Docente: Dr. Antonio Palomino K.

Alumno: TEODOLFO ENCISO GUTIERREZ

- El liderazgo es como la belleza: difcil de definir, pero fcil de reconocer cuando uno lo ve. - El lder es el alma (visionario, creativo, innovador) , el administrador o director es la mente (racional, prctico,analtico.). TEORIAS: - 1900-1950: Teora de los rasgos. El liderazgo es algo innato: se nace lder.

Tres rasgos asociados a los lderes: inteligencia, el fsico y personalidad. -1940-1950:Teoras del comportamiento (conductual): El lder se hace y el liderazgo se aprende: inteligencia, personalidad y capacidades. - 1960-1990:Las teoras contingentes. Modelos de Fiedler, Evans y House, Hersey y Blanchard. Los administradores tendrn xito como lderes si comprenden su estilo de liderazgo, diagnostican las situaciones y saben modificar las situaciones y/o el estilo, para que ambos sean adecuados.
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- Modelo de Evans y House (Teora del caminometa). Se fundamenta en la teora de las espectativas (recompensas). - Modelo de Hersey y Blanchard (La teora situacional). El estilo del lder, la conducta del lder es asociado a uno de 4 tipos: Comunicar, vender, participar y delegar. - Liderazgo transaccional - Liderazgo Transformacional - El Liderazgo del siglo XXI.

 El Liderazgo Transaccional. Que sostiene que las relaciones ldersubordinado, se hacen en una serie de cambios o partes implcitas. Es un buen administrador que no pretende cambiar radicalmente el estado de las cosas. Se basa en las recompensas o sanciones.

 El Liderazgo Transformacional.
BURNS (1978) BASS (1985) Dcada del 80: Cmo los lderes transforman las organizaciones. Comportamientos de un lder transformacional: - Visin de la empresa - - Estmulo para utilizar perspectiva. . Incorpora la funcin inspiradora y catalizadora del lder que es capaz de impulsar a sus colaboradores a conseguir metas ms elevadas. . El lder transformador es un apasionado del cambio, que puede modificar las aspiraciones, ideales, motivaciones y valores de sus colaboradores. El lder transformador posee 3 elementos esenciales: carisma, consideracin individualizada (inters por el colaborador) y estmulo intelectual (competente y visionario).
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Componentes del lder transformacional: Tiene carisma Desarrolla una visin Inspira (motiva para altas expectativas) Consideracin individualizado(presta atencin, respeto y responsabilidad a los seguidores) Estimulacin intelectual (proporciona nuevas ideas y enfoques) Dedica tiempo y recursos a la formacin continua de sus colaboradores Liderazgo compartido Objetivo: Transformar y Generar el cambio
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 El liderazgo del siglo XXI.

De un paradigma anterior: Ser gerente Ser Jefe Controlar a la gente Autoridad centralizada Microgerencia y definicin de objetivos Dirigir con reglas y reglamentos Establecer una posicin de poder y de jerarqua Exigir obediencia Centrarse en cifras y tareas Confrontar y combatir Cambiar crisis por necesidad Ser internamente competitivos Tener enfoque estrecho: Yo y mi Organizacin De un paradigma actual y futuro Ser lder Ser formador y facilitador Darle empowerment Distribuir liderazgo Consenso con una visin y una estrategia Dirigir con valores compartidos para triunfar Desarrollar el poder de relaciones y las redes de equipos de trabajo Lograr compromiso Centrarse en la calidad, el servicio y el cliente Colaborar y unificar Aprendizaje e innovacin continuados Ser globalmente competitivos Tener un enfoque amplio:mi comunidad, mi sociedad , mi mundo.
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EJEMPLOS DE LIDERES TRANSFORMACIONALES

- JESUCRISTO - GHANDI - MARTIN LUTER KING - STEVE JOBS (APPLE) - NELSON MANDELA

NELSON MANDELA
LIDER TRANSFORMACIONAL

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Nelson Rolihlahla Mandela ,naci el 18 de julio de 1918, fue el primer presidente de Sudfrica en ser elegido por medios democrticos bajo sufragio universal. Antes de ser elegido presidente fue un importante activista contra el APARTHEID que estuvo en prisin durante 27 aos. Pese a que el rgimen del apartheid y las naciones aliadas a ste lo consideraron junto al Congreso Nacional Africano como un terrorista, su lucha fue parte ntegra de la campaa contra el apartheid. Una persona que comenz su mandato al frente de la repblica de Sudfrica con la imposible misin de cerrar heridas y acercar dos posturas irreconciliables: las ganas de venganza por parte de la comunidad negra por la opresin sufrida tras los casi 40 aos que estuvo vigente la ley del Apartheid y el miedo de los Afrikners (la comunidad blanca) a recibir el mismo trato.

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A pesar de pasar 27 aos en la crcel comprendi que era el momento de olvidar todo, pasar pgina y mirar al frente con ilusin.
Destruy el apartheid y cre una Sudfrica democrtica y no racista por saber exactamente cundo y cmo hacer la transicin entre su papel como guerrero, mrtir, diplomtico y estadista. A travs de la historia Mandela nos ensea que si bien hay muchas formas de liderazgo, la ms relevante es aquella que consigue seguidores capaces de hacer ms de lo que crean posible. Para ello, el lder debe ser capaz de animar a las personas a creer en s mismos para lograr el cambio ms all del horizonte tangible. Esto es lo que algunos tericos definen como liderazgo transformacional. Es decir, transformar a la sociedad desde su esencia. Por eso Mandela no busc castigar a los que a l lo castigaron, sino ms bien busc la integracin, y a travs de ella la reconciliacin social. El rugby se convierte en el instrumento con el que puede comenzar a unir a un pueblo fuertemente dividido: unirlo en la esperanza de ganar la copa mundial o, cmo nos inspiramos para la grandeza.
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El equipo de rugby de Sudfrica era visto como un smbolo del Apartheid y la opresin. Por lo que el pas esperaba que Nelson, a su llegada al poder, cambiara el nombre y los colores del equipo. Sin embargo, no lo hizo. Saba que era algo muy importante para la comunidad blanca. Mandela comprendi que el deporte poda ser un gran vnculo de unin con el que curar las profundas heridas tras tantos aos de injusticia. Tuvo clara esa visin y la mantuvo hasta conseguir transmitirla a todo el pueblo.

Esta forma de liderazgo requiere la transformacin real. El lder no slo debe creer en la visin sino que debe comunicar esa visin en trminos tangibles para que los dems vean esas posibilidades y estn dispuestos a actuar sobre ellas para el beneficio de todos.

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A toda esta figura de lder se ha realizado una pelcula (Invictus de Clint Eastwood) y un libro titulado El Factor Humano de John Carlin en honor a la vida de Madiba (Es el nombre que dan a Mandela los miembros de su clan). Todos los que podamos conocer la historia de Mandela identificaremos en su figura las caractersticas propias de un lder, adems de valiosas lecciones de liderazgo que vale la pena analizar: Un lder no puede tener miedo a la hora de tomar decisiones N1: El coraje no es la ausencia de miedo es inspirar a otros para sobreponerse a l.(Pas miedo pero disimul no tenerlo, para que los otros no lo tuvieran).

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En 1994, durante la campaa presidencial de las elecciones, Mandela se subi a un pequeo avin de hlice para volar hasta los campos de muerte de Natal y dar un discurso a sus partidarios. Cuando el avin estaba a 20 minutos del aterrizaje, uno de sus motores fall. Algunos en el avin comenzaron a entrar en pnico. La nica cosa que los calm fue mirar a Mandela leer el peridico tranquilamente, como si se tratara de un viajero en el tren de la maana a la oficina. Ms tarde al aterrizar el avin supo decir Por supuesto que tena miedo. Habra sido irracional, sugiri, a no tenerlo. No puedo fingir que soy valiente y poder vencer a todo el mundo. Sino como un lder, no se puede saber a la gente. Usted debe presentar un frente. Y eso es precisamente lo que l aprendi a hacer: fingir y, a travs del acto de parecer valiente, inspirar a otros. Saba que era un modelo para los dems, por lo que esto le dio la fuerza para triunfar sobre su propio miedo.

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Otro ejemplo fue cuando le advirtieron que, al apoyar a los Springboks, estaba arriesgando su futuro poltico como lder, respondi: "El da que tenga miedo a hacer esto ser el da en que dejar de estar preparado para liderar" Un lder inspira a travs del ejemplo N2: Lidera desde la lnea delantera pero no deja tu base atrs. (Cuando, siendo prisionero, negoci con el gobierno, tuvo que persuadir a sus seguidores para mantener su confianza) Al hablar sobre liderazgo, Mandela coincide con Franois Pienaar, capitn de los Springboks, en que solo a travs del ejemplo puedes transmitir la credibilidad y el carisma propios de un lder. A la hora de inspirar, una imagen vale ms que mil palabras. Cuando le advirtieron que nadie tena esperanzas en el equipo de rugby, ya que segn los expertos no alcanzaran los cuartos de final, respondi: "de acuerdo a los expertos t y yo todava deberamos estar en la crcel."

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Un lder emplea el ejemplo de otros para conseguir que su gente alcance cuotas mayores a las que jams imaginaron N3: Las apariencias tienen importancia y acurdate de sonrer. (Su arma fue su sonrisa, ms que su palabra). Nelson coincide en que si no das ejemplo nunca tendrs credibilidad y, por tanto, no conseguirs influir en tu equipo. Sin embargo, para conseguir que la gente supere sus expectativas y consiga alcanzar cuotas mayores a las que podran imaginar, a veces el ejemplo propio no es suficiente y conviene recurrir al ejemplo de otros.

Una poesa o una buena historia puede ser ms inspiradora que el mejor de los discurso
Un lder se encarga de enfocar a todos en la misma direccin N4: Mantn a tus amigos cerca y a tus rivales todava ms. (Invit a comer a su casa a sus contrarios). El peligro de dirigir un equipo grande es que la gente piense que solo el lder puede cambiar las cosas. Sin embargo es necesario hacer ver que es imposible alcanzar grandes objetivos si hay uno solo que no da el mximo.
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Por eso Mandela, al principio de su mandato, se dirigi a su pueblo con las siguientes palabras: No es momento para pequeas venganzas. Es el momento de construir nuestra nacin y lo haremos con cada ladrillo del que dispongamos, incluso si ese ladrillo viene envuelto en oro y verde. El pas ha cambiado y nosotros tenemos que cambiar tambin. Es tiempo de olvidar el pasado, podemos ser un gran ejemplo para el mundo. Un lder nunca se esconde y busca solucionar los conflictos en lugar de evitarlos. N5: Lidera desde atrs y deja creer a otros que estn en primera lnea. (Us la imagen del pastor que va detrs de las ovejas).

El primer da que habl a su equipo, se dio cuenta que la sensacin que tenan es que, al haber trabajado con el rgimen anterior, el nuevo gobierno prescindira de sus servicios. Por lo que atac el problema directamente con las siguientes palabras: Si queris iros, estis en vuestro derecho. Y si vuestro corazn siente que no podis trabajar con vuestro nuevo gobierno, entonces es mejor que os vayis de inmediato. Pero si estn haciendo las maletas, porque temen que su idioma o el color de su piel o que el gobierno para el que ustedes trabajaron antes les descalifica para trabajar aqu, les pido que no tengan ese temor.

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Un lder tiene que aparecer cuando la gente necesita ese liderazgo. Mandela sostiene que es mejor liderar desde atrs y poner a otros al frente, especialmente cuando celebras una victoria y cuando las cosas van bien. En cambio, debes tomar la primera lnea cuando hay peligro. Es entonces cuando la gente apreciar tu liderazgo. Un lder es humilde y reconoce sus errores

N6: Renunciar tambin es liderar. (Reconocer y corregir sus fallos es un signo de madurez)
Errar es humano y, por lo tanto, comprensible. Por lo que, reconocer los errores te ayudar a mantener la credibilidad delante de tu equipo. A Mandela le acusaron en una entrevista de, como era comn entre la poblacin de raza negra, apoyar a cualquier equipo que jugase contra los Springbox (smbolo del Apartheid). A esta acusacin Mandela respondi: "Si, pero, obviamente, esto ya no es cierto. Estoy detrs de los chicos al 100%. Despus de todo, si no puedo cambiar cuando las circunstancias lo necesitan, como puedo esperar que otros lo hagan."
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Un lder nunca se conforma con lo que ya se ha conseguido

N7: Nada es negro o blanco. (Su mensaje: la vida no es as o as)

La grandeza como lder de Mandela se plasmaba en su contino inconformismo y exigencia. Como cuando le preguntaron si estaba satisfecho porque los Springboks hubieran alcanzado la final, lo que superaba todas las expectativas iniciales:
"Eso no es suficiente, no ahora que estamos tan cerca. Este pas est hambriento de grandeza."

Su mxima es que todo parece imposible hasta que se hace.

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Un lder conoce y nunca subestima a sus enemigos y rivales N8: Conoce a tu enemigo y aprende sobre su deporte favorito. (Estudi la lengua africana de los boers, para poder hablar con ellos sobre sus deportes favoritos). Tener enemigos es muy peligroso. Por eso tienes que encontrar la forma de poner a todo el mundo de tu parte. Si quieres firmar la paz con tu enemigo, tienes que trabajar con l. Entonces pasar a convertirse en tu compaero. Durante los 27 aos que estuvo en la crcel se dedic a estudiar a los guardias y hasta aprendi su idioma. Lo que le vali para detectar que es lo que motiva o irrita a los afrikners (la comunidad blanca). Las ocho caractersticas de liderazgo de Nelson Mandela vistas anteriormente podemos resumirlas en: Es una persona que se centra en un propsito Posee alto concepto de s mismo Optimismo Serenidad Auto-eficacia Asuncin de riesgos Adaptabilidad Resiliencia (resistencia a la adversidad) 21

Es as como Mandela, con su ejemplo recibi la admiracin de su pueblo y consigui inspirar a muchos, como a Franois Pienaar: quien no poda comprender como una persona que pas 30 aos encerrado en una diminuta celda sali dispuesto a perdonar a aquellos que le metieron all.
Nelson Mandela dej la poltica en 1999, pero sigue activo colaborando con la Fundacin que lleva su nombre y que se ocupa actualmente en primer lugar con la Memoria y el Dilogo aprovechndose de las lecciones de la vida de Mandela para aplicarlas a temas sociales crticos. En ocasin de su cumpleaos, el 18 de Julio, lanz este mensaje al mundo: Hay tanta gente rica en Sudfrica que puede compartir su riqueza con los que no son tan afortunados, que no han sido capaces de vencer la pobreza. La pobreza ha apretado a nuestra gente. Si eres pobre, no es probable que tengas una larga vida. El jueves 05 de diciembre del 2013, muere a la edad de 95 aos, dejando un gran legado de lucha contra la injusticia y la discriminacin.

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