ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Sesin 7

SELECCIN DE CANDIDATOS

SLO HOMBRES ROBUSTOS? Mark Smith y Debre Coffee, dos ejecutivos de compaas competidoras, se encontraron en su conferencia anual profesional. Estaban platicando acerca del posible efecto para sus compaas de una reciente legislacin sobre derechos civiles. Mark dijo: No creo que tengamos algn problema en nuestra compaa. No empleamos a ninguna persona discapacitada, puesto que todos nuestros trabajos de produccin exigen hombres robustos. Has considerado dar un acomodo razonable a solicitantes discapacitados?, pregunt Debra. Despus de pensar un momento, Mark contest: No lo creo, Debra. Nuestro grupo de ejecutivos est muy complacido con la productividad de nuestra planta. Realmente no creo que ellos deseen componer algo que no est roto. Como profesional de recursos humanos, de qu manera respondera usted?

CASO:
IDEA CORRECTA, CANCIN EQUIVOCADA Robert Key es gerente de recursos humanos de Epler Manufacturing Company, en Greenfield, Wisconsin. Estaba considerando la necesidad de reclutar negros calificados para Epler cuando entr Betty Alexander en su oficina. Tienes un minuto? -pregunt Betty-. Necesito hablarte acerca del viaje de reclutamiento a Michigan State la prxima semana. Desde luego -contest Robert- , pero primero necesito tu consejo acerca de una cosa. Cmo podemos hacer que ms negros soliciten trabajo aqu? Estamos pensando anuncios en la radio WBEZ junto con anuncios clasificados en el Tribune. Creo que t y John han hecho visitas de reclutamiento a todos los colegios comunitarios en un radio de 200 millas. Tambin hemos estimulado las referencias de empleados, y creo que esa es todava nuestra fuente ms confiable de nuevos trabajadores. Pero no estamos consiguiendo candidatos negros.

Desde el presidente hacia abajo, la gerencia de Epler deca estar comprometida con la igualdad de oportunidades en el empleo. De acuerdo con Robert, el compromiso era mucha ms profundo de colocar los boletines usuales y registrar un programa de accin afirmativa ante el gobierno federal. Sin embargo, el porcentaje de empleados negros en Epler segua slo en 5%, mientras que la comunidad circundante estaba compuesta un 11% por negros. Epler pagaba salarios competitivos y tena un buen programa de capacitacin. Epler tena la necesidad especfica de capacitados para operadores de mquinas. No era difcil la operacin de las mquinas, y no haba un requisito educacional para el puesto. Tambin haba varias vacantes de puestos de oficinistas y capacitados para puestos de gerencia. Pregunta: Evale el esfuerzo actual de reclutamiento. Cmo puede mejorar Robert la meta de empleo igual en la empresa?

UN DILEMA Como directora de recursos humanos de KBH Stores en St. Louis, Missouri, Virginia Strutes saba que iba a tener muchos problemas en su trabajo. La gerencia de la compaa estaba adelantando una meta de abrir 10 tiendas nuevas en doce meses. KBH ya daba empleo a 480 personas en 35 tiendas, adems del cuerpo de 31 personas en la sede. Virginia saba que proporcionar personal a las 10 tiendas nuevas exigira el reclutamiento de unas 150 personas ms. Ella crea que su propia pequea oficina no tena fondos y personal adecuado para manejar esta tarea. Se sent frente a su escritorio, meditando en la forma de presentar una recomendacin para sus propias necesidades de personal.

Una de las preocupaciones de Virginia era cmo abordar el tema con su jefe, porque no se le haba informado oficialmente de los planes de ampliacin. Virginia haba sabido de ellos por los canales informales de comunicacin de la oficina. Aunque no le gustaba estar a oscuras, no se sorprenda de que no se le hubiera informado. Glenn Sullivan, presidente de KBH, tena un estilo autocrtico de liderazgo. A Virginia se le haba advertido al principio que Glenn deca a sus subordinados, slo lo que l deseaba que ellos supieran, y que esperaba

CONCEPTO DE SELECCIN A diferencia de que el reclutamiento alienta a los individuos a buscar empleo en una compaa... La seleccin de personal es el proceso de elegir al individuo ms capacitado para un puesto especfico. Aunque una compaa tenga unos planes perfectos, una slida estructura organizacional y sistemas de control muy refinados, estos factores no actan por s solos, DEBE HABER PERSONAL COMPETENTE para asegurar esos objetivos.

Causas de vacante Nueva creacin Promocin Baja

AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO Vacante Requisicin Proceso de reclutamiento Presolicitud Solicitud Entrevista inicial (directa) Evaluacin tcnica

SOLICITANTES RECHAZADOS

AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO Evaluacin psicolgica

SOLICITANTES RECHAZADOS

Encuesta socioeconmica Entrevista domiciliaria con el candidato

Investigacin de referencias ocupacionales o laborales

Examen mdico Contratacin Conclusin

D e c i s i n

PRESOLICITUD.
Forma til cuando se tiene una gran influencia de candidatos para un puesto, y permite apreciar de manera rpida si el candidato cuenta con los requisitos indispensables para cubrir el puesto.

Tambin ayuda cuando se ha cubierto la vacante y se siguen recibiendo candidatos porque permite organizar una buena cartera.

SOLICITUD.
Cuestionario debidamente estructurado que deber contener los datos relevantes del candidato bajo los siguientes rubros:

Datos personales. Datos escolares. Experiencia ocupacional. Datos familiares. Datos generales.

Algunas empresas piden que el candidato redacte una pequea carta en la que solicite empleo a la empresa (esto se da sobre todo a niveles jerrquicos medios y altos). Al disear la solicitud se basa la empresa en sus polticas y necesidades, variando en formas y tamaos.

ENTREVISTA INICIAL. Su principal objetivo es corroborar los datos obtenidos en la solicitud, tener contacto visual con el candidato y hacer un registro observacional.

Durante su desarrollo, se proporciona al candidato informacin con respecto a: La vacante. Condiciones de trabajo. Sueldo, etc.

ENTREVISTA INICIAL.
Esta es la fase indicada para obtener del solicitante los documentos necesarios y que se especificaron en la requisicin, tales como: Ttulo profesional. Carta de pasante. Cdula profesional. Cartilla, etc.

EVALUACIN TCNICA. Todo puesto requiere de ciertos conocimientos o pautas conductuales para ser desempeado en forma adecuada. Estos conocimientos han sido adquiridos en algn plantel educativo, institucin o empleo anterior, y se le denomina experiencia tcnica.

...... EVALUACIN TCNICA.

Los candidatos recin salidos de algn centro profesional o educativo no han adquirido tal experiencia, pero s tienen conocimientos que pueden aplicar en el desempeo de una labor.
La evaluacin tcnica proporciona datos sobre este importante aspecto del candidato, por lo tanto: Los mejor preparados tienen la posibilidad de continuar en el proceso de seleccin.

......EVALUACIN TCNICA.

Es importante que la evaluacin tcnica se realice antes que la evaluacin psicolgica para que la empresa ahorre en tiempo y costos.

EVALUACIN PSICOLGICA.
La etapa ms importante de la seleccin es indiscutiblemente, la evaluacin psicolgica.
En esta etapa se renen los datos de: CAPACIDAD INTELECTUAL Y EMOCIONAL

del candidato por medio de

BATERAS PSICOLGICAS

.....EVALUACIN PSICOLGICA. Tomando en cuenta los siguientes aspectos:

Nivel de aplicacin. Caractersticas del perfil. Tiempo de aplicacin. Costo.

Los tres niveles ms importantes en el proceso de reclutamiento y seleccin son: Nivel obrero u operario. Nivel medio o mandos intermedios. Nivel ejecutivo o gerencial.

Una batera de pruebas psicolgicas incluye tres aspectos bsicos: INTELIGENCIA. Refirindose a la capacidad intelectual en relacin con: Factor general de inteligencia (Factor G) Factores especficos de inteligencia como son: Anlisis. Sntesis. Nivel de pensamiento, etc.

HABILIDAD. Relacionada a la medicin de las aptitudes o habilidades de acuerdo con las caractersticas del puesto.
PERSONALIDAD. Se refiere a la medicin de los aspectos internos del sujeto y su relacin con el medio ambiente. Estos aspectos son: Estabilidad emocional. Motivacin. Juicio social, etc.

Una batera de pruebas psicolgicas incluye tres aspectos bsicos: El psiclogo deber considerar previamente a la evaluacin psicolgica y deber tener planeado: El lugar de aplicacin. Materiales. Tiempo requerido. Con el fin de evitar que los contratiempos en las variables reporten alteraciones en la confiabilidad de los resultados.

ENCUESTA SOCIOECONMICA. Permite verificar de manera directa y objetiva las condiciones socio-econmicas en las que se desenvuelve el solicitante, confrontando los datos proporcionados por el candidato en la solicitud y la entrevista inicial. Es muy importante conocer: El nivel econmico, Condiciones de vida, Relaciones familiares, Referencias personales, y Referencias de trabajo

ENTREVISTA DOMICILIARIA CON EL CANDIDATO. Se hace con el fin de observar dnde y en qu condiciones habita, por ejemplo: Si es casa propia o rentada, Tipo de construccin, Si cuenta con servicios de agua, luz, etc., Tipo de mobiliario y en qu condiciones se encuentra ste, Higiene, Con quines vive, Quines integran su ncleo familiar, Nmero de personas que dependen econmicamente de l, Condiciones en las que se realiza la entrevista.

INVESTIGACIN DE REFERENCIAS OCUPACIONALES O LABORALES. Su finalidad es investigar si el candidato trabaj realmente en las empresas que mencion y desempe el puesto anotado y con el sueldo sealado en la solicitud. Adems se investiga:

La honestidad, Puntualidad, Responsabilidad, Capacidad para supervisar, o en su ca Recibir rdenes.

INVESTIGACIN DE REFERENCIAS OCUPACIONALES O LABORALES.

Es importante soportar la informacin obtenida por documentos que respaldan la veracidad de los datos.

EXAMEN MDICO.

Su objetivo es conocer si el candidato posee la capacidad fsica para desempear su trabajo sin consecuencias negativas para l o para las personas que lo rodean.
En ocasiones los resultados del examen mdico condicionan el ingreso de una persona a la organizacin.

CONCLUSIN.
Es la parte donde se integran los datos y resultados de todas las etapas del proceso, analizando todas las caractersticas del aspirante comparndolas siempre con el perfil del puesto. Se emite un juicio valorativo

DECISIN. Constituye el hecho de aceptar o rechazar al candidato como parte integral de la empresa.

La decisin podr ser tomada por

El JEFE DIRECTO, EL JEFE DE PERSONAL, EL DUEO DE LA EMPRESA, pero,

Siempre sobre el apoyo del proceso de seleccin

CONTRATACIN.
Etapa donde se formaliza de manera legal la aceptacin del candidato. La contratacin estar regida por la Ley Federal del Trabajo.

......CONTRATACIN. Dependiendo de las necesidades de la empresa, las relaciones laborales pueden ser de diferentes tipos:
Contrato por obra determinada. Contrato por tiempo determinado. Contrato por tiempo indeterminado.

AMISTAD? Julie Thompson, administradora de produccin de Ampez Manufacturing, llam a su amigo, Bill Alexander, de recursos humanos, para pedirle un favor: - Bill, tengo un amigo a quien me gustara que tomaras en cuenta para el nuevo puesto de gerente de ventas. Realmente aprecio a ese hombre y te agradecera lo que pudieras hacer po l. - Cuntame de esa persona - dijo Bill. - Acaba de graduarse en State University, con un ttulo en historia, segn creo. No tiene una verdadera experiencia laboral, pero estoy segura de que podra aprender con rapidez. Sus padres son muy buenos amigos mos, y me encantara poder ayudarlo.

Cmo respondera usted?

EL NEGOCIO ES PRIMERO! Jack Stephens, gerente de produccin de Thompson Manufacturing tiene la autoridad ltima para aprobar la contratacin de cualquier nuevo superior que trabaje para l. El gerente de recursos humanos realiza el filtro inicial de todos los supervisores potenciales, y luego enva a los candidatos ms idneos para que los entreviste Jack. Hace poco, Jack recibi una llamada de Pete Peterson, el gerente de recursos humanos: Jack, acabo de hablar con un joven que puede ser exactamente la persona que buscas para esa vacante de supervisor de lnea. Tiene buena

.........EL NEGOCIO ES PRIMERO! experiencia de trabajo y parece gente sensata. Se encuentra aqu ahora y est disponible si es qie lo puedes ver. Jack titube un momento antes de contestar: Caray, Pete -dijo-. Estoy muy ocupado hoy, pero tratar de hacerle un hueco. Envalo. Momentos despus, Allen Guthrie, el nuevo solicitante, lleg a la oficina de Jack y se present. Entra, Allen -dijo Jack-. Estar contigo despus de hacer unas llamadas telefnicas. Quince minutos despus, Jack termin sus llamadas y comenz a hablar con Allen. Jack qued muy bien impresionado.

Despus de unos cuantos minutos se abri la puerta de la oficina de Jack y grit un supervisor: Tenemos un pequeo problema en la lnea nmero 1 y necesitamos tu ayuda. Jack se levant y dijo: Disclpame un momento, Allen. Diez minutos despus regres Jack, y la conversacin continu durante 10 minutos ms antes de que una serie de llamadas telefnicas los interrumpieran otra vez. El mismo patrn de interrupciones continu durante la siguiente hora. Por ltimo, Allen mir su reloj y dijo: Lo siento, seor Stephens, pero tengo que ir a recoger a mi esposa. Desde luego, Allen -dijo Jack al sonar el telfono nuevamente-. Llmame despus durante el da. Preguntas: 1. Cules son las polticas especficas que debe seguir una compaa para evitar entrevistas como sta? 2. Explique por qu Jack y no Pete debe tomar la decisin de seleccin.