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大客户管理培训内容

•大客户管理概述
•大客户管理的‘六步分析法’

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C O N S U L T I N G

大客户管理培训内容

•项目背景介绍
•大客户管理概述和实施关键点
•小结

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中国电信市场有三个主要的细分市场 大客户 商业客户 公众客户 竞争对手的主要争夺市场,已经可以看到竞争对手 的大量动作,中国电信如不做出迅速的反应,将有 可能面对关键客户的流失 • 中国电信的“实力”和退出成本是中小企业考虑 去留的关键因素 • 更加主动,贴切的服务是长期保有这个市场的努 力方向 • 质量:高出消费者要求 • 服务:没走出负面形象的阴影 • 产品:缺少有效的营销策略 3 .

06%,而收入占 总收入31%,利润 占总利润37% • 在很多国家,居民 业务是亏损的 • 各细分市场的经营 44 客户数量 收入 37 息税前利润 策略不同:针对大 客户提供有竞争力 的全方位增值服务, 而针对普通居民则 着重于低成本的基 本服务 4 .63 1000家大客户数 量占客户总数 0.市场导向意味着差异性服务 国际上典型的电信细分市场 大客户 中小企业 亚洲电信公司举例 0.06 8.31 • 资费收入最高的 31 37 25 居民 26 91.

同样道理,中国电信应该避免对普通客户的超值 苏州本地网举例 服务 初步 2000年 收入* (亿元人民币) 大客户*** 商业客户 公众客户 * ** *** **** 3.07 8.5 -2.8 5.5 • 大客户理应是利润率最高 的客户群,而对中国电信 来说,大客户的利润率低 于中小企业,可能是因为 目前中国电信尚未能积极 地为大客户提供足够的整 体解决方案,而服务仅限 于一些比较基本的业务 • 现在中国电信缺乏统一的 3.27 ~1 大客户划分标准 尽管效益微薄,普通客户仍 常得到超值服务,如苏州两 员工为一居民装电话时打了7 根梁,费时1整天。 收入不含电话卡,移动,联通网元出租与网间结算 2001年1月至3月资费调整后,大客户收入受到很大影响 大客户定义为月资费收入在3000元以上的企业客户 成本测算按大客户,商业客户,公众客户在数据、语音、带宽出租上所占资源比例而定 5 .9 收入增长率** 息税前利润**** (%,2000-2001) (亿元人民币) ~1 -10.4 ~1.

大客户要求特殊,标准高,涉及部门多 安全可靠的备份系统 稳定不间断的网络传输 高标准且具优先级别的故障排除速度 银行 大客户有更多对量身 度制服务的需求,适 于“解决方案”销售 大客户特殊 需求举例 廉价、方便的长话与上网服务以提高客房电信服务使用率 酒店 便于酒店全面、合理对客房使用收费的计费系统 优缺点比较权衡 新产品/业务 价格结构及合理性 咨询 大客户对电信服务 人员的技术能力有 更高的要求 已投入使用的产 品/业务 可归纳以下 方面 故障排除/ 维修 对大客户的服务往 往需要多个电信部 门的协调与合作 各种功能/特点/适用范围 发生问题的可能原因,避免问题的注意 事项 问题诊断与排除的能力与速度 对发生问题提供的解释 对大客户的服务往往涉及较大的工程项目,需要若干部门同时的、或在不同阶段的参与,因 而各部门的协调与无缝衔接是至关重要 举例可能涉及的部门 新业务拓展部门 网络管理部门 维修部门 财务部 各分局 6 .

大客户对售前、售中、售后服务均有敏感的需求 售前服务 目前的情况 大客户的希望 大客户经理的作用 大客户经理和新业务拓展部 的人员拜访客户,介绍新业 务。 售中服务 售后服务 • 由大客户主动提出需求,往往先 • 重大问题大客户向电信维修部 与电信高层领导沟通 工程计划不够专业化,有时出现 电信不同部门间缺少协调、提供 不同方案与报价的情况。有时由 于“计划”没有在事前从文字上 对设备人员时间做详尽的厘定造 成双方误解以及事后的责任推委 与扯皮 门主管请求帮助,有时甚至找 到高层领导 常规问题通过普通的障碍台或 服务热线号码联系 虽然大部分问题可以通过电话 解决,但往往要打若干电话才 能找到合适的电信服务部门或 人员 • • • 电信方面能够深入了解大客 户自身的业务,以探寻其需 求的疼点。并提供量身订制 的全面的“解决方案”,即 与咨询结合的销售 • 由电信主动提供书面、专业 • 根据客户的情况设计行之有效 化的工程计划书 与客户端技术人员密切配合 减少工程对客户正常业务的 影响 的联系方案和电话簿。如:大 客户服务专线或层对层(银行 分行对附近电信分局)联络图 或分功能的电话热线。总之目 的是使客户打一个电话就能得 到电信迅捷的反应 定期深入了解和理解大客户 的业务,并协同有关部门研 究满足大客户需求的技术方 案 • 衔接和协调电信内部不同部门, • 帮助电信不同部门给予 保证电信与客户间的沟通,从客 户角度出发,按双方合同的承诺 严格监督工程质量、进度和费用 客户协调一致的前台反 应 • 7 .

000户,大客户收入86亿元 ** 中国网通成立于99年8月6日;故99年收入甚微 *** 中国联通2000年8月开始建立大客组 • 竞争对手采用各 种有效手段争夺 大客户 – 联通主动上门 推广17911业务, 进行现场办公 – 网通推出了专 门面向企业用 户的17931企业 IP直拨电话业 务,针对需要 经常使用长途 电话业务的大 客户 • 中国电信应采取 有效防御手段, 加强对于大客户 的获取与保留, 并增加高附加值 产品的销售 8 .530 1999 2000 * 中国电信全国大客户3.竞争对手重点在抢夺大客户 年收入,亿元人民币 增长35% 联通*** 初步 目前大客户所占比例 237 ~25% 175 1999 2000 网通** 1 ~50% ~0 1999 2000 增长9% 中国电信* 1.666 5% 1.

包括资源调度和 故障排除中,设计闭环流程,设立信息反 馈机制,并在资源调度之前引入资源确认 流程.服务和增值服务 • 在联系前后端的主要流程. 提供一站式受理服务,取消多端受理; 由业务起源单位进行协调,建立本地网及 跨省的资源管理系统(解决方案详见网络 资源调配流程) 9 .大客户管理流程重组的根本目的在于解决目前 面临的焦点问题 具体建议 主要问题 • 大客户的受理和管理界面不统一 • 对于大客户,缺乏量化细分标准 及业务需求分析,很少提供行业 化服务 • 对于大客户缺乏严谨的客户发展 计划,销售以基本业务为主,缺 乏整体方案的设计与推广 • 前后端脱节,后端到前端的流程 没有闭环,缺乏资源确认流程, 支持资源调度,故障排除等流程 的前后端接口不明确,缺乏有效 的信息反馈机制. 跨省调度要求客 户到各端申请业务,缺乏资源管 理系统支持 • 明确大客户的定义,统一客户受理和管理 界面 • 按行业按产品对大客户进行细分,了解不 同行业对于不同产品的需求,建立有行业 知识的销售队伍 • 设计客户发展计划,根据客户需求,提供 整体解决方案,并在解决方案设计中建立 虚拟团队,包括客户经理和技术专家,有 计划,有步骤,主动地为客户提供全面产 品.

大客户管理培训内容 •项目背景介绍 •大客户管理概述和实施关键点 •小结 10 .

大客户管理要点 (1)明确大客户的定义、范围和管理分工 (2)建立系统化的全流程管理方法 (3)统一客户服务界面,提高服务质量 (4)规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容,保证跨部 门紧密合作和 快速有效的相应支持体系 (5)优化营销/销售组织结构,明确各岗位人员的职责,完善大客户团队的运行 机制 (6)加强流程各环节的绩效考核,确保大客户流程的顺畅运行 (7)建立市场分析、行业分析和客户分析的科学模型 (8)建立强有力的IT支撑系统 11 .

大客户管理要点 1、明确大客户的定义、范围 和管理分工 集团公司 省公司 本地网 • 客户总部所在地 大客户定义 • 定义原则:大客户初期为 各级党政军部门,全国、 省集团客户或月综合电信 支出超过3000元以上的客 户,以及指定的战略客户。 * • 将全集团三级大客户服务 机构对外名称统一规范为: 中国电信大客户事业部、 中国电信大客户事业部XX (省名)大客户部、中国 电信大客户事业部XX(地 市名)大客户部。** 全国 前 500 名大 客户 • 第一责任人 各级党政军 部门,全国、 省集团客户, 月消费 3000元, 其他指定战 略客户。 未达到3000元但 在本地客户中电 信支出相对较多 • • 根据实际情况,作为第 一责任人承担一定数量 的大客户,或全部由省 会大客户部承担第一责 任 为第一联系人 其它分支机构所 在地的大客户部 门作为联系人 • 分支机构所在地 联系人 • 第一责任人 • 第一责任人 *详见中国电信[2002]130号 **详见中国电信[2002]77号 12 .

大客户管理要点 2、建立系统化的全流程管理方 法(1/2) 案例 客户群细分 国际最 佳作法 售前 售中(产生订单) 执行订单 • 根据客户所能 • 考虑公司本身 • 不同平台可共 • 给大客户提 享用户数据库 供优先的资 源调配 为大客户提 供跨区域的 服务 • 带来的收入、 利润以及增长 趋势来确定客 户的优先排序 有详细的大客 户数据,并及 时刷新 • • • 的竞争优势开 发有竞争力的 价值定位 制定清晰的大 客户战略计划 决定权放到大 客户经理层, 大客户经理有 足够的灵活性 做决定 一点受理 • 售后服务 帐务管理 组织支持 • 根据客户群的 • 给予客户特殊 • 总部设有大 划分为大客户 提供特殊的服 务,给予特殊 的政策 的财务服务, 包括灵活的计 费周期 • 客户事业部, 贯穿到分公 司,直接负 责对大客户 进行跨地区 的销售、开 通及服务 激励体制包 括固定工资 和奖金,和 大客户经理 的业绩表现 直接挂钩 13 .

大客户管理要点2、建立系统化的全流程管理方 法(2/2) 个性化客 户需求分 析 市场 分析 市 场 分 析 需 求 分 析 制定 长短 期方 案 销售 制定客 户方案 目前可 是 提供 销售 相关业务 接口 工程项 目管理 新方案可能 帐 务 流 程 售后 服务 相关业务 接口 订单执行 流程资源 确认、开通 相关业务 接口 新方案、新业务开发流程 相关业务 接口 滚动性投资(计划建设)流程 否 是 帐务 处理 客户 支持 流程 售后 服务 流程 否 可否 进行网络 改造 是 相关管理流程 安全保密管理 作业文件管理 培训管理 IT事务管理 部门预算管理 公关项目管理 部门绩效管理 14 .

大客户管理要点 3、统一客户服务界面,提高服 务质量(1/2) • 行业经理负责提供行业知识和 电话、 约见 营销策略支撑 直接客户界面 • 客户经理 技术经理团队负责提供技术知 识和解决方案支撑 • 电话 大客户 服务电话热线 登录 扩展的客户界面 网上营业厅 客 户 界 面 支 持 程及与后端的沟通协调工作 • 项目经理负责产品包装和制订 业务发展策略 • 市场分析经理负责提供数据分 析报告和内参资料 • 财务经理负责部门营销成本管 理、指标测算和业绩评估 商业信函 大客户专刊 业务经理团队负责处理业务流 • 部门负责人负责重大事项的决 策支撑,为重要的营销计划提 供高层公关支援,负责部门的 行政事务管理 15 .

大客户管理要点 3、统一客户服务界面,提高服 中国电信大客 务质量(2/2) 户事业部行业 客户经理 虚拟客户经理团队 中国电信省级 大客户部行业 客户经理 中国电信本地 网大客户部行 业客户经理 1 综合支撑分 部支撑经理 6 2 7 行业经理 5 8 4 重点行业 客户经理 3 4 3 4 重点行业 客户经理 3 重点行业客户经 理所在分部经理 10 9 重点行业 客户经理 重点行业虚拟团队 16 .

大客户管理要点 4、规范大客户管理与其它相 关业务流程的接口流程和信息流内容,保证跨 部门紧密合作和 快速有效的相应支持体系 得到回复 (1/2) 商业客户部 公众客户部 黄页公话部 帐务结算部 郊县营销分 部 前端以《业务联系单》、 《资源确认单》形式向 后端发起需求,信息流 最终对前端是闭环的 OA 大客户部 界 面 接 口 ( 业 务 处 理 系 统 ) 客户响应中 心 发起需求 17 .

大客户管理要点 4、规范大客户管理与其它相 关业务流程的接口流程和信息流内容,保证跨 部门紧密合作和 快速有效的相应支持体系 (2/2) 发起业务需求 通过OA提交 通过OA发送 通过OA反馈 客户经理 行业经理 部门领导 部门文书 草拟客户所需 的资源确认书 或业务联系单 得到反馈 确认提交文书, 如重要则提交 领导 得到反馈 [注] 确认并提交部 门文书 发送 响应中心 转发反馈 进入处理 作出反馈 注:资源确认可以不经过部门领导而直接发送到客户响应中心 18 .

大客户流程的顺利实施需要后端强有力的支撑 建立与大客户接口的 流程优化图 需求 客户 方案 客户 经理 方案 工位 经理 工位 收单/ 验单 订单 执行 客户 协调 异常返单记录表 客户 闭环 客户管 理闭环 无法解决重 大问题 反过 出错 工位 订单执 经理 错误 工位 行/异常 /无 营销 处理闭 法完 收单/ 实现 实现 环 验单成 记录 记录 并建立支撑前端、 市场的业绩考核体系 IT系统的支持 流程优化的 整体目标 用户需求表 验收 验收 合格 记录 正常工单表 • • • • 错误 /无 法完 收单/ 成 验单 IT闭环 IT 对大客户输送过来的 信息进行详细记录 完成 记录 完成 • 工位号 客户号 工时期限 客户经理 名称 用户需 求… 关键业 绩指标 : : 优化的 • 完成四个闭环 • 完整、详尽的 • 业绩指标落实到 原则 个人 – 业务起源地客户 信息记录表 下单-客户签收 – 用户需求表 • 主要指标 – 完工时限 – 业务起源地客户 – 工单(正常及 异常返单) – 完工质量 经理下单-业务 起源地客户经理 • 信息表主要用 – 业务起源地客户 签收/存档 于记录、统计、 经理经临时授权 – 各工位异常处理: 考核、跟踪 可对施工方指标 返单–应急处理 完成情况进行考 – IT系统:各工位 核 实时记录 统计 资料汇总 • IT系统的功能需 • 全流程整体完成 要根据流程的需 要和客户优先等 级逐一改善 • IT系统的改善需 遵循时间表 – 短期 – 中长期 时间缩短 – 目前: – 短期目标: – 长期目标: • 大客户满意度提 高 • 各工位的一次完 成率提高(返工率 降低) 19 .

项目确立 5. 提季度预测 4. 定协议量 访谈客户, 了解客户 业务和需求 发掘潜在需 求,收集预 测客户需求 汇总行业需求 大客部 负责人 市场拓 展部 资源调 配建设 部 DDN预测工作与日常的大 客户规划流程结合起来。 对大客户经理的工作技能 及主动营销也提出了更高 的要求 确认月需求 预测季度需求 汇总月需求 汇总各行业 组需求预测 合成月需求量 提交季度预测 以月度预测 作为协议量 确认资源状况 确立建设项目 20 .大客户部必须提供SLA需求预测以指导后端工作 初步 DDN预测流程 时间 客户经 理(大 客部/商 客部) 行业经 理 实时 实时 每季度 每季度 每月 1. 收集客户潜 在需求 3. 实施日常客 户规划 2.

建立了面向行业细分市场和整体解决方案的专业化营销团队 2.大客户管理要点 5、优化营销/销售组织结构, 明确各岗位人员的职责,完善大客户团队的运行 机制(1/3) 营销中心 大客户部 商业 客户部 公众 客户部 客户 服务部 黄页 公话部 帐务 结算部 市场 拓展部 主要的成果: 1. 建立了科学和规范的客户规划流程,并通过试点取得实践经验 3. 建立了一系列基础管理机制,使BPR的原则和理念得到固化 显著的变化: 经过大客户 部的试点, 证实了BPR 对昆明本地 网的必要性 和重要推动 作用 营销团队整体实力得到提升,部门业绩稳步增长 21 .

大客户管理要点 5、优化营销/销售组织结构, 明确各岗位人员的职责,完善大客户团队的运行 大客户部经理 县局长 机制(2/3) 苏州举例 业 务 支 撑 经 理 工 程 支 撑 经 理 部 门 财 务 经 理 综 合 和 信 息 支 撑 经 理 IT 重 点 行 业 经 理 公 关 事 务 支 撑 经 理 支 撑 和 方 案 经 理 县局分部 (一级)经理 市区分部 (一级)经理 综合支撑分部经理 营 业 和 演 示 员 综 合 和 信 息 支 撑 经 理 客 户 经 理 客 户 经 理 兼职客户 经理* 综 合 和 信 息 分 析 经 理 营 业 和 演 示 员 工 程 及 技 术 支 撑 经 理 二级分部 经理(兼) 客户经理 支撑管理为主层面 直接服务为主层面 22 .

大客户管理要点 5、优化营销/销售组织结构, 明确各岗位人员的职责,完善大客户团队的运行 机制(3/3) IT行业组 昆明举例 金融行业组 旅游行业组 党政军客户组 大客户部 依照BPR的设计原则,完善 了大客户部队伍建设,形成 了以行业销售团队为核心、 集市场营销、技术支撑、业 务支撑、信息支撑各功能团 队的组织形式,内部分工更 加明确,工作流程顺畅 科教文卫行业组 综合行业1组 负责行业客户规划、营销服务工作 综合行业2组 技术支持组 负责技术方案的设计、评估、优选,方案库的建设维护 综合保障组 负责新业务演示厅经营、与后端接口、业务归口管理 策划室 负责管理流程重组、调研分析、CRM和网站规划 办公室 负责部门财务工作、文书、综合事务 23 .

明确的分工和队伍的增强带来工作效率的提高, 客户经理得以从内部流程的协调中解脱出来,有 效盈利时间大大增加,销售机会变得更多 以前客户经理的平均时间分配 目前客户经理的平均时间分配 开发客户关系 •面对面接触 •了解客户需求 8小时/天计,百分比 8小时/天计,百分比 •接受帐目 •业务宣传 交通 交通 15 20 10 临时性事 务管理 开发客户关系 •面对面接触 •了解客户需求 •接受帐目 •业务宣传 与技术人 员商议并 设计客户 解决方案 20 临时性事 务管理 培训、总 结分析 23 2 培训 30 销售内部管理 •内部协调、关 系处理(70%) •整理客户资料 (30%) 40 5 10 5 销售内部管理 •内部协调、关 系处理(30%) •整理客户资料 (70%) 20 与技术人员和市场分 析人员商议并设计客 户解决方案 24 .

大客户管理要点 6、加强流程各环节的绩效考核, 确保大客户管理流程的顺畅运行 举例 主要职能 关键业绩指标(KPI)* 前端 销售/营销 规划 • 定义并细分大客户 • 市场调研 • 拜访大客户,了解其需求 • 针对性地定位促销 • 提供客户需求解决方案 • 制定大客户发展计划 • 处理客户询问 • 产品销售额 • 预算网络成本贡献率 • 产品的市场份额 • 客户的满意度 • 客户流失率 • 预测的准确率 后端 订单执行 • 资源确认,调度测试 • 跨地区,跨部门协调 • 资源确认平均时间和准时率 • 订单抽样,平均时间和准时率 • 订单执行错误率 • 预算网络成本/实际网络成本 售后服务 • 故障排除 • 客户投诉率 • 故障排除平均时间 账务管理 • 计费营帐 • 账单出错率 • 出帐时间 • 收费争议投诉率 • 应收帐款的利息成本 • 坏帐率 大客户管理流 程的顺畅运行 必须前后端的 相互配合 *KPI的设定原则和方法详见KPI培训材料。 25 .

15 月度评估表 考核指标 月进度 目标 本月 实绩 完成率 保持历史销售记录 本月新增销售目标 业绩合同是面向年 度考核的,通过月 度评估制度,将业 绩考核落实到月, 可操作性大大加强 细分市场贡献 预算网络成本贡献率 营销成本 归口业务收入 部门业务总收入 SLA预测准确率 扣分标准 安全生产 重大失误否决扣分 扣分 扣分 合计 —— —— 100 —— % 责任流失扣分(5分制) —— 否决扣分(5分制) —— 26 .大客户部内部的业绩考核要落实到人,并细化形 成月度评估制 受约人: 职位: 行业经理( 部门: 大客户部 指标类型 财务指标 服务/经营 指标 行业组) 关键指标 第一发约人姓名/职务: 职位:大客户部主任 第二发约人姓名/职务: 职位:大客户部副主任 单位 权重 年度 指标 细分市场收入 细分市场贡献 团队预算网络成本贡献率 团队营销成本 归口业务销售收入配额 大客户部部门收入 万元 万元 % 万元 万元 万元 行业客户满意度 行业客户流失率 行业SLA预测准确率 评分 10% % 10% % 5% 35% 10% 10% 10% 5% 5% 内部管理 合同有效期:2002.01.01-2002.12.05.31 签署日期: 2002.

2A 销售业绩 * A=历史平均业绩水平,B=营销人员的绩效工资定额 C=每百元销售收入的佣金单价 35 30 32 人数 25 在部门内部 实现薪酬的 正态分布 20 支撑人员: (综合保障) (技术支撑) (策划室) (办公室) 2000 1500 15 营销人员: (各行业组) 1000 10 5 2500 10 6 0 900-1000 1500-2000 收入 2000以上 500 0 基本工资 销售佣金 建立与绩效挂钩 的薪酬与激励体系, 政策向业绩优秀的 营销人员倾斜,激 活人力资源。 27 .2A’ 目标完成率 0 营销人员 基本工资 * A’=100%,B’=支撑人员绩效工资定额 (若部门营销业绩超出目标,则绩效工资定额亦可突破) 0.08A 1.薪酬与激励机制应体现岗位差异性 支撑人员超产奖励来 自公司对部门的奖励 绩效奖金 绩效奖金 和佣金 佣金上不封顶 0.2A*C 1.8A A’* 1.08A*C B* 营销人员 绩效奖金 0 支撑人员 基本工资 0.2B’ 超产奖励 B’* 支撑人员 绩效奖金 营销人员 销售佣金 0.8A A* 1.

前端大客户人员随着组织架构的调整得到了充实,并配 合流程实施启动了大量的培训,提高员工对新流程、理 培训内容 念的适应能力 培训对象 • 大客户部全体员 工 “在职” 辅导 • 大客户部行业经 理以上 综合技能培训 • 大客户部全体员 业务培训 工 • 行业经理在日常工作中对客户经理的培训 • “技术方案”的起草 • 外部竞争分析、行业分析 • 大客户数据收集方法 • 大客户部相关的管理办法 • 市场营销理论 • 电信技术 • 消费者心理研究和分析 • 财务基本知识 • 企业管理 • 访谈技巧 • 访谈分析文件制作技巧 • 演讲技巧 • 图表制作技巧 • 电信资费 • 内部管理和生产流程 • 制定计划 • 进行客户专案分析 • CRM系统的运用 • 虚拟团队建立 • 对客户经理的业绩考核方法 28 .

大客户管理要点7、建立市场分析、行业分析和客 户分析的科学模型 -“大客户管理”的六步分析法 行业分析 竞争分析 行业细分市场的特性需求 行业1业务发 行业 业务 展 1 业务3 4 业务2 业务1 199 200 200 行业 9 0 1 2 中国电 固定通信市场份额比较 200 信 200 产品 0 1 中国电 1 信IT 产品2 产品3 循 环 往 复 个性化需求分析 细分市场中按客户重要程度再 细分 各类电信 对中国电 对中国电 客户 一 客户 二 定制化方案分析 总支出 信所占的 份额 信 的潜在 影响 在各领域可能提供的解决方案 XX业 竞争 IT价值 可能 状况 定位 的方 务领 案 域 业务1 行业细分市场宏观分析 需求变 化趋势 技术方案 形成流程 方案 库 营销规划 负责人 具体任务 方案1 张三 方案2 李四 方案3 王五 • • • • 行业2 网络资源管理优劣比较 营销效果优劣势比较 中国电信 网通 联通 … … 骨干网 大客户收 入比例 中国电信 传输网 网通 接入网 联通 关键客户的电信需求变 化 产品 一 产品 二 产品 三 业务需求 行业 方案 1xx 2 3 1xx 2 3 1 2 3 时间表/ 里程碑 关键购买要素 客户一 客户三 200 1 方案的实施 • 方案2 • 方案6 • 方案4 • 方案1 • 方案3 短期 中期 实施原则 • 方案2 • 方案5 时间 竞争对 手情况 1 2 3 沟通对象 客户支持能力评估 客户服务 支持能力 故障申请 中国 电信 问题 沟通方案设计 沟通 方案 长期 • 方案1 • 方案6• 方案3 • 方案5 订单执行能力评估 客户需求的 完成时间 目前情 况 业务1 业务2 业务3 需传递 的令人 振奋的 营销 信息 营销手段 客户二 199 200 9 0 方案的可行性评估 可行性 • 技术 • 政策 客户1 增长 率 行业 类别 新增大客 户数 财务效益 个性化客 户方案 客户规划分析 机会 技术政 策变化 趋势 总结在各行业制胜的关键成功因素 业务2 业务3 服务支持能力 分析 关键成功因素 行业1 频率 对客户的 响应 处 影响程度 时间 理 时 故障1 间 客 户 问 故障2 题 关键成功因素 财务影响 客户满意 差异 改进 度 差异 改进 计划 实际 分析 举措计划 实际分析 举措 方案1 方案2 方案3 方案效果评估 29 .

大客户管理要点8、建立强有力的IT支撑系统 • 建立客户档案数据仓库,整合客户档案库和计费数据库,并在此基础上 建立CRM客户关系管理系统和DSS决策支持系统,对客户优先排序; • 建立技术方案库和技术方案管理系统,使技术方案能够共享和推广; • 建立网络资源管理系统,对本地网和跨地区的网络资源进行确认管理; • 建立工作流管理系统,在开通,升速,故障排除等流程中将工单,调单, 反馈单电子化,并加以时间限制,超越时限自动示警,并负责跟踪反馈; • 建立灵活的计费系统,使其公式化和参数化,便于对大客户推出新业务 和新资费,并根据客户需求,调整帐单的内容,格式和递送的渠道,时 间和频率 30 .

充分利用IT系统,规范接口流程和信息流内容, 提高跨部门合作效率 CTKM-RPG-2002 服务等级(举例) 业务类别 不同客户等级的开通时限 每月A级发开通及时 生次数 率 普通等级 重要等级 特殊应急 (订单) (C级) (B级) (A级) 普通电话有资源调度 装移机 无预测资源新建 10天 7天 1天 30 69天 54天 37天 1 DDN/FR 有资源 10条内 (客户在 11-20条 不同点) 21以上 10天 5天 3天 9 12天 8天 4天 15天 9天 5天 15天 11天 8天 无预测资源新建 业务类别 不同客户等级的排障时限 98% 98% 处理及时率 普通等级 (C级) 重要等级 (B级) 特殊应急 (A级) 普通市话障碍 目前已经在IT中得 以固化,接口流程 逐渐规范。 24小时 6小时 2小时 98% 6小时 5小时 4小时 98% 设备故障 60小时 60小时 30分钟 98% 线路故障 6小时 6小时 6小时 98% DDN/ 分组/FR 普通2M 穧昆明 中国电信 31 .

大客户管理培训内容 •项目背景介绍 •大客户管理概述和实施关键点 •小结 32 .

通过本次流程重组,改善了大客户服务的管理体 系,为部门的可持续发展奠定基础 提高服务 支撑能力 BPR 建立客户经理闭环 大 客 户 流 程 项 目 实 施 阶 段 的 目 标 建立知识库 建立大客户呼叫中心 改善工作条件 大客户 深入改革 关键议题 队伍建立 薪酬和激励机制 工作管理 推进客户规划流程, 建立完善的客户资 料和营销计划 提高大客户部收入 及贡献 提高客户满意度 落实客户规划流程 建立销售 行为规范 落实营销成本规范 制订长短期竞争策略 大客户部BPR的 实施,始终围绕 着集团公司对 BPR设定的目标 推进内部管理流程 的重组,改善工作 环境 33 .

大客户流程重组对提高服务支撑能力的促进 建立客户经理闭环 提高服务 支撑能力 建立知识库 建立大客户呼叫中心 主要议题 目的及预期成效 •一点结算流程 •与后端接口、97对前端闭环 •减少客户经理与后端的协 调时间,释放内耗资源 •全业务手册网站编辑 •客史资料 •数据统计规范 •提供行业分析、竞争分析 和方案分析的基础信息,使 六步法有着手处 •互动方式 •知识库共享 •创建新的服务模式,减轻 订单受理和障碍申告工作 改善工作条件 大客户 深入改革 关键议题 队伍建立 薪酬和激励机制 按照BPR的有关原则,结合 工作管理 本地网的实际经验,与后端和 其他营销部门做了大量沟通, 落实客户规划流程 目前已基本理顺了各项业务流 程,后端支撑和前端部门间的 建立销售 行为规范 落实营销成本规范 协调配合比年初大有改善。 制订长短期竞争策略 34 .

大客户流程重组对完善销售队伍建设的促进 主要议题 建立客户经理闭环 提高服务 支撑能力 建立知识库 建立大客户呼叫中心 大客户 深入改革 关键议题 队伍建立 目的及预期成效 通过推进一系列内部管理机 制的改革,为部门指明了发 展方向和工作原则,资源得 到更为合理的分配,员工的 思想和行动逐渐统一起来。 改善工作条件 •人员充实、改善车辆等条件 •完善内部分工 •达到必要的服务效率,建 立符合新流程的协作机制 薪酬和激励机制 •试行“工资+奖金+佣金”制 •建立特别奖励机制 •体现薪酬与贡献的关联, 构成有效的激励机制 •资源配置、工作方式 •与常规工作的结合 •以试点项目带动整个部门 的机制创新 工作管理 落实客户规划流程 建立销售 行为规范 落实营销成本规范 制订长短期竞争策略 35 .

大客户流程重组对建立销售行为规范的促进 主要议题 目的及预期成效 建立客户经理闭环 提高服务 支撑能力 建立知识库 建立大客户呼叫中心 在客户规划试点中取得宝贵 的实践经验,通过认真的归 纳总结,形成了有关销售管 理的工具和流程成果,并通 过培训逐步完成知识转移, 将可推广应用到所有大客户。 改善工作条件 大客户 深入改革 关键议题 队伍建立 薪酬和激励机制 工作管理 建立销售 行为规范 落实客户规划流程 •专案建档 •进程管理 •建立试点项目的成败案例 •取得进程管理的实践经验 落实营销成本规范 •权限、范围、灵活度 •与业绩的关联 •为营销工作提供必要条件 •探索营销成本的管理方法 •试行VIP会员制 •与SLA对应的等级服务协议 •提高服务的增值空间 •体现服务价值 制订长短期竞争策略 36 .

帐户) (万元) 增长11.9% 9974 10587 一季度 二季度 37 .6% 5000 4000 3709 4138 3000 2000 1000 0 一季度 二季度 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 增长9.大客户业务收入有所增长 昆明举例 今年1-7月份完成大客户收入3.47亿元,为年计划58%,占总收入的26%。 大客户收入 大客户每帐户收入 (元/月.

5 1 最短 平均 跨本地网开通时间 (天) DDN 240 170 95 职责 职责不清,无法落实考 核 职责划分清晰,加大了全 程管控和考核力度。 60 17 16 最长 最短 平均 设立客户响应中心,解决前后端的接口问题,加快了对市场的响应速度,开通及专线修 障全程管控,服务得到有效保障。 38 .市场响应速度明显加快 2001年 本地网开通时间 (天) 流程实施前后变化 接口 流程实施前 客户经理花不少时间, 参与对后端的协调,减 少了与用户的接触时间 信息流 市场部门(需求提出部 门)与运维、建设部门 (施工部门)信息不畅, 对订单完成情况不掌握 流程 工单流程不畅,响应迟 缓,完成时限不能保障 2002年 流程实施后 明确由客户响应中心全权 负责与后端部门的协调, 解决了连接前后端的接口 问题 客响中心建立了订单系统, 提供实时查询 工单流程明显加快,上下 工序沟通顺畅 DDN 22 14 12 1 最长 4.

课程重点小结 (1)大客户的定义、范围和管理分工 (2)大客户管理流程 (3)大客户部门的组织架构 (4)统一的客户受理界面 (5)前后端接口管理 (6)绩效考核和激励机制、人员培训 (7)六步分析法 (8)IT支撑 39 .

大客户管理培训内容 •流程培训 •大客户管理的‘六步分析法’ 40 .

通过试点工作,总结出了一套“大客户管理”的六步分析 昆明金融类客户举例 法 行业分析 • 金融类通信业务的需求较为单一,以数据业务为主 • 随着管理集中、技术集中以及客户需求复杂性的发展趋势,金融类 客户要求具有更加复杂的一体化通信方案 竞争分析 • 竞争对手争夺大客户的趋势明显 • 在骨干网方面,中国电信受到的竞争压力最大(如工行的长途通信 线路的备份方案) 个性化 需求分析 • 工行的业务需求基于其大力推广电子化金融服务的理念,推广综合 定制化 方案分析 • 在数据、语音和公司级别服务方面,可制定出16个可能的销售方案 服务支持 能力分析 • 为工行承诺提供超级别的客户服务,包括特殊线路标识、快速订单 化业务平台,建立安全高速、稳定的电子银行体系成为当务之急 • 大力发展银行卡服务,继续保持市场份额第一 • 主要通信线路力求稳定、安全 和合作机会 • 根据不同方案的可行性及工行需求的迫切性,可按短期、中期和长 期将16个优先机会进行排序 受理和执行、客户支持特殊通道等 • 根据短、中期的可行性方案制定工行方案推广与实施计划,包括负 客户规划分析 责人,时间表、重要里程碑以及详细的方案说明和内部资源要求 • 制定有吸引力的营销信息,并针对不同的方案决策人制定沟通方案 41 .

5 4 85 2.2 0.1 5.4 0.9 1 1 6.各个细分市场的产品使用结构具有差异性 大客户消费群构成比例,2001年5月 万元,百分比 各类客户现有业务要求(2001年5月) 万元 100%=479 134 196 161 103 92 100%=1.7% 4.5 1 9.360 其它 科教 文卫 6 贸易 旅游 娱乐 其中,中国移动 占运营商类的 89% 8 7 昆明举例 运营商 35% 其它 数据 0.7 3.5 12 25 37 21 49 电路 35 49 65 30 22 35 19 8 长途 语音 10 邮政及 IT 12 党政军 14 11 3 65 53 48 本地 语音 32 39 50 47 29 金融保险 运营商 邮政及 金融 党政 旅游 贸易 科教 其它 IT 保险 军 娱乐 文卫 资料来源:中国电信 42 .1 1.4 9.4 2 109 1.9 1 2.

提供全面的产品和服 务,并不断推出新业务 • 针对制造业大客户对价格 的敏感度,可以着重对其 推出大量的价格适中的产 品和服务 43 .制造业大客户对电信业务需求多样化,需要价格 适中而又稳定可靠的通信方式 苏州初步 制造业365家大客户电信业务收入细分 2001年10月收入 万元人民币 100% = 3.117 其它(包括带宽出租) 本地网(市话) 因特网 4 5 DDN 17% 25 15 国内长话 19 IP 15 国际长话 电信业务需求特点 对中国电信的启示 • 制造业大客户对电信业务 • 针对制造业大客户对电信 的需求多样化,既需要本 地网内各生产车间之间的 语音通信,又需要国内国 外各分公司、总公司及供 应商之间的语音通信,还 需要大量的点到点数据通 信方式来连接跨地区的各 分公司 • 制造业大客户对IP和 DDN都有大量需求,可 见无论在语音还是数据通 信方面,制造业大客户需 要价格适中并且稳定可靠 的产品 业务需求的广泛性和灵活 性,可以量体裁衣地为其 提供整体解决方案,采取 捆绑销售和交叉销售的方 法.

金融类客户目前的消费与需求分析— 云南工行举例 金融类大客户的电信 费用划分 云南省工商银行给中国电信支 付的电信费用*,2001年1月-11 月 万元,百分比 100%=410 长话业务 数据 工商 14 业务 银行 对中国电信的启示 • 金融类客户目前的需求 中,2M数字电路和DDN 电路出租等业务占中国 电信收入的主要来源, 约为62%,但增值业务 源很少 其它 • 数据业务仍将是ICBC今 92 87 面临潜在的 竞争的领域 36 26 2M数字 电路 后业务需求的主要增长 点 • 长话业务虽面临潜在激 27 市话 烈的竞争,但总量相对 较少,受冲击的幅度目 前较少 • 金融业大客户对于通信 资料来源: 不包括各地洲支行的电话费支出 质量的要求远高于通信 价格 44 .

通过试点工作,总结出了一套“大客户管理”的六步分析 法 行业分析 • 金融类通信业务的需求较为单一,以数据业务为主 • 随着管理集中、技术集中以及客户需求复杂性的发展趋势,金融类 客户要求具有更加复杂的一体化通信方案 竞争分析 • 竞争对手争夺大客户的趋势明显 • 在骨干网方面,中国电信受到的竞争压力最大(如工行的长途通信 线路的备份方案) 个性化需求分析 • 工行的业务需求基于其大力推广电子化金融服务的理念,推广综合 化业务平台,建立安全高速、稳定的电子银行体系成为当务之急 • 大力发展银行卡服务,继续保持市场份额第一 • 主要通信线路力求稳定、安全 定制化方案分析 • 在数据、语音和公司级别服务方面,可制定出16个可能的销售方案 服务支持能力 分析 和合作机会 • 根据不同方案的可行性及工行需求的迫切性,可按短期、中期和长 期将16个优先机会进行排序 • 为工行承诺提供超级别的客户服务,包括特殊线路标识、快速订单 受理和执行、客户支持特殊通道等 客户规划分析 45 .

深入分析在不同产品层面竞争对手的优劣势 竞争力强 竞争力弱 昆明举例 广电 联通 铁通 移动 网通 英茂 电信 网通、联通 网络管理 先进,技术 更新迅速 骨干层 • 本地接入客 • 目标市场为 户少,长途 备份接入在 大客户中占 有主导地位 (如工行, 建行) 数据业务具 竞争力 资费政策灵 活,如 本地 网光纤接入 价格低廉 本地政府在 政策上有一 定的支持 宾馆、酒店 类客户以及 中国电信的 B级大客户 主要竞争业 务为 193业 务和IP 电 话 资费政策灵 活可以进行 费用 返折, 返折幅 度 为每月总使 用费15%20%, • 中国电信本地接入网 络覆盖广,运行稳定, 长途网络接入与广电 网络覆盖相当,但运 更稳定 * 接入层 • 中国电信网络 覆盖广,安全可靠, 开发业务种类多 * 传输层 • 备注 • • • 目标市场 • • 为集团极大 客户,业务 开展从铁路 沿线范 围 内客户激进 地向外扩张 主要竞争业 务为增值业 务(如电视 会议)和固 定电话 产品组合合 资费政策灵 活 • 移动通信 • 目标市场为集 • 目标市场 个人用户 增长迅速, 是中国电 信语音业 • 务最大的 潜在竞争 对手 • 团极大客户, 如外企和中国 电信B级大客户 • 主要竞争业务 为宽带和 IP电 话 营销手段灵活, 拥有大量代理 商,而直销产 品的返折幅度 可达每月总使 用费15%-20%。 为集团极 大客户 在大客户 领域占有 主导的无 线微波数 据通信市 场 • 新业务 的开发 及增值 业务需 加快开 发以稳 固大客 户市场 并达到 价值增 值 46 .

6KDDN 具余支行 其余支行 2MDDN 64K或 128KDDN IMDDN 2MDDN Bloomberg等 财经系统 64KDDN 64KDDN 64KDDN 64KDDN 64KDDN 信用卡部 中继线 电话线 512KDDN 总行计 算中心 国外银行 1000多个 省行计 算中心 64KDDN 人民银行 结算中心 ATM 170个 营业部包括11个 营业总含个 11自动银行 自动银行 自助银行 (云大、昆钢) 天大昆钢 企业集团 收费系统 证券交易机构 证券交易 2个 POS 1000多个 590多个 2MPCM 地州支行 16个 电话系统 呼叫中心 网上银行 可视电 话会议 费用所占比例 业务需求 • • 2% 线路稳定、 可靠,速率 高 实时传输 传输网 • • • • 69% 适合综合业务平台的速率和带宽要 求 达到99.充分了解客户的电信产品使用情况 云南省工行目前的通信网络 对外 全国 云南省 市 地州 广西工行 64K或 128KDDN 64KDDN 北方数 据中心 渠道 64KDDN 昆明市 广大支行 7大支行 9.9%的无故障率 线路稳定、可靠 分布范围广,实时传输 DDN组 DON组 网 费用结算 其余银行 128KDDN 骨干网 组网方案 64KDDN 30B+DISON 64KDDN 2MDDN连 到香港 昆明举例 接入网 • • • PSTN 163 169 2M数字 电路 29% 网络资源覆盖率广,密集度高 对线路带宽低的网点适当提速 降低重要业务的通信线路的故障率 47 .

通过试点工作,总结出了一套“大客户管理”的六步分析 法 行业分析 • 金融类通信业务的需求较为单一,以数据业务为主 • 随着管理集中、技术集中以及客户需求复杂性的发展趋势,金融类 客户要求具有更加复杂的一体化通信方案 竞争分析 • 竞争对手争夺大客户的趋势明显 • 在骨干网方面,中国电信受到的竞争压力最大(如工行的长途通信 线路的备份方案) 个性化需求分析 定制化方案分析 服务支持能力 分析 客户规划分析 • 工行的业务需求基于其大力推广电子化金融服务的理念,推广综合 化业务平台,建立安全高速、稳定的电子银行体系成为当务之急 • 大力发展银行卡服务,继续保持市场份额第一 • 主要通信线路力求稳定、安全 • 在数据、语音和公司级别服务方面,可制定出16个可能的销售方案 和合作机会 • 根据不同方案的可行性及工行需求的迫切性,可按短期、中期和长 期将16个优先机会进行排序 • 为工行承诺提供超级别的客户服务,包括特殊线路标识、快速订单 受理和执行、客户支持特殊通道等 • 根据短、中期的可行性方案制定工行方案推广与实施计划,包括负 责人,时间表、重要里程碑以及详细的方案说明和内部资源要求 • 制定有吸引力的营销信息,并针对不同的方案决策人制定沟通方案 48 .

工商银行主要的业务发展目标为通讯系统提出了
更高的要求,同时也带来无限的机会
昆明举例

工行技术创新战略的
总体目标
以大机集中工程、综
合业务系统推广和网
络提升改造为重点,
建立起以市场需求和
业务发展的导向,产
品创新速度快,运行
安全高效的电子银行
体系,为广大客户提
供不受时间、地点、
方式等因素制约的安
全优质高效的电子化
金融服务

主要举措

主要内容

• “9991工程”

• 建立北京、上海两个数据处理

• 综合业务系统

• 电子化网络

• 电子银行
• 资金划汇清算系统

中心,连接工行分散于全国的
40多个计算中心,几万个机构
的数据

• 连接各个分行,在同一平台上
进行业务处理,跨区域实现网
络化实时处理

• 95期间,工行将实现全行电子
化网点覆盖率达100%,所有业
务数据集中到一级分行、直属
分行计算中心处理,各项信息
自动化处理及网上传输处理

• 电话银行、手机银行、网上银
行快速推出

49

工商银行的组织结构以及相应的电信业务购买
决策流程

昆明举例

电信业务购买的决策部门

购买决策范围

• 全国统一的网调、扩建规模、网络投资
计划
• 设定可考虑运营商的选择范围(2-3家)

总行

云南省工行

• 语音:行政处
• 数据:省行技保处

• 全省网调、扩建的价格谈判
• 全省网建方面最终运营商的选择(在总
行核定范围内)
• 核定下属支行的通信费支出范围

云南省行营业部
及时个支行

• 语音:后勤服务中心
• 数据:技保处

• 在核定的通信费用中零星购买
• 零星购买时与运营商谈判,确定运营商
对象

营业网点(分理处、储蓄所) • 语音:行政部门

• 一般语音业务或相应增值电信业务的购

对中国电信的启示
工行电子化的建设目标
技术高度集成营销高度
集约管理高度集中

• 工行目前的全国集中,大省集中采购的
策略需中国电信配备相应营销队伍支持
• 针对关键决策部门制定相应的营销计划

50

通过试点工作,总结出了一套“大客户管理”的六步分析

行业分析

• 金融类通信业务的需求较为单一,以数据业务为主
• 随着管理集中、技术集中以及客户需求复杂性的发展趋势,金融类
客户要求具有更加复杂的一体化通信方案

竞争分析

• 竞争对手争夺大客户的趋势明显
• 在骨干网方面,中国电信受到的竞争压力最大(如工行的长途通信
线路的备份方案)

个性化需求分析

定制化方案分析

服务支持能力
分析
客户规划分析

• 工行的业务需求基于其大力推广电子化金融服务的理念,推广综合
化业务平台,建立安全高速、稳定的电子银行体系成为当务之急
• 大力发展银行卡服务,继续保持市场份额第一
• 主要通信线路力求稳定、安全

• 在数据、语音和公司级别服务方面,可制定出16个可能的销售方案
和合作机会
• 根据不同方案的可行性及工行需求的迫切性,可按短期、中期和长
期将16个优先机会进行排序

• 为工行承诺提供超级别的客户服务,包括特殊线路标识、快速订单
受理和执行、客户支持特殊通道等

• 根据短、中期的可行性方案制定工行方案推广与实施计划,包括负
责人,时间表、重要里程碑以及详细的方案说明和内部资源要求
• 制定有吸引力的营销信息,并针对不同的方案决策人制定沟通方案
51

在数据业务领域,我们应针对工行采取的 策略和举措 数据业务(DDN)目前业务额(年) 竞争状况描述 长途(省到总行)51万元/年 及省内DDN 我们的策略 • 广电、联通长途 • 质量至上,增强工 光纤网竞争。已 使用广电、联通 作为备份线路 • • 本地网内DDN 192万元/年 行对电信线路的信 任度和依赖性 通过优惠措施提高 工行的使用量,不 直接打折 保持现有份额 • 无激烈竞争,竞 • 提高服务质量水平 争对手暂无举措 • 在市场上保证绝对 • • 领先地位,确保市 场增长 不主动推广替代性 业务(如VPN) 暂不考虑在费用上 的折扣措施 昆明举例 可能的举措 1 可行性 • 批量优惠,凡新增10条 2 • 3 • 4 • 5 • 6 • 18 可行 不可行 DDN电路即全免费赠送1 条同等速率DDN电路; 对ICBC的重点通信线路 (七大支行2M DDN电路 及省际512K长途电路) 实行挂牌服务,即对这些 电路做出特殊标示,提供 重点线路保障; 根据ICBC需求提供上门 培训、技术交流服务,宣 传新业务及ICBC使用相 关业务的知识,并提供最 新业务的技术资料 提高服务质量,制定对工 行的服务标准(应高于行 业标准) 不优惠打折,在较偏远地 区可考虑向工行收取一定 的建设费用 简化办理手续,ICBC可 进行传真件预受理,由客 户经理上门后补手续拓展 ATM技术,为工行网络 提供QOS保证 52 .

在语音业务领域我们应针对工行采取的策略和举措 可行 昆明举例 不可行 语音业务 POS 目前业务额 竞争状况描述 26万元/年 • 联通无线替代竞 • 抓住大商家(固定 争 长话业务 39万元/年 122万元/年 • 铁通本地网 • 移动替代竞争 可能的举措 7 一次性费用 8 • 赠送话务量,变相减价, 9 • (大势所逼情况下)按照 所用长话通话时长,确定 基数在此基数上的业务赠 送一定数额的通话时长或 赠送一定数额的电话卡 推广电信IP电话 10 • 联合终端厂商,电信设备 遍长话产品寿命周 期,在大势所逼情 况下,引导客户使 用电信IP电话 • 增加业务使用的粘 可行性 • 降低POS商户安装线路的 经营),降低客户 装机费用,突出电 信网络稳定性,安 全可靠性及快捷性 • 各运营商IP电话 • 激量减价,延长普 联通193竞争 市话业务 我们的策略 度,减少价格透明 度,开发增值业务 11 12 • • 商开发捆绑实现电信增值 业务的终端和服务。可开 发推广的增值业务包括 SMS,语音信箱,电话收 取e-mail,个人号码携带 电话投票,主叫号码显示 赠送话务量 大客户内部通话费打折 (包括举行总行与各支行 的电话内部通话) 53 .

在公司级别,与工行其他的可能的合作机会 昆明举例 适用范围 合作机会 • 联名卡 描述 • 电信与工行联合发行联名卡,持联 13 • 捆绑优惠 14 • • • 银行到公司 15 • 网上银行 • 16 • 资金划拨 17 • 名卡可享受一定程度的电信业务或 银行业务的优惠政策 对到工行新开户的用户赠送一定数 额的电话卡,或对在工行存款满一 定数额和年限的开户赠送电话卡或 其他电信业务优惠。这部分电话卡 或电信优惠,由电信以优惠折扣的 方式按批量提供给工行 有工行向其公司客户(存款额大, 业务多)提供桌面式的银行服务, 可采用专线与工行直接连接:该专 线由电信优惠地向工行提供,此合 作既提供工行的服务水准,同时也 增加电信业务量 由工行向其申请开设网上银行账户 的客户提供优惠的上网方式,如银 行全年上网优惠等业务 采取彩票发行机构、电信、工行三 方合作的形式,既客户通过电话购 买彩票,使用工行账户直接付费的 形式。此合作一可直接刺激电信话 务量增加,二可提高彩票销售额, 三可从侧面刺激工行开户数的增加 工行员工既 家庭 工行个人 客户 工行企业 可行性 客户 可行 不可行 采用合作机会 的原则 • 对其他银行 不会产生排 斥效果,不 会引发纠纷 • 合作能有效 地增加电信 业务尤其是 高收益业务 的增长 • 合作要符合 国家有关金 融管理制度 • 要保证合作 中双方网络 的安全、可 靠、稳定和 快捷 • 合作要符合 双方互惠互 利公平合作 的原则 54 .

针对工行的16个举措应该分阶段实施 准备充分、适时推出 7 11 2 提升数据服务质量 3 推广电信IP电话 12 6 提高业务办理效率 工行内部电话互拨优 惠收费 17 采取电信、银行、彩 票发行者合作,即彩 票通过电话购买彩票, 费用由银行自动划拨, 刺激话务量 赠送话务量 数据业务批量代售 5 15 宣传电信数据传输 的高品质 14 捆绑优惠 16 网上银行合作 4 提高服务质量,制 定对工行的服务标 准(应高于行业标 准) 近期 多方联合,开发捆绑 电信增值业务的终端 9 降低POS商户安装 线路的一次性费用 1 创造条件、灵活善变 10 立刻行动 对本地网络覆盖不到 的地区使用DDN收取 一定的建设费 银行采取专线方式提 供银行业务服务到银 行企业客户桌面,电 信进行适度优惠的合 作 18 8 赠送话务量,变相减价, 13 联合推出联名卡 中期方案 (6个月-1年内) 昆明举例 拓展ATM技术,为工 行网络提供QOS保证 实施原则 • 各项举措的推出应 按照盈利大小、竞 争态势和可行性分 阶段实施 • 中、长期的方案虽 然推出时间较晚, 但要确保在近期作 出足够准备,并保 证一定的灵活性 • 与工行相应的决策 层保持密切的沟通, 确保方案的灵活性 和在不同时期的可 行性 远期方案 (1年以上) 55 .

185 27 数据业务 27 市话 2M数字电 路 35% 2001年省工 市话 数据业 行每月为中 增加 务增加 国电信带来 -ATM.560 10. 的平均收入 自助银 行 -ATM提 速 市话增 长话 加业务 业务 -语音信 减少 箱 -来电显 示 工行自身的通信支出增加 省工行 为中国 电信带 来的越 均收入 ISDN业 务增加 -有线 POSISDN联 合业务 其他业 潜在的 务收入 收入增 -工行.长总额 中国电 信联络 卡 工行、电信合 作带来的额外 电信收入 56 .000 384.3% 3.125 从工行间接获得的月均 收入增长为3.000 11.435 1.000 3 8 从工行直接获得的月 (年)平均收入增长 为4% 5.125 2500 397.针对工商银行的中短期举措可能带来的财务影响: 昆明举例 2002年月平均收入 元,百分比 其他 长话 370.

通过试点工作,总结出了一套“大客户管理”的六步分析 法 • 金融类通信业务的需求较为单一,以数据业务为主 行业分析 • 随着管理集中、技术集中以及客户需求复杂性的发展趋势,金融类 客户要求具有更加复杂的一体化通信方案 竞争分析 • 竞争对手争夺大客户的趋势明显 • 在骨干网方面,中国电信受到的竞争压力最大(如工行的长途通信 线路的备份方案) 个性化需求分析 定制化方案分析 服务支持能力 分析 客户规划分析 • 工行的业务需求基于其大力推广电子化金融服务的理念,推广综合 化业务平台,建立安全高速、稳定的电子银行体系成为当务之急 • 大力发展银行卡服务,继续保持市场份额第一 • 主要通信线路力求稳定、安全 • 在数据、语音和公司级别服务方面,可制定出16个可能的销售方案 和合作机会 • 根据不同方案的可行性及工行需求的迫切性,可按短期、中期和长 期将16个优先机会进行排序 • 为工行承诺提供超级别的客户服务,包括特殊线路标识、快速订单 受理和执行、客户支持特殊通道等 • 根据短、中期的可行性方案制定工行方案推广与实施计划,包括负 责人,时间表、重要里程碑以及详细的方案说明和内部资源要求 • 制定有吸引力的营销信息,并针对不同的方案决策人制定沟通方案 57 .

“六步分析法”需要循序渐进,不断加深客户管理的深度和效能 行业分析 竞争分析 行业细分市场的特性需求 行业1业务发 行业 业务4展 1 业务3 业务2 业务1 199 200 200 行业 9 0 1 2 中国电信 固定通信市场份额比较 200 200 1 产品 0 中国电信1 IT 产品2 产品3 循 环 往 复 个性化需求分析 细分市场中按客户重要程度再 细分 各类电信 对中国电 对中国电 客户 一 总支出 信所占的 份额 信 的潜在 影响 客户 二 定制化方案分析 在各领域可能提供的解决方案 XX业 IT价值 可能的 竞争 务领域 状况 定位 方案 业务1 行业细分市场宏观分析 需求变 化趋势 机会 • • • • 行业2 网络资源管理优劣比较 营销效果优劣势比较 中国电信 网通 联通 … … 骨干网 大客户收 入比例 网通 接入网 联通 关键客户的电信需求变 化 客户1 增长率 业务需求 关键购买要素 客户二 199 200 9 0 方案的可行性评估 客户三 200 1 方案的实施 • 方案2 • 方案6 • 方案4 • 方案1 • 方案3 短期 • 方案5 实施原则 中期 技术方案 形成流程 方案 库 个性化客 户方案 营销规划 负责人 具体任务 方案1 张三 方案2 李四 方案3 王五 1xx 2 3 1xx 2 3 1 2 3 4 时间表/ 里程碑 • 方案2 • 方案5 时间 订单执行能力评估 客户需求的 竞争对 完成时间 目前情况 手情况 客户支持能力评估 客户服务 支持能力 业务1 中国 电信 问题 业务2 沟通方案设计 需传递 的令人 振奋的 营销 信息 1 2 3 沟通对象 频率 对客户的 响应 处理 影响程度 时间 时间 故障申请 业务3 沟通 方案 长期 • 方案1 • 方案6 • 方案3 财务效益 行业 方案 营销手段 客户一 产品 一 产品 二 产品 三 可行性 • 技术 • 政策 行业 类别 新增大客 户数 中国电信 传输网 业务3 客户规划分析 技术政 策变化 趋势 总结在各行业制胜的关键成功因素 业务2 服务支持能力 分析 关键成功因素 行业1 故障1 客 户 问 故障2 题 关键成功因素 财务影响 客户满意度 差异 改进 差异 改进 计划 实际 分析 举措计划 实际分析 举措 方案1 方案2 方案3 方案效果评估 58 .

第一步:行业分析 行业细分市场的特性需求 行业分析 行业1业务发展 行业1 业务1 竞争分析 行业2 个性化需求分析 定制化方案分析 服务支持能力 分析 客户规划分析 业务4 业务3 业务2 1999 2000 2001 行业细分市场宏观分析 需求变 化趋势 机会 技术政策 变化趋势 关键成功因素 行业1 行业2 • • • • • • 总结在各行业制胜的关键成功因素 59 .

第二步:竞争分析 固定通信市场份额比较 行业分析 中国电信 2000 2001 产品1 中国 电信 产品2 竞争分析 产品3 网络资源管理优劣比较 个性化需求分析 中国 电信 网通 联通 … … 骨干网 定制化方案分析 传输网 接入网 服务支持能力 分析 营销效果优劣势比较 客户规划分析 中国 电信 网通 大客户收 入比例 新增大客 户数 行业 类别 营销手段 联通 60 .

第三步:个性化需求分析 行业分析 细分市场中按客户重要程度再 细分 各类电信 对中国电 对中国电 客户一 竞争分析 个性化需求分析 总支出 信所占的 份额 信 的潜在 影响 客户二 关键客户的电信需求 变化 客户1 增长率 产品一 产品二 定制化方案分析 产品三 1999 服务支持能力 分析 2000 2001 业务需求 关键购买要素 客户一 客户规划分析 客户二 客户三 61 .

第四步:定制化方案分析 行业分析 在各领域可能提供的解决方案 XX业务 CT价值 竞争 领域 状况 定位 可能的 方案 业务1 业务2 竞争分析 个性化需求分析 定制化方案分析 业务3 方案的可行性评估 可行性 • 技术 • 政策 • 方案5 • 方案4 • 方案2 • 方案6 • 方案1 • 方案3 财务效益 服务支持能力 分析 方案的实施 短期 客户规划分析 实施原则 中期 长期 • 方案1 • 方案6 • 方案3 • 方案2 • 方案5 时间 62 .

第五步:服务支持能力分析 行业 方案 行业分析 技术方案形成 流程 方案库 个性化客 户方案 竞争分析 订单执行能力评估 个性化需求分析 客户需求的 完成时间 目前情况 竞争对手 情况 业务1 定制化方案分析 业务2 业务3 服务支持能力 分析 客户支持能力评估 客户服务 支持能力 对客户的 响应 处理 影响程度 时间 时间 故障申请 故障1 客户规划分析 中国 电信 问题 客 户 问 题 故障2 63 .

第六步:客户规划分析 营销规划 负责人 行业分析 竞争分析 方案1 张三 方案2 李四 方案3 王五 具体任务 时间表/ 里程碑 1xx 2 3 1xx 2 3 1 2 3 4 沟通方案设计 沟通方案 个性化需求分析 定制化方案分析 服务支持能力 分析 沟通对象 频率 1 需传递 的令人 振奋的 营销 信息 2 3 关键成功因素 财务影响 客户满意度 差异 改进 差异 改进 计划 实际 分析 举措 计划 实际 分析 举措 方案1 客户规划分析 方案2 方案3 方案效果评估 64 .