EL DO DESDE EL ENFOQUE SISTMICO

HISTORIA Origen: Filsofos griegos y antes. Nacimiento:sistemas abiertos: Ludwing von Bertalanffy 1925. Se divulg y comprendi: 1945. Sistema muy particular: empresa mbito donde incursiona el DO.

DEFINICIONES Richard Menschel: Red de procedimientos relacionados entre si y desarrollados en un esquema integrado para lograr una mayor actividad de las empresas.

DEFINICIONES Irene Place: Ensamble de partes por indiferencia para que las empresas logren sus objetivos. Guillermo Gmez Ceja: Conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular de acuerdo con un plan

SISTEMA ABIERTO El DO considera dentro de su enfoque de sistemas el de sistema abierto u orgnico: tiene un constante intercambio con el medio: cada sistema se encuentra inmerso en una organizacin circundante mayor que conforma un suprasistema que influye sobre l

Relacin sistmica
Entorno

Sistemas de desarrollo tecnolgico

Entorno

Sistemas de recursos humanos

Sistemas corporativos

Sistemas econmico
Sistemas operativos

Entorno

Sistemas de decisiones

Entorno

Tipos de sistemas administrativos

Operacionales: Captan procesan y reportan informacin de carcter repetitivo, con pasos lgicos y peridicos. Ej procesos textiles. Directivos: La informacin no sigue un procedimiento establecido de procesamiento o seleccin. Ej. Optar por diferentes alternativas de informacin para una mejor toma de decisiones. De Control: Mecanismos utilizados para que un sistema funcione de acuerdo con los objetivos deseados. Ej. El presupuesto. Informativos: manejan datos y elaboran reportes para tomar decisiones. Ej. Actividades del depto. de sistemas, como control de la red computacional de una empresa.

CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS

(segn Parsons)
1.- Conseguir fines y objetivos perseguidos. 2.- Adaptarse al medio y situacin donde se desenvolver. 3.- Conservar su equilibrio interno. 4.- Mantener su cohesin interna (permanecer integrados).

Sistema abierto implica que: a) Existe un intercambio de energa e informacin con su entorno. b) Intercambio logra equilibrio. c) Relaciones con entorno admiten cambios y adaptaciones.

Entropa: constituye un desgaste en organizacin por tarea operativa diaria que lleva al agotamiento, desorganizacin, desintegracin y muerte. Solucin: neguentropa: revisin de esos mismos sistemas, procedimientos, mtodos de control, medios de operacin, su potencial humano y los elementos fsicos empleados.

Cmo se puede representar un sistema abierto?: Considerar: inputs: factor humano, materia prima, energa. Operacin: proceso productivo. y outputs: resultados de lo que es transformado por el sistema. Tambin feedback: monitorear.

Representacin de un sistema abierto

Materia prima Informacin Energa Personas Inputs Operacin Outputs

Producto terminado o servicios/ ideas

DIAGNOSTICO SISTEMA ORGANIZACIONAL

1. Nivel ms alto abarca toda la organizacin: diseo de la empresa, mecanismos para reestructurar recursos como sistema de recompensas y la cultura organizacional. 2. Segundo nivel: departamentos, diseo de grupo, mecanismos para reestructurar interacciones entre los miembros, como normas y estrategias de trabajo 3. Nivel inferior: Trabajo Individual o puesto, diseo de las tareas. Un buen diagnostico implica conocer bien cada nivel y de que manera cada uno afecta al otro.

VALORES DEL DO 1. Ofrecer oportunidades para que las

personas se desempeen como humanos y no como elementos de produccin. 2. Desarrollen potencial. 3. Aumentar eficiencia. 4. Crear ambiente adecuado. 5. Oportunidad a miembros de organismos que influyen en la forma de desempear el trabajo. 6. Tratar a cada ser humano como persona que tiene diversas necesidades importantes para su trabajo y su vida.

Requisitos que debe cumplir el DO para lograr objetivos: 1. Que sea proceso dinmico, continuo y dialctico. 2. Que sea un proceso de cambios planeados, con base en los diagnsticos de la organizacin. 3. Se debe usar estrategias, instrumentos y mtodos para optimizar interaccin entre personas y grupos. 4. Su objetivo: Constante mejoramiento y renovacin de los sistemas abiertos de comportamiento, para incrementar la salud, la eficiencia y el desarrollo de la organizacin y de sus integrantes.

MODELO RENSIS LIKERT Modelo de sistemas internos: 1. Variables causales (VC): determinan el curso del desarrollo de una organizacin y los resultados. Incluyen slo variables independientes que pueden ser cambiadas. Adems considera aspectos: estructura de la organizacin, polticas, decisiones, estrategias de direccin y comercializacin, habilidades y comportamientos administrativos. 2. V. Interventoras (VI): reflejo estado interno y salud de la organizacin: lealtad del personal, motivaciones, actitudes, metas y percepciones y capacidad para comunicacin y toma de decisiones. 3. V. resultado final (VRF): Es dependiente, refleja los logros: productividad, costos, prdidas, utilidades etc.

Modelo de sistemas de Rensis Likert

Variables Casuales Variables Interventoras Variables de Resultado Final

Cclico

CONCLUSIN
El DO es el resultado de la evolucin de una serie de tcnicas de las ciencias sociales que tiene por objetivo facilitar que los miembros de la organizacin se adecuen a la empresa y que al mismo tiempo sus objetivos personales sean tomados en cuenta. Richard Beckhard y Reuben Harris en su libro Transiciones organizacionales sostiene que: La resistencia al cambio es normal y debe esperarse en cualquier esfuerzo de cambio en las organizaciones; la resistencia al cambio asume muchas formas: los administradores del cambio necesitan analizar el tipo de resistencia que se puede presentar con el fin de trabajar con ella, reducirla y obtener el compromiso necesario de la persona que se resiste

Principales ideas para promover el involucramiento de la alta direccin en los procesos de cambio
1.- Tratar que los altos directivos reconozcan como parte vital de su funcin, ser lderes de la evolucin cultural y operativa de la empresa. 2.- Recordarles que pueden estar trabajando intensamente en cosas muy urgentes pero poco importantes. 3.- Informarles lo que pueden obtener en un proceso de cambio. 4.- Proporcionar informacin de primera mano. 5.- Formar un grupo de apoyo al cambio con personas comprometidas y convencidas de la necesidad de cambio.

Principales condiciones que facilitan el cambio

Las personas tienden a cambiar cuando: 1.- Han participado en la decisin de cambiar. 2.- Estn convencidas de que las recompensas por el cambio exceden el dolor del cambio. 3.- El ambiente esta libre de amenazas juicios. 4.- Tiene aptitudes, conocimientos o destrezas requeridas para el cambio. 5.- Gradualmente vean que el cambio ha tenido xito especialmente si han reunido datos por ellos mismos. 6.- Los cambios han sido llevados a cabo en series de pequeas etapas.

Frmula de Beckhard y Harris C=(ABDE)X Donde: C= cambio, A= Nivel de insatisfaccin. B= Conveniencia del cambio. D= Carcter prctico del cambio. E= considerar entorno. X= costo

FUERZAS IMPULSORAS y RESTRICTIVAS Sintomatologa de salud y enfermedad de organizaciones. Sntomas de organizacin sana: - Objetivos compartidos. - Libertad en sealar dificultades. - Solucin de problemas muy pragmtica. Etc.

FUERZAS IMPULSORAS y RESTRICTIVAS Sntomas enfermizas: - Poca inversin en personal. - Indiferencia del desempeo. - Factores ajenos complican -Alta direccin trata controlar. Etc.