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Interao entre o homem de empresa e de informtica
O que uma equipe?

- Grupo de pessoas atuando juntas - Qualquer grupo de pessoas que necessitam umas das outras para alcanar resultados
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Energia das equipes em que seus membros atuam individualmente
Energia das equipes em que seus membros atuam na busca de atingir os objetivos comuns
A conversa tem sido considerada como o processo nuclear mudana e base para o processo decisrio e integrao das equipes de trabalho nas organizaes. Souza
O trabalho em equipe requer a prtica do dilogo e da discusso, as duas formas pelas quais as equipes conversam. Senge
O dilogo e a discusso so potencialmente complementares, mas a maioria das equipes no conseguem fazer a distino entre os dois e passar conscientemente de um para o outro. Senge
No dilogo- ocorre a explanao livre e criativa

de questes complexas e delicadas, onde cada um escuta as idias do outro, sem manifestar sua opinio.
Na discusso-
so apresentadas e defendidas diferentes opinies, buscando-se sempre a melhor idia para apoiar as decises que devem ser tomadas na ocasio.
Dilogo
- No dilogo, a equipe analisa questes complexas sob diferentes pontos de vista, comunicando suas idias livremente.
- O resultado uma anlise livre que traz tona a experincia e o modo de pensar das pessoas, sem precisar se ater a nenhuma opinio individual. - A finalidade do dilogo revelar a incoerncia do nosso pensamento.
- O dilogo uma maneira de ajudar as pessoas a enxergarem a natureza representativa e participativa do pensamento e a reconhecerem sua incoerncia. - No dilogo as pessoas comeam a notar a natureza coletiva do raciocnio. Senge
Assim sendo:
O aprendizado coletivo vital para realizar o potencial da inteligncia humana e organizacional. Atravs do dilogo as pessoas podem ajudar umas as outras a perceberem as incoerncia das idias, o que tornar o raciocnio coletivo cada vez mais coerente. Senge
Discusso
- A discusso sugere algo como um jogo de pinguepongue onde ficamos rebatendo a bola de um lado para o outro. - Neste tipo de jogo o assunto de interesse comum pode ser analisado e dissecado sob diferentes pontos de vista. - Este um fator positivo, mas normalmente o objetivo do jogo vencer, o que significa fazer com que a idia seja aceita pela equipe. - Entretanto, a fixao em vencer no compatvel com a necessidade de se dar prioridade coerncia e verdade.
Senge
Equilbrio entre dilogo e discusso

No trabalho e no aprendizado em grupo, a discusso a contrapartida necessria do dilogo: - Numa discusso, diferentes idias so apresentadas e defendidas, o que pode resultar numa boa anlise da situao como um todo. - No dilogo, diferentes idias so apresentadas como um meio para se chegar a uma nova idia.
- Na discusso decises so tomadas. No dilogo, questes complexas so analisadas. Senge

Equilbrio entre dilogo e discusso

- Quando um grupo precisa chegar a um acordo e tomar decises, necessrio que haja discussoidias alternativas so avaliadas e a de maior preferncia selecionada (pode ser uma das
alternativas iniciais ou uma nova idia que emergiu da discusso). Quando produtiva, a discusso converge
para uma concluso. Por outro lado, o dilogo divergente; ele no busca o acordo, mas um controle maior das questes complexas. Senge
- Os integrantes da equipe que tem por hbito o dilogo passam a compreender melhor a singularidade do ponto de vista de cada um.
- Eles aprendem a dominar a arte de manter uma posio, ao invs de serem mantidos pelas suas posies. - Quando acham apropriado defender um ponto de vista, fazem-no com maior delicadeza e menos rigor, ou seja, sem colocar o vencer como prioridade. - As tcnicas que permitam o desenvolvimento do dilogo so as mesmas que podem tornar as discusses produtivas em lugar de destrutivas, e so a inquirio e a reflexo vistas em modelos mentais. Senge
Surgindo a discusso hbil

Na busca da construo de um sentido compartilhado dentro das equipes pondera-se: - as pessoas discutem para vencer; - a discusso tradicional perigosamente orientada para a argumentao defensiva; - elas atiram idias umas contra as outras para ver as idias que so mais fortes.
Senge
um modo triste de conduzir trabalhos em equipe: - prejudica o aprendizado em equipe; - as idias e solues raramente obtm a considerao que merecem; - elas so julgadas em funo de quem as disse. Senge
A discusso hbil consiste no continuum entre o dilogo e a discusso crua impregnada de argumentao defensiva
debate rude discusso polida
discusso hbil dilogo
Mais convencional
Mais sintonizado com as fontes de pensamento do grupo e trazendo-as superfcie

Protocolo para discusso hbil:

1- Preste ateno em suas intenes:
Certifique-se do que voc espera realizar na discusso perguntando a voc mesmo
Qual a minha inteno?

Estou disposto a ser influenciado? Se no est qual o propsito da conversao? Seja claro quanto ao que voc quer e no iluda os outros quanto s suas intenes. Senge
2- Equilibre argumentao com inquirio:

- na maioria das equipes, o pndulo entre argumentao defensiva e inquirio tem pendido mais para o lado da argumentao; - algumas equipes se orgulham-se de desafiar umas as outras; - na realidade elas no se desafiam de nenhum modo significativo; - elas simplesmente se defrontam uma tentando superar a outra com trivialidades; - outras equipes orgulham-se do modo construtivo como lidam com a confrontao. Senge
3- Construa sentido compartilhado: - todas as palavras so smbolos, e como tais, so abstraes; - elas tm sentidos diferentes para pessoas diferentes; - confira o sentido das palavras.
Questione, por exemplo:
Voc disse: faa o necessrio, mas o que necessrio? Senge

4- Use a conscincia da prpria individualidade como recurso: - Pergunte a voc mesmo, nos momentos em que esteja confuso, furioso, frustrado... - O que estou pensando? (pausa)
- O que estou sentindo? (pausa)

- O que quero neste momento?
Senge
5- Explore os impasses: - pergunte a voc mesmo- em que concordamos, e em que discordamos? - as fontes de discordncia se dividem em quatro categorias: - Fatos- o que aconteceu exatamente? Quais so os dados - Mtodos- como deveramos fazer o que precisamos fazer? - Metas- qual o nosso objetivo?
- Valores- por que achamos que isso deve ser feito desse modo em particular? Em que acreditamos?
Senge
5- Explore os impasses: - Trs passos em particular podero ajudar
- escute idias como se fosse a primeira vez. Esforce-se para ser aberto a novas idias;
- considere o modelo mental de cada pessoa como uma pea de um quebra cabea maior. Olhe a situao do ponto de vista da outra pessoa; - Pergunte a voc mesmo (e a todo mundo mais)- o que precisamos fazer para avanar?
Senge
Exerccio de aplicao da teoria a prtica:

Qual a importncia da discusso hbil no trabalho em equipe entre o homem de empresa e o homem de informtica? Qual a postura a ser adotada por cada um dos seus integrantes no desenvolvimento de um sistema de informao?
Outras formas de trabalhar a interao humana
Habilidades de reflexo e inquirio

Tcnicas: escada da inferncia e a coluna da esquerda Resistncias a mudanas: crenas e valores
Habilidades de reflexo consiste em desacelerar nossos processos de pensamento para ficarmos mais conscientes de como formamos nossos MODELOS MENTAIS. Habilidades de inquirio consiste em manter conversaes onde abertamente compartilhamos vises e desenvolvemos conhecimento acerca dos pressupostos Senge uns dos outros
AO DEFENDER SUA OPINIO

Exponha seus argumentos com clareza Incentive os outros a analisar suas idias
Incentive ou outros a expor suas opinies

Questione as opinies que diferem da sua AO QUESTIONAR A OPINIO ALHEIA Exponha seus argumentos com clareza Cite os dados nos quais seus argumento so baseados No se d ao trabalho de fazer perguntas se no estiver interessado na resposta
QUANDO CHEGAR A UM IMPASSE: Pergunte que dados ou que lgica poderia faz-lo mudar de opinio
Pergunte se existe alguma maneira pela qual vocs poderiam planejar juntos uma experincia que trouxesse novas informaes
QUANDO ESTIVEREM HESITANTES EM EXPRIMIR SUAS OPINIES OU EXPERIMETAR IDIAS ALTERNATIVAS:
Incentive o pensar em voz alta sobre o que estaria dificultando a conversao;
Se existe um desejo mtuo de superar os empecilhos, planejem em conjunto uma maneira de faz-lo.
O QUE VOC PODE FAZER COM ISSO? Voc pode aprender muito sobre como suas respostas poderiam ser melhores, analisando diretamente o problema. Voc tambm poder se perguntar: o que me fez realmente sentir e pensar deste jeito? Quais foram minhas intenes? O que eu estava tentando alcanar? Eu consegui alcanar os resultados que esperava?
O que voc v nesta imagem?
Escada de inferncia uma trilha mental comum de abstrao crescente, que muitas vezes leva a crenas mal orientadas. A escada de inferncia retrata os enlaces reflexivos explicando porque a maioria das pessoas no lembra de onde vieram seus pontos de vista mais profundos.
ESCADA DA INFERNCIA
Pratico Aes Adoto Crenas Tiro Concluses Fao Pressupostos
Adiciono Sentidos
Seleciono Dados Dados e Experincias Observveis
Coluna de esquerda revela a maneira pela qual manipulamos situaes a fim de no enfrentarmos o que realmente pensamos e sentimos, impedindo desta maneira que uma situao contraprodutiva melhore.
COLUNA DA ESQUERDA
O QUE ESTOU PENSANDO
O QUE DITO
RESISTNCIA A MUDANA - CRENAS E VALORES

a constelao de preferncias, averses, ponto de vista, deveres, inclinaes internas, julgamentos racionais e irracionais, preconceitos e padres de associao que determinam a ciso de mundo de uma pessoa (Spranger) Constituem a ideologia do grupo Quando se propem uma mudana: - implica mudar seus valores - implica alterar a zona de conforto Esta desestabilizao cria resistncia Cabe ao lder propor mudanas considerando os valores do grupo Maria Terezinha Angeloni
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AES A SEREM IMPLEMENTADAS aprender a ouvir inquirio reflexo prticas do dilogo escala de inferncia coluna de esquerda metforas e analogias
Exerccio de aplicao da teoria a prtica:
- Fale sobre a escada de inferncia e a coluna de esquerda exemplificando situaes vivenciadas.
Nem sempre os homens de empresa manifestam com clareza suas necessidades, os homens de informtica devem observ-los em ao, abandonando atitudes defensivas e estando abertos a crticas (GARVIN, apud Pereira).
Dificuldade do homem de empresa de declarar suas necessidades explicitamente:

- a indefinio do HE referente aos requisitos desejados; - desconhecimento do HI referente tanto a caractersticas computacionais quanto a peculiaridades da interao homem-mquina; - O HI ao dominar o ambiente informacional, d um enfoque tcnico ao uso da informao, distanciando-se dos aspectos humanos; - diferena de domnios de conhecimento.
(Pressman apud Pereira).
Durante muito tempo, os informatas consideraram-se especialistas em mquinas. Apesar da extraordinria penetrao dos computadores pessoais e da progressiva transformao da informtica em mdia universal, grande nmero de informatas ainda mantm esta concepo. preciso deslocar a nfase do objeto (o computador, o programa) para o projeto (o ambiente cognitivo, a rede de relaes humanas que se quer instituir). (Levy, apud Pereira).
O papel dos HE neste processo fundamental, pois aqui so eles os especialistas, uma vez que detm o conhecimento dos detalhes de todo processo de trabalho. As conversas com os HE, para Garvin (2000), ajudam e estimulam o aprendizado do HI. (apud
Pereira).
-o HI precisa conversar com as pessoas a quem deveriam atender e pensar em termos de comportamento, no de cdigos de programao. (Davenport,
apud Pereira).
-O relacionamento entre os HI e HE, de acordo com Rezende (1999) deve ser o mais harmonioso possvel, atravs do envolvimento dos usurios nos sistemas de informao, tornando-os parceiros. (apud
Pereira).
A tendncia de cada profisso de considerar-se elite, dificulta o compartilhamento interdisciplinar, pois muitos profissionais tm pouco respeito pelo que se situam fora de seu campo de atuao, mesmo quando todos esto procurando um mesmo objetivo. Ou seja, a maneira como as equipes interagem to importante quanto o seu grau de conhecimento.
(Quinn, Anderson e Finkelstein apud Pereira).
Para Rezende imprescindvel a importncia do trabalho em equipe nas organizaes, formando uma equipe de trabalho unssona, conjunta no mesmo fim, tal como uma equipe de projeto no desenvolvimento de um sistema de informao. (apud
Pereira)
Conforme Lvy, separar o conhecimento das mquinas da competncia cognitiva e social o mesmo que fabricar artificialmente um cego (o informata puro) e um paraltico (o, especialista puro em cincias humanas), que se tentar associar em seguida; mas ser tarde demais, pois os danos j tero sido feitos. Neste contexto deve-se observar quais aspectos podem facilitar a interao entre o HE e o HI. (apud Pereira)
Um fator limitante, que alguns HI possuem uma compreenso limitada da natureza das atividades do HE e de suas necessidades de informao, e portanto, possuem pouca experincia em desenvolver sistemas que venham atender estas necessidades.
Um problema crucial determinar que informaes devem ser includas no sistema. (apud
Pereira)
Portanto, para que o HI seja bem sucedido em facilitar e coordenar o fluxo e uso da informao na organizao, ele deve possuir um ntido conceito da organizao como sendo um sistema de informao global; em outras palavras, as atividades de informao devem ser fundamentadas por um modelo significativo de informao que de suporte as atividades tanto operacionais como estratgicas da organizao. (apud
Pereira)
As dificuldades certamente no partem apenas dos gerentes de S.I. Os executivos possuem sua parcela de responsabilidade, pois muitas vezes eles no sabem exatamente o que desejam, e no raro no saberem tambm expressar esta necessidade quando tomam conscincia dela.
Fonte: OLIVEIRA apud Pereira
Para Sapiro as empresas esto gastando mais dinheiro do que nunca na obteno de informao, mas muito dinheiro perdido na construo de ineficientes centros informacionais, baseados em bancos de dados no apropriados ou carregados de informaes no relevantes e no estratgicas.
Fatores que determinam o sucesso dos sistemas de informao:

- definio das necessidades informacionais; - especificao de quando e em que formato a informao dever ser disponibilizada;
- os tomadores de deciso devem participar do processo de definio de necessidades;

- O HE deve avaliar o valor estratgico da informao.
Barbosa, citado por Borges (1992) afirma que os sistemas de informao somente sero eficazes quando se identificarem clara e cuidadosamente os requisitos informacionais dos respectivos usurios.
Degent (1986) tambm considera fundamental que a estrutura e funcionamento de Servios de Inteligncia Empresarial sejam concebidos de acordo com as necessidades de informao das organizaes e de cada decisor, especificamente, devendo focalizar sua ateno no ambiente organizacional - concorrentes, clientes, tecnologias, polticas governamentais, fatores socio-econmicos.
Os servios de inteligncia empresarial so fortes recursos estratgicos na consecuo de atividades empresariais. Entretanto, conforme Borges (1995, p. 187), importante que se discuta com mais acuidade que a informao somente cumpre o seu papel, quando integrada organizao como recurso fundamental no planejamento, na definio de estratgias e na tomada de deciso.
Exerccio de aplicao da teoria a prtica: Como acontece a interao entre o HE e o HI em sua empresa? Como acontece a definio das informaes necessrias?

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2- Equilibre argumentao com inquirio:

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Questione, por exemplo:

Voc disse: faa o necessrio, mas o que necessrio? Senge

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