ORGANIZACIN FUNCIONAL VS.

ORGANIZACIN POR PROCESOS

PRINCIPIOS UNIVERSALES DE LA ADMINISTRACIN

1. 2. 3. 4.

UNIDAD DE MANDO HOMOGENEIDAD DE FUNCIONES ALCANCE DE CONTROL DELEGACION DE AUTORIDAD

SON VALIDOS HOY?

FUNCIONES O PROCESOS?

FREDERICK WINSLOW TAYLOR

(1856-1917) Padre de la Teoria de la Administracin Cientfica
( Diseo Organizacional ) Hacer de la Mejor Forma un Trabajo. PUESTO ADECUADO

Planear y Controlar el Trabajo.

FORMACION Deshumanizacin del Trabajo Base de la Produccin Masiva. METODO Resultado de la Supervisin: Premio o Castigo.

INCENTIVO

FREDERICK WINSLOW TAYLOR

ETAPAS (1911) PARA MEJORAMIENTO DEL TRABAJO

1. Escoger personas con habilidad para un trabajo.

2. Estudiar las operaciones elementales o movimientos del trabajo y la forma de hacerlas.

3. Tomar tiempos y seleccionar la forma ms rpida de hacerlas.

4. Eliminar movimientos innecesarios, lentos o falsos del trabajo.

5. Resumir la mejor forma de hacer el trabajo y en menor tiempo.

HENRI FAYOL
(1841-1925)

General and Industrial Management (1916) 14 Principios de Administracin 6 elementos Bsicos de la Organizacin 5 Etapas de la Administracin

HENRI FAYOL (1841-1925)

14 Principios de Administracin
Divisin del Trabajo Autoridad y Responsabilidad Disciplina Unidad de Comando Unidad de Direccin Remuneracin del Personal Subordinacin del Inters Personal al General Centralizacin Lnea de Autoridad Orden Equidad Estabilidad del personal Iniciativa Espritu de cuerpo

HENRI FAYOL (1841-1925)

6 Elementos Bsicos de la Organizacin Tcnico Comercial Financiero Seguridad Contabilidad Administracin 5 Etapas de la Administracin

Planeamiento Organizacin Direccin Coordinacin Control

EMPRESA MANUFACTURERA

ACCIONISTAS DIRECTORIO

GERENCIA GENERAL
AREAS EJECUTIVAS
AREA LOGISTICA

AREA FINANCIERA

AREA OPERACIONES

AREA MARKETING

AREA PERSONAL

PCP

MANTENIMIENTO CONTROL CALIDAD

INGENIERIA

SEGURIDAD INDUSTRIAL

PLANTA

METODOS Y SISTEMA

EMPRESA DE TRANSPORTE
ACCIONISTAS

DIRECTORIO

Gerencia General

Marketing

Operaciones

Finanzas/ Contabilidad

Apoyo en tierra

Operaciones de vuelo

Servicios de comida

Mantenimiento
de instalaciones

WILLIAM EDWARDS DEMING

1900 - 1993 Ingeniero y fsico. Se le atribuye la enseanza de los mtodos de control de calidad japoneses tras la Segunda Guerra Mundial. Utiliz los mtodos estadsticos para analizar el proceso. Sus mtodos involucraban a los trabajadores a la hora de tomar decisiones.

WILLIAM EDWARDS DEMING Filosofa de la calidad y la productividad.

Planear Hacer Evaluar Actuar:

El control estadstico lo utiliza para corregir las variaciones productivas. Mejoramiento Continuo y control del proceso. El Cliente primero.

WILLIAM EDWARDS DEMING Padre del TQM Los 14 puntos de la Buena Administracin Las 7 Enfermedades Mortales Los Obstculos a la Buena Administracin

Las 7 Herramientas para el Mejoramiento de

Procesos 1980 If Japan Can, Why Cant We?

LOS 14 PUNTOS DE LA BUENA ADMINISTRACIN

1. Constancia en mejorar los productos. 2. Nueva filosofa del mejoramiento incesante. 3. Usar estadsticas en base a muestras.

4. Reducir el nmero de proveedores.

5. Mejorar continuamente.

6. Capacitar y entrenar el trabajo.

7. Instituir el liderazgo y la supervisin.

LOS 14 PUNTOS DE LA BUENA ADMINISTRACIN

8. Desterrar los temores, trabajar eficientemente.
9. Mejorar la comunicacin en la organizacin. 10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas

numricas .
11. Eliminar la administracin numrica, mejorar incesantemente. 12. Derribar las barreras que impidan sentirse orgulloso de hacer bien su trabajo. 13. Instituir un programa vigoroso de educacin y de

entrenamiento.
14. Tomar medidas para lograr la trasformacin.

LAS 7 HERRAMIENTAS DEL MEJORAMIENTO DEL PROCESO

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
METODOS MEDIO AMBIENTE MATERIALES MANO DE OBRA MENTALIDAD MAQUINAS PROBLEMA #

DIAGRAMA DE PARETO

Tipo

DIAGRAMA DE FLUJO

GRAFICA DE TENDENCIA
Medida

Tiempo

HISTOGRAMA

GRAFICA DE CONTROL
LSC

LM LIC

Medicin

Tiempo de Medicin

DIAGRAMA DE DISPERSION
Variable 2

LOS SIETE
Variable 1

GRAFICOS UTILES

REACCIN EN CADENA DE LA CALIDAD W.E. DEMING

MEJORAR CALIDAD EN LOS PROCESOS (TODOS PROCESOS ORGANIZACION)
REDUCE COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS (MEJOR USO RECURSOS EN PROCESOS) AUMENTA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL (MAYORES RESULTADOS CON MENOS RECURSOS) INCREMENTA COMPETITIVIDAD (VIA PRECIOS Y CALIDAD DE PRODUCTOS) POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO (MAS Y MEJORES MERCADOS) MEJORA SITUACION EMPRESA (MAS Y MEJORES PUESTOS DE TRABAJO) EFECTO MULTIPLICADOR (CALIDAD, COSTOS, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD)

ORGANIZACIN POR PROCESOS DE TEXAS INSTRUMENTS

Comunicaciones con el cliente

Concepto

Mercado

Desarrollo

Cliente

Manufactura
Desarrollo de productos Diseo y apoyo para clientes

Formulacin de estrategia

Despachos de pedidos

Desarrollo de capacidad manufacturera

Como reconocemos una empresa de procesos ?

Fuente: Texas Instruments. Tomado de M. Hammer y J. Champy.

LA FRUGALIZACIN DE PROCESOS
DIRECTOS

P1

P2

P4

P6

PRODUCTOS

BIENES SERVICIO

PROCESOS OPERATIVOS
ENTRADAS INDIRECTOS SALIDAS

P3

P5

PROCESOS ADMINISTRATIVOS

PROCESO AMPLIADO/EXTENDIDO
TIPOS
SALIDAS ENTRADAS

{ {
{

PROCESOS PRIMARIOS/OPERATIVOS: TRANSFORMAN DIRECTOS CON APOYO DE INDIRECTOSEN PRODUCTOS PROCESOS SECUNDARIOS/ADMINISTRATIVOS: APOYAN LA TRANSFORMACION

PRODUCTOS: UTILIDAD VENDIBLE, BIEN O SERVICIO

DIRECTOS: MATERIA PRIMA (PROCESOS DE BIENES) PERSONAS (PROCESOS DE SERVICIOS) INDIRECTOS: MATERIALES APOYO A DIRECTOS

EL CASO DE UN RESTAURANTE
FRUGALIZACION

ENTRADA (CLIENTE)

P1

P2

P4

P6 P7

SALIDA (CLIENTE SATISFECHO)

INDIRECTOS

P3

P5

P8

PROCESO AMPLIADO/EXTENDIDO
ENTRADA INDIRECTOS P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 SALIDA : : : : : : : : : : : CLIENTES (INSUMOS) VIVERES - LICORES (APOYO) PROCESO DE RECEPCION (OPERATIVO) PROCESO DE BAR (OPERATIVO) PROCESO DE ALMACENAJE (ADMINISTRATIVO) PROCESO DE COMEDOR (OPERATIVO) PROCESO DE COCINA (ADMINISTRATIVO) PROCESO DE DESPEDIDA (OPERATIVO) PROCESO DE FACTURACION (ADMINISTRATIVO) PROCESO CONTABLE (ADMINISTRATIVO) CLIENTES SATISFECHOS, QUE REGRESEN Y TRAIGAN OTROS

UN TPICO PROCESO INTERFUNCIONAL

E N T R A D A S

INVESTIGACION ANALISIS Y DE LA DESARROLLO COMPETENCIA

MERCADEO

MANUFACTURA
NUEVOS PROTOTIPOS DE PRODUCTOS

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS (PROCESO)

INVESTIGACION DE MERCADOS

S A L I D A S

FUNCIONES

ORGANIZACIN FUNCIONAL vs PROCESOS

Centrado en la Org. Funcional
Los empleados son el problema

Centrado en el Proceso
El proceso es el problema

Empleados
Hacer mi trabajo Comprender mi trabajo

Personas
Ayudar a que se hagan las cosas

Saber qu lugar ocupa mi trabajo dentro de todo el proceso

Evaluar el proceso Cambiar el proceso

Evaluar a los individuos Cambiar al empleado

ORGANIZACIN FUNCIONAL vs PROCESOS

Centrado en la Org. Funcional
Siempre se puede encontrar un mejor empleado

Centrado en el proceso
Siempre se puede mejorar el proceso. Eliminar barreras Desarrollo de las personas Todos estamos en esto conjuntamente Qu permiti que el error se cometiera?

Controlar a los empleados

No confiar en nadie

Quin cometi el error?

Corregir errores Orientado al cumplimiento del trabajo

Reducir la variacin
Orientado al cliente INTERNO y EXTERNO

TQM
TQM = JIT + TQC + TPM

Excesos Mermas Desbalances

UNA MANERA SISTEMICA DE MEJORAR LOS PROCESOS Y EL PRODUCTO QUE VA AL MERCADO
UN ENFOQUE ESTRUCTURADO PARA IDENTIFICADOR Y RESOLVER PROBLEMAS. LARGO PLAZO MANEJADO POR ACCIONES GERENCIALES. SOPORTADO POR CONTROL ESTADISTICO DE CALIDAD. PRACTICADO POR TODOS EN TODA LA EMPRESA.

CALIDAD TOTAL ( TQM )

ADMINISTRACION MANEJO RECURSOS (7 Ms) (MANAGEMENT) ORIENTADO A LOS OBJETIVOS VISION Y MISION LARGO PLAZO

CALIDAD (QUALITY)

DEFINIDA POR EL CLIENTE ENFOCADA EN LOS PROCESOS MEJORA CONTINUA ALCANZADA REDUCIENDO LA VARIABILIDAD

TOTAL (TOTAL)

TODAS LAS PERSONAS TODOS LOS DISEOS TODOS LOS INSUMOS TODOS LOS PROCESOS TODOS LOS PRODUCTOS TODO EL TIEMPO

REINGENIERA (BPR)
REINGENIERIA ES LA REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEO RADICAL DE PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRITICAS Y CONTEMPORANEAS DE RENDIMIENTO, TALES COMO COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ. 1. FUNDAMENTAL QUE DEBE HACER Y COMO?

2. RADICAL
3. ESPECTACULAR 4. PROCESOS

LLEGAR HASTA LA RAIZ DE LAS COSAS

SALTOS GIGANTESCOS CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMA INSUMOS CON APOYO DE OTROS RECURSOS, AGREGANDO VALOR, EN PRODUCTO

ASPECTOS RELEVANTES: - ORIENTACION AL PROCESO - ROMPER TRADICIONES Y REGLAS - USO CREATIVO DE LA INFORMATICA

EL DIAMANTE DEL SISTEMA DE NEGOCIOS

REINGENIERIA ES COMENZAR DE NUEVO NUEVO PENSAMIENTO GERENCIAL ES RECHAZAR CREENCIAS ES INVENTAR NUEVOS ENFOQUES ES ABANDONAR PROCEDIM. ESTABLECIDOS PROCESOS DE NEGOCIOS ES REDISEAR EL TRABAJO ES ENTREGARLE VALOR AL CLIENTE

TAREAS Y ESTRUCTURAS

NUEVO MUNDO DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

NUEVOS PARADIGMAS EN RELACION AL CAMBIANTE ENTORNO

VALORES Y CREENCIAS

SISTEMAS DE ADMINISTRACION, MEDICION Y COMPARACION

NO ES LO MISMO QUE AUTOMATIZACION

NO ES RESTRUCTURAR LA ORGANIZACION NO ES REDUCIR NIVELES NO ES HACER MENOS NO ES MEJORAS INCREMENTALES Y CONTINUAS Fuente: Adaptado de M. Hammer y J. Champy IMPLEMENTACION PARA MEDIR PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

FILOSOFIA BPR
El Consultor de Reingeniera ve la copa medio llena o medio vaca?

COMPARACIN DE LAS TRES ACTITUDES ADMINISTRATIVAS

INSPECCION RUTINARIA CALIDAD TOTAL MEJORAMIENTO REINGENIERIA INNOVACION

NIVEL DE CAMBIO

NINGUNO

MAYOR

RADICAL CAMBIO TOTAL PROCESO UNA VEZ

PUNTO DE INICIO FRECUENCIA DEL CAMBIO TIEMPO REQUERIDO PARTICIPACION PANORAMA

PROCESO EXISTENTE PROGRESIVO CONTINUO

CORTO ABAJO-ARRIBA ESTRECHO

INTERMEDIO ARRIBA-ABAJO MEDIANO

LARGO ARRIBA-ABAJO MUY AMPLIO INTERFUNCIONAL

DENTRO FUNCIONES RIESGO FACILITADOR TIPO DE CAMBIO

BAJO
VISUAL NINGUNO

MODERADO
CONTROL ESTADISTICO CULTURAL

MUY ALTO
SISTEMAS Y TECNOLOGIA INFORMACION ESTRUCTURAL CULTURAL

EVOLUCIN DE LAS ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS

NIVEL DE CAMBIO EN PROCESOS INNOVACION RADICAL

INSPECCION

MEJORAMIENTO CONTINUO

1900 F. Taylor H. Fayol

Administracin Cientfica

1950 W.E. Deming J. Juran P. Crosby

Calidad Total

1990 M. Hammer J. Champy

Reingeniera

AO

REINGENIERIA vs MEJORA CONTINUA

+
BPR IMPACTO PDCA

+
RIESGO

IMPACTO EN LA METODOLOGIA

IMPACTO

REINGENIERIA

TIEMPO