Manejo de Conflictos

Intil el hablar de quien slo escucha sus propias palabras, o continuamente se oye a s mismo en las palabras de otros
Goethe

Mara Elena Manuel

Introduccin

Los Equipos de Trabajo son redes de conversaciones

Contextos

Posibilidades

Compromisos

A travs de las conversaciones alcanzamos resultados en

Efectividad

Clima
Calidad de Servicio Identidad

Tres inteligencias para conversar

Lenguaje
sentido coordinar acciones distinciones interpretaciones

Cuerpo
Estabilidad Resolucin Apertura Flexibilidad

Emociones
predisposicin para la accin forma de ver el mundo inclina nuestra reflexin

Confianza
Sinceridad Competencia Credibilidad Integridad Respeto

Depsitos De Confianza

Retiros De Confianza

Anatoma de un Conflicto

Principios
Los conflictos son inevitables en la vida personal y laboral. Las caractersticas de las organizaciones actuales aumenta la probabilidad de conflictos.

La presencia de un conflicto no elimina la comunicacin, le da otro carcter.

Las organizaciones requieren niveles tolerables de conflicto para aumentar su efectividad y bienestar. No es posible elegir si tener o no conflictos, lo nico que podemos elegir es como los enfrentamos.

Conflictos funcionales y disfuncionales

Conflicto funcional: conflictos que permiten aumentar
la efectividad, el clima de trabajo, la calidad de servicio y la identidad del equipo de trabajo.

Conflicto disfuncional: conflictos que daan la

efectividad, el clima, la calidad de servicio y la identidad del equipo de trabajo. La funcionalidad o disfuncionalidad

del conflicto est definida por la forma en como el lder de equipo declara, enfrenta y resuelve los conflictos. La ausencia de conflicto es una enfermedad de los equipos de trabajo: Pensamiento Grupal

Etapa

Caracterstica

Rol del Lder

Identificar los conflictos.

Etapas de un Conflicto

Conflicto Potencial

Condiciones previas de comunicacin, estructura, variables personales, etc.

Percepcin del conflicto

Percepcin del conflicto Levantar los conflictos y formulacin. de manera que sean funcionales para el equipo. Conductas y actitudes ante el conflicto y su forma de solucin Promover un estilo de resolucin de conflictos centrado en la colaboracin y asertividad Generar aprendizaje de equipo.

Comportamiento

Resultado

Efectividad o inefectividad del equipo

TABLA: El proceso del conflicto

Etapa 1 Oposicin o Incompatibilidad Potencial Etapa II Conocimiento y personalizacin Etapa III Intenciones Etapa I Comportamiento Etapa V Resultados

Mejor desempeo de grupo Intenciones para el manejo de conflicto Competencia Colaboracin Arreglo con concesiones Evasin Competencia Conflicto abierto Comportamiento de una parte Reaccin de la otra parte

Conflicto percibido

Condiciones anteriores Comunicacin Estructura Variables personales

Conflicto sentido

Menor desempeo de grupo

Actitudes ante los conflictos

Todo conflicto se mueve entre los polos de Asertividad y Cooperacin
Capacidad para expresar y satisfacer sus propios deseos, intereses y necesidades. Capacidad para acoger y actuar para la satisfaccin de los deseos, intereses y necesidades del otro.

Actitudes ante los Conflictos

Actitud Negar Evitar Rendirse Ceder Avasallar Transar

Explicacin
Ignora el conflicto negando su existencia Reconoce el conflicto pero lo evita por cualquier medio Identifica el conflicto pero cede sus intereses y necesidades. Identifica el conflicto e impone sus intereses y necesidades sin importar las del otro Identifica el conflicto, y busca un arreglo en donde las dos partes ceden algo de sus intereses o necesidades. Identifica el conflicto y busca disear una solucin que satisfaga plenamente los intereses de ambas partes

Ganar Perder
Yo pierdo/tu pierdes Yo pierdo/tu pierdes

Asertividad Colaboracin
0% asertividad 0% cooperar 0% asertividad 0% cooperar 0% asertividad 100 % cooperar 100% asertividad 0% cooperar 50% asertividad 50% cooperar

Yo pierdo/tu ganas

Yo gano/ tu pierdes

Yo pierdo un poco/tu pierdes un poco

Colaborar

Yo gano/Tu ganas

100 % asertividad 100 % cooperar

Liderazgo y Conflicto
Ejecutivos exitosos tienden a usar la transaccin y la colaboracin como estilo de resolucin de conflictos. Ejecutivos que han fracasado en sus puestos tienden a usar la evitacin o la imposicin (La inteligencia emocional y el liderazgo, Nureya Abarca, PUC)

Diversos estudios muestran que los ejecutivos valoran racionalmente el conflicto como motor del cambio, pero sus comportamientos revelan la tendencia a evitarlos cada vez que sea posible, por desconocimiento de sus causas o por incompetencias relacionales. (La Inteligencia emocional y el liderazgo, Nureya Abarca, PUC)

Los conflictos como diferencia de opinin

 Todo conflicto se expresa como una diferencia de opinin o interpretacin afectando:

La efectividad en la tarea La calidad de la relacin

Diferencia de deseos, Necesidades y valores

Diferencia de Opinin

Poca claridad sobre el mecanismo de resolucin

Conflicto

Hay una carencia que impide que cada uno obtenga lo que desea

Diferencia de poder

Percepcin de Escasez

Resolucin de conflictos personales

El conflicto personal se disuelve aceptando que cada persona es libre de mantener o variar sus opiniones.
Mtodo de Mediacin Personal Preparacin individual A expone, B escucha B indaga, A solo aclara B resume A se declara satisfecho B expone, A escucha A indaga, B solo aclara A resume B se declara satisfecho Dilogo Sin o hay acuerdo, reconocemos el desacuerdo.

Resolucin de conflictos operativos

El conflicto se resuelve aclarando el mecanismo decisorio, los intereses de las partes y la creatividad para una solucin satisfactoria
Mediacin de conflictos operativos Preparacin individual (intereses, rango de negociacin) Diseo del mecanismo decisorio si no hay acuerdo Identificacin de los intereses subyacentes al conflicto

Tormenta de ideas

Seleccin y cierre

Aprendizaje

Escalar los conflictos

La informacin es libre, todos podemos hablar de temas que nos resulten relevantes. Si dos personas tienen un conflicto deben intentar resolverlo en forma conjunta. Si ambos no pueden resolverlo, en forma conjunta deben llevar el problema a un superior. Si una de las partes rehsa elevar el problema, el otro debe dar aviso que lo har personalmente.

Preguntas del Jefe ante conflictos operativos de sus colaboradores. Intentaron encarar el problema juntos. Invitaste a tu compaero a esta reunin para exponer el problema Le dijiste que si no vena, tu igual plantearas el problema.