TEORIA DE RESTRICCIONES

ADMINISTRACION DE RESTRICCIONES EN LA ORGANIZACION

ADMINISTRACION DE RESTRICCIONES

PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD A CORTO PLAZO Teora de las restricciones (TOC) Identificacion y administracion de cuellos de botella Decisiones sobre la mezcla de productos usando cuellos de botellas.

PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD A LARGO PLAZO Economa y desecono-ma de escala. Estrategias de oportunidades y tamao de la capacidad. Mtodo sistemtico pa ra tomar decisiones sobre capacidad

LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

Cualquier factor que limita el desempeo de un sistema y restringe su produccin.

La tasa de produccin mxima de un proceso o sistema.

Recurso de restriccin de capacidad cuya capacidad disponible limita la aptitud de lo organizado para satisfacer el volumen de productos, la mezcla de productos o la fluctuacin de la demanda requerida por el mercado.
200 u/hora 50 u/hora 200 u/hora La segunda operacin es cuello de botella

CUELLO DE BOTELLA Cualquier recurso cuya capacidad sea menor que la demanda que se le aplica, por ello limita la capacidad global (Thruput). Un recurso sin cuello de botella es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda. Un recurso restringido por la capacidad es aquel donde la utilizacin es cercana a la capacidad y podra ser un cuello de botella cercano.

Es el recurso con menor capacidad en el proceso

En ese momento es la restriccin que determina la capacidad de toda la planta Tiene altos inventarios por procesar Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos de espera
A B C D

95 pzas.

110 pzas.

85 pzas.

90 pzas

Optimiza el cuello de botella (la restriccin)

Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su desempeo:

Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima, descomposturas, etc. Que solo ese equipo trabaje horas extra Capacita ms personal en esa funcin Dale mantenimiento preventivo Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo Subcontrata parte de ese proceso

Aprovecha el recurso al mximo

95 pzas.

110 pzas.

85 pzas pzas. 95

90 pzas

Mtodo sistemtico de administracin que se centra en administrar activamente las restricciones que impiden el progreso de la empresa hacia su meta.

La teora de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eliyahu Goldratt, nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo. Este objetivo se alcanza aumentando el ingreso de dinero a travs de las ventas, al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos de operacin.

La clave en la Teora de las Restricciones es que la operacin de cualquier sistema complejo (empresa) consiste en realidad en una gran cadena de recursos interdependientes (mquinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones, materiales) pero slo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o limitan la salida de toda la produccin.
Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el punto de partida para administrar la produccin.

MEDICION DE LA CAPACIDAD, UTILIZACION Y DESEMPEO EN LA TOC

Opcin usual para procesos de flujo de lnea Ejemplo: 320.000 carros Nissan producidos por ao 200 personas por hora que almuercen dentro del restaurante.
NOTA: Las mediciones de capacidad basadas en la produccin son mas adecuadas cuando se trata de empresas que proveen un nmero relativamente pequeo de productos y servicios estandarizados

Opcin usual para procesos de flujo flexible Ejemplo: Fotocopiado: capacidad por el nmero de horas maquina

El grado hasta el cual se usa actualmente un equipo, el espacio o la mano de obra y se mide como la razn de la tasa promedio de produccin a la capacidad mxima.

Grado de empleo de personal, equipo o espacio

Utilizacin
Tasa promedio de produccin = Capacidad mxima x 100 (%)

Capacidad pico: capacidad mxima en condiciones ideales. Capacidad nominal: capacidad mxima teniendo en cuenta perodos de mantenimiento o reparaciones. Capacidad efectiva: mximo resultado en condiciones normales sustentable econmicamente.

Opcin usual para procesos de flujo flexible Ejemplo: Fotocopiado: capacidad por el nmero de horas maquina

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL TOC

El lapso que se requiere para cambiar o reajustar un proceso u operacin a fin de que empiece a elaborar otro producto o servicio.

La tasa de produccin (por unidad de tiempo) es el tiempo total que dura un proceso de principio a fin.

PASOS PARA APLICAR EL TOC

Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa. Paso 2 - Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones. Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior. Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa. Paso 5 - Volver al Paso 1, y no dejar actuar a la inercia.

EL SISTEMA DRUM BUFFER ROPE

Drum: Tambor El Drum (tambor) se refiere al recurso que regula el paso entero del sistema, como lo es el latido del corazn de una persona.

EL SISTEMA DRUM BUFFER ROPE

Buffer: Amortiguador
El Buffer (Amortiguador) es una red de proteccin representado en tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a travs de las ventas) y de las interrupciones del da a da (generalmente atribuidas al principio de Murphy) que asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin producir.

EL SISTEMA DRUM BUFFER ROPE

Rope: Cuerda Rope (Cuerda) se refiere al mecanismo sincronizado que une los requisitos de la fecha a cumplir de produccin a los recurso productivos subordinados al recurso restrictivo

EL SISTEMA DRUM BUFFER ROPE

Qu es el sistema DBR?
Drum-Buffer-Rope (DBR) es un sistema fijado y controlado por la metodologa basada en la Teora de Restricciones (TOC). Drum-Buffer-Rope es un acercamiento a la direccin de las operaciones que se enfoca en los recursos con capacidad restringida (CCRs):

4 u/h

1 u/h

C1 (1)
5 u/h

A
4 u/h 10 u/h

C2 (1)

FUNDAMENTOS DEL DBR

El sndrome de los palos de Hockey es consecuencia del desconocimiento del siguiente principio.

E1 Las fluctuaciones E2 E3 aleatorias E4 son E5 irrecuperables si los sucesos son dependientes.

1

tiempo

Para solucionar este sndrome.

Aumentar

el

WIP

(inventario

en

proceso). Tener exceso de capacidad.

FUNDAMENTOS DEL DBR

Goldratt recurre a un ejemplo militar para demostrar su teora.

La distancia entre los saldados variar. Algunos sern capaces de recuperar el terreno. Lo mismo sucede en las empresas. Algunos recursos se retrasarn (averas,...)

FUNDAMENTOS DEL DBR

El DBR (Drum, Buffer, Rope) es la aplicacin de la teora de las limitaciones a la produccin.

1.- Identificar el cuello de botella. 2.- Decidir cmo explotar el cuello de botella. 3.- Subordinar todo a la decisin anterior. 4.- Elevar el cuello de botella. 5.- Si se ha roto el cuello de botella volver al paso 1.-

IDENTIFICAR EL CUELLO DE BOTELLA

El cuello de botella (nico) es el recurso con capacidad limitada.

Analizando el cociente carga/capacidad. carga = t. de procesamiento + t. de cambio. capacidad = el tiempo que dispone el recurso para realizar esa tarea. Tambin se puede descubrir visualmente porque ser una mquina con mucho inventario delante.

RITMO DE PRODUCCIN

4 u/h

1 u/h

C1 (1)
5 u/h

A
4 u/h 10 u/h

C2 (1)

DECIDIR CMO EXPLOTAR EL CDB

Un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto ganado en el sistema. No interesa que se pare el cuello de botella. Para Goldratt el producto ms beneficioso ser aquel que da un mayor beneficio por minuto usado de CDB. Hay que hacer la planificacin del cuello de botella porque es la ms importante de la fbrica. Slo habr que vigilar este recurso.

SUBORDINAR
No tiene sentido producir ms que lo que el cuello de botella puede absorber. La mejor manera de controlar el sistema es colocar el CDB al principio de la lnea.

SUBORDINAR

En los procesos industriales es muy difcil de hacer porque debe respetarse la secuencia. El cuello de botella marcar el ritmo de produccin del sistema. Ser el tambor (Drum) de la planta.

SUBORDINAR

Las dems mquinas deben trabajar para que el cuello de botella no se pare.

Aumentar el nmero de cambios.

Bajar el factor de utilizacin.

El DBR es un sistema PULL-PUSH desde el CBD.

Tira de materias primas y empuja a los productos al final.

SUBORDINAR
Para evitar que se pare el CDB, hay que protegerlo. Se recurre a un Buffer de tiempo.

Cunto

antes se quiere que el material llegue al cuello de botella?

SUBORDINAR

El Buffer y el tiempo de procesamiento necesario fija el tamao de la cuerda (Rope) que se lanza al primer punto de la lnea.

SUBORDINAR

Dimensionamiento del buffer.

No hay frmula matemtica.

Tiempo de preparacin, Averas, Flexibilidad. Un turno, 8 horas,...

Generalmente se estima.

ELEVAR EL CUELLO DE BOTELLA

Para mejorar -> eliminar el CDB.

Actuar

sobre las ineficiencias de la mquina.

Reducir

tiempos de cambio. Evitar que pasen defectuosos.

Buscar

otra mquina. Subcontratar.

Comprar

en lugar de producir.

ULTIMO PASO DE DBR

Si se elimina el cuello de botella hay que dejar ese recurso y buscar la siguiente limitacin. No dejarse llevar por la inercia y buscar el siguiente cuello de botella. Busca la mejora continua.

Al final la limitacin abandonar la planta y se convertir en el mercado.

PUNTOS DBILES DEL DBR

Si bien Goldratt asegura que puede gobernar sistemas complejos no parece sencillo. El caso de cuellos de botella mviles no se resuelve en la teora de las limitaciones. Empresas con muchos productos sin rutas fijas. Mix de produccin diferente. Parece que slo es aplicable a talleres con produccin repetitiva. La filosofa se puede aplicar a todo tipo de empresas.

POR QU NO SE DIFUNDE TOC?

Las ideas de Goldratt son aplicacin del sentido comn. Por qu no se han difundido? La cultura del cuello de botella est muy extendida. Algunas implementaron con xito TOC en algn departamento pero no se difundi. Algunas en 3 aos mataron las mejoras. La Meta se convirti en un libro de culto. Slo un 2% del 50% de empresas que lo han ledo lo han implantado. Alguien le dijo que el libro era un retrato de su vida.

FUNDAMENTOS DE LA TOC

Si la fbrica funciona perfectamente, la limitacin es la demanda. Entonces el DBR ya no sirve. Los pasos fundamentales s. Pasos de la Teora de las limitaciones (TOC). 1.- Identificar el limitacin. 2.- Decidir cmo explotar el limitacin. 3.- Subordinar todo a la decisin anterior. 4.- Elevar el limitacin. 5.- Si se ha roto el limitacin volver al primer paso, sino continuar.