Michael

Porter identific 5 fuerzas que determinan qu tan atractivo es a largo plazo un mercado o segmento del mercado en cuanto a su rentabilidad:

Competidores

dentro de la industria Competidores potenciales Competidores sustitutos Compradores Proveedores

Las cinco fuerzas de Porter

Nuevos competidores potenciales (amenaza de movilidad)

Proveedores (poder de los Proveedores)

Competidores de la industria (rivalidad en el segmento)

Compradores (poder de compradores)

Sustitutos (amenaza de sustitutos)

 Los

competidores son empresas que satisfacen la misma necesidad de los consumidores.

Kotler, Philip, Direccin estratgica de Marketing, Ed. Prentice Hall, dcima edicin. P.223

Competencia directa: Son todos aquellos negocios que venden un producto igual o casi igual al nuestro y que lo venden en el mismo mercado en el que estamos nosotros, es decir, buscan a nuestros mismos clientes para venderles prcticamente lo mismo.

Competencia indirecta: La forman todos los negocios que intervienen de forma lateral en nuestro mercado y clientes, que buscan satisfacer las mismas necesidades de forma diferente y con productos substitutos.

 Competidor

directo de Caf El Marino: Otras marcas de caf, como: Oro, Folgers, Nescaf

Competidor indirecto de Caf El Marino: Marcas de t, como: Lipton, La Pastora

 Una

vez que una empresa identifica a sus competidores primarios debe precisar sus caractersticas, especficamente sus estrategias, objetivos, fuerzas y debilidades y patrones de reaccin.

 Un

grupo de empresas que siguen la misma estrategia en un mercado objetivo dado se denomina grupo estratgico empresa debe vigilar continuamente las estrategias de sus competidores. Los competidores hbiles modifican su estrategia con el paso del tiempo.

Toda

 Qu

busca cada competidor en el mercado? impulsa el comportamiento de cada competidor?

Ejemplos: rentabilidad actual, crecimiento de la participacin en el mercado, flujo de efectivo, liderazgo tecnolgico, liderazgo en servicio, planes de expansin.

Qu

 Qu

hace bien? Cualidades, con qu cuenta para llevar a cabo su trabajo.

Conocimiento (know-how), infraestructura, innovacin, personal, activos tangibles, intangibles

En

qu est fallando? Qu le hace

falta?

 Cada

competidor tiene cierta filosofa de negocios, cierta cultura interna y ciertas creencias que lo guan. Casi todos los competidores pertenecen a una de cuatro categoras.

El

competidor rezagado El competidor selectivo El competidor tigre El competidor aleatorio

 No

reacciona con rapidez ni fuerza a las acciones de un rival.

Posibles

razones: piensan que los clientes son leales, se tardan en percatarse de los movimientos de la competencia, carecen de fondos para reaccionar.

 Un

competidor que reacciona slo ante cierto tipo de ataques. Podra responder a recortes de precio, pero no a incrementos en los gastos de publicidad. y Exxon son competidores selectivos: slo responden a recortes de precios pero no a promociones.

Ejemplo:

Shell

 Es

un competidor que reacciona rpida e intensamente ante cualquier ataque. no permite que un nuevo detergente ingrese fcilmente en el mercado.

P&G

Es un competidor que no exhibe un patrn de reaccin predecible. No hay forma de predecir las acciones del competidor con base a su situacin econmica, antecedentes o alguna otra cosa. Muchos negocios pequeos son competidores aleatorios, y compiten en diversos frentes cuando tienen los recursos para hacerlos.

 Es

el proceso mediante el cual se recopila informacin y se obtienen nuevas ideas, mediante la comparacin de aspectos de tu empresa con los lderes o los competidores ms fuertes del mercado.

 El

benchmarking es un punto de referencia sobre el cual las empresas comparan algunas de sus reas.

 Segn

la definicin de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores prctica, aquellos competidores ms duros".