CONSTRUCCIN II

PRINCIPIOS DE LEAN CONSTRUCTION

ALUMNOS: - ALCNTARA LONGA, DIANA - MARIN ESCALANTE, JORGE - RIVERA MEDINA, LUCY

DOCENTE: ING. HUGO MIRANDA TEJADA

wrcastillejo@terra.com.pe

RESUMEN: Se evaluan las variables, importancias y facilidad de logro de las competencias necesarias para la aplicacin de un grupo de herramientas de esta filosofa.donde se dan a conocer los beneficios significativos en los proyectos de construccin con sus respectivas herramientas utilzando los principios de lean construccin y las caractersticas de estos.

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ABSTRACT:

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Variables were evaluated, importances and ease of achieving the skills necessary to implement a set of tools that are disclosed filosofa.donde significant benefits in construction projects with their respective tools by clicking the principles of lean construction and their characteristics.

KEYWORDS:
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Lean contruction Desperdicios Productividad. Construccin sin perdidas.

INTRODUCCION:

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La construccin como actividad productiva presenta numerosos factores que afectan su rentabilidad o beneficio final esperado. La industrializacin de la construccin es muy compleja, por esto es importante regirse de normas o principios que encaminen hacia un mejor entendimiento de lo que implica la implementacin de Lean Construction en cualquier proyecto de ingeniera civil.

OBJETIVOS: OBJETIVO GENERAL:

Desarrollar el presente informe aplicando los principios de lean construction para el mejoramiento de las actividades de construccin.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:
- Analizar y entender la aplicacin de los principios de Lean Construction en obra. - Aplicar las tcnicas de Lean Construction en los problemas ms comunes asociados a altos desperdicios de recursos en loa proyectos

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PRINCIPIOS DE LEAN CONSTRUCTION

1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR AL PRODUCTO.

Son actividades que consumen tiempo, recurso o espacio y generan prdidas.
Causas: 1.-Diseo : Cada vez que una tarea es subdividida en dos subtareas ejecutadas por diferentes especialistas o cuadrillas. 2.-Ignorancia: Muchos procesos no han sido diseados ordenadamente sino adecuado a su forma presente. 3.-Naturaleza inherente de la Produccin. El trabajo en proceso tiene que ser movido de una conversin a otra, aparecen los defectos y ocurren accidentes.

1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR AL PRODUCTO

APLICACIN.- Detallar en diagrama de flujo el sistema de trabajo actual, luego analizar y evaluar para mejorar este diagrama, luego proponerlo, efectuar entrenamiento al personal para aplicar en obra el sistema mejorado y seguir mejorando el sistema en forma continua hasta obtener el ptimo.
EJEMPLO.- Empleo de un dispositivo de sostn a la manguera de bombeo de concreto, permitiendo al obrero hacer esparcido de la mezcla, agregando valor a la tarea, en lugar de sostener solo la manguera.

2.-INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO (SALIDA) A TRAVS DE LA CONSIDERACIN SISTEMTICA DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES
El valor es generado a travs de la satisfaccin de los requerimientos del cliente, no como un mrito inherente de la conversin. APLICACIN.-Se determina un mapa o cuadro del proceso identificando sistemticamente los clientes y sus requisitos para cada etapa del mismo. EJEMPLO.-En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias de los clientes finales, obtenido por investigacin de mercado o evaluaciones post-ocupacin de edificaciones ya entregadas. Tales informaciones deben ser proporcionadas a los proyectistas para tener en cuenta en el Proyecto.

3.-Reduccion de la variabilidad
Los procesos productivos son variables. Hay diferencia en cualquier par de items a pesar de que sean el mismo producto y los recursos empleados para producirlos (tiempo, materia prima, mano de obra). Razones para reducir la variabilidad: 1.-Desde el punto de vista del cliente un producto uniforme es mejor. 2.-La variabilidad de la duracin de la actividad incrementa el volumen de actividades ( aumento del ciclo del proceso) que no agregan valor.

3.-Reduccion de la variabilidad
APLICACIN.-En la construccin la variabilidad y la incertidumbre son elevadas en funcin del carcter nico del producto y de las condiciones locales que caracterizan a una obra. Parte de esta variabilidad puede ser eliminado a travs de la variacin de los procesos. Se debe estandarizar las actividades implementando procedimientos estndares para reducir la variabilidad en la conversin y el flujo.

EJEMPLO.-Comprar materiales de acabados de un solo proveedor o fabricante, para evitar diferencias de tonalidades y acabados, reduciendo as la variabilidad del proveedor.

4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS.

El tiempo es ms usado y universal que el costo y la calidad porque puede ser usado para conducir mejoras en ambos. El flujo productivo se caracteriza por su tiempo o duracin de su ciclo (ciclo es el tiempo requerido por una pieza particular de material para recorrer el flujo).
Tiempo de ciclo = Tiempo de proceso + tiempo de inspeccin + tiempo de espera + tiempo de movimiento o transporte.

Por tanto la mejora de la nueva filosofa es comprimir el tiempo del ciclo( reduccin de las duraciones de cada sumando de la frmula anterior). Beneficios de la reduccin del tiempo: 1.-Entrega ms rpida al cliente. 2.- Reduce la necesidad de pronsticos acerca de la futura demanda. 3.-Disminucin de interrupciones en la produccin debido a cambios de rdenes de trabajo. 4.-Se facilita la gestin porque hay menos rdenes de clientes a las cuales hacerles seguimiento.

4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS (Cont.)

ENFOQUES PRCTICOS EN LA REDUCCIN DEL TIEMPO( Hopp1990, Plossl1991, Stalk&Hout1990 1.-Eliminacin del trabajo en progreso(esta meta original del JAT reduce el tiempo de espera y por lo tanto el tiempo del ciclo de trabajo). 2.-Reduccin de los tamaos de lote. 3.-Cambios en la distribucin de la panta( layout plant) de tal manera que las distancias de transporte se minimicen. 4.-Mantener las cosas en movimiento, suavizando y sincronizando los flujos. Reducir la variabilidad. 5.-Cambiar las actividades de un orden secuencial a actividades en paralelo. 6.-Aislar la secuencia principal de creacin de valor del trabajo contributorio. 7.-En general, resolviendo los problemas de control y las restricciones que impiden un flujo veloz. APLICACIN Eliminacin de actividades del flujo que hacen parte del ciclo de produccin. Concentracin del esfuerzo de produccin en un menor nmero de unidades. Modificaciones en las relaciones de precedencia entre tareas o actividades, eliminando interdependencias, para que puedan ser ejecutadas en paralelo o simultneamente. EJEMPLO.-Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-wall. Prearmado de batera de sistema sanitario y elctrico. Habilitacin de fierro de columnas incluido armado de estribos para luego ser izado por gra a su lugar de origen.

5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DEL NMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES

Simplificar implica: 1.-Reducir el nmero de componentes de un producto. 2.-Reducir el nmero de pasos en un flujo de material o informacin. La simplificacin puede realizarse: 1.- eliminando las actividades que no aaden valor del flujo productivo 2.-Reconfigurando partes partes o pasos que no aaden valor. La divisin vertical u horizontal del trabajo siempre traen actividades que no aaden valor, las cuales pueden ser eliminadas a a travs de unidades autosostenidas ( multifuncionales y equipos autnomos). Enfoques prcticos de simplificacin 1.-Acortamiento de los flujos consolidando actividades. 2.-Reduccin de los componentes del producto a travs de cambios en el diseo o partes prefabricadas. 3.-Estandarizando partes, materiales, herramientas, etc. 4.-Desacoplando eslabonamientos. 5.-Minimizando la cantidad de informacin de control necesitada.

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5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DEL NMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES (Continuacin)

APLICACIN.-Utilizacin de elementos prefabricados. -Uso de equipos polivalentes; es decir una cuadrilla puede realizar ms de una actividad en una jornada de trabajo, se debe buscar que forman una unidad monoltica de produccin como columnas de concreto, por ejemplo, donde un mismo grupo puede colocar fierro, encofrar y vaciar concreto. Ello disminuye los tiempos no contributorios o tiempos improductivos, ya que en todo momento se da plena ocupacin a todo el prersonal de produccin. Cuando son elementos eriados( viviendas masivas) u obras lineales, puede tenderse a la especializacin( equipos monovalentes; es decir una sola actividad propiciando la alta especializacin).
EJEMPLO: Uso de dinteles prefabricados y de kits o bateras de instalaciones sanitarias y elctricas.

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6.-AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA (PRODUCTO TERMINADO)

Flexibilidad de la salida del producto no se contrapone a Simplificacin. Uno de los elemntos claves es es el diseo de productos modulares en conexin con un uso agresivo de otro principios como la reduccin del tiempo del ciclo de trabajo y la transparencia. ENFOQUES PRCTICOS PARA INCREMNTAR LA FLEXIBILIDAD 1.-Minimizar los tamaos de lote para atender muy cercanamente la demanda. 2.-Reducir la dificultad de los arranques y cambios de productos. 3.-Personalizar el producto al final del proceso. 4.-Entrenar a trabajadores multihabilidosos.
APLICACIN.-Reduccin del tiempo del ciclo, a travs de la reduccin de los tamaos de los lotes( una mayor sectorizacin). Uso de mano de obra polivalente( que pueden ejecutar varias tareas). EJEMPLO.-No construir tabiques interiores hasta la etapa final de obra. Uso de bateras de inst. sanitarias y elctricas.

7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS

La falta de transparencia de los procesos incrementa la propensin a errar, reduce la visibilidad de los errores y disminuye la motivacin para la mejora. OBJETIVO 1.-Hacer el proceso productivo transparente y observable para facilitar el control y la mejora; es decir el flujo principal de las operaciones deben ser visibles desde el inicio hasta el fin a todos los trabajadores del Proyecto. Esto se pude lograr haciendo el proceso directamente observable a travs de medios organizacionales o fsicos, mediciones y con la publicacin de informacin pertinente.

7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS (Continuacin).

ENFOQUES PRCTICOS 1.-Hacer el proceso directamente observable a travs de un apropiado layout o sealizacin. 2.-Evidenciar atributos invisibles del proceso solo observable a travs de mediciones. 3.-Incorporar el proceso de informacin en las reas de trabajo, herramientas, contenedores, materiales y sitemas de informacin. 4.-Usar controles visuales para permitir a cualquier persona reconocer inmediatamente estndares y desviaciones de ellos. 5.-Reducir la interdependencia de las unidades de produccin (fbricas enfocadas).

7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS (Continuacin).

ENFOQUES PRCTICOS (Continuacin) 6.-Establecimiento de un ordenamiento y limpieza bsicos para eliminar lo inservible(Mtodo japons de las 5S (Imai 1986) para mejorar el ambiente de trabajo y fomentar la disciplina en el trabajo, propiciando confianza entre los empleados para realizar la mejora continua: 1S=SEIRI(Areglo apropiado del lugar de trabajo separando las cosas no necesarias y deshaciendose de ellas). 2S=SEITON(Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar). 3S=SEISO(Limpiar su rea de trabajo completamente). 4S=SEIKETSU(Mantener y conservar las 3S anteriores). 5S=SHITSUKE(Disciplina: hacer un hbito de mantener los procedimientos establecidos. Las 5S estn relacionados al Justo a Tiempo(JAT o JIT), Control Total de la Calidad(CTC o TQC) y Mantenimiento Productivo Total(MPT o TPM).

7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS (Continuacin).

APLICACIN.- Remocin de obstculos visuales, tales como cercos y divisiones o compartimientos. Utilizacin de dispositivos visuales tales como carteles, sealizaciones luminosas, demarcacin de reas, etc.
EJEMPLO.- Cercos con alambres de pas. Cuadros de comunicaciones. Sealizacin de los servicios que estn siendo ejecutados.

8.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS

Hay dos causas para un control de flujo segmentado: 1.-El flujo atraviesa diferentes unidades en una organizacin jerrquica. 2.-El flujo cruza a travs de una frontera organizacional. En ambos casos hay riesgo de suboptimizacin. REQUISITOS PARA ENFOCAR EL CONTRAL EN TODO EL PROCESO 1.-El Proceso completo debe ser medido. 2.-Debe haber una autoridad responsable para todo el proceso.

8.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS (Continuacin)

APLICACIN.- Cambio de postura por parte de los involucrados en la produccin, tratando de entender el proceso como conformante de un todo( la obra). Debe Involucrase a los proveedores.
EJEMPLO.- El costo de la albailera puede reducirse significativamente, si hay un esfuerzo conjunto de proveedor-servidor-cliente. Introducir parihuelas o pallets lo que reduce el costo de carga/descarga; entrega del ladrillo justo a tiempo o inventario cero.

9.-INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA (KAIZEN)EN EL PROCESO.

La M. C. Es el esfuerzo para reducir los desperdicios e incrementar el valor del producto a travs de una actividad interna,y creciente, repetitiva, que puede y debe ser llevado a continuamente.
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MEJORAMIENTO CONTINUO FEEDBACK(Retroalimentacin)

Organizarse para el Mejoramiento

Comprender el proceso

Modernizacin (Innovacin tecnolgica)

Medidas y Controles

Mejoramiento continuo

9.-INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA EN EL PROCESO (Cont.)

MTODOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL PROCESO. 1.-Mejoramiento de la medicin y el monitoreo. 2.-Establecimiento de metas extendidas (P. ejem. Eliminacin de inventarios o reduccin de tiempo del ciclo) mediante los cuales se descubren los problemas y se estimulan sus soluciones. 3.-Cada unidad organizacional debera ser requerida y recompensada. 4.-Utilizacin de procedimientos estndares como hiptesis de la mejor prctica, para ser desafiado constantemente por otros mejores. 5.-Vinculacin del mejoramiento con el control: el mejoramiento debe estar apuntando a las actuales limitantes de control y a los problemas del proceso. La meta es eliminar la raz de los problemas ms que hacerle frente a sus efectos.

Diagrama de flujo para el modelo analtico de Mejoramiento de la Productividad

Coleccin de datos Clculo de los cambios de produc tividad total y elaboracin de ar chivos de datos.
Coeficiente de mejoramiento de la productividad. Seleccin de las tcnicas candidatas para el mejoramiento de la Productividad

Investigacin sobre la efectividad de las tcnicas con coeficientes negativos.

Formulacin de la Programacin entera

Instalacin

ltima tcnica de instalacin

Anlisis de sensibilidad

MEJORAMIENTO IDEAL DE LOS PROCESOS

N3
Nivel de Calidad

Innovacin 3

Kaizen 3
N2 Innovacin 2

Kaizen 2
N1 Innovacin 1

Kaizen 1 No
T3 T1 T2 Tiempo

RECORRIDO DEL MEJORAMIENTO HACIA LA SATISFACCIN DEL CLIENTE

MODERNIZACIN PREVENCIN CORRECCIN EXCELENCIA

EJEMPLO.-Podemos formar un equipo para el rea de materiales. Este equipo debe estar formado por representante de los sectores de compras, produccin, planeamiento, finanzas, etc.

APLICACIN.- El trabajo en equipo y la gestin participativa se constituyen en los requisitos esenciales para la introduccin de mejoras continuas en los procesos. Se deben utilizar indicadores de desempeo para el monitoreo del proceso. Definicin clara de prioridades y metas a ser alcanzadas. Estandarizacin de los procedimientos, de forma de consolidar las buenas prcticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. Crear una metodologa de identificacin de las causas ms reales de los problemas e implementacin de acciones correctivas.

10.-MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES.

1.-A mayor complejidad del proceso de produccin, mayor es el impacto del mejoramiento del flujo. 2.-A mayor desperdicio inherente a los procesos de produccin, mayor es el provecho en la mejora del flujo en comparacin a la mejora de conversin. En kla construccin donde el flujo de los procesos ha sido casi siempre olvidado, el potencial para el mejoramiento del flujo es mayor que el mejoramiento de la conversin. El punto crucial es que el mejoramiento del flujo y la conversin estn ntimamente relacionados. -Los mejores flujos requieren menor capacidad de conversin y por lo tanto menor inversin de equipamiento. -Mayores flujos controlados hacen ms fcil la implementacin de nuevas tecnologas de conversin. -Nuevas tecnologas de conversin podran ocasionar variabilidades ms pequeas, y as flujos ms beneficiosos. -Es prioritario buscar el mejoramiento de los flujos de los procesos antes que invertir en en nuevas tecnologas de conversin. Se debe perfeccionar procesos existentes antes que a su mximo potencial antes que disear otras nuevas. Posteriormente invertir en tecnologas para el mejoramiento o rediseo del flujo.

10.-MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES (Cont.).

APLICACIN.-Depende de la identificacin de la Gerencia de Produccin con esta nueva filosofa, ya que es necesario actuar en ambos frentes( flujos y conversiones). La mejora en el flujo requiere liderazgo de la gerencia en la conduccin de acciones internas. La mejora en la conversin requiere una visin del ambiente fuera de la empresa, tratando de obtener nueva tecnologa que se adapten a su realidad e innovar los procesos actuales y obtener resultados ms satisfactorios. EJEMPLO.- La colocacin de ladrillos cermicos en muros, requiere eliminar desperdicios en actividades de transporte, inspeccin y stock. A partir del momento en que el proceso llega a niveles elevados de racionalizacin, se pasa a la posibilidad de introducir una innovacin tecnolgica en las tareas o actividades de conversin; por ejemplo a travs de paneles prefabricados, en lugar de la albailera clsica. Una vez introducida la innovacin tecnolgica se busaca la mejora continua, procurando mejor inicialmente las actividades de flujo( transporte, espera, etc) y luego seguir con la CONVERSIN.

11.-HACER BENCHMARKING .
El Benchmark en topografa es un punto o nivel de referencia que nos permite determinar a partir de l otros niveles del terreno. Consiste en realizar continuamente un proceso de comparacin de la manera en que se desenvuelve la Empresa en general y el Proyecto especfico. Fue desarrollado por la Xerox a inicios de la dcada de 1980 (Michael Spendolini: Benchmarking) ETAPAS 1.-Seleccin del problema a estudiar.. 2.-Creacin de un equipo de trabajo que tenga conocimiento del proceso, evaluando las fortalezas y debilidades de los subprocesos. 3.-Eleccin de la empresa (externo) Proyecto (interno) con la que ha de compararse; es decir conocimiento de los lderes o competidores de la industria, descubriendo, comprendiendo y comparando las mejores prcticas. 4.-Recogida y anlisis de la informacin incorporando lo mejor, copiando, modificando o incorporando las mejores prcticas en sus propios subprocesos. 5.-Accin de mejoramiento en la Empresa o el Proyecto ganando superioridad a travs de la combinacin de las fortalezas existentes y las mejores prcticas externas.

11.-HACER BENCHMARKING (Benchmark).

Existen 4 tipos de Benchmarking:
1.-Interno :Con otras reas al interior de la empresa; con Proyecto similar de mejores indicadores( ndice de Productividad, ndice de rendimiento, etc). 2.-Competitivo(Externo) 3.-En operaciones de categora mundial. ,

Benchmarking
4.-Por actividad-tipo. La competitividad de la empresa
debe ser resultado de sus puntos fuertes ( FORTALEZAS) con buenas prcticas observadas ( externas) en otras empresas o sectores y buscando las OPORTUNIDADES externas, minimizando sus DEBILIDADES y atento a las AMENAZAS externas ( es decir debe realizar anlisis FODA, de acuerdo a lo sealado por Michael Porter).

Benchmarking
APLICACIN.-Conocer los propios procesos de la Empresa. Identificar las buenas prcticas en otras empresas similares. Entender los principios de estas buenas prcticas. Adaptar las buenas prcticas a la realidad de la Empresa. EJEMPLO.- La introduccin de procedimientos para nivelar y ejecutar losas de concreto( contrapiso cero). Introduccin de sistema de formas con con estructura metlica o de aluminio fundido. Introduccin de rutinas de mapeo de riesgos en la obra.

Ejemplo de Benchmarking interno

Actividad de Proyecto modelo: Tarrajeo cielo rasoCuadrilla de trabajo: 2Operarios+1Pen Produccin diaria: 20 m2 en jornada diaria de 8 horas. Resultados reales Cuadrilla diaria de trabajo: 4Op+2 Pe Pr=Productividad Real IP=Indice de Productividad Rr=Rendimiento Real IR=Indice de Rendimiento Pb=Productividad Base(Produccin / Jornada*NHombres Pb=20m2/8Horas*3Hombres Pb= 0.83 m2/HH Rb =Rendimiento base(Jornada*NHombres/Produccin) Rb=8Horasx3Hombres/20m2 Rb=1.20HH/m2 Pr(1er da)=32m2/8Horas*6Hombres Pr= 0.67m2/HH Rr=1/0.67 Rr=1.50 HH/m2 IP(1da)=0.67/0.83 IP(1da)=0.81 IR(1da)=1.50/1.20 IR(1da)=1.25

D a 1 2 3 4 5 6

Produc cin

Pr .67 .75 .83 .88 .92 .92

IP .81 .90

Rr

IR

32 36 40 42 44 44

1.50 1.25 1.33 1.11

1.00 1.20 1.00 1.06 1.14 0.95 1.11 1.09 0.91 1.11 1.09 0.91

BENCHMARKING: INDICES DE PRODUCTIVIDAD

1.3 1.2 1.1 1 0.9 0.8 0.7 0.6 0 1 2 3 4 5 6 7 Das Lnea base IP

IR(Indices de Rendimiento)

IP(Indices de Productividad)

BENCHMARKING: INDICES DE RENDIMIENTO

1.3 1.2 1.1 1 0.9 0.8 0.7 0.6 0 1 2 3 4 5 6 7 Das Lnea base IR