ADMINISTRACIN POR VALORES

El xito verdadero no proviene de proclamar nuestros valores, sino de ponerlos en prctica consecuentemente todos los das.c

Cuando se alinean alrededor de valores compartidos y se unen en una misin comn, personas comunes y corrientes logran resultados extraordinarios.

VALORES
VERDAD PERSEVERANCIA RECURSOS EFICIENCIA SINCERIDAD CONFIABILIDAD INICIATIVA ALEGRIA CONFIANZA AMBIENTALISMO RELACIONES EXCELENCIA PODER SABIDURIA TRABAJO EN EQUIPO CONTROL FLEXIBILIDAD SERVICIO VALENTIA PERSPECTIVA RENTABILIDAD COMPETENCIA

COMPROMISO LIBERTAD EMOCION RECONOCIMEINTO AMISTAD CREATIVIDAD APRENDIZAJE INFLUENCIA FELICIDAD HONRADEZ JUSTICIA HONOR ORIGINALIDAD CALIDAD INNOVACION INOCENCIA TRABAJO DURO OBEDIENCIA PROSPERIDAD SENSIBILIDAD CRECIMINETO FINANCIERO RESPETO

REALIZACION APOYO COMUNAL EQUIDAD RESOLUCION INTEGRIDAD ORDEN FORTALEZA PAZ ESPIRITUALIDAD AUTODOMINIO LEALTAD AVENTURA INTELIGENCIA CLARIDAD COOPERACION XITO SEGURIDAD HUMOR ADMINISTRACION AMOR COLABORACION APOYOc

FUENTE: ADMINISTRACION POR VALORES Ken Blanchard

Direccin por valores

A fines de la Primera Guerra Mundial, el mundo

gerencial empresarial se caracterizaba por:

Un liderazgo tradicional,

Una visin estratgica a corto plazo, de carcter

dirigista Oferta de productos de forma estandarizada. Intencin monopolista Estructura piramidal con mltiples organizativos

niveles

Entonces surge
La

Direccin

por

Instrucciones

Direccin de Operarios para enfrentar situaciones de rutina o de emergencias.

Actualmente el modelo gerencial de

empresas de inicio de siglo se encuentra obsoleto y debe continuar

evolucionando, aunque subsistan quienes

consideran pueden continuar dirigiendo por instrucciones.

Definimos valores como:

Los principios que nos permiten orientar nuestro

comportamiento en funcin de realizarnos como personas.

Son creencias fundamentales que nos ayudan a

preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un comportamiento en lugar de otro.

Ejemplos de valores
La ideologa, autoestima, confianza, participacin, autonoma, compromiso, fidelidad, lealtad, participacin, responsabilidad, cooperacin, tiempo de vida, experiencia, esfuerzo emocional y fsico, adaptabilidad a cambios, creatividad, arrojo, honestidad, valenta, vala personal, justicia, prestigio, bienestar, sabidura, educacin, solidaridad, confianza mutua, iniciativa, coraje, simpata, inteligencia, amabilidad, cultura, puntualidad, rapidez, energa, entre muchos otros.

CLASIFICACION DE LOS VALORES:

VALORES FINALES :
Hacia donde va la institucin a Largo Plazo. Su razn de ser. Hacia la formacin de capitales o hacia la satisfaccin de

toda su poblacin.

Clasificacin.
VALORES OPERATIVOS :
Medios tcticos para alcanzar la visin y la misin. Conducta cotidiana: confianza mutua, satisfaccin, trabajo

en equipo, honestidad, coraje, adaptabilidad a cambios.

Clasificacin de..
VALORES ECONOMICOS :
RENTABILIDAD, EFICIENCIA, EFECTIVIDAD

VALORES SOCIALES :
PATRIOTICOS, ECOLOGICOS, JUSTICIA SOCIAL, SOLIDARIDAD, PAZ .
PRINCIPIOS ETICOS, MORALES,

Qu es entonces la Direccin por Valores?

Es

una

nueva

herramienta

de

liderazgo

estratgico,

de

entender

de

aplicar

conocimientos, basado en un dilogo sobre valores (que articula valores, metforas, smbolos y conceptos) que orientan las actividades cotidianas de creacin por parte de los prestadores, dando

forma humanizada al propsito estratgico de la

institucin.

Es por ello que en el nuevo milenio y siglo, aparece:

Alto nivel de profesionalizacin media Lderes son legitimadores de

transformaciones
Visin estratgica alcanza el largo plazo Supervivencia en la competencia diaria, Cliente con criterio y libertad de eleccin Mandos intermedios con un alto nivel de

autonoma y de responsabilidad.

LA DIRECCIN POR VALORES PRESENTA UNA TRIPLE FINALIDAD:

1.- Simplificar la complejidad organizativa derivada de

las crecientes necesidades de adaptacin a cambios en todos los niveles de la institucin.

Tendencia creciente a la simplificacin de las estructuras organizativas y un fortalecimiento del trabajo en redes.

2.- Orientar la visin estratgica de la institucin.

Toda institucin o empresa a partir de las preguntas: Dnde estamos? y Cul es nuestro trabajo actual? Inicia una identificacin de las fortalezas y debilidades de la institucin y de las amenazas y oportunidades de su entorno; y se pregunta: Hacia dnde vamos?; Lo que le permite establecer su visin y misin, a partir del Qu cambiar? Momento en el que inicia la bsqueda de nuevas creencias y valores compartidos, nuevas estructuras organizativas, nuevos procesos y sistemas de trabajo, nuevas polticas de personal, para la obtencin de nuevos y mejorados productos, tecnologas, servicios, metodologas y mercados.

3.- Comprometer a la alta direccin institucional con la nueva poltica a seguir con los recursos humanos. Provocar un poderoso convencimiento de los integrantes de la alta direccin que tienda a comprometerlos por el cambio, y dar ese poderoso salto al vaco al que todos los gerentes temen.

CULES SON LOS ATRIBUTOS DE LAS EMPRESAS EXCELENTES?

Tom J. Peters y Robert H. Waterman, en los 80`s, estudiaron empresas que obtenan resultados espectaculares y otorgaron atributos comunes a las empresas excelentes.

Por que mostraban estos resultados?

Estaban orientadas a la accin (ser de respuesta rpida); Se encontraban prximas al cliente o usuario debido a que

posea estructuras simpes y agiles; Eran autnomas y con espritu emprendedor interno (producto de la descentralizacin con autoridad, responsabilidad, creatividad y libertad ejecutiva); Obtenan productividad gracias a las personas; Se dirigan mediante valores; Se basaban en lo que saban hacer verdaderamente bien.

TENDENCIAS ADAPTATIVAS O CONDICIONANTES DIRECTOS DEL AUMENTO DE COMPLEJIDAD E INCERTIDUMBRE EN LAS EMPRESAS O INSTITUCIONES

Existen 4 tendencias adaptativas organizacionales, interconectadas, cuya aparicin ha desencadenado la evolucin en los ltimos cuarenta aos, del trnsito de la Direccin por Instrucciones a la Direccin por Objetivos y de sta a la Direccin por Valores.

Estas 4 tendencias son:

1.- Necesidad de calidad y de orientacin al usuario
Para permanecer y competir en un mercado cada

vez ms exigente:
Debe aadirse constantemente valor a los procesos. Plena satisfaccin del cliente. Orientarse el trabajo a los gustos y necesidades

siempre cambiantes de usuarios exigentes y con criterio.

Simplificacin de la organizacin en cuanto a lneas

de mando y estructuras.

Estas 4 tendencias son:

2.Necesidad de autonoma y responsabilidad profesional

Nueva necesidad del aumento del nivel de conocimientos y habilidades profesionales, a travs del incremento en la profesionalizacin y creatividad de los prestadores, valores y conductas emprendedoras, autnomas y flexibles, lo que genera nuevas expectativas a ser satisfechas.

Estas 4 tendencias son:

3.- Necesidad de evolucin de jefes a lderes facilitadores
Liderazgo facilitador para que

tenga capacidad de ilusionar, encausar y cohesionar equipos. Para ello, deben vencerse ataduras atvicas en la formacin, la prestacin de los servicios, la investigacin y la gerencia. Los jefes usan las instrucciones como herramientas directivas, los objetivos son utilizados por los gestores, y los valores por los lderes.

Estas 4 tendencias son:

4.Necesidad de estructuras organizativas ms aplanadas y giles. Las estructuras rgidas son ya insuficientes para competir en entornos abiertos, las estructuras, hoy en da, deben ser ms giles, basadas en redes y en equipos de proyecto. Se tiende a eliminar la burocracia, a reducir los niveles jerrquicos, a eliminar filtros y obstculos a la iniciativa y la comunicacin, a que los dirigentes sean prestadores de confianza, colaboracin, ayuda y apoyo.

QUE ES LO QUE HAY QUE CAMBIAR?

Toda institucin orientada a la mejora continua puede plantearse el cambio en uno de estos tres niveles:
a) Cambio de estrategia

Significa cambiar el hacia dnde vamos? y el para qu? a fin de reformularnos la visin y la misin. Si nuestro horizonte cambia, si nuestra situacin objetivo es reformulada, toda nuestra estrategia deber cambiar.

b) Cambio operativo

Se traduce en el cambio de las estructuras y de las estructuras fsicas; as como en el cambio de los procesos internos de planificacin, gestin, operaciones, monitoreo y control, compras y ven-tas, mercadeo, productos o servicios prestados, comunicaciones, automatizacin, formacin de recursos humanos, cultura de proyectos, gestin y distribucin de recursos, estimulacin, etc..

 c) Cambio individual

Se produce al cambiar el estilo de liderazgo, a travs de cambios en la visin global, desarrollo personal y potenciacin de profesionales; y en el cambio en las actitudes, conocimientos, habilidades, motivacin, compromiso de los profesionales.

CUNDO CAMBIAR?

 Se puede cambiar defensiva o reactivamente y se puede cambiar anticipatoria o proactivamente. Cambio reactivo: Consecuencia ante hechos que ya se han desencadenado (crisis econmicas o de otro tipo, normativas, regulaciones, etc.) Cambio proactivo: Responde a la existencia de autnticos liderazgos y constituyen respuestas ante tendencias, por lo que se anticipa dicha respuesta a fenmenos del entorno o del interior de la institucin u organizacin.

FASES DE LA DIRECCIN POR VALORES

Todo proceso nuevo a ser implementado debe ser instrumentado poco a poco para que pueda irse evaluando sobre el terreno su utilidad y efectividad, e irse corrigiendo el rumbo en la trayectoria diseada.

En el caso de la Direccin por valores son cinco las fases o etapas.

Existencia de un liderazgo legitimador del empleo de los recursos

Sin la plena existencia de una voluntad poltica y de recursos asignados a los fines pretendidos no es posible instrumentar procesos. Todo lder legitimador debe contar con suficiente visin global, desarrollo personal y capacidad de potenciacin de personas, adems debe ser capaz de. Suministrar al proyecto sus energas personales y las de su equipo de trabajo. Recursos econmicos especficos. Tiempo.

Fases de la Direccin por valores

Desarrollo de valores esenciales: revitalizacin estratgica compartida
La

visin y la misin y los valores estratgicos operativos son el ncleo de toda institucin u organizacin, por lo que su modificacin solamente puede llevarse a cabo en plazos largos, y en forma participativa, a travs de una visualizacin colectiva del futuro al que se desea llegar.

Dentro de los valores estratgicos operativos debemos tomar en cuenta los

a) relacionados con el entorno:
Contacto con la realidad del entorno: adaptabilidad, alerta, apertura al cambio y monitoreo permanente con capacidad de respuesta rpida. Contacto con los clientes / usuarios / pacientes: sinceridad, amor, honestidad, adaptabilidad, apoyo, amabilidad, buenos tratos, satisfaccin de necesidades. Contacto con los proveedores y otras instituciones aliadas: cooperacin, amistad, apoyo mutuo, cordialidad, honestidad, buenos tratos, xito mutuo:.

b) relacionados con los procesos humanos internos:

La forma de tratar los gerentes y decisores al resto de los trabajadores: aprecio, respeto, accesibilidad, informacin compartida, confianza, transparencia, espritu de trabajo colectivo, sentimiento de copropiedad, etc.

La forma de trabajar cotidianamente: esfuerzo por la calidad, iniciativa, cooperacin, vitalidad, comunicacin, nuevas tecnologas, seguridad, buen humor, rapidez, espritu de trabajo, apoyo mutuo, creatividad, disfrute del trabajo, informacin compartida, flexibilidad, profesionalidad, apertura, etc.

C) relacionados con los manejos econmicos de la institucin:

Eficiencia econmica y en tiempo: Autonoma financiera, ajuste de presupuestos, diversificacin del riesgo, capitalizacin, inversin en nuevas tecnologas, conciencia del costo, creatividad para disminuir los costos, etc.

Desarrollo de equipos de proyecto para el cambio

Se definen las lneas maestras de accin a nivel de objetivos

concretos, a asumir por los equipos de proyecto. Para lo cual se debe:

Convertir los valores esenciales en objetivos de accin, lo que en la

prctica posibilita el dilogo, el aprendizaje y la motivacin, a travs de la creacin de valores de medida.

Seleccin de los miembros y lderes de los equipos de proyecto. Dedicacin de fondo de tiempo a los integrantes de los equipos. Principio de la voluntariedad para integrarlos. Creacin de indicadores de incentivacin y reconocimiento.

Nueva poltica de personas basada en valores: seleccin, formacin y desarrollo de valores, evaluacin del rendimiento, reconocimiento del esfuerzo

Seleccin por valores personales en sintona con:

la visin y misin de la institucin. la cultura operativa de la institucin. puestos de trabajo especficos. Formacin y desarrollo de valores esenciales: creatividad, trabajo en equipo, respeto medioambiental, honestidad. Evaluacin del rendimiento y reconocimiento del esfuerzo segn el cumplimiento de valores.

Auditoria de valores operativos

Auditora de procedimientos o verificativa: Se revisa la ejecucin y puesta en prctica de los Sistemas, Polticas y Procedimientos puestos en prctica por la Direccin.
ancho de la institucin, de arriba hacia abajo, desde el Director general hasta el ms sencillo de los trabajadores. Esta auditora no tiene por qu tener connotaciones de control y de sancin, sino ms bien una oportunidad de coherencia y compromiso.

Auditora de valores a todo lo largo y

PRINCIPALES MIEDOS A VENCER PARA EL CAMBIO

El miedo gerencial:
El miedo al enfrentamiento al

Director ante sus posibles errores.

El miedo a la resistencia de

los cuadros intermedios.

El miedo al freno y El miedo al stress.

desconfianza del personal.

El miedo a su instrumentacin:
El miedo al cambio de golpe o por pasos.

El miedo a lo no escrito, a lo imprevisto.

El miedo a los cambios y a obtener malos

resultados. El miedo a estar hacindolo mal. El miedo a tener que cambiar creencias y valores. El miedo a los consultores. El miedo a la competencia. El miedo al cambio de las caractersticas de la institucin actual.

El miedo de los subordinados:

El miedo a trabajar ms.

El miedo al cambio de cultura.

El miedo a la sancin y despido ante

lo mal hecho.

El miedo a uno mismo:

El miedo al desengao del que ha

intentado cambiar varias veces.

El miedo al estancamiento. El miedo a lo tcnico

desconocido.
El miedo a la repeticin de errores

previos.

El miedo al entorno
El miedo a no poder cambiar la

administracin pblica.
El miedo al permanente cambio. El miedo al fracaso colectivo y su

repercusin individual.

CONCLUIMOS EN

Ante los miedos descritos y la complejidad de los cambios, nos vemos obligados a hacer una reagrupacin del accionar antes de concluir:

Sobre el lder:
Es necesaria la existencia de un liderazgo legitimador de valores. El lder lo es si hace lo que dice. Ha de tener una visin global. Ha de saber potencializar a sus colaboradores. Debe garantizar el desarrollo personal. Ha de ser comunicador de valores, en forma persuasiva.

 Sobre los procedimientos:

Deben existir expectativas de recompensas bien explicitas y diferenciadas, incluso en los servicios pblicos. Las recompensas podrn ser morales y materiales, pero para que sean recompensas tienen que ser identificadas como tales por los recompensados. Debe ofrecerse educacin permanente, priorizando la educacin en el puesto de trabajo orientada a desarrollar los conocimientos, creencias y habilidades requeridos.

 Sobre el colectivo: Deben participar todos, gerentes,

gestores y subordinados, de la formulacin ejecucin, decisiones, evaluaciones, y de todo cuanto se haga en el proceso. Ser honestos y tener coraje para triunfar.

GRACIAS>