UNIDAD 3 ANALISIS DE PROBLEMAS, TOMA DE DECISIONES Y LIDERAZGO EN LA SEGURIDAD INDUSTRIAL

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

Los problemas constituyen el primer insumo del proceso de planificacin. Se planifica a fin de que la presencia de estos problemas sea controlada, minimizada o prevista por los actores que gobiernan los procesos organizacionales. Sin problemas la planificacin se hace innecesaria. La toma decisiones es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para las empresas, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte del xito.

LAS DECISIONES
la vida del hombre est llena de decisiones que deben tomarse cada da y en cada momento. La relacin entre el liderazgo personal y la toma de decisiones est tan entremezclada que es difcil saber si el mejorar la capacidad de decisin mejora el liderazgo o s el mejorar el liderazgo desarrolla la capacidad de decisin. Hoy en muchos sectores del mundo se echa de menos a la persona capaz de tomar decisin)es y se han hecho estudios al respecto con estas conclusiones: '

La mayora de las decisiones de los individuos no tienen la menor importancia. Se toma decisiones respecto a realidades intranscendentes de la vida, pero no respecto a las grandes cuestiones de la vida Las personas toman decisiones ms basadas en el sentido comn que en la razn, Ello indica una carencia de autnticos objetivos en la vida. La falta de autntica libertad en el hombre de hoy (que se ha hecho esclavo de las modas, de las opiniones, de los ambientes que le rodean) le est impidiendo realmente poder tomar decisiones al no tener clara la verdad de las cosas. Las personas que toman mejores decisiones son aquellas que, tienen una estructura interna muy slida y estable. Sus decisiones son fruto de sus convicciones.

COMO TOMAR DECISIONES?

el lder es una persona que habitualmente toma decisiones para s o para otros; es uno de los aspectos fundamentales de su liderazgo. Nada suplir esta capacidad: ni la habilidad en las relaciones humanas, ni el encanto personal. Los estilos en la toma de decisiones estn muy relacionados con caractersticas de la personalidad propia (impulsividad, inestabilidad emocional, obsesin).

EL PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS

la capacidad de tomar decisiones debe encontrar su mxima expresin en la capacidad de solucionar problemas. Una decisin no es tal mientras no se exprese en la accin. Todo el proceso de solucin de problemas es un ejercicio de toma de decisiones. Estas habilidades adicionales deben desarrollarse para el liderazgo personal.

Estar consciente". Hay personas que prefieren ignorar los problemas. Piensan que no enfrentndolos desaparecen. Ser consciente de que existen los problemas es el primer pago para solucionarlos.
Objetividad. Despus de conocerlos, hay que definirlos, y ello exige un anlisis objetivo para descubrir dnde est. De lo contrario, se aplican soluciones a lo que es el verdadero problema "Visin". A veces se tienen las soluciones verdaderas de un problema, pero se siente miedo a afrontarlas. Pero si no se soluciona el problema real no se progresa. Hay que seguirlas cuesten lo que cuesten. "Conocimiento". Solucionar un problema implica conocer el asunto. Una persona que no sabe mecnica no debe abrir ni el radiador de un carro. Por ello, hay que estar empapado de los temas que interesan

"Mente abierta". No hay soluciones obvias para los problemas, porque entonces ya se hubieran usado. Hay que tener flexibilidad. "Seleccin de alternativas". Cuando haya varas soluciones para un problema, en primer lugar hay que aceptarlas, aunque puedan parecer entre s contradictorias; y, en segundo lugar, hay que estudiarlas a fondo antes de tomar una decisin. "Consultar". El lder no debe tener reparos ante las dudas de consultar a otros para que sus decisiones sean lo ms acertadas y no pierda tiempo intilmente

Qu supone el liderazgo sistmico para las empresas?

Significa un cambio en la forma de liderar en el que se tiene en cuenta la optimizacin de los recursos para conseguir el objetivo en menos tiempo. Con la visin sistmica conseguimos un menor gasto de energa con mejores resultados. Lo bueno que tiene es que si te ahorras energa tanto en medios como en recursos econmicos lo puedes invertir en lograr una mayor productividad y un mayor bienestar.

DEFINICIN DE LIDERAZGO
El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeo, un sector de la organizacin, una organizacin, etc. Debido a que lo que aqu interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en ms utilizaremos la palabra "organizacin" para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone. De tal definicin surgen los dos campos fundamentales de liderazgo: 1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organizacin. 2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se empee en el logro de los objetivos.

John P. Kotter, en su excelente obra "The leadership factor" (1988), dice que el liderazgo se caracteriza por lo siguiente:

1) Concebir una visin de lo que debe ser la organizacin y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la visin. 2) Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visin en realidad. La definicin de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave: "voluntariamente", que tambin podra traducirse como "de buena gana". No se trata slo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se empee en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del concepto de liderazgo la influencia basada en la coercin. Puede concluirse que liderazgo y motivacin son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al lder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, tambin podemos afirmar que liderar es provocar motivacin.

Qu herramientas se utilizan en el liderazgo sistmico en las organizaciones?

Se utilizan dos cosas: por un lado la parte terica que es el conocimiento de la realidad sistmica de los equipos en la que hay una serie de principios que ayuda a organizarlos; y por otra, el trabajo y lo que tiene que tener prioridad y lo que no.

FACTORES CONDICIONANTES
Debemos considerar los siguientes factores condicionantes: Cultura organizacional: El "clima" existente en la empresa influye en la eficacia de la conduccin. Estructura organizacional: La falta de definicin de las lneas de autoridad puede ocasionar problemas de relacin. Estilo personal: La modalidad de conduccin, condicionada por factores temperamentales y caracterolgicos. Requerimientos situacionales:

Identificacin de los grupos laborales existentes: - Integrados / Desintegrados - Aislados - Clanes / Pandillas Posiciones o puestos de trabajo bien determinadas: - Definicin de funciones, actividades y responsabilidades. Normas, polticas y procedimientos claros: - Informacin proporcionada a los empleados ( Reglamentos internos, Manuales de Orientacin, Sistemas de Reuniones, etc. )

EL PROCESO DE LIDERAZGO
Las personas se pueden dividir en tres grupos: 1) Los que aspiran a ascender y se identifican con la organizacin. 2) Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organizacin pero aslan su propio inters real.

3) Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organizacin pero tropiezan con dificultades para desempear el papel.

EL LDER ADECUADO EN EL MOMENTO APROPIADO

Si la empresa cuenta con alguna(s) persona(s) que fije(n) el rumbo y la oriente(n) en el logro de sus objetivos y la puesta en ejecucin de su estrategia, entonces posee un lder (o lderes). El verdadero lder es el "alma" de la empresa y es el que genera el entusiasmo que motivar el rendimiento. En efecto, el lder concibe la estrategia brindando la visin, fijando prioridades y determinando e implementando el motor estratgico. Los lderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudes deben adecuarse a las ltimas necesidades de la organizacin, ya que existen muchos tipos de lderes y la empresa debe contar con el adecuado en el momento apropiado. Existen cuatro tipos de lderes

Tipos de Lideres
1) Lderes audaces Son generalmente los fundadores o creadores de la institucin o compaa. Poseen la pasin y el genio para hacer realidad los sueos que otros creen inalcanzables. 2) Lderes cautelosos Estn interesados y comprometidos en hacer que la empresa o institucin pase de una etapa inicial de crecimiento a una sana madurez. Su punto de vista es evolutivo en lugar de revolucionario. Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido de direccin para la organizacin. Su funcin es facilitar la evolucin de la compaa para garantizar su crecimiento a largo plazo. 3) Cirujanos Seleccionan las mejores partes de la institucin y la mano de obra para garantizar su supervivencia. Eliminan aquellas unidades que no son necesarias o cuya existencia amenaza a toda la organizacin. Estos lderes frecuentemente salvan a las empresas que se hallan al borde del colapso

4) Funerarios Su tarea es cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla con otra. Se hacen cargo de los sobrevivientes y de otros que se hayan visto afectados por la defuncin de la institucin. Se encargan de tomar decisiones en un momento en que los que estn demasiado cerca de una situacin o demasiado involucrados personalmente en una historia, son incapaces de pensar claramente por s mismos. El lder funerario debe tomar la decisin adecuada en relacin con la existencia de las divisiones o productos de una empresa que est en problemas o inclusive sobre la misma compaa.

CARACTERSTICAS DE TODOS LOS LDERES

Dedicacin:Los lderes estratgicos estn comprometidos con la supervivencia a largo plazo y la prosperidad de las organizaciones. Pasin:Los lderes deben amar la organizacin y sus objetivos. Deben tener el deseo de anteponer las metas de la empresa a todo lo dems; requieren pasin. Credibilidad:Los lderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es esencial. Y tambin lo es la honestidad. Si las circunstancias determinan la realizacin de cambios, un lder debe estar dispuesto a explicar el motivo y ser capaz de hacerlo; si no se obtienen los resultados prometidos, un lder debe ser capaz de admitir errores o defectos.

 Aptitudes extraordinarias: El lder estratgico debe ser el mejor en algn aspecto clave de la empresa y ser capaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente. Aptitud para establecer un plan estratgico exitoso:La pasin o impulso es intil si el lder no tiene un plan estratgico claro, comprensible y realista que le comunique al equipo hacia donde se dirige la institucin. Flexibilidad y disposicin para dejar el poder:El lder estratgico comprende que dado que ninguna solucin es duradera, la empresa debe prever y responder con rapidez y decisin a los cambios.

 Aptitud para formar y conservar el equipo adecuado:La constitucin de un equipo es un aspecto del liderazgo que a menudo se pasa por alto. Sin un equipo, el lder no puede liderar: sin el equipo adecuado, un lder no puede conducir en forma efectiva.

ESTILOS DE LIDERAZGO
Enfoques sustancialistas: Cul es el secreto de los lderes?. Estos enfoques buscan identificar ciertos rasgos de personalidad profundamente arraigados en la persona, permanentes, muchos innatos o adquiridos con un trabajo de largos aos. Enfoques comportamentales: Cmo se comportan las personas con liderazgo? Estos enfoques se basan en el estudio del comportamiento y no tanto en el de los rasgos profundos de personalidad de las teoras sustancialistas. Los aportes ms importantes en este sentido han sido los de: La teora X e Y de Mc Gregor. La teora X lleva a un desempeo autocrtico del lder, y la Y a otro participativo.

Enfoques situacionales:
Puede un mismo estilo de liderazgo ser exitoso en todas las circunstancias? Fred Fielder Es el primero que subray la idea de que no existe un nico estilo mejor, el lder ha de desarrollar su capacidad prudencial para estudiar las circunstancias y luego actuar en consecuencia, sin atarse a preconceptos. Hersey y Blanchard Los autores reconocen que las variables que intervienen en una situacin son muchas. Para ellos la madurez de los empleados se determina por dos aspectos igualmente importantes: la competencia tcnica (conocimientos) y el inters (motivacin y seguridad respecto a la tarea).

Enfoques personalistas
En qu atributos de la personalidad se basan los comportamientos eficaces de los lderes? Para estos enfoques el liderazgo tiene algo de misterio. Algunos de los autores que ms se han destacado en esta lnea son Bennis y Covey. v Warren Bennis Basa el enfoque del liderazgo en el "carisma". Lleg a determinar que en todos los casos los lderes: - Persiguen un sueo o propsito claro. - Lo comunican en forma clara a los dems, logrando que los seguidores se identifiquen y comprometan con l. - Son consistentes, persistentes y coherentes con ese sueo. - Son conscientes de sus fortalezas, estn conformes con ellas y saben aprovecharlas. v Covey Para Covey es imposible tener xitos pblicos si primero no se han conquistado los espacios privados.

Representa a la personalidad como un rbol, en el que la copa es lo pblico y las races lo privado. Si el rbol no est suficientemente arraigado no habr frutos, ni hojas y se secar y caer. El liderazgo es una de las victorias pblicas que se hacen con los dems, pero que se cimienta en el trabajo interior del lder consigo mismo.

Enfoques prospectivos
Ser el liderazgo un atributo necesario en los gerentes de nuevo tipo? Algunos de los elementos emergentes de estos enfoques son: Charles Handy, en el siglo XXI: - El lder ha de representar la autonoma de los rganos inferiores en la jerarqua organizacional. - El liderazgo se comparte y rota. - En la cspide se necesita de un sujeto de grandes cualidades personales. - Se valora el equilibrio del lder entre confianza en s mismo y humildad, buena comunicacin con otros pero capaz de estar solo, muy trabajador pero cuidadoso de la calidad de vida propia y ajena.

Peter Senge, en el siglo XXI: Profundiza la cuestin acerca de las organizaciones que extraen experiencia del pasado para volcarla en el futuro pero enfrentndose a un contexto cambiante. Para ello se requieren lderes dispuestos al dilogo permanente para alcanzar "visiones compartidas" que permitan alinear a los sujetos tras propsitos comunes. Edgar Schein, en el siglo XXI: Los lderes del futuro necesitan desarrollar cuatro funciones bsicas, orientadas a lo nico permanente en las organizaciones:

1) La creacin de la organizacin, para lo que se necesita un lder animador. 2) La construccin de la organizacin, para lo que se necesita un lder creador de cultura. 3) El mantenimiento de la organizacin, para lo que se necesita un lder sustentador de cultura. 4) El cambio de la organizacin, para lo que se necesita un lder agente de cambio.
Para desarrollar estas funciones, el lder debe tener las siguientes caractersticas personales: - Percepcin del mundo. - Motivacin a cambiar y aprender. - Equilibrio y fortaleza emocional para manejar la ansiedad del cambio. - Capacidad para analizar hiptesis culturales y ampliarlas. - Valoracin y disposicin efectiva hacia la participacin de los dems. - Disposicin para compartir el control de procesos con otros.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:

1. Edad del liderazgo de conquista.

Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2. Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la gente empezaba a buscar a aquellos que pudieran indicarle cmo levantar su nivel de vida. 3. Edad del liderazgo de organizacin.

Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.

4. Edad del liderazgo e innovacin. A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5. Edad del liderazgo de la informacin. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6. Liderazgo en la "Nueva Edad". Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo. A pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Tendrn que ser capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.