LA RACIONALIDAD en la toma de decisiones

UNIVALLE ADMINISTRACION DE EMPRESAS CURSO DE TOMA DE DECISIONES Y NEGOCIACION. Gabriel Vergara Lara. Agosto de 2008

Teoria de racionalidad perfecta Teoria de racionalidad limitada (acotada)

Premisas de racionalidad
1. Formulacin del problema 2. Identificacin de los criterios de decisin 3. Asignacin de peso a los criterios

1. Claridad del problema 2. Orientacin a metas. Todos los criterios son identificados
3. Preferencias adecuadas, claras y constantes

4. Bsqueda y Desarrollo de alternativas

5. Anlisis de alternativas 6. Seleccin de una alternativa 7. Implementacin de la alternativa

4. Conocimiento exhaustivo de todas las opciones

5. Sin restriccin de tiempo o costo.
6. Criterio de utilidad mxima para la organizacin

7. Apoyo total a la alternativa electa

8. Evaluacin

8. Evaluacin 100% objetiva

Teora de la racionalidad perfecta,

Asume que en una situacin de decisin: A) el medio, la informacin, las creencias y anlisis personales, son ptimos; B) las estimaciones de probabilidades son fcilmente realizables; C) el individuo tiene a su alcance informacin sobre todas las alternativas posibles D) El individuo dispone de un sistema completo y consistente de preferencias que le permite hacer un perfecto anlisis de todas ellas; E) no se presentan dificultades ni lmites en los clculos matemticos que el sujeto debe realizar para determinar cul es la mejor, por lo tanto, garantiza que la alternativa elegida es un ptimo global.

Perola racionalidad tiene limites:

1. Limitada capacidad de retencin de informacin 2. Tendencia a mezclar los problemas con las soluciones 3. Prejuicios perceptuales que distorsionan la definicin del problema, la interpretacin de la informacin, adems de la influencia de la cultura organizacional 4. Tomar la informacin mas accesible y no la de mejor calidad 5. Antes de elegir alternativa, quien decide suele ya tener preferencia por una de ellas.

Limites de la racionalidad
6. Mas de lo mismo: tendencia a intensificar el compromiso con una decisin previa, a pesar de la evidencia de que puede estar equivocada. 7. Las decisiones y experiencias pasadas pesan al momento de una nueva eleccin. 8. Existencia de intereses divergentes, y no un inters comn que beneficie a la organizacin. Eso genera diversas miradas sobre el problema, los criterios, las alternativas y la solucin. 9. En el momento de negociar la solucin, el status, el rango, la antigedad en la empresa pesan!

Limites de la racionalidad
10.

Limitaciones de tiempo y costos llevan a buscar las soluciones ah donde se han encontrado antes.(mas de lo mismo) Tendencia al statu quo en la cultura organizacional (conservadurismo). Dado que suele penalizarse mas el error que premiarse el acierto, entonces quienes deciden tienden a no correr riesgo con soluciones innovadoras.

11.

Interrogantes:
porqu se da, a veces, una mayor demanda de productos ms costosos?, porqu una inesperada respuesta de la demanda ante la incertidumbre de lo novedoso?, Simon cree que incorporando conceptos de racionalidad limitada es posible entender stos fenmenos.

LIMITACIONES PERCEPTUALES: Ahora mira detenidamente cada circulo separadamente

Que

ves?

Mira bien el dibujo... que ves?

Las investigaciones han demostrado que los nios pequeos no pueden diferenciar esta pareja, ya que ellos en su memoria aun no tienen esta informacion asociada a nada. Los nios pequeos solo ven 9 delfines!! Moraleja Si en el transcurso de 3 segundos no encuentras los delfines, te daras cuenta que clase asociaciones tiene tu cerebro...

Modelo de Racionalidad Limitada

Herbert Simon (premio Nbel en Economa 1978):

La idea de la satisfaccin se aplica, supuestamente, en contraste con la idea de los economistas clsicos en el sentido de que, al tomar decisiones en las empresas o en la vida real, los individuos eligen, o reciben de alguien, una serie de opciones de las cuales escogen la mejor, la optima.
La idea de la satisfaccin es que, de entrada, usted no dispone de opciones, sino que tiene que buscarlas, y una vez que las halla, cuenta con medios muy rudimentarios para evaluarlas. As que busca opciones hasta que encuentra la que, en trminos de su experiencia personal y de lo que cabe esperar, le ofrece un resultado razonable.

Modelo de Racionalidad Limitada

Las personas difieren tanto en oportunidades disponibles como en deseos (influenciados por factores de su entorno). Cuando un individuo debe decidir, influyen en l, tanto los deseos que posee como las oportunidades que l cree poseer. Es posible que el individuo no sea consciente de algunas oportunidades que en realidad le son viables o, puede creer que le son propicias ciertas oportunidades que en realidad no lo son, por lo tanto no puede garantizarse que elegir la mejor alternativa (Elster, 1990).

La racionalidad es limitada desde dos direcciones:

a) desde el entorno del decisor, ya que no tiene acceso a la informacin perfecta, ni a la certidumbre e influyen en l factores exgenos como la cultura, las organizaciones en las que est inmerso etc., b) desde el proceso mental del decisor pues este no tiene ni la estructura perfecta de preferencias, ni la capacidad completa de clculo, y le afectan factores como la experiencia, la memoria, la percepcin, las creencias y la sensibilidad personal. La Teora de la racionalidad limitada, no asume al decisor como un ser no racional, sino un ser que trata de ser racional con lo que tiene.

Racionalidad perfecta Vs. Racionalidad limitada

1. Claridad del problema 2. Todos los criterios son identificados
3. Preferencias adecuadas, claras y constantes 4. Conocimiento exhaustivo de todas las opciones 5. Se conoce la consecuencia de todas las alternativas

1. Se identifica un problema visible que refleja los intereses y experiencia de quien decide
2. Se identifica una serie de criterios limitados

3. Modelo simple para tasar los criterios. Se reconoce influencia del inters personal
4. Se identifica una serie limitada de alternativas similares 5. Empezando por una solucin favorecida, son sopesadas las alternativas

6. Se elige la decisin que produzca el mayor resultado econmico

7. Apoyo total a la alternativa electa, dado que es la que mas beneficia a la organizacin 8. Evaluacin 100% objetiva

6. La Bsqueda contina hasta encontrar una solucin satisfactoria y suficiente

7. Se reconoce que las consideraciones polticas y de poder influyen en la aceptacin de la decisin

8. Los intereses personales son difcilmente eliminados

Ejercicio:
Dos jugadores deben repartirse $1000.000. los jugadores no se conocen y nicamente se comunican una sola vez a travs de un computador. El jugador 1 hace una oferta de reparto, que puede ser aceptada o rechazada por el jugador 2. Usted es el jugador 2 Si Usted rechaza la oferta ninguno de los jugadores recibe nada. Si la acepta, se reparte la cantidad segn la propuesta del jugador 1. Oferta A: $ 999.000 para el jugador 1, y $ 1 para usted Oferta B: $ 800.000 Para el jugador 1, $ 200.000 para usted. Oferta C: $ 670.000 Para el jugador 1, $ 330.000 para usted. Oferta D: $ 600.000 Para el jugador 1, $ 400.000 para usted.

La acepta o la rechaza?

Modelo de Racionalidad limitada

Sesgos en el procesamiento de
informacin

Bsqueda limitada Problemas percibidos Decisin satisfactoria

Activadores que conducen a Informacin inadecuada

El Modelo de Racionalidad Limitada

Sesgos en el procesamiento de informacin

1. Disposicin a los sesgos: tendemos a sobreestimar aquello que recordamos (ej: accidente automovilstico) Sesgo de percepcin selectiva: vemos lo que esperamos ver. Tendemos a buscar informacin congruente con nuestras opiniones y temores.(ej: no creer en advertencias sobre cualidades del novio) Sesgo de informacin concreta: El recuerdo o percepcin de una experiencia directa suele prevalecer sobre la informacin abstracta, negando las pruebas estadsticas. (ej: todos los gerentes son unos &&&)

2.

3.

Sesgos en el procesamiento de informacin

4. Sesgo de la ley de nmeros reducidos: tomar unos cuantos casos como representativos de una poblacin mayor (un par de sucesos confirman la regla u opinin) Sesgo de la falacia del jugador: Al presenciar una serie inesperada de sucesos, se tiende a creer que el siguiente suceso va a ser diferente. (ej: creer que si 10 veces a jugado al chance sin ganar, en el 11 intento s ganar)

5.

Ejercicio sobre sesgos:

Ej.1: Una ciudad cuenta con dos hospitales. En el mayor de ellos nacen alrededor de 100 bebes cada da, cifra que en el menor de ellos se reduce a 10. Aunque a la larga la proporcin de varones es del 50%, la proporcin real en cada uno de los hospitales puede ser , un da concreto, mayor o menor que el 50%. Al final del ao, cul de los dos hospitales tendr el mayor nmero de das en los que ms del 60% de los nacimientos haya sido de varones? Ej 2: Imagina que lanzas una moneda al aire 10 veces y obtienes la siguiente secuencia (C=cara, S= sello): CSSSSSSSSS Si vuelves a tirar la moneda, Qu es mas probable que obtengas?

Ejercicio sobre sesgos:

R: el hospital menor: debido a que en l el nmero de nacimientos es menor, es ms probable que se aleje de la probabilidad real del nmero de nacimientos de nios y de nis (50% y 50%). Cuanto mayor sea el numero de observaciones, mas seguro podemos estar que la probabilidad asignada se acerca a la probabilidad real

Poltica en la T. de D.

PODER Y T. DE DESICIONES
PODER: Capacidad de influir o controlar las decisiones y metas individuales, del equipo, departamentales o de toda la organizacin Los poderosos controlan e influyen: a. La Definicin de problemas b. La Eleccin de objetivos c. La Consideracin de soluciones alternas d. La Eleccin de la opcin a implementar e. El Modo en que se implementa la solucin f. Las Acciones u resultados de la organizacin

MODELO POLITICO en T. de D.
Representa el proceso de t. de d. en trminos de los intereses particulares de participantes externos e internos poderosos
Los participantes internos y externos anteponen su beneficio en la definicin de los problemas. Los conflictos ocurren cuando diversos participantes tienen percepciones distintas sobre la ndole y las fuentes de los problemas En organizaciones orientadas o fundadas en trminos polticos, suele culparse del fracaso a un chivo expiatorio para preservar las posiciones de poder.

Modelo Poltico de T. de D.

Divergencia en la definicin del problema

Divergencia en los objetivos Diversos participantes poderosos Toma poltica de decisiones

Actividades que conducen a

Divergencia en las soluciones

Bibliografa:

Stephen P. Robbins. Mary Coulter: Administracin. Cp. 6, Pgs.194 199 Don Hellriegel y otros. Administracion. Un enfoque basado en competencias. Thomson learning. Mexico, 2002 LA RACIONALIDAD LIMITADA. Universidad Nacional de Colombia, Sede Medelln. pisis.unalmed.edu.co/.../analisis_decisiones/Comportami entodelUsuario/racionalidadLimitada/CapituloRL.doc Daniel Kahneman. Mapas De Racionalidad Limitada: Psicologa Para Una Economa Conductual