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empresa pues es la que coordina todos los elementos de la empresa con el fin de alcanzar los objetivos marcados.
DIRECCIN
Planificar
Organizar
Gestionar
Controlar
humanos: integracin de los individuos: reclutamiento, seleccin, asignacin de puestos. Identificacin de desviaciones. Correcciones.
SUPERVIVENCIA
COMPETITIVIDAD
ENTORNO
EMPRESA
PLANIFICACIN
ORGANIZACIN
PARTICIPACIN INTERCONEXIN
OBJETIVOS
concreto.
Ayuda a lograr el xito. Se entiende como
PLAZO
funcionamiento de la empresa.
Se materializa en los organigramas -> esquemas
DIRECTOR
CONSEJO ESCOLAR
COMISIONES
SECRETARIO (ADMINISTRACIN)
PROFESORES ESO
PROFESORES BACH
PROFESORES CF
PERSONAL NO DOCENTE
1. Concrecin o determinacin de los niveles de organizacin=> establecer la jerarqua de mandos (quin controla y quin ejecuta las tareas dentro de la empresa). 2. Funciones / objetivos de los niveles de mando y de cada persona que integra la empresa. 3. Concrecin de tareas a realizar por cada persona. 4. Establecer canales de comunicacin en todos los sentidos. Entre departamentos, dentro y fuera dela empresa, Es importante decir que la organizacin ser distinta segn el tipo de empresa.
planificacin y control.
sentidos) y no solo unilateral (que uno hable y el otro solo escuche sin opcin a rplica) (JUEGO)
Volumen de informacin generada. La informacin adecuada reduce incertidumbres. Las bases de datos Informacin = ruido? Sistemas de informacin integrados.
- ASCENDENTE:
directivos). Para que directivos o altos cargos conozcan los problemas de los trabajadores para solucionarlos y con ello aumentar su motivacin.
- DESCENDENTE:
informar a empleados de los objetivos ms generales de la empresa y de las tareas a desarrollar para alcanzarlos. Este tipo de informacin es ms habitual que la ascendente.
qu mensaje se quiere dar y cmo hacerlo para que no haya malas interpretaciones
ORGANIZACIN CIENTIFICA DEL TRABAJO: De entre los que destacan los autores:
FREDERICK W.TAYLOR: (EEUU) Se centra en la organizacin del trabajo en la produccin industrial, y establece la primera teora de la organizacin cientfica del trabajo, defendiendo:
La Racionalizacin del trabajo y su organizacin en el taller, eliminando los tiempos muertos para aumentar la productividad. Una Organizacin burocrtica y administrativa, es decir, existe una oficina tcnica que organiza las tareas de los trabajadores. Existencia de varios jefes. Una organizacin muy jerarquizada y liderazgo autocrtico (autoritario). Rgidos sistemas de control. Salarios ms altos para los trabajadores que ms produjeran-> salario ms alto cuanto mayor sea la productividad del trabajador.
Al principio , la teora de Taylor fue bien acogida, pero con el tiempo este sistema no gust sobre todo a los trabajadores quienes a travs de los sindicatos protestaron por la monotona del trabajo que les produca cansancio y fatiga.
HENRY FAYOL: (FRANCIA) Escuela de jefes Crea un sistema de organizacin del trabajo que interrelaciona ms el factor humano con la empresa en total, por lo que organiza no solo el trabajo sino tambin a la empresa en su conjunto. El consideraba que era necesario:
El principio de la unidad de mando y direccin, es decir, que cada persona dependiera de un solo superior. La jerarqua dentro de la empresa debe estar muy bien definida. La funcin administrativa es la ms importante, de ella depende el resto de funciones de la empresa. El trabajo se debe dividir en tareas bien definidas. La remuneracin debe ser equitativa (todos cobran lo mismo) y satisfactoria. Debe haber equilibrio entre autoridad y responsabilidad. Tareas : prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS: Surge como intento de solucionar los puntos dbiles del sistema de organizacin cientfica del trabajo (monotona y fatiga en el trabajo). Su objetivo es hacer el trabajo ms humano dando importancia a las relaciones humanas dentro de la empresa. Destacan: ELTON MAYO: Enfoque psicolgico de la organizacin (experimentos Hawthorne con el que comprob que si mejoraban las condiciones de trabajo, los trabajadores mejoraban su productividad, es decir, aumentaba la produccin de cada trabajador) . Conclusiones a las que lleg:
Existen incentivos distintos de los materiales (ms salario) para que los trabajadores se motiven. Existen otros objetivos para la empresa adems de el de maximizar el beneficio. El hombre no puede programarse como una mquina. El empresario debe motivar a los trabajadores y con ello su productividad aumentar. Mejora de las condiciones de trabajo => Mejoras de productividad.
ABRAHAM H. MASLOW: Autor ms destacado de la Teora Humanista. Considera que la motivacin en la conducta humana es lo que hace que aumente la productividad en el trabajo. Clasific las necesidades humanas en 5 niveles dentro de una pirmide que se han de satisfacer de forma progresiva: en la base de la pirmide establece las necesidades fisiolgicas, seguidas de las de seguridad, sociales, de autoestima y en la cima de la pirmide las necesidades de autorrealizacin. Cuando las necesidades del primer nivel (base) estn satisfechas, es cuando al individuo le surgirn las necesidades que estn en el nivel superior, as hasta llegar al nivel ms alto. (DIBUJAD LA PIRMIDE) Maslow considera que esta estructura no es para todo el mundo igual, pues hay personas que dan ms importancia a la autoestima que a la seguridad. Adems, puede que surja una necesidad nueva sin tener satisfecha por completo la anterior.
Las relaciones laborales. Conflictos. El trabajo: satisfacciones / insatisfacciones. La motivacin y los incentivos:
- DINERO necesario para satisfacer las necesidades de consumo. - EXPECTATIVAS DE FUTURO: ascenso en el puesto de trabajo. - RECONOCIMIENTO EN EL TRABAJO: tener en cuenta el esfuerzo que hace cada persona en su puesto de trabajo - COLABORACION EN EL TRABAJO: participando en la solucin de
mbito de la organizacin.
Principios: de autoridad y responsabilidad.
Se resume en los organigramas de la empresa.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Los DEPARTAMENTOS:
- Por FUNCIONES - Por PRODUCTOS - Por PROCESOS/PROYECTOS - Por CLIENTES - Por ZONAS GEOGRFICAS
Basado en el principio de mando (todas los trabajadores dependen de un solo superior). Modelo para PYMES o para grandes empresas que producen un solo producto. Ventajas: Es un modelo simple y fcil de entender. Las reas de responsabilidad estn bien definidas (cada trabajador obedece a un solo jefe). Las decisiones se toman de forma rpida. Desventajas: Falta de especializacin de los directivos (abarcan muchos campos) . Mucha concentracin de la autoridad. Falta de flexibilidad para adaptarse a los cambios. Falta de motivacin de los trabajadores. Las comunicaciones son lentas. Estudiar un dibujo como ejemplo de este tipo de organizacin formal de una empresa.
Funcional:
Existen especialistas para cada tarea concreta de la actividad de la empresa (informticos, psiclogos, abogados, contables, ) que pueden depender de varios jefes. Ventajas: Existencia de especialistas por lo que cada uno se dedica a lo que sabe hacer y es especialista. Inconvenientes: Los trabajadores pueden recibir rdenes de ms de un jefe y stas pueden ser contradictorias, lo que puede ocasionar conflictos de convivencia. Estudiar un dibujo como ejemplo de este tipo de organizacin formal de una empresa.
Modelo de organizacin que intenta solucionar los inconvenientes de los anteriores. Tiene una estructura central jerarquizada y adems posee departamentos de asesoramientos sobre temas especficos para todos los departamentos (llamados tambin staff, estos no tienen autoridad ante los dems departamentos, slo informan) Ventajas: Permite la existencia de especialistas que asesoran a distintos departamentos. Hay unidad de mando por lo que cada persona recibe rdenes de un solo superior Inconvenientes que tiene, aunque intenta solucionar los que tenan los otros dos sistemas de organizacin anteriores: Decisiones lentas. Pueden darse conflictos en las relaciones entre el personal si el departamento de asesoramiento se involucra en decisiones que no debe. Los departamentos de asesoramiento suponen mayor coste para la empresa Estudiar un dibujo como ejemplo de este tipo de organizacin formal de una empresa.
En comit:
- Cooperacin de varias personas para asumir autoridad y responsabilidad (comparten decisiones) - Las decisiones se toman de forma conjunta entre los jefes de los distintos departamentos, con el fin de tener una visin global de todos los aspectos que pueden afectar a la decisin. - Ventajas: Decisiones se toman desde varios puntos de vista, por lo que hay una participacin general en cada decisin. - Inconvenientes: Se tarda mucho en tomar decisiones y puede hacerse por compromiso o amistad. Pueden darse problemas al existir ms de una autoridad (jefe). Estudiar un dibujo como ejemplo de este tipo de organizacin formal de una empresa y del siguiente.
Matricial:
-
Modelo propio de empresas industriales (las que fabrican un producto). Combina como mnimo dos variables organizativas, como funciones y proyectos enlazados por medio de relaciones de autoridad. Existe una doble autoridad: cada trabajador recibe rdenes del director del proyecto (horizontalmente) y del director de su departamento funcional (verticalmente). Aunque generalmente el director de proyecto tiene ms autoridad que el de su departamento. Esta estructura organizativa dura lo que dure la ejecucin del proyecto. Ventajas: Es una organizacin flexible. Es una estructura nueva pero que mantiene la estructura habitual. Inconvenientes: Necesidad de coordinar a todas las personas de un proyecto que puede resultar difcil. Pueden surgir conflictos entre los distintos directores
Los organigramas
Representacin grfica de una estructura Sinttica y simplificada
Por su forma:
Informativos De anlisis
Por su extensin:
Generales Detallados
Por su contenido:
Estructurales De personal
Surgidas ESPONTNEAMENTE...
LDERES espontneos... Motivaciones diferentes...
Alta direccin
Nivel intermedio
Nivel de gestin
DE
GESTIN: toman
en
contacto
directo
con
los
trabajadores,
decisiones
rutinarias...
(relaciones
humanas y tcnicas).
Descentralizada:
Por objetivos Participativa por objetivos
Inters por el trabajo moderado Inters bajo por el trabajo (Aversin al trabajo) Muy Autoritario Muy democrtico Delegar alguna responsabilidad Estilos de direccin
Matriz de Decisiones), para lo que hay que seguir una serie de pasos:
Definir el objetivo Conseguir informacin Hiptesis de comportamiento Diseo de alternativas Evaluacin de cada alternativa Seleccin de una alternativa Ejecucin de la misma Control (ver si se da lo que se esperaba, si no sucede as hay que proponer soluciones)
Estrategias (opciones, variables controlables...) Estados de la naturaleza (variables no controlables) Resultados esperados Predicciones de la probabilidad de que se de cada uno de los estados de la naturaleza. Probabilidades=1 => P1+P2+P3=1
Sucesos
1 2 3
EN3 P3
R13 R23
Grafo Formado por Vrtices unidos por caminos Explica las distintas secuencias de las decisiones Y los Sucesos que se pueden presentar.
disponible de todas las alternativas o estrategias posibles de las que dispone la empresa
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Planificacin
Verificar lo planificado. Detectar desviaciones. En todos los niveles.
Control
Etapas:
Marcar estndares. Medir las actividades. Corregir las desviaciones.
Tcnicas de control:
Auditora (interna/externa/ecoauditora) Presupuestarios Estadsticos