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By Lic. Salvador Alfaro Gómez, March, 2009.

E-mail:
CONTENIDO

BSC (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)


• GESTION ESTRATEGICA,
• MAPAS ESTRATEGICOS.
• INDICADORES DE GESTION Y CUANDRO DE
MANDO,
• DE LA ESTRATEGIA A LA ACCION (EL PROCESO
ESTRATEGICO).
• La ESTRATEGIA no puede ejecutarse si no se puede
comprender, y no se puede comprender si no puede
describirse.
• A partir de la pregunta ¿cuál es mi estrategia?, formulemos
un MAPA ESTRATEGICO, una estructura lógica a través de
INDICADORES.
• El MAPA ESTRATEGICO describe el proceso de transformar
los ACTIVOS INTANGIBLES en CLIENTES y resultados
FINANCIEROS TANGIBLES.
• Es la piedra angular de un nuevo sistema de GESTION
ESTRATEGICA.
El mapa estratégico desglosa la VISION y la
ESTRATEGIA de la empresa en 4 perspectivas bien
definidas:

• Perspectiva Financiera,
• Perspectiva del Cliente,
• Perspectiva de los Procesos Internos,
• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

Mediante el desglose de la visión y la estrategia en


estas 4 perspectivas, la dirección toma conciencia del
alcance de la estrategia en la totalidad de la
organización.

El mapa estratégico con sus relaciones


CAUSA-EFECTO permite a la dirección visionar los
efectos de la estrategia sobre las diferentes
perspectivas propuestas , realizándose un ejercicio
de reanálisis, redefinición y confirmación de la
estrategia.
BALANCED SCORECARD
• Mapas Estratégicos
- Es una representación visual de las
relaciones causa-efecto entre los
componentes de la estrategia DEL BSC.

- Proporcionan una manera uniforme y


coherente de describir la estrategia de modo
que se puedan establecer y gestionar
objetivos e indicadores.

- Proporciona el eslabón que faltaba entre la


formulación de la estrategia y su ejecución.
BALANCED SCORECARD

En resumen, el modelo del mapa


estratégico, hecho a la medida de la
estrategia del BSC o CUADRO DE
MANDO INTEGRAL, describe de qué
modo los activos intangibles permiten
mejorar los procesos internos que tienen
la máxima fuerza para proporcionar valor
a LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA.
Formato: Mapa Estratégico –

“Narra” los Grandes “Cambios” para lograr Resultados


RESULTADOS

Las intenciones deben ser R1.


Incrementar la
coherentes y sinérgicas. Para
Rentabilidad
ello es útil establecer cadenas (....................)
Causa-Efecto.
Cada Relación Causa-Efecto
representa una hipótesis. C1. Posicionar C2. Penetrar en
CLIENTES

“Calidad a segmento PYMES


Las Hipótesis se verifican o se
precio justo” (H.Kuang)
descartan al cerrar los Ciclos (J.Pérez)
de Gestión (Control).
Es el elemento principal en el
Lenguaje del modelo BSC.
I2. Reducir I3. Establecer
Este método por el cual se el Costo nueva red de
incluyen los semáforos sobre Unitario distribución
(L.Smith) (H.Kuang)
el mismo Mapa, enfatiza:
a) La importancia del Control y
INTERNA

b) La menor importancia de I1. Optimizar


tener datos numéricos Procesos
Claves
(Blanco = No hay datos (...............)
disponibles)
PERSONAL

¿Que ventajas tiene P1. Seleccionar y


este tipo de Desarrollar P2. Realizar
modelo? Personal adecuado Cambio Cultural
(C.Palomino) (C.Palomino)
62 %
38 %
10 %
Capital
Inteectual =
Activos
Intangibles
Diagrama de relaciones causales
Medidas de resultado
• Cómo generar mayor
rentabilidad? Consiguiendo RSI
que los clientes repitan y
expandan sus compras, es
decir, generar clientes
leales. Lealtad del cliente
• Cómo generar clientes
leales?
Dándole lo que mas valora,
Entrega a tiempo
ejemplo entrega oportuna.
• Cómo lograr entrega
oportuna?
Mejorando el ciclo del Calidad del proceso Ciclo y duración
proceso y su calidad para
evitar reprocesos.
• Cómo mejorar los procesos Habilidades de empleados
internos? Entrenando a los
empleados.
El RSI compara las ganancias recientes en el precio de una acción contra
sus pérdidas y convierte esta información en un número que va de 0 a
100.
Tiene un solo parámetro: el número de periodos para su cálculo que es
1. Mapa Estratégico de Empresa Aseguradora (ejemplo).
Incrementar el
Financiera ROCE

Reducir costos
Incrementar Reducir la frecuen- Reducir la seve- de servicio de
las ventas cia de pérdidas ridad de pérdidas apoyo

Clientes Mejorar relaciones con Satisfacer a nuestros


los segmentos meta asegurados

ProcesosSeleccionar o inven-
Manejo del riesgo que Administrar la pre-
Internos tar mercados vensión y control
Mejorar procesos
afecta la rentabilidad
rentables de reclamaciones
de apoyo

Mejorar capacida- Mejorar el flujo de información


Mejorar el pensa- des de suscripción entre suscripciones y reclamaciones
miento estratégico de seguros
Aprendizaje y
Renovación Cambiar el sistema de Construir capacidades del Mejorar las capaci-
incentivos equipo de reclamaciones dades para el
cambio
Mapa de iniciativas
I
n
I
c Rela-
Iden-
Base Pro-
Pro- Pro-
I ciones de Infor- yec-
tidad yecto yecto
con Publi- Semi- datos mación tos
a los
Cor-
cidad narios de espe- de
espe- espe-
pora- cial cial
t clien-
tiva
clien- cial mar-
No 1 No 2
I tes tes keting
v
Perspec-
Objetivos a
tiva s
Maximizar ingresos
Financiera Incremento de utilidades
Reducir costos
Seguridad en transacciones
Ahorro en tiempo
Cliente Servicio a tiempo
Servicio cómodo
Mejorar programas de marketing
Desarrollar mayor capacidad servicio
Interna Manejar alianzas para reducción costos
Atraer y retener clientes clave
Destacar fortalezas
Innovación Implementar BSC en organización
BALANCED SCORECARD
Definición de las Métricas.

Una vez construido el mapa estratégico, dónde


vemos como se relacionan cada uno de los
objetivos, se debe analizar cuáles serán las
métricas o indicadores clave, que nos permitirán
saber en que medida estamos alcanzando cada
objetivo.
Todas las recomendaciones indican, que no
debería excederse de las 25 medidas, y que las
mismas deben estar balanceadas entre las
perspectivas en la siguiente proporción:

22% Financieras,

23% - 25% Orientadas al Cliente,

28% - 30% Procesos Internos,


ESTAS MEDIDAS, ADEMAS SE DEBEN ESTRUTURA
EN INDICADORES CAUSA (PORQUE AFECTAN A
OTRO OBJETIVO CON QUE ESTA RELACIONADO);
E INDICADORES EFECTO (QUE MIDE LA
CONSECUCION DE UN OBJETIVO).

Identificación y Diseño de nuevas


iniciativas.

Este es el último paso del proceso, y


consiste en definir cuáles van a ser las
iniciativas y actividades a desarrollar
para poder implementar nuestra
estrategia.
ELEMENTOS
Los Indicadores y
Financiera las metas Crear Valor en Crecer en Ingresos
Empresa ficticia (primas netas) 8% 4,9 %
Incremento % primas netas por región
Crecer en Ingresos Rentabilidad
(primas netas)
Incremento % primas netas respecto período anterior

Clientes Disminución de la
Tasa de anulaciones 5,7 % 4,2 %
Aumento de la
cuota de mercado
Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles
Disminución de la
Tasa de anulaciones
Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo

Procesos Internos Mejorar el conocimiento


del mercado 12,1 % 2,5 %
Aumentar los
distribuidores % de nuevos productos colocados con respecto a la competencia
(Análisis de la Mejorar el
línea de negocio) conocimiento del Ritmo de introducción de nuevos productos en relación con la
mercado
planificación realizada

Aprendizaje y Crecimiento Motivar al


Personal -
Alinearlo 55 horas 6,35
Motivar al Personal orientado
Personal - hacia el cliente
Alinearlo Nª medio de horas de formación por trabajador y año

Nivel de satisfacción Global

El hecho
Contribuyen
Teniendo
Debemos
contextode
en
recordar
tener
al
cuenta
es seguimiento
muyindicadores,
que
que las
la relaciones
“medición
importante.de me
los permite
objetivos
entre
financiera”
Recordemos el
INDICADORES
propuestos
que es
estamos en
el mapa
tradicional
son
establecimiento
matemáticas,
manejando estratégico.
para el
deno
éxito
METAS.
información,sonde relaciones
no la organización,
datos. Dedelocausalidad
quecada vez
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se trata es de
es más
relevante
ocurre con
facilitar la
No debemos
Dichas los
medición
elmetasobjetivos
proceso deade
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tomalasen palancas
de deritmo
decisiones
condicionarme
que sus inicios
el valor, que sonde
estratégico,
el BSC
de constituía
evoluciónlas
que
tenervan a garantizar
información
fundamentalmente
estratégica deseado con
unprecisamente
enun gradode
sistema
relación de
condicho
valor éxito. Al finen
(Conocimiento),
medición,
la situación
basado yy
inicial alla
los
INDICADORES DE GESTION DE PROCESO

• Definición

• Un indicador de gestión es la cuantificación


del grado en que las actividades de un
proceso o los resultados del mismo
consiguen un objetivo específico.
• Beneficios
• Los indicadores le dicen a las personas que
es lo que están haciendo y como lo están
haciendo considerando que son parte de un
todo.

• Comunican el desarrollo de la estrategia


partiendo desde la alta dirección hacia abajo

• Permite ejercer un mejor control sobre el


desarrollo de los procesos.
INDICADORES DE GESTION CATEGORIAS

VII VI V

COSTO TIEMPO
CALIDAD

Calidad: Miden la eficiencia de un servicio, producto o


proceso en términos de satisfacción de clientes:
Tiempo: Miden la oportunidad del proceso o servicio y
Costo: Miden la eficiencia del proceso
C
O
INDICADORES DE GESTIONSCATEGORIAS
P T
R V
O A
O
C L
E O
S • C R
O
S • O C
A
• S L
R I
E • T D S
S E
U • C A
D R
L
T • O V
I
A
D • S T C
I
I
O
S
• T E O
M S
• O P
O
• C
INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO

INDICADORES DE GESTION DEL


PROCESO

Monitorean las actividades del


proceso e incentivan a los
responsables para su
adecuada ejecución

INDICADORES DE GESTION
DE RESULTADOS
Reportan los resultados y
permiten controlar los
recursos utilizados
INDICADORES DE PROCESOS - QUE LOGRAN?
MONITOREO

• Se encargan de monitorear las actividades que se desarrollan en un


proceso y de motivar al personal involucrado en el mismo.

• ANTICIPACIÓN Y PREVENCION DE PROBLEMAS

• El personal esta en capacidad de anticiparse a los problemas, proponer


alternativas de solución e implementarlos antes que estos se presenten.

• MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS


• Identificación permanente de cantidad de actividad por proceso.

• IDENTIFICACION Y VERIFICACION DE ACTIVIDADES CLAVE


• Nose puede supervisar o monitorear todo porm este motivo resulta
fundamental definir cuales son las actividades críticas.

• MOTIVACION DE PERSONAL: Los resultados numéricos motivan a las


personas a desempeñarse mejor
INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO

Definición de Implementación

• Analizar las metas y objetivos de la organización.

• Determinar las categorías de medición (Estas pueden ser


definidas internamente o utilizando matrices de medición
predefinidas)

• Seleccionar el tipo de indicadores de gestión que soportan


las metas y objetivos trazados.

• Determinar que medir y como medirlo.

• Determinar si el indicador es un atributo (cumple si/no) o


una medida cuantificable

• Identificar el tipo de medida a utilizar (v.g%, proporción. 5,


unidades etc.)

• Validación de los indicadores de gestión.


INDICADORES DE GESTION DE RESULTADOS

Definición e implementación

• Analizar las metas y objetivos de la organización

• Identificar quienes son los usuarios o clientes externos


o internos de cada proceso.

• Identificar las expectativas de estos clientes.

• Filtrar y priorizar las expectativas planteadas

• Seleccionar los indicadores de gestión que soporten las


metas y objetivos trazados

• Definir metas cuantificables a alcanzar basándose en los


parámetros trazados por las prácticas exitosas.
MATRIZ DE INDICADORES DE GESTION
MATRIZ DE INDIADORES DE GESTION
VALOR SERVICIO
INDICADORES COSTO CALIDAD TIEMPO
FINANCIROS PRODUCTIVIDAD VELOCIDAD
OPERATIVOS CREDIBILIDAD FLEXIBILIDAD
ORGANIZACIONALES
ESTRATEGICOS COMPETENCIA CAPACIDAD DE
RESPUESTA
PROCESOS CLAVES GENERADORES VELOCIDAD
DE CUMPLIMIENTO FLEXIBILIDAD
ACTIVIDADES DE ESTANDARES
COMPESACION CONFIANZA CAPACIDAD DE
DESARROLLO CREDIBILIDAD RESPUETA
DESRROLLO HUMANO MOTIVACION COMPETENCIA FLEXIBILIDAD
IDENTIFICACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTION

• RESPONSABLES DE LA
DEFINICIÓN DE LOS
INDICADORES

• Los empleados responsables de


los procesos críticos y de apoyo
deben ser encargados junto con
el comité de Control de gestión
de la definición de los
indicadores de gestión

• Los empleados responsables


de los procesos deberán
determinar que resultados se
deben obtener y los
mecanismos de medición
REQUISITOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE LOS
INDICADORES DE GESTION
• Definir objetivos para cada área a través de productos finales
medibles.

• Definir un responsable que tenga un alto perfil de líder

• Definir programas de capacitación para la obtención de la información


cálculo de indicadores y presentación de los mismos.

• Medir al personal por el cumplimiento de metas y establecer planes de


premios al sobrepasar las metas

• Obtener el apoyo de la Gerencia General en las diferentes áreas


• Crear un Comité de Control de Gestión.
DESPLIEGUE Y OPERATIVIDAD
– INDICADORES DE
PRIMER NIVEL: Son
aquellos indicadores que
miden aspectos
esenciales de los
procesos básicos

– INDICADORES DE
SEGUNDO NIVEL:
Corresponden al nivel
inicial de desglose de los
indicadores de primer
nivel

– INDICADORES DE
TERCER NIVEL: Aquellos
indicadores de detalle que
a su vez son
componentes de los de
segundo nivel.
RENTABILIDAD
NIVEL DE DESPLIEGUE DE LOS INDICADORES DE GESTION
P N
R I
I V
ME
EL COSTOS
R
INGRESOS

SN
EI
GV
UE
NL INGRESOS POR INGRESOS POR
D ENTIDAD ENTIDAD
O
T N
E I
R V
C E
E L INGRESOS POR INGRESOS
R PRODUCTO A POR
PRODUCTO B
MECANISMOS PARA FIJAR METAS

• COMPARACIÓN DE
EMPRESAS SIMILARES

• COMPARACIÓN DE
PROCESOS EXITOSOS

• BASARSE EN
INFORMACIÓN
HISTORICA
CRITERIOS PARA FIJAR METAS

• Definir metas acordes con los


objetivos estratégicos de las
empresas

• Definir metas en términos de


calidad, tiempo y costo
(cuantificables)

• Establecer metas desafiantes


pero alcanzables

• Involucrar a los responsables y


ejecutores de los procesos y
actividades

• Propiciar el mejoramiento
continuo
DIFUSIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTION

– Realizar Talleres
con los empleados
de los distintos
niveles de la
corporación para
comunicarles los
indicadores
definidos para
controlar y
monitorear los
procesos y
actividades y las
metas definidas a
alcanzar en un
periodo
determinado
CMMS: COMPUTERIZED MAINTENANC MANAGEMENT (GERENCIA AUTOMATIZADA DE
MANTENIMIENTO). FUNCIOMIENTO DE LA GERENCIA AUTOMATIZADA

GERENCIA DE
FLOTA

SOLUCIONES
DIGITALIZADAS DE
NEGOCIOS WENNSOFT
(M/R)

NECESIDADES
DE LOS
USUARIOS

GEOGRAPHIC
INFORMATION
SYSTEM SOLUCIONES COMODAS

FUNCIONA
MIENTO
GERENCIAL
COLECCIÓN
ACTIVA DE
DATOS
En cada perspectiva (VALOR), se definen
objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M )
Significado de lo que se entiende por mediciones,
metas y medios ( las 3 M )

MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance Indicator )


La forma como vamos a medir los objetivos
- Deben ser lo más cuantitativo o numérico posible
- Consistentes con la estrategia
- Simples
- Pueden ser uno o mas indicadores
- Pensados como un sistema de gestión
Ejemplos: Los gastos de administración reducirlos en un 10%.

La satisfacción del cliente con una encuesta METAS

Logros concretos a conseguir


Ejemplos: Mi meta en gastos en consumos básicos es bajar un 5%
el pago del arancel básico.

MEDIOS

Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas


Ejemplos: Aumentar la cantidad de académicos con postgrado.
Implementar un sistema de gestión de calidad en el área
financiera.
2. Tabla Balanceada de un BSC
Metas
Mediciones/ Línea de Iniciativas/
Mapa Estratégico Objetivos Indicadores
Base
N
Año
Estrategias
(N+1)

Aumentar Implantar
Rentabilidad
la Rentabi- RSI 10% 14% costos
Incremento y retención lidad ABC
de los clientes A1

Mejorar la Compras Programa de


Facilidad en el uso satisfacción del repetidas 30% 60% calidad de
del producto cliente fidelización

Modernizar el % del 60% el Programa de


Mejorar la confia- instalación
bilidad del producto proceso de proyecto n.d. primer
Obtener el liderazgo
en producto producción avanzado año

Servicio de cali-
Desarrollar Prueba de Plan capaci-
50% Año
dad superior competencias habilidad 25% tación para
1
Atraer y retener del personal estructura- 75% Año todos
al mejor personal en TI da 2
MAPA TABLERO DE CONTROL

FINANCIERA Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

RENTABILIDAD  Crecimiento  Crecimiento 2%  Ejecución de


de Mercado de ventas crecimiento de plan de
 Alta Crecimiento de marcado crecimiento de
Crecimiento de Alta
contribución margen + 5 puntos ventas
mercado contribución
 Valor  Satisfacción  Indice de  Rediseño de
agregado del cliente satisfacción producto
CLIENTE  Fidelización Frecuencia y 80 %  Programa de
Valor Fidelización del
del cliente permanencia de  Compra administración
compra mensual de clientes
agregado cliente
continua

PROCESOS INTERNOS  Calidad e  Indices de  3% de  Nuevo


innovación calidad desperdicio sistema de
Calidad e Entrega  Entrega Estadísticas de  Entrega 12 calidad
innovación oportuna oportuna entrega horas máximo  Rediseño de
procesos
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
 Desarrollo de  Apreciación  Mínimo 80  Programa
habilidades del desempeño % desarrollo de
Desarrollo de Actitud de  Actitud de Satisfacción  Indice de habilidades
habilidades servicio servicio del cl9iente satisfacción  Encuesta de
80 % satisfacción
Las Iniciativas
Crecer en Ingresos Crecer en Ingresos
(primas netas) 8% 4,9 % (primas netas)
Financiera Crear Valor en Crecer en Ingresos
Incremento % primasEmpresa
netas porficticia
región (primas
Revisar ofertas competencia y8mejorarlas
netas) % 4,9 %
Incremento % primas netas respecto período anterior Incremento % primas netas por región
Crecer en Ingresos Rentabilidad
(primas netas)
Incremento % primas netas respecto período anterior
Disminución de la Disminución de la
Tasa de anulaciones 5,7 % 4,2 % Tasa de anulaciones
Clientes Disminución de la
Tasa de anulaciones 5,7 % 4,2 %
Decremento
Aumento tasa
de lade anulaciones por región y año en cliente fieles
cuota de mercado Programas de publicidad y promoción para cliente
Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles
antiguos
Disminución
Decremento tasa de anulaciones respecto de la
semestre previo
Tasa de anulaciones
Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo

Mejorar el conocimiento
Procesos Internos
del mercado 12,1 % 2,5 % Mejorar el conocimiento
delelmercado
Mejorar conocimiento
del mercado 12,1 % 2,5 %
Aumentar
% de nuevos los
productos colocados con respecto a la competencia
distribuidores Segmentación de mercado
% de nuevos productos porcon
colocados productos
respecto ay la
regiones
competencia
(Análisis de la Mejorar el con la
Ritmo de de
línea introducción
negocio) de nuevos productos en relación
conocimiento del Ritmo de introducción de nuevos productos en relación con la
planificación realizada mercado
planificación realizada

Aprendizaje
Motivar al
Personal - y Crecimiento Motivar al
Motivar
Personal
al
-
Alinearlo 55 horas 6,35 Personal
Alinearlo-
Alinearlo 55 horas 6,35
Motivar al Personal orientado
Personal
Nª medio -
de horas hacia yelaño
de formación por trabajador cliente
Alinearlo Nª medio de horas de formación por trabajador y año
Revisión de las políticas retributivas
Nivel de satisfacción Global Nivel de satisfacción Global

La
LasAcción estratégica
Iniciativas son las viene determinada
acciones por la definición
que nos planteamos llevar de
a
Iniciativas
cabo para laestratégicas.
consecución de los objetivos estratégicos.
También debemos tener en cuenta que algunos objetivos pueden
alcanzarse
Son lasmediante la consecución
que contribuyen de otro objetivo
a alcanzar “causa”.
las metas que nos
Las Iniciativas
Grado de Valor Estratégico

Nivel de Impacto sobre los


Objetivos Estratégicos

Alto Valor Alto Valor

Z
Estratégico & Estratégico & Alto
Bajo esfuerzo de esfuerzo de
implantación implantación

Bajo Valor Bajo Valor


Estratégico & Bajo Estratégico &
esfuerzo de Alto esfuerzo de
implantación implantación
Esfuerzo de Realización
 Esfuerzo económico.
 Esfuerzo personal.
 Riesgo: Complejidad,
Nivel de Cambio,
Incertidumbres, etc.

La PRIORIZACIÓN
Cada de tener
Iniciativa debe la cartera de INICIATIVAS
un seguimiento resulta
detrás, clavede
el grado
para la correcta
cumplimiento deconsecución
la misma es de lospara
vital objetivos.
la consecución de los
objetivos por lo que resulta
Los dosparámetros que nosimportante
ayudarán aasignar responsables
este cometido son sua
las mismas.
grado de valor estratégico y por otra parte su nivel de esfuerzo
Las Iniciativas

Iniciativas más
relevantes en
Perspectivas Internas
Donde más sentido tienen dichas iniciativas son
fundamentalmente en las perspectivas “internas” (Aprendizaje y
Crecimiento y Procesos Internos)... es donde deben dejar una mayor
huella... Al fin y al cabo las perspectivas externas en la mayoría de las
Las
Iniciativas

El nivel de impacto de las Iniciativas sobre los distintos objetivos


ha de ser evaluado.
A través de una matriz de impactos y su análisis podemos
supervisar y coordinar los posibles desequilibrios existentes en los
3. Mapa de iniciativas
I
n
I
c Rela-
Iden-
Base Pro-
Pro- Pro-
I ciones de Infor- yec-
tidad yecto yecto
con Publi- Semi- datos mación tos
a los
Cor-
cidad narios de espe- de
espe- espe-
pora- cial cial
t clien-
tiva
clien- cial mar-
No 1 No 2
I tes tes keting
v
Perspec-
Objetivos a
tiva s
Maximizar ingresos
Financiera Incremento de utilidades
Reducir costos
Seguridad en transacciones
Ahorro en tiempo
Cliente Servicio a tiempo
Servicio cómodo
Mejorar programas de marketing
Desarrollar mayor capacidad servicio
Interna Manejar alianzas para reducción costos
Atraer y retener clientes clave
Destacar fortalezas
Innovación Implementar BSC en organización
1. El BSC CORPORATIVO
BSC Corporativo define las estrategias y los
objetivos estratégicos.

2. Cada Unidad Estratégica


UEN UEN UEN de Negocio elabora su BSC
A B C en forma consistente con el
BSC CORPORATIVO.

Funciones de Soporte

3. Cada Unidad de Soporte 3. Cada Area y


elabora su BSC en forma Departamento de la empresa
consistente con el BSC elabora su BSC en forma
CORPORATIVO y el BSC de consistente con el BSC de la
las Unidades Estratégicas a Unidad de Negocio a la que
las que apoyan pertenece.
Estrategia en cascada...

NIVEL
UNIDAD ESTRATÉGICA

NIVELES FUNCIONALES
O DEPARTAMENTALES

PRODUCCIÓN

RR.HH.

CALIDAD
EL MAPA DE BSC DE UN FABRICANTE DE ROPA
PERSPECTIVAS
ESTRATEGIAS
ROCE: Return on capital employed

CRECIMIENTO INCREMENTO DE
RENTABLE PRODUCTIVIDAD
PERSPECTIVA
FINANCIERA: ROCE

CREAR DISEÑO DE PRECIO / CALIDAD REDUCCION STOCK


IMAGEN DE MODA AJUSTE DE COSTOS ADECUADO
BENEFICIO
MARCA CONSTANTE
PERSPECTIVA
IMAGEN PRODUCTO DISPONIBILIDAD
DEL CLIENTE: ACERTADO

CAMPAÑA MEJORAR MEJORAR MEJORAR COMPRAS DE DESARROLLO


PUBLICITARIA PROCESO SISTEMA DE SISTEMA DE ESCALA DE
PERSPECTIVA IMAGEN DE DISEÑO COSTOS CALIDAD PROVEEDORES
INTERNA:
EXCELENCIA EN PRODUCTO EXCELENCIA EN COMPRAS

ALINEACIÓN DE DESARROLLO SISTEMA DE SISTEMA DE


PRESPECTIVA OBJETIVOS COMPETENCIAS EVALUACION DE REMUNERACION POR
DE PERSONAL DESEMPEÑO
APRENDIZAJE
Y DESEMPEÑO ESTRATEGICO MOTIVACION DE PERSONAL
CRECIMIENTO:
PERSPECTIVA FINANCIERA

METAS

OBJETIVOS INDICADORES 2006 2007 2008 RESPONSABLES INICIATIVAS

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

METAS

OBJETIVOS INDICADORES 2006 2007 2008 RESPONSABLES INICIATIVAS

PERSPECTIVA DEL PROCESOS INTERNOS

METAS

OBJETIVOS INDICADORES 2006 2007 2008 RESPONSABLES INICIATIVAS

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO

METAS

OBJETIVOS INDICADORES 2006 2007 2008 RESPONSABLES INICIATIVAS


Objetivos Indicadores METAS Responsable
RESPONSABLES Iniciativas
OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS
estratégicos
FINANZAS  Maximizar el valor  EVA  Dentro del top 50 del  Director de  Implementar
de las acciones  % de S&P 500 cada año Finanzas EVA
FINANZAS  Incrementar participación de  1.5% más cada año  Director de
participación de mercado  25% en tres años Marketing
mercado  Margen de  Director General
 Incrementar operaciones Economic Value
ingresos
Added
CLIENTES  Alcanzar altos  Satisfacción del  Número uno en  Director de  Redefinir
niveles de cliente calificación de clientes Marketing estrategias de
CLIENTES satisfacción del  Retención de  Reducir  Gerente de canales
cliente canales de reclamaciones de los Desarrollo de
 Asociaciones distribución clientes un 25% cada Negocios
efectivas con  Percepción de año  Director de
distribuidores mercado  Número uno en Marketing
 Proveer alto valor calificación de clientes
de relación con el
precio
Operativa  Desarrollar  Reconocimiento  El mejor en 5 años  Director de  Implementar
PROCESOS mercadotecnia de campañas Mercadotecnia un ERP
Excelencia
efectiva publicitarias
 Reducido en 50% en  Director de TI
 Emplear sistemas  Número de áreas 3 años
de vanguardia soportadas por
sistemas
Director de  Rediseñar
 Reducir costo de  Reducido en 60% en Operaciones operaciones
operación  Gastos un año
operativos
Crecimiento y
APRENDIZAJE  Atraer y retener  Tasa de  95%  Director de RH  Desarrollar
Aprendizaje
Y DESARROLLO
personal calificado retención  35% de todos los  Director de RH nuevas
 Romper silos  Num. de equipos equipos estrategias de
RH
funcionales multifuncionales  20% en dos años  Director General
 Ofrecer un  Índice de
ambiente de trabajo satisfacción de
atractivo empleados
ENTERPRICE RESOURCES
PLANNING
Sistema para evaluar el desempeño.  
La estrategia en un proceso continúo.
1

3 2

4
Modelo de la Gerencia Estratégica

Auditoría
Externa

Implementar
Enunciados Análisis y Estrategias: Revisión
de Objetivos Estrategias Determinación •Organización Estratégica:
Largo en de •Políticas Evaluación
Visión
Estrategias •Objetivos
& Plazo Acción y
Corto Plazo
Misión •Recursos
Control

Auditoría
Interna

FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL


DE LA ESTRATEGIA A LA ACCION
GESTION
EMPR.
El “Balanced Scorecard”: las fases que involucra y los beneficios directos.
Asegura una clara formulación
de la Visión a materializar.
Asegura Estrategias Mapa Estratégico: El QUÉ
novedosas y acordes con
los retos de los tiempos

Asegura el CÓMO;
la existencia de
un Plan de Acción
Estratégico, que

r
pe n
rio
Su Pla
incluye:
las Acciones,
los Responsables,

an o

In lien n
rn s
Pl str

te te
C Pla

os
e
los Recursos,
Nu
los Tiempos
estimados y Lugar
de cumplimiento
más apropiado.
⇒ el Presupuesto
Estratégico

Asegura el Aprendizaje
y Cambio Estratégicos
continuos
Asegura la Óptima
Implantación y Mejoramiento
Continuo del Sistema de
Gerencia Estratégica
Asegura la Ejecución Estratégica, Rendición
de Cuentas y Sistema de Incentivos, tanto
individual como colectivo
El Plan
Estratégico
se
desarrolla
en el
siguiente
orden:
... Usos de un Balanced
Scorecard
Modelo de seguimiento y control
... En su De objetivos basado en indicadores
origen:
Cuadro de Mando

FMC Corporation ... Nitidez y consenso a través de la Estrategia


Sears ... Influencia e intervención
Roebuck estratégica
Mobil ( :: Universidad
... Desarrollo deSears ... 10.000 gerentes
el primer año )
Liderazgo
Chemical ... Enfoque
Bank estratégico
Cigna P&C ... Aprendizaje
organizativo
RockWater ... Fijación de objetivos
estratégicos

United Way ... Alineación de inversiones y


programas
EPM ... Como enlace al sistema de
incentivos
Ecopetrol ... Como mejora del sistema de
(transporte) medición
By Lic. Salvador Alfaro Gómez, March, 2009. E-mail:

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