Dir. Comercial v.1

Direccin Comercial
De lo tctico a lo estratgico
Unidad 1: La direccin comercial Conceptualizacin
DEFINICIN DE MERCADOTECNI A Es una disciplina/funci n organizacional
DEFINICIN DE SISTEMA DE MERCADOTECNI A
SISTEMA DE MERCADOTECNI A
SISTEMA DE MERCADOTECNI A
MERCADOTECNI A INTEGRADA
MERCADOTECNI A INTEGRADA
SISTEMA DE MERCADOTECNI A INTEGRADA
DEFINICIN DE Comercializaci n
DEFINICIN DE Comercializaci n La funcin comercial
DEFINICIN DE Direccin Comercial
DEFINICIN DE Direccin Comercial
ENFOQUE ACTUAL DE LA Direccin Comercial
FUNCIONES DE LA Direccin Comercial
FUNCIONES DE LA Direccin Comercial
En conclusin!
Compensar, motivar y dirigir la fuerza de ventas.
FUNCIONES DEL Director Comercial
De manera individual, describir cmo se imagina que es un Director Comercial, as mismo, escribir las funciones que usted cree que comparte con su equipo de ventas. Presenta su trabajo en plenaria y al final entregue un reporte.
Unidad 2: PLANEACIN DEL REA comercial

Preparacin para la accin
Planeaci n Comerci al
Plan de Accin Comercial (PAC)
Proactivid ad
Reactivid ad
Planificar
El enfoque relacional
Valor Integral Neto de los cliente (VIN)
Caracteriza cin de Clientes
Ventaja competiti va
Experiencia, conocimiento propio, capacidad desarrollada para una actividad, desarrollo tecnolgico, innovacin, calidad
Anlisis FODA
Marketing mix 4P/SIVA
Planear para qu?
La Planeacin Comercial da pie al xito organizacional Muchas empresas hacen lo mismo!
Planear significa, determinar que se realizar y con que recursos se cumplirn las metas. Tener claro las metas y como lograrlo es determinante. Estar organizado es otro factor de importancia.
ETAPAS DEL PROCESO DE FORMULACIN DEL PLAN COMERCIAL

1. Marco Estratgico 2. Anlisis Situacional y Competitivo
Qu valor estamos creando o vamos a crear?
1. Contexto 2. Compaa 3. Clientes 4. Competidores 5. Colaboradores 1. Estratgicos 2. Tcticos
1. Misin 2. Visin De la empresa
3.
Identidad de marca
1. Identidad 2. Filosofa 3. Posicionamiento
4. Objetivos 5. Programas Planes Comerciales y 1. Presupuesto 2. Monitoreo
Las 4 P s
Unidad 2: PLANEACIN DEL AREA COMERCIAL Preparacin para la accin
Algunos conceptos de planeacin comercial
Algunos conceptos de planeacin comercial
Nosotros s planificamos, pero no lo ponemos por escrito. Todo el mundo tiene muy claro lo que hay que hacer
Objetivos estratgicos de la planeacin comercial
Lneas de actuacin para alcanzar el objetivo estratgico Seleccionar un grupo bien definido de clientes potencialmente rentables. Desarrollar una proposicin de valor distintiva que satisfaga las necesidades de esos clientes mejor que la competencia. Centrar los recursos de marketing en tu adquisicin, desarrollo y retencin de los clientes rentables. Crear una organizacin y un sistema de informacin que permitan iniciar y mantener Rentablemente las relaciones con esos clientes
Empresa Objetivos estratgicos de la planeacin comercial
Base de clientes
En el 1er caso, el precio de venta sera ms elevado. En el 2 caso, el trabajo de comercializaci n (nmero de operaciones de venta) sera menor. Se decidieron por la 2 estrategia.
La cercana a las y los vendedores del mercado, junto con una calidad y precio competitivos, les permitieron ganarse a los pequeos vendedores. Es decir, se convirtieron en proveedores ms atractivos
Determinacin de los elementos corporativos
1. Como somos? 2. En que nos queremos convertir? 3. Cual es la mejor forma para convertirnos en lo que queremos? 4. Que hemos conseguido hasta ahora? 5. Cual es la razn de existir de la empresa? 6. Quienes son nuestro clientes? 7. Cuales son nuestros productos o servicios? 8. Cual es nuestro mercado? 9. A que se dedican nuestros competidores? 10. Cuales son las debilidades y fortalezas de la competencia? 11. Competimos satisfactoriamente? 12. En que forma reaccionarn nuestros competidores a nuestras estrategias? 13. Qu tan vulnerables somos con respecto a las estrategias de nuestros competidores? 14. Superamos las necesidades de nuestros
Definicin del negocio

EMPRESA ORIENTACIN AL PRODUCTO HACEMOS COSMETICOS FABRICAMOS EQUIPOS DE FOTOCOPIADO REVLON XEROX
ORIENTACIN AL MERCADO VENDEMOS ESPERANZA
AYUDAMOS A MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA SUMINISTRAMOS ENERGA SERVIMOS AL OCIO PROPORCIONAMOS COMODIDAD PARA LAS VIVIENDAS EMPRESA DE ALIMENTOS
REPSOL COLUMBIA PICTURES CARRIER
VENDEMOS GASOLINA HACEMOS PELCULAS HACEMOS EQUIPOS DE AIRE ACONDICIONADO EMPRESA DE ACEITE
HOJIBLANC A
Las UEN se pueden definir a partir de: Primario
Identificacin de las unidades estratgicas de negocio - UEN
Secundari o
Las UEN puede ser:
Identificacin de las unidades estratgicas de negocio
Cia. energia: Telefona fija, mvil, banda ancha
Cia. electrodomstic os: Lavadora de ropa, lavadora de platos, secadoras
Enfoque tridimensional de las Unidades Estratgicas de Negocio Competitiva

Productos saludables
Empresa de basculas
Funciones Diettica del s consumidor

Conocer peso/altura Hogar
Grupo de consumidor es
Transporte s Farmacia s Industria
Tecnologa
Electrni ca Sistematizad as
Pesos
Ejemplos de UEN:
Mercadeo estratgico Mercadeo operativo Mercadeo audit

Anlisis Competiti vo
Anlisis empresaria l
Fijacin de Objetivos
Formulaci n de estrategias
Mix mercadeo
Ejecucin
Control
Proceso de formulacin del plan comercial / Mapa de Competitividad
Anlisis Situaciona l
Anlisis del entorno
Anlisis del consumidor Segmentaci n Anlisis de ventas Oportunidad es y amenazas
Anlisis Competiti vo
Anlisis del mercado Anlisis de la competenci a
Anlisis empresaria l
SIVA Anlisis Situacion al

reas funcionale s
Organizaci n comercial
Solucin Informaci n Valor Acceso
Debilidades y fortalezas
Cmo Evaluar el Mercado bajo el Ambiente Econmico
Cmo Evaluar el Mercado bajo el Ambiente PolticoLegal
Cmo Evaluar el Mercado bajo el Ambiente SocioCultural-Demogrfico y Geogrfico
Cmo Evaluar el Mercado bajo el Ambiente TecnolgicoEcolgico y Medio Ambiental
Cmo Evaluar el Mercado bajo el Ambiente Sectorial
FORTALEZAS Capacidades? Ventajas competitivas? Propuesta nica de ventas? Recursos, activos, gente? Experiencia, conocimiento, datos? Reservas financieras, retorno probable? Marketing alcance, distribucin, conciencia? Aspectos innovadores? Ubicacin geogrfica? Precio, valor, calidad? Acreditaciones, calificaciones, certificaciones? Procesos, sistemas, TI, comunicaciones? Cultural, actitudinal, de comportamiento?
Elemen tos de la DOFA
DEBILIDADES Brechas en la capacidad? Falta de fuerza competitiva? Reputacin, presencia y alcance? Aspectos Financieros? Vulnerabilidades propias conocidas? Escala de tiempo, fechas tope y presiones? Flujo de caja, drenaje de efectivo? Continuidad, robustez de la cadena de suministros? Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan? Motivacin, compromiso, liderazgo? Acreditacin, etc? Procesos y sistemas, etc? Cobertura gerencial, sucesin?
OPORTUNIDADES Desarrollos del mercado? Vulnerabilidades de los competidores? Tendencias de la industria o de estilo de vida? Desarrollos tecnolgicos e innovaciones? Influencias globales? Nuevos mercados, verticales, horizontales? Mercados objetivo, nicho? Geografa, exportacin, importacin? Nuevas propuestas nicas de venta? Tcticas - sorpresa, grandes contratos, etc? Desarrollo de negocios o de productos? Informacin e investigacin?
AMENAZAS Efectos polticos? Efectos legislativos? Efectos ambientales? Desarrollos de TIC? Intenciones de los competidores? Demanda del mercado? Nuevas tecnologas, servicios, ideas? Contratos y alianzas vitales? Mantener las capacidades internas? Obstculos enfrentados? Debilidades no superables? Prdida de personal clave? Respaldo financiero sostenible? Economa local o extranjera? Influencias estacionales, del clima, o de la moda?
AUDITORIA DEL SECTOR EXTERNO

El anlisis o auditora del sector externo se puede descomponer en tres grandes secciones o componentes:
1. Anlisis del cliente y del mercado 2 . Anlisis del entorno 3 . Anlisis de la competencia
Listar las Oportunidades y Amenazas ms importantes por rea funcional. (de 5 a 20) Asignar un peso a cada factor dentro del rango 0.0 (nada importante) a 1.0 (muy importante). Este peso indica la relativa importancia del factor en el xito de la comercializadora. La sumatoria de los pesos asignados deben sumar 1.0. Asignar un valor de 1 a 4 a cada factor para indicar el grado de oportunidad o amenaza que representa a la EE. 1= Amenaza mayor 2= Amenaza menor 3= Oportunidad menor 4= Oportunidad mayor Multiplicar peso por el valor. Sumar los resultados. El resultado promedio sopesado es 2.5 o Un resultado superior al promedio significa que la EE compite en un ramo atractivo y que tiene oportunidades
Matrices de Evaluacin de Factores Externos MEFE
EJEMPLO MEFE
FACTORES EXTERNOS RESULTADO CLAVES * TAMAO DEL MERCADO $500000.000 SOPESADO

0.20
PESO
0.20
VALOR
1
RELATIVO
* *
NUEVOS SEGMENTOS DE MERCADO 0.10 0.40
AGRESIVA EXPANSION DEL COMPETIDOR MAS IMPORTANTE 0.20 0.40 NUEVAS TECNOLOGIAS LOGISTICAS Y ADMINISTRATIVAS EN EL SECTOR 0.20 0.80
CAMBIOS EN LA REGULACION DELSignifica que la EE compite en un ramo medianamente atractivo y que tiene ESTADO 0.30 3 0.90
AUDITORIA INTERNA
El anlisis o auditora interna se puede descomponer en 4 grandes secciones:
1. Capacidad Directiva 2. Capacidad Competitiva (mercadeo/clientes/ventas) 3. Capacidad Financiera 4. Infraestructura Tcnica y Tecnolgica (procesos) 5. Capacidad del Talento Humano
Matrices de Evaluacin de Factores Internos - MEFI

Listar las Fortalezas y Debilidades ms importantes por rea funcional. (de 5 a 20) Asignar un peso a cada factor dentro del rango 0.0 (nada importante) a 1.0 (muy importante). Este peso indica la relativa importancia del factor en el xito de una determinada industria. La sumatoria de los pesos asignados deben sumar 1.0. Asignar un valor de 1a 4 a cada factor para indicar el grado de fortaleza o debilidad que representa a la EE. 1= Debilidad mayor 2= Debilidad menor 3= Fortaleza menor 4= Fortaleza mayor Multiplicar peso por el valor. Sumar los resultados. El resultado promedio sopesado es 2.5 o Un resultado superior al promedio significa que la EE compite con una fuerte posicin interna en mercadeo. o Un resultado inferior al promedio significa que la EE
FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR RESULTADO BAJA PARTICIPACION EN EL MERCADO SOPESADO 0.20
PESO RELATIVO 0.20 1
EJEMPLO MEFI
* * * * * * *
SE ESTA REESTRUCTURANDO EL DEPARTAMENTO DE VENTAS
0.05 2 0.10 0.15 0.15
0.10 0.20 2 3 3
LA RENTABILIDAD ES LA MAS BAJA DE LA INDUSTRIA 0.10 EL MERCADEO DE LA FIRMA ES BAJO 0.20 LOS GASTOS DE VENTAS SON ALTOS 0.45 HAY LEALTAD DE LA CLIENTELA TOTAL 0.45
1.00
2.60
REPUTACION DE BUENA IMAGEN
con una mediana 0.25 La EE compite 4 1.00 posicin interna en mercadeo.
Listar los Factores Crticos o Claves de xito ms importantes por rea funcional. Ver listado (de 5 a 10) Asignar un peso a cada factor dentro del rango 0.0 (nada importante) a 1.0 (muy importante). La asignacin del peso se determina comparndonos con los competidores exitosos. La sumatoria de los pesos asignados deben sumar 1.0. El valor a asignar objetivamente debe ser a cada competidor de manera que indique las fortalezas o debilidades de cada EE para cada factor. Asignar un valor de 1a 4 a cada factor para indicar el grado de oportunidad o amenaza que representa a la EE. 1= Debilidad mayor 2= Debilidad menor 3= Fortaleza menor 4= Fortaleza mayor Multiplicar peso por el valor.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO O MATRIZ DE FACTORES CLAVES DE XITO (MAFE)
FACTORES CLAVES DE XITO

Relaciones con proveedores Relaciones con distribuidores Participacin en el mercado Extensin de la lnea de Bs. Economas de escala Precios competitivos Efectividad de la publicidad y promocin Lealtad del consumidor Posicin financiera Capacidad productiva Calidad del producto Calidad del personal I+D Horarios extendidos Despacho a domicilio Ubicacin Superioridad tecnolgica Relaciones pblicas Servicio al cliente
Son los elementos (ventajas competitivas) que nos permite alcanzar los objetivos trazados y nos distinguen de la competencia hacindonos nicos. (DOFA Anlisis interno) son los elementos necesarios que deben existir para alcanzar la misin definida previamente por los integrantes del negocio. Deben ser pocos y de trascendencia estratgica.
EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO O FACTORES CLAVES DEL XITO (MAFE)
FACTORES CLAVES DE EXITO COMPAIA 2 COMPAIA I VALOR VALOR
* * * * * * *
SERVICIO AL CLIENTE PRECIO DEL PRODUCTO CALIDAD DEL PRODUCTO SUPERIORIDAD TECNICA
SOPESADO
VALOR
VALOR
0.22 PESO 4 0.88 0.20 3 0.18 3 0.11 3 0.60 0.54 0.33 0.40 0.30 4 0.36
3 0.66 SOPESADO 4 3 3 3 2 0.80 0.54 0.33 0.30 0.20 2
RELACION DISTRIBUIDORES 0.10 4 FORTALEZA FINANCIERA 0.10 3
EFECTIVIDAD PUBLICITARIA 0.09 0.18
EL PESO ES SIEMPRE EL MISMO ARA LAS FIRMAS DE LA INDUSTRIA
OTA:
TOTAL
1.00
3.41 3.01 La EE presenta una posicin amenazante para la competencia.
A dnde queremos ir?
En la gestin comercial, todo objetivo consiste en:
Ntese que: La solucin eficaz de toda DEBILIDAD o AMENAZA se convierte automticamente en una OPORTUNIDAD que
Caracterstic as
Entendemos por objetivo la expresin de aquello que queremos lograr en un perodo determinado de tiempo, planteado de manera clara, realista y medible. La formulacin adecuada de objetivos nos permitir evaluar nuestras acciones en funcin de los resultados, as como tambin apreciar las diferencias entre la situacin actual y la situacin deseada. Si nos adentramos en la estructura de un objetivo, nos encontramos con lo siguiente: accin (verbo) + contenido + condicin
Caracterstic as
Un objetivo bien planteado, que cumple con los requisitos antes mencionados, nos facilitar la organizacin del tiempo y del trabajo en forma eficiente al momento de implementar un plan.
Fijacin de Objetivos Comerciales en los siguientes trminos. (entre otros)
4p SIVA
La enunciacin de los objetivos deber ser consistente con el marco estratgico definido por la misin de la empresa
Participacin de mercado Este tipo de objetivo tiene como finalidad alcanzar un mayor peso de la empresa o marca en el mercado. Se mide en trminos de volumen fsico o cifra de negocios. Con ello, igualmente se establece un objetivo de marketing en relacin con la posicin de la competencia. La forma ms simple de definir el market share (cuota de mercado) es mediante la relacin de nuestras ventas en un determinado perodo de tiempo y las ventas totales del mercado en ese mismo perodo.
Reducir los precios, manteniendo los mismos beneficios (mayor valor para los consumidores). Incrementar las actividades promocionales, con el fin de hacer llegar los mensajes de la empresa un mayor nmero de consumidores o para superar la inversin de los competidores. Introducir nuevos productos. Perfeccionar la calidad, ofreciendo ms valor a los consumidores que el que ofrecen los competidores. Modificar la estructura del mercado, con el fin de eliminar las ventajas del lder (por ejemplo, utilizar canales de venta distintos a los tradicionales del lder). Ascender en el mercado, reposicionar el producto para llegar a un segmento ms amplio, o de mayor poder adquisitivo, o geogrficamente diverso. Descender en el mercado, reposicionar el producto para llegar a un mercado o segmento ms amplio (popularizar un producto que antes se gestionaba de forma selectiva).
Objetivos de participaci n de mercado
A. Crecimiento: incremento de la participacin

Reducir los costos y los precios: puede ser general, selectiva (para defender el producto atacado), o de represalia, al reducir los precios en el mercado del competidor atacante. Fuerte inversin en gastos promocionales, evitando que los consumidores actuales del producto sean convencidos por las actividades promocionales de los competidores. Innovar continuamente, para mantenerse siempre por delante de los competidores ms agresivos. Desarrollar nuevas ventajas competitivasque no puedan ser imitadas fcilmente por los competidores. Impedir acceso a la distribucina los competidores atacantes; por ejemplo, exigiendo ms espacio en las estanteras o gndolas, ofreciendo descuentos especiales por volumen para copar los inventarios de los intermediarios, llegar a acuerdos de exclusividad con ventajas especiales para los intermediarios, y similares (estas acciones deben implantarse luego de un minucioso examen de las leyes imperantes).
Objetivos de participacin de mercado
B. Defensa: mantenimient o de la participacin
C. Cosecha: explotar al mximo la participacin lograda
Eliminar los gastos de marketing (publicidad, promocin de ventas, y similares) Reducir los servicios de apoyo que se ofrecen conjuntamente con el producto. Eliminar clientes pequeos y concentrar la atencin en los clientes grandes, cuya gestin es ms rentable. Reducir la lnea de productos, eliminando los menos rentables. Eliminar gastos en I+D. Reducir gastos en instalaciones y equipos. Sustituir materiales con otros menos costosos. Incrementar los precios para aprovechar los consumidores que permanecen fieles al producto. Mostrar un compromiso simulado para evitar que los intermediaros decidan no seguir comprando el producto; por ejemplo, mantener el apoyo a los consumidores, y similares.

Abandono del mercado: vender la unidad de negocios, liquidar el producto, suspender del todo las operaciones del producto.
D. Salida
Volumen de ventas Este tipo de objetivo se centrar en el crecimiento o mantenimiento de las ventas, bien por grupos de marcas, productos o en su totalidad. Este objetivo como los otros lo debemos pensar en funcin de SIVA.
Volumen de ventas Para empezar, debemos partir de la premisa de que para incrementar el volumen de las ventas debemos lograr dos cosas: Que los clientes actuales nos compren ms de lo que compran habitualmente. Que los clientes potenciales comiencen a comprarnos pronto.
Volumen de ventas Para pensar en objetivos en este trmino Histricos de clientes actuales:
Compras efectuadas por cada cliente en unidades y valores ($$ $). Datos de contacto (telfono, correo electrnico, direccin, entre otros).
Clasificar clientes por rangos de volmenes de compra en unidades y valores Determinar objetivos relacionados con incentivos de compra adicional.
Utilidad (Yso-costos) / Rentabilidad (Utilidad/Recursos utilizados sean financieros, TH, MyE)

El establecimiento de un objetivo de aumento de ventas o de cuota de mercado no se relaciona con un aumento en los beneficios, as, podra suceder que disminuyramos el precio de los productos y nuestras ventas crecieran, pero en el cmputo de beneficios nos viramos ante un decrecimiento puesto que dicha disminucin en los precios podra no ser compensada con el necesario incremento en las ventas. Este objetivo parte de la determinacin estratgica de precios del portafolio de productos. Adems de un manejo eficiente de los recursos productivos que logre disminuir los costos Adtvos y de Pdn.
Imagen de la Empresa Manejo de la Marca Para captar la atencin del cliente, posicionarse en su mente y as generar demanda por sus productos o servicios, es necesario desarrollar una imagen potente y as poder diferenciarse de sus competidores. Esa imagen se entiende como la manera en que sus clientes perciben la empresa.
Imagen de la Empresa, de los Bs y Ss y manejo de la marca

Elementos diferenciadores subjetivos y objetivos
Unidad 3: ORGANIZACIN DEL AREA COMERCIAL Diseo y funcionamiento
La direccin comercial y las diferencias con otros puestos administrativos
Si bien, ciertas tareas administrativas se aplican en grado mayor o menor a todos los gerentes (esto es, las cinco funciones de la administracin), el trabajo de la direccin comercial tiene algunas caractersticas nicas y particularmente retadoras.
Pero Cmo sabe el rea de produccin que es lo que se va a producir?
La ubicacin del rea comercial en la organizacin. Visin Sistmica
Estructura y organizacin del equipo comercial
DISEO DE LA FUERZA DE VENTAS PREGUNTAS CLAVES Estructura y organizacin del equipo comercial
Para fines reconocen dos tipos de estructura: Horizontal Vertical. La manera de entender las diferencias, se pueden explicar en dos conceptos: Nivel de especializacin. (Htal) Nivel de control y administracin. (Vtcal)
Estructura del Equipo de Ventas de la administracin de ventas, se
Formas de organizar el equipo comercial
Estructura del Equipo de Ventas
Es muy importante tener una buena organizacin del departamento de ventas, por eso es necesario conocer las diferentes posibilidades a la hora de disear la estructura de ventas.
Estructura del Equipo de Ventas
Estructura del Equipo de Nivel de especializacin Ventas
Estructura del Equipo de Nivel de especializacin Ventas
Fuerza de ventas estructurada por territorio Es la organizacin de ventas ms simple, cada representante tiene un territorio exclusivo en el que l o ella representan la lnea completa de la compaa.
Estructura del Equipo de Nivel de especializacin geogrfica Ventas

a) El nivel de gerente de rea es opcional: cuando el nmero de representantes de ventas (alcance de control) por debajo de cada gerente regional excede de ocho, debe considerarse seriamente la asignacin de
Estructura del Equipo de Nivel de especializacin geogrfica Ventas

Zona 3 Zona 1
Zona 2
Es el mtodo ms sencillo y frecuente de organizar el equipo de ventas. A cada vendedor se le asigna un territorio geogrfico distinto. Aqu cada vendedor es responsable de las tareas de venta y resultados de todos los productos a todos los clientes.
Estructura del Equipo de Ventas Especializacin

Fuerza de ventas organizada por productos La importancia de que un representante conozca a fondo sus productos, junto con la creacin de divisiones y gerencia de productos, ha hecho que muchas compaas estructuren su fuerza de ventas de conformidad con lneas de productos.
Estructura del Equipo de Nivel de especializacin por lneas de producto Ventas
b) Una variante comn sobre la especializacin por lnea de productos es dividir a la fuerza de trabajo segn los nuevos productos y los existentes. Algunas veces esto se conoce como especializacin funcional.
Estructura del Equipo de Nivel de especializacin por lneas de producto Ventas

Es el mtodo con la ventaja que cada vendedor se familiariza con caractersticas y atributos del producto. A su vez, el control sobre las ventas de productos que requieren asignarles ms labor comercial para aumentar las ventas.
Estructura del Equipo de Ventas Especializacin

Fuerza de ventas organizada por tipo de clientes Se organizan para diferentes sectores (financiero, manufactura, ,comercio, etc) tamao de clientes, cuentas nacionales y negocios nuevos. Las ventajas es que cada personal de ventas puede llegar a ser un buen conocedor de necesidades de sus clientes. La desventaja proviene de los varios tipos de clientes esparcidos de modo uniforme por todo el pas, lo que siempre es ms costoso.
Estructura del Equipo de Nivel de especializacin por tipo de clientes Ventas
c) Ejemplarizando, es sensato que una empresa de computadoras asigne a sus ejecutivos de ventas con base en la industria a la que sirven; por ejemplo, la banca, las compaas manufactureras y el comercio, puesto que los diferentes grupos industriales tienen necesidades, problemas y aplicaciones potenciales que varan

Sector pblico Hogares Exportacio nes Sector privado
Es el mtodo que refleja la segmentacin del mercado. Permite al grupo de ventas especializarse en las necesidades del cliente teniendo posibilidad de idear nuevos Bs. y Ss. Adems de enfoques de mercadeo. Por otra parte, surgen cuentas claves nacionales e internacionales para lo cual las empresas estn creando estos nuevas estructuras dado el trato diferencial y detallado que requieren.
d) El equipo comprende ejecutivos de ventas expertos que se especializan en tratos con clientes grandes que quiz tengan diferentes hbitos de compra y demanden argumentos de ventas ms elaborados que las compaas pequeas.
Estructura del Equipo de Ventas Organizacin por funciones de venta

Es el mtodo que basado en la especialidad de un vendedor se le asigna tareas de ventas relacionadas con: Pedidos, Produccin/desarrollo tcnico, Cartera, Financiamiento, Relaciones pblicas, Telemarketing, etc.
Estructura del Equipo de Nivel de especializacin mixta Ventas
Estructura del Equipo de Ventas Aspectos puntuales inherentes a la

estructura organizacional son los relativos a la dimensin del equipo de ventas.
C. La frecuencia con que es necesario visitarlos (que depende, de los hbitos de compra del cliente, sus necesidades, polticas de inventarios, etc. )
B. Su dispersin geogrfica.
A. La cantidad de clientes actuales y potenciales.
Estructura del Equipo de Ventas Aspectos puntuales inherentes a la

estructura organizacional son los relativos a la dimensin del equipo de ventas.
E. Consecuentemente, la cantidad de clientes que puede atender cada vendedor.
D. La cantidad promedio diaria de visitas por vendedor (que es una funcin de la longitud de los recorridos que debe efectuar, as como del tiempo que dedica a viajar, a hacer antesala, a redactar informes, a asistir a reuniones de la empresa, a atender reclamos, etc. ).
Estructura del Equipo de Ventas Estructura VERTICAL de ventas:

Nivel de control y administracin
En esta estructura, se define cules puestos de la administracin tienen facultades para realizar actividades de ventas.
Estructura del Equipo de Ventas Estructura VERTICAL de ventas:
Formas de organizar el equipo comercial Para una buena estructura se recomienda considerar: Cuantos niveles de administracin de ventas debe haber. Nmero de personas que deben ser supervisadas (control), por cada nivel de la administracin.
Concluyendo acerca de la estructura del equipo de ventas, elmanagementdebe, pues, alcanzar cierto equilibrio eficacia, eficiencia y flexibilidad; debe tener en claro que disear una organizacin de ventas es un proceso continuo. Este rediseo perpetuo es necesario al implementar estrategias de ventas desarrolladas para competir en el entorno cada vez ms turbulento que afrontan las empresas..
1. Mtodo de la carga de trabajo
Determinaci n del Tamao del equipo comercial
Tambin conocido como mtodo de agregacin, y consiste en que todo el personal de ventas debe cargar sobre sus hombros una cantidad igual de trabajo. La administracin calcula el trabajo que se necesita para atender todo un mercado. As calcula el total en funcin de la cantidad de cuentas, la frecuencia de las visitas que requerir cada una de ellas y la duracin de stas.
Consideraciones con respecto a los clientes
Consideraciones con respecto a las Empresas
- Nmero de Clientes - Tiempo de visita Frecuencia
- Tiempos de desplazamiento - Tiempos administrativos - Tiempo Total Laboral - Tiempo para ventas
Unidad : ORGANIZACIN DEL AREA COMERCIAL Diseo y funcionamiento

Elaborar un listado de clientes actuales en orden descendente de volumen de ventas, en un perodo determinado.
Calcular el porcentaje de ventas de cada cliente con respecto al total. Clasificar a los clientes: 20% Clientes = Generan un 80% ventas 30% Clientes = Generan un 15% ventas 50% Clientes = Generan un 5 % ventas

Determinar el nmero de visitas: Grupo 1 (20%) Grupo 2 (30%) Grupo 3 (50%) Semanalmente Quincenalmente Mensualmente
Calcular el nmero de visitas que se deben realizar anualmente, por cada grupo de clientes y para los tres grupos: # de clientes de cada grupo * # de visitas anuales
Definir el nmero de visitas que un vendedor puede realizar diariamente.
Calcular el nmero de visitas que un vendedor puede realizar en el ao: # de visitas diarias X # de das hbiles
Calcular el nmero de vendedores que es necesario contratar: # total de visitas anuales que hay que realizar # total de visitas de un vendedor en el ao
1. Mtodo de la carga de trabajo Ventajas

Fcil de entender Reconoce la importancia relativa de los clientes La informacin necesaria es fcil de obtener
Desventajas No considera la respuesta diferente de los clientes al mismo esfuerzo de marketing. No considera la rentabilidad de la relacin con el cliente (costos de atencin, margen de la mezcla de compras). Considera la misma eficiencia en la utilizacin del tiempo frente al cliente en todos los vendedores.
1. Mtodo de la carga de trabajo Ejemplo: Una empresa requiere calcular el Nmero de vendedores que requiere sabiendo que tiene 500 clientes, segmentados en tres tipos y cuenta con la siguiente informacin:
Tipo de cliente No. de clientes 70 230 b No. de client es 70 230 200 200 c Frecuencia de visita al mes 8 4 2 Frecuencia de visita 2 semanales 1 semanal 1 quincenal d Tiempo visita hr. e Calculo Horas / mes Tiempo visita 1,5 hrs 1 hrs. 0,5 hrs. f Total Horas / mes 840 b*c*d 920 200
A B a C
Tipo de client e A B C
1,5 1 0,5
Ejemplo: Adicionalmente, la empresa sabe que: El tiempo desplazamiento de los vendedores es del 8%. El de Administracin del 9%. Los vendedores laboran de lunes a viernes 8 hrs. al da. Desarrollo del caso ilustrativo: Lo primero que se requiere es trabajar todas la unidades en una sola unidad de tiempo (para este ejercicio se har mensual). Posteriormente se calcula el total de horas al mes que se requieren para atender todo el
Desarrollo caso:
del
Ahora se requiere calcular las horas efectivas de visitas por vendedor, es decir, descontar de las horas laborales los tiempos de administracin y desplazamiento
El resultado obtenido corresponde al nmero de horas al mes que se requieren para atender los 500 clientes
8 horas/da de lunes a viernes = 160 Horas/mes, menos el 17% = 132 Horas/Mes Efectivas. Ahora si podemos dividir el total de horas que requiere el mercado sobre las Horas/Mes Efectivas por vendedor: 1960/132 = 14,85, es decir, Se requieren 15 Vendedores.
2. Mtodo Talley
Talley recomienda otro mtodo basado en la igualacin de la carga de trabajo de los representantes de ventas. Su mtodo supone que la direccin tiene determinadas el nmero de visitas ptimas para hacer en las cuentas de diferentes tipos y tiene los siguientes pasos:
i = Distintos tipos de clientes. (i = 1,2,3...n) Ni = Nmero de clientes del tipo i

2. Mtodo Talley
Ki = Nmero de visitas que requiere, por perodo, un cliente del i tipo Zi = Nmero mximo de visitas que puede un vendedor realizar por perodo, al tipo de cliente i
2. Mtodo Talley
Tamao de la fuerza de ventas:

n = K1 Determinaci n del Tamao del equipo comercial Z1 N1 + K2 N2 + ... Kn Zn
APLICACIONES:
Zi Z2
Nn =
Ki
Ni
A) El tamao de la fuerza de ventas. B) La asignacin de la fuerza de ventas a cada tipo de cliente.
2. Mtodo Talley
Ejemplo: La empresa Zeco, S.A, tiene clasificados sus clientes en cuatro categoras: A, B, C y D. A, 100 clientes con compras superiores a 5 millones. B, 50 clientes cuyas compras estn entre 3 y 5 millones. C, 100 clientes cuyas compras estn entre 1 VISITAS y 3 millones. D, 150 clientes con una Zi facturacin = nmero Tipo de Zi Ki mximo de menor a 1 milln. cliente
A B C D 20 25 30 30 10 8 6 4
visitas perodo. por
Ki =
nmero de visitas que requiere por perodo
2. Mtodo Talley
Desarrollo del caso ilustrativo Determinar: 1. 2. El tamao de la fuerza de ventas Asignacin de la fuerza de ventas a cada tipo de cliente.
Solucin: n = K1 N1 + K2 N2 + K3 N3 + K4 N4 Z1 Z2 Z3 Z4 n = 10 100 + 8 50 + 6 100 + 4 150 20 25 30 30
2. Mtodo Talley
Desarrollo del caso ilustrativo La distribucin de vendedores por categoras de los clientes es la siguiente: Determinaci n del Tamao del equipo comercial
Categora A = 50 Categora B = 16 Categora C = 20 Categora D = 20
3. Mtodo Zeyl y Dayan
La nocin de venta irregular corresponde con compras ocasionales. Compras de electrodomsticos, enciclopedias, equipos de computo o mobiliario para oficina son ejemplos de este tipo de venta no repetitiva.
El tamao del equipo de ventas se obtiene: Total del trabajo del equipo de ventas (EV) Total del trabajo de un vendedor
El total de trabajo EV. Se calcula en funcin del objetivo fijado (volumen de ventas, margen de contribucin, utilidad, nmero de visitas, nuevos clientes, etc.). El total de trabajo de un vendedor Es un valor promedio o estndar que corresponde estimar a la empresa (cuota de ventas, nmero de pedidos, etc.).
3. Mtodo Zeyl y Dayan Ventaja: Fcil de entender Desventajas: La dimensin del equipo de ventas es consecuencia del presupuesto de ventas y no de la estrategia de marketing. Todos los vendedores se consideran con la misma productividad, desconociendo: Las capacidades individuales El potencial del territorio individual El nivel de competencia dentro de su territorio No considera la improductividad latente en la rotacin del personal No considera la rentabilidad esperada para el territorio o lnea de productos.

El enfoque de la venta regular: Compras repetitivas ej. Consumidor Compras diarias. Detallista Aprovisionamiento. Industrial Materia prima. Tamao de la fuerza de ventas: DOS SUPUESTOS 2. DURACIN VARIABLE 1. DURACION CONSTANTE DE LAS VISITAS DE LAS VISITAS El tiempo de cada El tiempo de cada visita visitas est en funcin es el mismo, independientemente del de la categora del tipo de cliente visitado. cliente. El nmero de visitas est El nmero de visitas es en funcin de la mayor para los clientes categora del cliente. importantes.

EJEMPLO DE DURACION CONSTANTE DE LAS VISITAS
Una empresa de distribucin tiene establecidas cuatro categoras de clientes: A: Tiendas tradicionales B: Supermercados C: Hipermercados D: Grandes almacenes
Categora A B C D No. de clientes 1.000 200 20 10 No. de visitas anuales 25 50 75 100

EJEMPLO DE DURACION CONSTANTE DE LAS VISITAS
Desarrollo del caso ilustrativo: Un vendedor puede realizar 1.000 visitas al ao. Determinar el tamao de la fuerza de ventas.
Solucin: Categor
a A B C D
No. de clientes 1.000 200 20 10
No. de visitas anuales 25 50 75 100
Total visitas 25000 10000 1500 1000
El total de visitas necesarias es de 37.500 n = 37.500 / 1.000 = 37.5 Se necesitan 38 vendedores

DURACIN VARIABLE DE LAS VISITAS
Una empresa de distribucin tiene establecidas cuatro categoras de clientes: A: Tiendas tradicionales B: Supermercados C: Hipermercados D: Grandes almacenes
Categora A B C D No. de clientes 1.000 200 20 10 Duracin visitas (Hrs) 1,5 2,0 2,5 3,0 No. de visitas(ao) 25 50 75 100

DURACIN VARIABLE DE LAS VISITAS
Desarrollo del caso ilustrativo: Un vendedor puede realizar 2.000 visitas al ao. Determinar el tamao de la fuerza de ventas.
Solucin: Categor
a
Total visitas 25000 10000 1500 1000
Duracin una visita (hrs) 1,5 2,0 2,5 3,0
El total de visitas necesarias es n = 64.250 / 2.000 = 32,125 Se necesitan 33 vendedores
A B C D
Duracin del total de visitas (horas anual) 37.500 20.000 3.750 de 64.250 3.000
A la hora de disear la estructura del rea comercial es necesario tener en cuenta los siguiente factores:
Factores que afectan a la estructura comercial
Utilizacin de outsuorcing en el rea comercial
El outsourcing comercial es para todas las empresa?

Existen diversas variables que hacen de la venta de algunos productos un proceso ms susceptible de ser externalizado que el de otros.
Por qu algunas empresas externalizan sus ventas?

Las principales razones por las que muchas empresas contratan un proyecto de outsourcing de comercial son:
El producto debe tener un carcter estacional, o bien tratarse de un nuevo lanzamiento al mercado. ROI mejorado en comparacin con la construccin o ampliacin de una fuerza comercial interna.
Externalizar por la competitividad
Las empresas se Una startup es han dado cuenta que dejar en manos una de profesionales organizacintem este tipo de poraldiseada servicios supone un paraexplorar y aumento descubrirun considerable de su cuota de mercado. modelo de
Si las ventas no estn entre las principales competencias de la empresa, se debe considerar el outsourcing comercial, para concentrar los recursos, disponer de ms tiempo en las habilidades principales y ganar con elloest en Cuando una empresa competitividad para la fase ______, o el startup negocio. expandindose, necesita
concentrar sus recursos y * atencin en su producto principal, y en encontrar nichos de mercado para l. Desarrollar procesos de negociorentable, ventas, seleccionar un equipo de vendedores o repetibleyescala crear un rea comercial son ble tareas que exigen un enorme *Punto en el cual no tenemos ganancias ni prdidas. esfuerzo a alguien sin mucha experiencia previa en estas actividades.
Beneficios de la externalizacin comercial.
Mejoras de Procesos de Negocio: Cualquier programa de outsourcing puede poner de manifiesto deficiencias en la medicin de acciones de la empresa, ya que estos programas lo requieren. Si en la empresa no se Agilidad: Las diversas empresas de Outsourcing est midiendo acciones como, la Comercial contratar cuentan con evolucin del a volumen de negocio, el costo de ventas por mercado El outsuorcing procesos, sistemaso canal. y tecnologas de comercial a poner en marcha mtricas manera ayuda extremadamente flexible, de que mejorarn el rendimiento de la empresa. forma que pueden aumentar
rpidamente su capacidad y as responder con un s a nuevas oportunidades de negocio de la empresa.

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