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Liderazgo

LIDERAZGO ESTRATGICO
Movimiento de Schoenstatt

Wilford Pacheco Fiorilo


La Paz Bolivia 2005

Liderazgo

Liderazgo

Liderazgo

Definicin de Liderazgo

Liderazgo es un arte, una habilidad. Liderazgo es lograr. Liderazgo es contagiar Liderazgo es motivar Liderazgo es grupo Liderazgo es resultados Liderazgo es compromiso, disciplina. Liderazgo es pasin, reto, lealtad.

HABILIDADES CONCEPTUALES ESTRATEGA HABILIDADES HUMANISTICAS LIDER HABILIDADES TECNICAS ADMINISTRADOR

TRANSFORMADOR

CRISIS = OPORTUNIDAD SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS COMUNICADOR RESPONSABLE 100% TRANSFORMADOR SATISFACE NECESIDADES

Liderazgo
Tres grandes distinciones
1. Liderazgo vs. Personalidad

2. Problemas tcnicos vs.


Problemas adaptativos 3. Liderazgo vs. Autoridad

Liderazgo
El problema
Qu es un problema? = Brecha entre aspiraciones y realidad

Cul es el Problema? = Distincin entre sntoma y causa Tcnico: La solucin ya existe Cmo es el problema? Adaptativo: La solucin exige aprendizaje

Valores / Visin Comportamientos Hbitos Actitudes

Liderazgo
Caractersticas de un problema adaptativo
Las respuestas no estn en el repertorio de soluciones. Se requiere un difcil aprendizaje, en el nivel de los valores, visiones, comportamientos, hbitos o actitudes. Ese aprendizaje implica prdidas, lo que produce resistencias.

Las prdidas muchas veces conducen a reformular lealtades y competencias.


Las personas con el problema son el problema, y tambin la solucin.

El trabajo adaptativo requiere ms tiempo que el trabajo tcnico.


El trabajo adaptativo es experimental. Los desafos adaptativos producen desequilibrio y evasin del trabajo.

Liderazgo
Trabajo tcnico y adaptativo
Tipo de trabajo Solucin Foco primario Implementacin de
responsabilidad

Tcnico
Tcnico y adaptativo

Clara

Clara
Requiere aprendizaje

Autoridad
Autoridad y Grupos de inters Grupos de inters > Autoridad

Clara
Requiere aprendizaje

Adaptativo

Requiere aprendizaje

Liderazgo y Autoridad
reas de focalizacin Direccin Autoridad Proveer una definicin del problema y una solucin Proveer respuestas Proteger de amenazas externas Orientar a las personas en sus roles actuales Liderazgo Identificar el desafo adaptativo y encuadrar el asunto Hacer las preguntas Permitir que se sientan las amenazas externas Desorientar en los roles actuales: resistir orientar a la gente en sus nuevos roles demasiado rpido

Proteccin Orden: a) Orientacin

b) Conflicto
c) Normas

Restaurar el orden
Mantener las normas Problemas tcnicos Genera dependencia

Exponer el conflicto o permitir que emerja


Desafiar las normas o permitir que sean desafiadas Problemas adaptativos Genera responsabilidad

El proceso de liderazgo
A
El Problema

TRABAJO ADAPTATIVO Subirse al balcn

B
Nuevo equilibrio

Diagnstico
Historias personales
Historia y normas del sistema Supuestos existentes Asuntos presentes Facciones y roles Aliados y opositores Expectativas e intereses Autoridades formales e informales El problema

Identificacin

del desafo adaptativo

Intervencin estratgica
Pensar polticamente Orquestar el conflicto Devolver el trabajo a la gente Mantenerse quieto

EVASION DEL TRABAJO Distraer la atencin o desviar la responsabilidad

Las estrategias del liderazgo


1.

Subirse al balcn.

Distinguir desafos tcnicos y adaptativos. Desafiar los supuestos (es necesario en todo problema adaptativo). Descubrir en qu est la gente. Escuchar la cancin detrs de las palabras. Leer a la autoridad en busca de pistas.

3. Orquestar el conflicto.

Crear un ambiente contenedor. Distinguir el ser del rol. Proteger voces de liderazgo sin autoridad. Controlar la temperatura. Graduar el trabajo. Mostrar el futuro.

2.

Pensar polticamente.

4. Devolver el trabajo.

Construir autoridad informal. Encontrar aliados. Mantener a la oposicin cercana. Reunir informacin y testear la realidad. Aceptar responsabilidad por tu parte del problema. Reconocer la prdida que sufren los otros. Modelar el comportamiento. Aceptar bajas. Manejar las fronteras: inclusin y exclusin.

Sacarse el trabajo de los hombros. Poner el trabajo donde corresponde. Hacer intervenciones cortas y simples.

5. Mantenerse quieto.

Asumir la presin. Dejar que los asuntos maduren. Focalizar la atencin en los asuntos.

Organizaciones adaptativas
ORGANIZACION NO ADAPTATIVA
A NIVEL ORGANIZACIONAL: Los asuntos que generan tensin forman parte de los rumores pasillo. Los asuntos que generan tensin se identifican y se conversan en las reuniones. Responsabilidad compartida por la organizacin como un todo; las personas se sienten cmodas haciendo preguntas en otras reas. Un asunto o valor es el causante del conflicto. Las personas que toman riesgos inteligentes y bien fundados son reconocidas, aun cuando el resultado no sea positivo.

ORGANIZACION ADAPTATIVA

Comportamiento aislacionista; los individuos protegen su parcela de poder.


Las personas son vistas como el problema. Los tomadores de riesgo son marginados, aislados, desprotegidos y no reconocidos. Escasa atencin es prestada a los planes de sucesin y de capacitacin. Dependencia en los roles de autoridad. El foco est en preservar un ambiente seguro, confortable y armonioso. A NIVEL DE LIDER INDIVIDUAL: Acta desde una posicin de conocimiento. Define el problema como de otros. Perspectiva individual. Foco en el rol de lder.

Existe una clara cultura que apoya las carreras individuales y los planes de sucesin organizacional.
Sistema abierto de influencia. Existe un compromiso para crear un ambiente que contenga la inevitable tensin; esto requiere coraje, motivacin y proteccin. Acta desde una posicin de aprendizaje. Acepta su propia parte del problema. Capaz de moverse desde el balcn al campo de juego. Foco en los actos de liderazgo.

Liderazgo de Nivel 5
El triunfo de la humildad y de la frrea determinacin

Jim Collins

Liderazgo de Nivel 5
Qu catapulta a una empresa a pasar de meramente buena a verdaderamente excepcional? Un proyecto de investigacin de cinco aos busc la respuesta a esta pregunta, y sus hallazgos deberan cambiar la forma en que pensamos en el liderazgo.

Liderazgo de Nivel 5
El ingrediente clave que permite a una empresa alcanzar la excelencia es tener un lder de Nivel 5: Un ejecutivo en quien una genuina humildad personal se combina con una intensa voluntad profesional.

Liderazgo de Nivel 5
Darwin E. Smith CEO de Kimberly-Clark Es el clsico ejemplo de un lder de Nivel 5: un individuo que combina una extrema humildad con una intensa voluntad profesional.

Nivel 5 se refiere al nivel ms alto en una jerarqua de capacidades ejecutivas que identificaron en la investigacin. Los lderes de los otros cuatro niveles en la jerarqua pueden generar altos grados de xito, pero no el suficiente para elevar a las empresas de la mediocridad a la excelencia sostenida.

Ejecutivo de Nivel 5 Desarrolla un grandeza duradera mediante una paradjica combinacin de humildad personal y voluntad profesional. Lder eficaz Cataliza el compromiso con una visin clara y convincente; y su vigorosa aplicacin estimula al grupo a lograr altos estndares de desempeo. Ejecutivo competente Organiza a las personas y los recursos para la bsqueda eficaz y eficiente de objetivos predeterminados. Colaborador de un equipo Contribuye al logro de objetivos grupales, trabaja eficazmente con otros en un entorno de grupo. Individuo altamente capaz

Nivel 5

Nivel 4

Nivel 3

Nivel 2

Nivel 1

Hace contribuciones productivas mediante talento, conocimiento, habilidades y buenos hbitos de trabajo

El Nivel 5 surgi a la pregunta:puede una buena empresa convertirse en una empresa excelente y, de ser as, cmo?. Los estudios llevaron a decir: No podemos ignorar a los altos ejecutivos aunque queramos. Hay algo sistemticamente inusual en ellos. Los resultados fueron marcadamente claros: todas las empresas que tuvieron transicin a excelentes y han sido sostenibles (ms de 15 aos) estaban cortadas por la misma tijera: tenan un lder de Nivel 5.
Conclusin: el Nivel 5 es un descubrimiento emprico, no ideolgico. Y es importante notar eso, dado lo mucho que el hallazgo del Nivel % contradice no slo la sabidura convencional, sino tambin la teora del management hasta la fecha.

Liderazgo de Nivel 5
No solamente el Nivel 5
Primero las personas La paradoja de Stockdale Rueda de acumulacin y liberacin El concepto del erizo Aceleradores de tecnologa Una cultura de disciplina

Liderazgo de Nivel 5

Humildad + Voluntad = Nivel 5

Los lderes de Nivel 5 son un caso de dualidad: Modestos y voluntariosos, tmidos e intrpidos.

El Yin y el Yang del Nivel 5


Humildad personal Demuestra una modestia elocuente y evita la adulacin Pblica; nunca se jacta. Acta con una callada y serena determinacin; se apoya principalmente en estndares inspirados, y no en un carisma inspirador, para motivar. Voluntad profesional Genera excelentes resultados, un claro catalizador en la transicin de bueno a excelente. Demuestra una frrea determinacin de hacer lo que sea necesario para producir los mejores resultados a largo plazo, por difcil que sea.

El Yin y el Yang del Nivel 5


Humildad personal Voluntad profesional

Canaliza la ambicin hacia la empresa, no hacia s mismo; establece sucesores para una grandeza an mayor en la siguiente generacin.
Mira al espejo, y no por la ventana, a la hora de asignar responsabilidades por los malos resultados, nunca culpa a otras personas, a factores externos o a la mala suerte.

Fija el estndar de construir una empresa excelente para posteridad; no se contenta con menos.

Mira por la ventana, y no al espejo, a la hora de atribuir el mrito por el xito de la empresa: a otras personas, a factores externos y al la buena suerte.

Liderazgo de Nivel 5
Se nace, o se hace?
Seguimos instalando en puestos de poder a personas que no tienen la semilla para convertirse en lderes de Nivel 5, y sa es una importante razn de que haya tan pocas empresas que den, en forma sostenida y verificable, el salto de buenas a excelentes.

YO
ENTORNO

EN QUIN INFLUYO?

PAREJA UNIVERSO

TRABAJO

LDER DE EXCELENCIA

FAMILIA SOCIEDAD YO

ANTE LA VIDA ANTE MI MISMO ANTE MI PAREJA ANTE MI EMPRESA ANTE MIS COLABORADORES

YO........................MI CRCULO DE INFLUENCIA

Los Grupos en la vida del hombre

El hombre crea familias por vnculos de amor. Los grupos en el hombre son un fenmeno social, no solamente biolgico como en los animales. El grupo se constituye como defensa a la macrosociedad.