1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA A. BREVE HISTORIA B. ORGANIZACIN C. ORGANIGRAMA D. MISION, VISION Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 2. ANALISIS EXTERNO A. AMBIENTE GENERAL B.

ANALISIS DEL AMBIENTE INDUSTRIAL C. ANALISIS DEL MERCADO LOCAL 3. ANALISIS INTERNO A. RECURSOS B. CAPACIDADES 4. ANALISIS FORD 5. ESTRATEGIAS EN ACCION 6. ALTERNATIVAS 7. PROPUESTAS DE SOLUCION 8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

INTRODUCCIN
Qu es lo que, en los ltimos aos, de aguda crisis social y econmica ha hecho sobresalir a algunas empresas en el Per, como es el caso de WONG o la Fbrica INTRADEVCO. Quizs la mejor respuesta es que ambas empresas desean para sus clientes un servicio superior y de mayor calidad, innovando y desarrollando nuevos productos o servicios. Estas empresas aplican el MARKETING para incrementar la rentabilidad de la empresa.

Todo proceso de Administracin, dentro de una Empresa atraviesa por tres etapas:
1. La Planeacin de un programa de mercadotecnia. 2. Su realizacin. 3. La evaluacin de sus resultados.

Quien lleva a cabo esto ? Los Ejecutivos de la Empresa. Ellos deben preparar antes un plan Estratgico en su conjunto, para luego realizar una planeacin estratgica en cada una de las divisiones funcionales de la empresa.

 Qu hacer en el futuro ?

Planeacin es decir:

Cmo hacerlo ? Dnde hacerlo ? Cundo ? Y quin debe hacerlo ?

PLANEACIN ESTRATGICA, consiste en adaptar los recursos de una organizacin a sus oportunidades en el mercado en el largo plazo. En el Per, planear es muy difcil.

El entorno en el cual se desenvuelven las empresas es tan complejo y cambiante que hace de la planeacin una tarea muy difcil.
Pero a la vez muy necesaria.

En la actualidad, los empresarios nacionales modernos han entendido que el entorno de una empresa es la pieza clave para vender sus productos, satisfaciendo las necesidades de los consumidores en una actividad socialmente responsable.
Dentro de La Estrategia Empresarial, al formular el plan de la empresa, se debe tener en cuenta: VISIN
Empresa

MISIN OBJETIVOS ESTRATGIAS TCTICAS POLTICAS PROCEDIMIENTOS PROGRAMAS PRESUPUESTOS

Por ltimo, el administrador debe tener:

La Capacidad Conceptual

Para que desde el interior de la Empresa busque informacin o est atento respecto al ambiente externo de la Empresa.

Ser capaz de preveer situaciones para actuar siempre de manera eficiente

 Qu es la Administracin ?

Organizar Planear

Dirigir

Controlar
PROCESO ADMINISTRATIVO

Satisfacer necesidades de los clientes

Empleados

HUMANOS RECURSOS ECONMICOS

Internas

Accionistas Competencia

FINANZAS
INFORMACIN

Externas

Compradores
Proveedores

AMBIENTE INTERNO =

FORTALEZAS DEBILIDADES

AMENAZAS AMBIENTE EXTERNO = OPORTUNIDADES

Recientemente, public EDIC DIC 2002. LIBRO ORGANIZACIN EMPRESARIAL

Autor : Mg VALERIANO ORTIZ FERNANDO Sobre la Administracin, expresa que: * La funcin administrativa se realiza a travs de la participacin del esfuerzo humano.

* La actividad administrativa se orienta al desarrollo de la VISIN y MISIN por

alcanzar.

DESCRIPCIN DEL BANCO DE CRDITO DEL PER

1. BREVE RESEA HISTRICA El Banco de Crdito, llamado durante sus primeros 52 aos BANCO ITALIANO, inicio sus actividades: 9 ABR 1889. Adoptando una poltica crediticia. El 31 DIC 194, cambio de denominacin por la de Banco de Crdito del Per. En 1982, instal sucursales en NASSAU (Bahamas) y en Nueva York Hecho, convirti nico Banco Peruano, presente en dos de las plazas financieras ms importantes del mundo. Establecieron oficinas en Bogota, Buenos Aires y Santiago de Chile.

Su direccin central se encuentra en el distrito de la Molina.

En 1988 estableci la Red Nacional de Teleproceso Ha creado la cuenta corriente y Libreta de Ahorro Nacional.

Instal una extensa red de cajeros automticos.

En 1993, adquiri el Banco Popular de Bolivia, hoy Banco de

Crdito de Bolivia.

En 1994, cre CREDIFONDO, empresa dedicada a la promocin de los fondos mutuos.

En 1995 estableci el CREDILEASING, empresa dedicada a la

promocin del arrendamiento financiero. Asimismo en BERMUDA se funda CREDICORP, siendo el ms grande proveedor de servicios financieros en el Per.

En 1996 el grupo CREDICORP adquiri el Banco TEQUENDAMA

(Colombia) y sus filiales en Venezuela. Al cumplir sus primeros 114 aos de existencia, la institucin cuenta con 248 oficinas y 5630 empleados; 2 sucursales en NEW YORK y

NASSAN.
En DIC 2002, el Banco de Crdito adquiri el Banco Santander Central Hispano del Per Actualmente, el BCP se encuentra en plena fusin de los servicios y

productos de este Banco.

2. EJECUTIVOS

Cuenta con los mejores profesionales que

incentivan su desarrollo y potencial

emprendedor, creando un ambiente que propicia el sentido de logro personal y profesional. Institucin financiera con integridad conformada por personas responsables y leales que respetan las leyes establecidas.

3. ORGANIGRAMA

DIRECTORIO
AUDITORIA

GERENCIA CENTRAL DE ADMINISTRACIN

GERENCIA CENTRAL PLANEAMIENTO Y FINANZAS

GERENCIA GENERAL

GERENCIA GENERAL ADJUNTA

4. VISIN
Mantener el liderazgo local.
Mantener el ritmo de crecimiento internacional en el negocio financiero. A travs de la oferta de productos y servicios innovadores y rentables. Que permitan alcanzar estndares internacionales de calidad de servicio, rentabilidad, tecnologa, solidez institucional y contribucin social. 5. MISIN

Ser un banco simple, trasnacional, altamente motivado. Que permita brindar a sus clientes

rentable, con personal y

un servicio de excelencia

contribuyendo al desarrollo social y econmico del Per.

6. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Ser una institucin rentable, que est conformada por personas honestas,
responsables y leales que respeten las leyes y el derecho natural. La institucin y todos los que laboran en ella se deben a sus clientes a fin de conseguir su preferencia, fidelidad y permanencia. Innovar continuamente para responder a los requerimientos del mercado, estimulando tanto la creatividad individual como en equipo. Contar con los mejores profesionales, incentivando su desarrollo y

potencial emprendedor.

2. ANLISIS EXTERNO
La economa peruana se contrajo durante los primeros ocho meses del Ao 2001, al continuar deprimida la demanda

interna y mantenerse incierta la situacin poltica.

El presidente Toledo, asumi el mando el 28 Jul 2001, en un ambiente de altas expectativas, sobre todo en aspectos

econmicos a favor de la poblacin ms necesitada.

El crecimiento econmico que se observ, en los ltimos 4 meses del ao 2001, se debi a la mayor produccin de la Mina Antamina. En el 2001, el sistema financiero continu afectado por las consecuencias de la recesin econmica y la debilidad de la demanda interna.

En el 2002, la baja demanda de crditos, frente al continuo aumento de los depsitos origin un considerable exceso de liquidez.
Adems, las tasas de inters, que ya venan disminuyendo acentuaron dramticamente su cada.

Actualmente, la economa peruana, tiene visos sorprendentes y muestra estabilidad en sus principales variables, tuvo una lenta recuperacin.
Por otra parte, el contexto internacional se presenta adverso, lo que disminuye la demanda y precios de nuestras exportaciones.

AMBIENTE GENERAL
DEMOGRFICO
26000,000 hab. Aprox.
ENTORNO SOCIO CULTURAL
MICRO AMBIENTE

ECONMICO
Tasa: 2.5 % anual

Cada vez, ms mujeres parte activa fra laboral La fra laboral, poco calificada

POLTICO
LEGAL

EMPRESA BCP

No hay poltica educativa definida Orienta acciones CP.MP.

Privilegiando ciencia y tecnologa

TECNOLOGA En la banca, hay gran adelanto Falta conciencia - empresas

SEGMENTO GLOBAL
EVENTOS POLITICOS IMPORTANTES
. TRAS DECADA GOBIERNO CARACTERISTICAS DIFERENCIADAS, SE REGISTRO PRIMERA PARTE PROCESO LIBERACION ECONOMICA QUE ESTABLECIO ESTABILIDAD MACROECONOMICA PERO SIGNIFICO INESTABILIDAD INSTITUCIONAL POR EXCESIVA CONCENTRACION PODER. . BANCA REGISTRO IMPORTANTES MOVIMIENTOS Y PROCESOS CON DESAPARICION DE ALGUNOS BANCOS Y PRESENCIA DE BANCOS INTERNAC Y REFORZAMIENTOS DE OTROS. . SEGUNDA MITAD DECADA MISMO PROCESO PRESENCIA ACTIVA POPULISMO, DESAPARICION EMPRESAS Y REDUCCION PRODUCCION Y EMPLEO AFECTO A BANCA . CAIDA FUJIMORI, LLEGO GBNO TRANSICION, TRANSCURRIO MEDIO ESTABILIDAD POLIT SUP A DESEADA, SIGNIFICO REAPERTURA VIDA DEMOCRATICA Y RECUPERACION INSTITUCIONAL. . DESDE JUL 01 GBNO TOLEDO CARACTERIZADO POR RESPALDO INSTITUCIONALIDAD PUBLICA Y PRIVADA, SUSCRIBIO ACUERDO NACIONAL Y SE PROCURA CONCERTACION. . MANIFESTACIONES CONTRADICTORIAS ENTRE PODERES DEL ESTADO COMO PDTE CONGRESO Y PDTE CORTE SUPREMA Y MANIFESTACIONES ERRATICAS PDTE REPUBLICA.

MERCADOS MUNDIALES CRITICOS

. PASADAS CRISIS RUSA Y JAPONESA, LLEGO CRISIS ARGENTINA AFECTO PERCEPCION DE INVERSIONES EN PAISES REGION, MAS DESPLIEGUE PAISES EUROPA ESTE POR ATRAER INVERSIONES MUNDO OCCIDENTAL, EMPUJE SOSTENIDO CHINA Y RECUPERACION JAPON. . PUNTO ESENCIAL TRAGEDIA 11 SET 01, POR ENORMES REPERCUSIONES WELL STREET Y POL SEG USA, SEGUIDO PREPARATIVOS GUERRA CONTRA IRAK, CONSECUENCIAS AFECTAN PERU

PAISES RECIEN INDUSTRIALIZADOS

. PAISES SUDESTE ASIATICO REFUERZAN ECONOMIAS, IMPULSAN EXPORTACIONES Y ALGUNOS COMPITEN PERU. . TOMAR EN CUENTA CHINA EN COMERCIO Y FINANZAS INTERNAC. (INCORPORACION OMC) Y PAISES ESTE EUROPA PROPUGNAN NIVELES ECONOMICOS CON PAISES EUROPA OCCIDENTAL . EN AL DESARROLLO DE CHILE, ESFUERZOS DE ARGENTINA Y DESPLIEGUE DE BRASIL IMPULSAR MERCOSUR Y ASUMIR LIDERZGO EN AL.

ANALISIS DEL AMBIENTE INDUSTRIAL

AMENAZAS DE COMPETIDORES POTENCIALES

ECONOMIA DE ESCALA

. BANCOS PERU TRABAJAN ECONOMIAS DE ESCALA CRECIENTE GRACIAS A FUSION O ABSORCION. . BANCOS PEQUEOS SOLO SIGNIFICAN COMPETENCIA ALGUNOS NUCLEOS ESPECIFICOS POR RELACIONES PERSONALES O INSTITUCIONALES

DIFERENCIACION DE PRODUCTOS

. PRINCIPALES BANCOS PERU TRABAJAN PRODUCTOS PROPIOS CADA TIPO BANCA, DISTINGUIENDOSE UNOS DE OTROS POR IMPORTANCIA QUE LE ASIGNAN A DETERMINADOS SECTORES, PERO NO DE MANERA ESTATICA. . BCP IMPORTANCIA ESPECIAL A PYMES CONOS NORTE SUR Y ESTE Y A LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES DE EXPORTACION E IMPORTACION. . EXPRESION DE CONCENTRACION BANCARIA QUE LLEVA A CONGLOMERADOS BANCARIOS DE BANCA MULTIPLE. . MEJORES BANCOS INCREMENTAN SUS CAPITALES CON DISPOSICIONES DE SBS QUE APUNTA A MAYORES REQUERIMIENTOS DE CAPITAL PARA AUTORIZAR APERTURA DE NUEVOS BANCOS.

REQUERIMIENTO DE CAPITAL

COSTO DE CAMBIO

. ALTA ESPECIALIZACION DEL NEGOCIO BANCARIO, RESTRICCIONES LEGALES VIGENTES, HACEN QUE EL COSTO DE CAMBIO DE ACTIVIDAD SEA IMPORTANTE POR LO QUE NO ES FACIL NI ECONOMICAMENTE ENTRAR Y SALIR.

POLITICA GUBERNAMENTAL

EXISTE PARTE EJECUTIVO, ESPECIALMENTE MEF Y SBS CONVICCION DE REFORZAR CONDICIONES DE CONSOLIDACION SECTOR BANCARIO COMO SOPORTE Y GARANTIA DE CRECIMIENTO ECONOMICO Y MEJORAMIENTO DE RIESGO PAIS.

PODER NEGOCIACION PROVEEDORES

. CASO ESPECIAL COLOCACIONES GBNO EN CONDICIONES IMPUESTAS UNILATERALMENTE, OBLIGA ACTUACIONES POCO ORTODOXAS. . RELACION GRUPOS EMPRESARIALES CON BANCOS, QUE REDUCE EL NIVEL DE LIBRE COMPETENCIA, DETERMINANDO CONCENTRACION DE COLOCACIONES CON EL CONSIGUIENTE RIESGO.

PODER NEGOCIACION COMPRADORES

POR RECESION ECONOMICA Y ESCASEZ DE COMPRADORES CON CAPAC. ADQUIRIR PRODUCTOS BANCARIOS, HACE QUE EXISTAN CLIENTES MUY IMPORTANTES QUE ACCEDEN ACREDITOS CONDICIONES MERCADO INTERNACIONAL DE GRAN CONCURRENCIA, PERO EN PERU BANCOS TIENEN ALTOS COSTOS DE ADMINISTRACION EN UN MERCADO REDUCIDO.

INTENSIDAD RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

. POCOS COMPETIDORES PERO MUY EQUILIBRADOS . LENTO CRECIMIENTO SECTOR BANCARIO POR NIVEL CRECIMIENTO DE ECONOMIA NACIONAL . ALTOS COSTOS FIJOS POR DISTRIBUCION TERRITORIAL-POBLACIONAL, BAJA INTERMEDIACION FINANCIERA FORMAL, BAJA CAPACIDAD AHORRO BAJO ACCESO A CREDITOS POR DISPOSICIONES BCR . LA BANCA ENFRENTA COMPETENCIA MICRO FINANAZAS, COMO CAJAS MUNICIPALES, ONG E INTERMEDIARIOS INFORMALES.

ANALISIS DEL MERCADO LOCAL

CUADROS COMPARATIVOS BCP VS MERCADO LOCAL 1. PARTICIPACION EN DEPOSITOS
Banco BCP Continental Wiese Sudameris Interbank Citibank Resto Participacin en Depsitos 37.80% 22.70% 15.90%
13.10% 2.90% 7.70% 37.80% BCP Continental Wiese Sudameris Interbank Citibank 22.70% Resto

INCLUYE BANCOS, FINANCIERAS Y EMPRESAS DE ARRENDAMIENTO FINANCIERO

Participacin en Depsitos

7.70% 2.90% 13.10%

15.90%

2. PARTICIPACION EN COLOCACIONES
Banco BCP Continental Wiese Sudameris Interbank Participacin en Colocaciones 34.70% 15.40% 19.60% 7.40%

INCLUYE BANCOS, FINANCIERAS Y EMPRESAS DE ARRENDAMIENTO FINANCIERO

Participacin en Colocaciones
BCP 17.90% 5.00% 7.40% 19.60% 15.40% 34.70% Continental Wiese Sudameris Interbank Citibank Resto

Citibank
Resto

5.00%
17.90%

3. UTILIDAD NETA
Banco Utilidad Neta (Millones S/.)

EN MILLONES DE S/. A DIC 2002

Utilidad Neta (Millones S/.)
250.0 200.0 150.0 100.0 50.0 0.0 228.1 111.2 33.9 33.5 39.6
Interbank

BCP
Continental Wiese Sudameris Interbank Citibank Resto

228.1
111.2 33.9 33.5 39.6 59.2

59.2

Utilidad Neta (Millones S/.)

BCP

Wiese Sudameris

Citibank

4. RETORNO SOBRE EL PATRIMONIO

UTILIDAD/PATRIMONIO PROMEDIO (ROE) ENTERMINOS ANUALIZADOS (RETORNO DE CAPITAL Y MIDE UTILIDADES COMO PORCENTAJE DEL CAPITAL)
Retorno sobre Patrimonio
1 4.00% 1 2.00% 1 0.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 2.60%

Banco BCP Continental Wiese Sudameris Interbank Citibank Resto

Retorno sobre Patrimonio 11.90% 11.10% 2.60% 9.10% 9.60% 6.20%

1 1 .90%

1 1 .1 0% 9.1 0% 9.60% 6.20%

Continental

Resto

Retorno sobre Patriminio

0.00%

BC C P on W ie ti n se e Su nta da l m er is In te rb an C k iti ba nk

es to

5. EFICIENCIA OPERATIVA
Banco BCP Continental Wiese Sudameris Interbank Citibank Resto Eficiencia Operativa 58.30% 57.50% 83.80% 73.20% 73.00% 70.40%

EXCLUYEN LA PROVISION POR BIENES ADJUDICADOS Y LA PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES EN UTILIDADES

Eficiencia Operativa 100.00% 83.80% 73.20%73.00%70.40% 80.00% 58.30%57.50% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00%

Eficiencia Operativa

Interbank

BCP

Continental

Wiese Sudameris

Citibank

6. MOROSIDAD DE CARTERA
Banco BCP Continental Wiese Sudameris Interbank Citibank Resto Morosidad de Cartera 8.60% 5.60% 15.30% 8.70% 3.20% 7.00%

CARTERA ATRASADA/TOTAL COLOCACIONES

Morosidad de Cartera
20.00% 15.30% 15.00% 8.60% 8.70% 7.00% 5.60% 10.00% 3.20% 5.00% 0.00%

Resto
Morosidad de Cartera

BCP

Continantal

Wiese Sudameris

Interbank

Citibank

Resto

ANALISIS INTERNO

RECURSOS TANGIBLES

RECURSOS FINANCIEROS . RESPALDO SOLIDA POSICION PATRIMONIAL . UTILIDAD NETA US$ 52.2 MILLONES . ACTIVOS TOTALES BCP 2001 US$ 6, 048 MILLONES . COLOCACIONES TOTALES ALCANZARON US$ 3,678 MILLONES . DEPOSITOS Y OBLIGACIONES ALCANZARON US$ 5,100 MILLONES RECURSO FISICOS . MODERNA INFRAESTRUCTURA FISICA Y RECURSOS TECNOLOGICOS . POSEE 248 OFICINA, DOS SUCURSALES NY Y NASSAU . RED OFICINAS INTERCONECTADAS NIVEL NACIONAL . RED CAJEROS AUTOMATICOS (400) . HARDWARE Y SOFTWARE AVANZADOS (1200,000 TRANSACCIONES D.) RECURSOS HUMANOS 5630 EMPLEADOS NIVEL NACIONAL RECURSOS DE LA ORGANIZACIN PARTICIPACION CONSTANTE CONSULTORIAS NAC Y EXTRANJ PARA DELINEAR ESTRATEGIAS DE: . MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS . GERENCIA DE PROYECTOS . METODOLOGIA PARA ATENCION DE REQUERIMIENTOS INTERNOS

RECURSOS INTANGIBLES

RECURSOS TECNOLOGICOS CUENTA CON LICENCIAS DE HERRAMIENTAS DE GESTION Y PRODUCTIVIDAD RECURSOS PARA LA INNOVACION CUENTA CON EQUIPO HUMANO DE REINGENIERIA DE PROCESOS E ING DE SOFTWARE CON MODERNOS LABORATORIOS REPUTACION POSICION DE LIDERAZGO, CON SERVICIOS DE CALIDAD, HABIENDO RECIBIDO DISTINCIONES INTERNACIONALES.

CAPACIDADES

COMPROMISO DEL PERSONAL CON LA ORGANIZACIN ULTIMOS AOS BCP HA DESARROLLADO PROGRAMA DE DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS (DEFINIO PERFILES LIDER) CALIDAD DE SERVICIO PARTE MUY IMPORTANTE, PROMUEVE ESTA CAPACIDAD A TRAVES DE SEMINARIOS, CHARLAS Y REUNIONES INTERNAS. INNOVACION ES CONTINUA PARA RESPONDER REQUERIM. MERCADO, SE ESTIMULA LA CREATIVIDAD Y SE RESPALDAN LAS INICIATIVAS. EJECUCION EFICIENTE DE PROYECTOS OBJETO DE CONTROLAR PLANIFICACION, EJECUCION, CONTROL Y CIERRE DE PROYECTOS , FIN ELABORAR PRODUCTOS Y SERVICIO DE CALIDAD DISTRIBUCION DE PRODUCTOS Y SERVICIOS CUENTA CON UNA INFRAESTRUCTURA FISICA Y RECURSOS TECNOLOGICOS DE PRIMER NIVEL FLEXIBILIDAD DE LA ORGANIZACIN EL DESMPEO DE RECURSOS HUMANOS DE ACUERDO A SUS COMPETENCIAS E INTEGRACION CONSTITUYE VENATJA QUE LES PERMITE SER FLEXIBLES

ANALISIS FORD
POSICION DE LIDERAZGO

F U E R Z A s

SOLIDA Y SEGURA

ESTRUCTURA FLEXIBLE Data3500,000 CLIENTES > RED AGENC TIEMPO REAL

>CAJEROS (400)
VANG SERV B.ELECTRONICA

O P O R T U N I D A D E S

CLIENTES CONSIDERAN BCP, PROVEED SERV SENCILLO, ACCESIBLE Y AMIGABLE

DESEMPEO RRHH COMPETENCIAS Y INTEGRACION (ESTRUCTURA), PERMITE INNOVAR Y SER FLEXIBLE ORGANIZAC..

SOLUCIONES ADECUADAS NECESIDADES ANTICIPANDOSE A LOS CAMBIOS

R I E S G O S
D E B I L I D A D E S

FUSION BSCH, SU RIESGO DE EXPOSICION INCREMENTADO POSIBILIDAD CRISIS NAC Y/O INTERNAC.

PRCEPCION CLIENTES CONSIDERAN BCP SERVICIOS Y PRODUCTOS COMPLEJOS, ALEJA IMAGEN BANCO SIMPLE

ESTRATEGIAS EN ACCION
HACIA ADELANTE D E I N T E G R A C I O N Utiliza propios canales distribucion productos y Servicios: Red oficinas, agencias, cajeros, banca electrnica

HACIA ATRAS

Control proveedores Metodologa y base datos

HORIZONTAL

Contexto competencia y crecimiento, adquiri BSCH debido atractivo. Fusin servic Campaa fidelidad, masa infraestructura y recursos

INTENSIVAS
PENETRACION EN EL MERCADO

CRECIMIENTO ORIENTA > + OFERTA PRESTAMOS Y SERV CONSOLIDAR PARTIC MERCADO MANTENER COMPROMISO DESA RROLLO DEL PAIS

NUEVAS OFIC Z/G ESPERA CRECIMTO BANCA PERS Y MICRO. BANCA EMPRESAS NO DESCUIDAR CLIENTES

DESARROLLO DEL MERCADO

DESARROLLO DEL PRODUCTO

TRATA AUMENTAR VENTAS INNOVANDO Y CREANDO CREO GPO ESPEC MEJORA ISO 9000 TC Y CH

DE DIVERSIFICACION
CONCENTRICOS ,CONGLOMERADOS Y HORIZONTAL

INNOVACION, AGREGAR PRODUCTOS O SERV RELACIONADOS Y NO RELACIONADOS DIVERSIDAD PRODUCTOS Y CANALES DISTRIBUCION TECNOLOGIAS SUP DIV SERVICIOS (BANCA ELECT) 100 MILMILLON/MES AYUDAR >PRODUCT CLIENTES (BAN ELECT) SERV COBRANZAS ETC.

DEFENSIVAS

LA EMPRESA DE RIESGO COMPARTIDO.- Posible con empresas brindar serv cajeros y serv tarjetas crdito.
ENCOGIMIENTO.- Reduccin costos y activos, para revertir ventas y utilidades DESINVERSION.- La venta de partes de la organizacin.

LIQUIDACION.- La venta de activos a su valor tangible.

ALTERNATIVAS
1. Estrategias de Integracin 1.1 Integracin hacia adelante Una alternativa de mejorar el control que opera sobre sus canales de distribucin es optimizar la Eficiencia Operativa, actualmente en 58.3% (gastos operativos / Total de ingresos) la cual se considera alta en el contexto de la Banca Internacional. Tenemos las siguientes alternativas : Apoyarse con Consultoras nacionales y extranjeras con el objetivo de delinear y sugerir soluciones que incrementen la productividad y eficiencia operativa, unificacin de procedimientos y controles, Gerencia de Proyectos y Niveles de capacitacin de madurez de procesos.

 Concretar el mejoramiento continuo de Procesos Operativos o Reingeniera de Procesos con la finalidad de analizar, evaluar y mejorar la operativa de las Unidades de Banco.
Implementar procesos de Gerencia de Proyectos con un enfoque integral de Planificacin, Control y Seguimiento de Proyectos, a fin de mejorar la calidad y estimaciones de esfuerzos y costos.

1.2 Integracin hacia atrs Una alternativa de incentivar el Control sobre sus proveedores es mejorar continuamente su metodologa y Base de datos de informacin de proveedores, criterios de evaluacin y seleccin de proveedores, definicin de caractersticas y las condiciones que deben cumplir estos proveedores, as como mtodos de supervisin y control sobre los servicios, productos y proyectos que son elaborados por proveedores.
1.3 Integracin horizontal Pensamos que el banco no seguir creciendo bajo esta estrategia, dado el tamao a su explotacin al riesgo, por su liderazgo y crecimiento en el mercado local.

2. Estrategias Intensivas
2.1 Penetracin en el Mercado Nos parece adecuada la alternativa de crecimiento del Banco hacia una mayor y mejor comercializacin de la oferta de prstamos y servicios financieros adaptados a clientes en segmentos de mayor margen y menor bancarizacin. Sobre el problema de atencin lenta en ventanillas: Reforzar con campaas los servicios de banca electrnica, incentivando el portal de internet, viaBCP que actualmente utilizan unos 100 mil clientes. Reforzar con campaas los servicios de cajeros automticos a fin de evitar que los clientes busquen atencin en ventanillas de operaciones que pueden efectuarse en ventanillas de agencias. Reforzar la segmentacin de Clientes A, B y C con el fin de ofrecerles prioridad en la atencin va de Servicio Servimatic.

2.2 Desarrollo del Mercado Hace sentido la alternativa de establecer nuevas oficinas en zonas geogrficas actualmente poco atendidas por la banca y que muestran potencial de crecimiento, con el propsito de introducir productos o servicios y generar mayores ingresos por la prestacin de servicios transaccionales. 2.3 Desarrollo del Producto La alternativa del Banco con su nueva imagen de servicios sencillos, accesibles y amigables es la mas adecuada. As como, tratar de aumentar las ventas mejoradas e innovando sus productos y servicios presentes y creando otros nuevos. El Cliente podr considerar al Banco como una institucin con innovacin constante de sus productos y servicios, lo que constituir una ventaja competitiva y que har factible el auge de nuevos negocios y la ampliacin de los mercados.

Sobre el problema de una masa de clientes y no clientes significativa que consideran al Banco con demasiados servicios y productos complejos, se sugiere la alternativa siguiente: Hacer sus servicios y productos ms sencillos y accesibles, tanto operativamente como tecnolgicamente concretando la estrategia de marketing de un cambio de imagen, lo cual el Banco inici el ao pasado incluido el cambio de logo e integracin de marcas.

3. Estrategias de Diversificacin 3.1 Diversificacin horizontal concntrica, conglo-merada y

El Banco deber continuar haciendo uso de las estrategias de diversificacin, las que se cien a la innovacin constante de agregar productos o servicios relacionados y no relacionados. El Banco deber continuar sirviendo a su amplia base de clientes con una diversificada gama de productos y de canales de distribucin, introduciendo tecnologas superiores en diversos servicios.

PROPUESTA DE SOLUCION
1. Estrategias de Integracin 1.1 Integracin hacia delante El banco deber mejorar el control que opera sobre sus canales de distribucin optimizando la Eficiencia Operativa, actualmente en 58.3% (gastos operativos / Total de Ingresos) la cual es considerada alta en el contexto de la Banca Internacional). Recomendamos lo siguiente: Apoyarse con Consultoras nacionales y extrajeras con el objetivo de delinear y sugerir soluciones que incrementen la productividad y eficiencia operativa, unificacin de procedimientos y controles. Gerencia de Proyectos y Niveles de capacitacin de madurez de procesos.

 Poner en marcha el Mejoramiento Continuo de Procesos operativos o Reingeniera de Procesos con la finalidad de analizar, evaluar y mejorar la operativa de las unidades del Banco Implementar procesos de Gerencia de Proyectos con un enfoque integral de Planificacin, Control y Seguimiento de Proyectos, a fin de mejorar la calidad y estimaciones de esfuerzos y costos.

1.2 Integracin hacia atrs El banco deber incentivar la Gestin de proveedores mejorando continuamente su metodologa y Base de datos de informacin de proveedores, criterios de evaluacin y seleccin de proveedores, definicin de caractersticas y las condiciones que deben cumplir estos proveedores, as como mtodos de supervisin y control sobre los servicios, productos y proyectos que son elaborados por proveedores. 1.3 Integracin horizontal El banco no debera seguir creciendo bajo esta estrategia, dado la exposicin al riesgo, por su liderazgo y crecimiento en el mercado local.

2. Estrategias de Intensivas
2.1 Penetracin en el mercado El Banco deber orientar su crecimiento hacia una mayor mejor comercializacin de la oferta de prstamos y servicios financieros adaptados a clientes en segmentos de mayor margen y menor bancarizacin. Sobre el problema de atencin lenta en ventanillas: Reforzar con campaas los servicios de banca electrnica, incentivando el portal de internet, viaBCP que actualmente utilizan unos 100 mil clientes. Reforzar con campaas los servicios de cajeros automticos a fin de evitar que los clientes busquen atencin en ventanillas de operaciones que pueden efectuarse en ventanillas de agencias. Reforzar la segmentacin de Clientes A, B y C con el fin de ofrecerles prioridad en la atencin va Servicio Servimatic.

2.2 Desarrollo del mercado El banco deber establecer nuevas oficinas en zonas geogrficas actualmente poco atendidas por la banca y que muestran potencial de crecimiento, con el propsito de introducir productos o servicios y generar mayores ingresos por la prestacin de servicios transaccionales 2.3 Desarrollo del Producto El bando deber concretar su nueva imagen de servicios sencillos, accesibles y amigables. As como, tratar de aumentar las ventas mejorando e innovando sus productos y servicios presentes y creando otros nuevos. El Cliente deber considerar al Banco como una institucin con innovacin constante de sus productos y servicios, lo que constituir una ventaja competitiva y que har factible el auge de nuevos negocios y la ampliacin de los mercados.

Sobre el problema de una masa de clientes y no clientes significativa que consideran al Banco con demasiados servicios y productos complejos, se sugiere la alternativa siguiente: Desarrollar sus servicios y productos ms sencillos y accesibles, tanto operativamente como tecnolgicamente concretando la estrategia de marketing de un cambio de imagen, lo cual el Banco inicio el ao pasado incluido el cambio de logo e integracin de marcas.

CONCLUSIONES
Como hemos visto y analizado a lo largo del presente trabajo, el Banco de Crdito desarrolla su gestin con el respaldo de una slida posicin patrimonial, recursos financieros y tecnolgicos y la fortaleza de contar con productos financieros de vanguardia, con lo cual puede desarrollarse rpida y sostenidamente conforme lo permita la recuperacin de la actividaA pesar de la fuerte competencia enfrentada a lo largo del ao 2002, el BCP supero con creces sus metas corporativas, alcanzado un nivel de cumplimiento de 124% a Diciembre del 2002. As como una utilidad neta superior en 25% a la del ejercicio anterior. No obstante, como hemos visto y analizado no est exento de riesgo y problemas, los cuales seguramente afrontar con xito como lo ha hecho a lo largo de sus 110 aos de existencia. econmica.