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CONTENIDO
• Perspectiva Financiera,
• Perspectiva del Cliente,
• Perspectiva de los Procesos Internos,
• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.
Reducir costos
Incrementar Reducir la frecuen- Reducir la seve- de servicio de
las ventas cia de pérdidas ridad de pérdidas apoyo
ProcesosSeleccionar o inven-
Manejo del riesgo que Administrar la pre-
Internos tar mercados vensión y control
Mejorar procesos
afecta la rentabilidad
rentables de reclamaciones
de apoyo
22% Financieras,
Clientes Disminución de la
Tasa de anulaciones 5,7 % 4,2 %
Aumento de la
cuota de mercado
Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles
Disminución de la
Tasa de anulaciones
Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo
El hecho
Contribuyen
Teniendo
Debemos
contextode
en
recordar
tener
al
cuenta
es seguimiento
muyindicadores,
que
que las
la relaciones
“medición
importante.de me
los permite
objetivos
entre
financiera”
Recordemos el
INDICADORES
propuestos
que es
estamos en
el mapa
tradicional
son
establecimiento
matemáticas,
manejando estratégico.
para el
deno
éxito
METAS.
información,sonde relaciones
no la organización,
datos. Dedelocausalidad
quecada vez
como
se trata es de
es más
relevante
ocurre con
facilitar la
No debemos
Dichas los
medición
elmetasobjetivos
proceso deade
olvidar
van estratégicos.
tomalasen palancas
de deritmo
decisiones
condicionarme
que sus inicios
el valor, que sonde
estratégico,
el BSC
de constituía
evoluciónlas
que
tenervan a garantizar
información
fundamentalmente
estratégica deseado con
unprecisamente
enun gradode
sistema
relación de
condicho
valor éxito. Al finen
(Conocimiento),
medición,
la situación
basado yy
inicial alla
los
INDICADORES DE GESTION DE PROCESO
• Definición
VII VI V
COSTO TIEMPO
CALIDAD
INDICADORES DE GESTION
DE RESULTADOS
Reportan los resultados y
permiten controlar los
recursos utilizados
INDICADORES DE PROCESOS - QUE LOGRAN?
MONITOREO
Definición de Implementación
Definición e implementación
• RESPONSABLES DE LA
DEFINICIÓN DE LOS
INDICADORES
– INDICADORES DE
SEGUNDO NIVEL:
Corresponden al nivel
inicial de desglose de los
indicadores de primer
nivel
– INDICADORES DE
TERCER NIVEL: Aquellos
indicadores de detalle que
a su vez son
componentes de los de
segundo nivel.
RENTABILIDAD
NIVEL DE DESPLIEGUE DE LOS INDICADORES DE GESTION
P N
R I
I V
ME
EL COSTOS
R
INGRESOS
SN
EI
GV
UE
NL INGRESOS POR INGRESOS POR
D ENTIDAD ENTIDAD
O
T N
E I
R V
C E
E L INGRESOS POR INGRESOS
R PRODUCTO A POR
PRODUCTO B
MECANISMOS PARA FIJAR METAS
• COMPARACIÓN DE
EMPRESAS SIMILARES
• COMPARACIÓN DE
PROCESOS EXITOSOS
• BASARSE EN
INFORMACIÓN
HISTORICA
CRITERIOS PARA FIJAR METAS
• Propiciar el mejoramiento
continuo
DIFUSIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTION
– Realizar Talleres
con los empleados
de los distintos
niveles de la
corporación para
comunicarles los
indicadores
definidos para
controlar y
monitorear los
procesos y
actividades y las
metas definidas a
alcanzar en un
periodo
determinado
CMMS: COMPUTERIZED MAINTENANC MANAGEMENT (GERENCIA AUTOMATIZADA DE
MANTENIMIENTO). FUNCIOMIENTO DE LA GERENCIA AUTOMATIZADA
GERENCIA DE
FLOTA
SOLUCIONES
DIGITALIZADAS DE
NEGOCIOS WENNSOFT
(M/R)
NECESIDADES
DE LOS
USUARIOS
GEOGRAPHIC
INFORMATION
SYSTEM SOLUCIONES COMODAS
FUNCIONA
MIENTO
GERENCIAL
COLECCIÓN
ACTIVA DE
DATOS
En cada perspectiva (VALOR), se definen
objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M )
Significado de lo que se entiende por mediciones,
metas y medios ( las 3 M )
MEDIOS
Aumentar Implantar
Rentabilidad
la Rentabi- RSI 10% 14% costos
Incremento y retención lidad ABC
de los clientes A1
Servicio de cali-
Desarrollar Prueba de Plan capaci-
50% Año
dad superior competencias habilidad 25% tación para
1
Atraer y retener del personal estructura- 75% Año todos
al mejor personal en TI da 2
MAPA TABLERO DE CONTROL
Mejorar el conocimiento
Procesos Internos
del mercado 12,1 % 2,5 % Mejorar el conocimiento
delelmercado
Mejorar conocimiento
del mercado 12,1 % 2,5 %
Aumentar
% de nuevos los
productos colocados con respecto a la competencia
distribuidores Segmentación de mercado
% de nuevos productos porcon
colocados productos
respecto ay la
regiones
competencia
(Análisis de la Mejorar el con la
Ritmo de de
línea introducción
negocio) de nuevos productos en relación
conocimiento del Ritmo de introducción de nuevos productos en relación con la
planificación realizada mercado
planificación realizada
Aprendizaje
Motivar al
Personal - y Crecimiento Motivar al
Motivar
Personal
al
-
Alinearlo 55 horas 6,35 Personal
Alinearlo-
Alinearlo 55 horas 6,35
Motivar al Personal orientado
Personal
Nª medio -
de horas hacia yelaño
de formación por trabajador cliente
Alinearlo Nª medio de horas de formación por trabajador y año
Revisión de las políticas retributivas
Nivel de satisfacción Global Nivel de satisfacción Global
La
LasAcción estratégica
Iniciativas son las viene determinada
acciones por la definición
que nos planteamos llevar de
a
Iniciativas
cabo para laestratégicas.
consecución de los objetivos estratégicos.
También debemos tener en cuenta que algunos objetivos pueden
alcanzarse
Son lasmediante la consecución
que contribuyen de otro objetivo
a alcanzar “causa”.
las metas que nos
Las Iniciativas
Grado de Valor Estratégico
Z
Estratégico & Estratégico & Alto
Bajo esfuerzo de esfuerzo de
implantación implantación
La PRIORIZACIÓN
Cada de tener
Iniciativa debe la cartera de INICIATIVAS
un seguimiento resulta
detrás, clavede
el grado
para la correcta
cumplimiento deconsecución
la misma es de lospara
vital objetivos.
la consecución de los
objetivos por lo que resulta
Los dosparámetros que nosimportante
ayudarán aasignar responsables
este cometido son sua
las mismas.
grado de valor estratégico y por otra parte su nivel de esfuerzo
Las Iniciativas
Iniciativas más
relevantes en
Perspectivas Internas
Donde más sentido tienen dichas iniciativas son
fundamentalmente en las perspectivas “internas” (Aprendizaje y
Crecimiento y Procesos Internos)... es donde deben dejar una mayor
huella... Al fin y al cabo las perspectivas externas en la mayoría de las
Las
Iniciativas
Funciones de Soporte
NIVEL
UNIDAD ESTRATÉGICA
NIVELES FUNCIONALES
O DEPARTAMENTALES
PRODUCCIÓN
RR.HH.
CALIDAD
EL MAPA DE BSC DE UN FABRICANTE DE ROPA
PERSPECTIVAS
ESTRATEGIAS
ROCE: Return on capital employed
CRECIMIENTO INCREMENTO DE
RENTABLE PRODUCTIVIDAD
PERSPECTIVA
FINANCIERA: ROCE
METAS
METAS
METAS
METAS
3 2
4
Modelo de la Gerencia Estratégica
Auditoría
Externa
Implementar
Enunciados Análisis y Estrategias: Revisión
de Objetivos Estrategias Determinación •Organización Estratégica:
Largo en de •Políticas Evaluación
Visión
Estrategias •Objetivos
& Plazo Acción y
Corto Plazo
Misión •Recursos
Control
Auditoría
Interna
Asegura el CÓMO;
la existencia de
un Plan de Acción
Estratégico, que
r
pe n
rio
Su Pla
incluye:
las Acciones,
los Responsables,
an o
In lien n
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Pl str
te te
C Pla
os
e
los Recursos,
Nu
los Tiempos
estimados y Lugar
de cumplimiento
más apropiado.
⇒ el Presupuesto
Estratégico
Asegura el Aprendizaje
y Cambio Estratégicos
continuos
Asegura la Óptima
Implantación y Mejoramiento
Continuo del Sistema de
Gerencia Estratégica
Asegura la Ejecución Estratégica, Rendición
de Cuentas y Sistema de Incentivos, tanto
individual como colectivo
El Plan
Estratégico
se
desarrolla
en el
siguiente
orden:
... Usos de un Balanced
Scorecard
Modelo de seguimiento y control
... En su De objetivos basado en indicadores
origen:
Cuadro de Mando