar, proveer y ubicar los recursos.

Fuente (financiamiento) y usos (inversin)

Buscar la obtencin de utilidades (poltica de dividendos )

A mayor efectivo, menor riesgo y menor rentabilidad Endeudamiento Riesgo Rentabilidad

A mayor endeudamiento, mayor riesgo y mayor rentabilidad

Organizacin del rea financiera

Principales funciones del gerente financiero

Diarias Manejo del crdito Control de inventarios Recaudos y desembolsos de fondos