Mejoramiento Continuo y Six Sigma

MGPP IN75I

MEJORAMIENTO CONTINUO (el precursor de Six Sigma)

Tecnologa de gestin por la cual se consigue la participacin activa del personal en el mejoramiento continuo y verificado de la calidad y la productividad

Cuantificacin de los Procesos de Negocios

COSTOS TIEMPO CALIDAD DEL PRODUCTO O SERVICIO DESPERDICIO RECURSOS INVOLUCRADOS ERRORES
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Mejoramiento continuo de calidad

Como dice Michael Hammer (Process Reengineering) ..una cosa es mejorar los procesos y otra cosa es rediseo, reingeniera e incluso creacin de procesos.
Las herramientas de mejoramiento de procesos son las mismas que se usaron anteriormente en Total Quality Management. La gestin por procesos asegura que las actividades son pensadas, diseadas y realizadas dentro del contexto de procesos.

Mejoramiento Continuo versus Rediseo de Procesos

La distincin entre mejorar la eficiencia de un proceso y disear un nuevo proceso est relacionado a la distincin entre desperdicio y actividades que no agregan valor. El desperdicio viene de aquellas actividades que estn realizadas de manera errnea. Puede ser eliminado a travs del mejoramiento continuo. Las actividades que no agregan valor son aquellas que disminuyen la eficiencia del proceso. Para eliminarlas es necesario un rediseo de procesos.

La figura central: el Dueo del Proceso

La figura central de la gestin por procesos es el Dueo del Proceso, deseablemente el ejecutivo superior ms cercano al proceso. Esta figura debe asegurarse que las personas que llevan a cabo el proceso lo entiendan y tengan el entrenamiento, las herramientas y los recursos necesarios para realizarlo. Por medio de un proceso de mejoramiento continuo, el dueo del proceso est en condiciones de realizar cambios menores al proceso. En caso de que los cambios requeridos sean mayores, ste deber liderar los esfuerzos necesarios para hacer la reingeniera del proceso.

Metodo de trabajo
Identificacin y priorizacin corporativa de problemticas relevantes. Formacin y entrenamiento de equipos de mejoramiento. Trabajo en equipos: diagnstico, diseo de soluciones, implantacin piloto, evaluacin y estandarizacin. Trabajo en los equipos Instancias de presentacin de estados de avance de los equipos y de los resultados finales. (Aprendizaje colectivo). Asignacin de apoyo profesional a los equipos de mejoramiento. Difusin de resultados y ampliacin de la cobertura de participacin. Formacin de capacidad corporativa para dar continuidad al proceso de mejora continua. Diseo del siguiente ciclo de mejoramiento.

Dificultades habituales en la solucin de problemas

Se intenta corregir los sntomas - no la causa - de un problema. Se adoptan soluciones innecesariamente costosas. No se consulta la opinin de los involucrados en el problema y sus alternativas de solucin. Muchas buenas iniciativas de mejoramiento quedan a nivel de idea pues no encuentran apoyo en supervisores, jefes y gerentes.

Herramientas del Mejoramiento de la Calidad

Diagrama de Causa y Efecto Encuesta Entrevistas Flujograma Grfica de Barras Grfico de Pareto

Lista de Verificacin Lluvia de Ideas Matriz Obstculos y Ayudas

Reduccin de Listas

Identifica una serie de causas interrelacionadas que llevan a un efecto o problema. Colecta datos de un gran nmero de gente. Colecta datos de conversaciones directas. Diferencia las distintas actividades de un proceso. Arregla datos para comparacin rpida y fcil. Arregla datos de manera que el elemento ms significativo de una serie de datos sea fcilmente identificable. Colecta datos en forma organizada. Colecta gran cantidad de ideas de un grupo de personas. Hace comparacin entre dos o ms juegos de datos. Documenta los factores inhibidores y soportadores que pueden influir o influyen sobre una actividad planeada. Reduce largas listas de tems a unos cuantos manejables.

Diagrama Ishikawa
Diagrama Causa- Efecto o Espina de Pescado Es una herramienta grfica para analizar las causas de un problema especfico. El anlisis de causa y efecto emplea un diagrama de espina de pescado para separar e identificar las causas raz de un problema cuando stas son varias. El objetivo final es identificar las fuentes ms relevantes de un problema para poder, en una etapa posterior, orientar el foco de mejoramiento en estas causas.

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Herramientas para el rediseo: Diagrama Ishikawa

1.
2.

Identificar las variables o fuentes potenciales de problemas.

Agrupar variables en grupos relacionados, que sern representados en las espinas principales. Ejemplos:
6 M: Materiales- Maquinas- Mano de obra- Mtodos- mediciones- medio ambiente (Procesos de manufactura) Equipamiento, polticas, procedimientos, personas (Procesos de administracin y servicios). Causas.

3.

Ubicar los problemas/ variables en espinas secundarias.

4.

Identificar causas de problemas secundarios. Y causas de estos problemas, sucesivamente hasta tener una explicacin grfica del problema en su totalidad, mostrando relaciones y jerarquas entre eventos.
Identificar las causas ms relevantes, que tienen mayor incidencia en el problema bajo anlisis.
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5.

Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa)

Levantarse
No oye alarma No se levanta cuando lo despiertan Come Lento No quiere ir a la escuela Tareas sin terminar Tomar desayuno

Vestirse
Toma demasiado tiempo No puede encontrar su ropa Enunciado del Problema
Juanito ha llegado tarde a su primera clase ocho veces en los ltimos tres meses

Camina lento Bus tarda demasiado Se queda en la puerta Ir a la escuela

Diagrama Ishikawa

Ejemplo:
Control de calidad de materias primas Material en mal estado

Mezcla Pintura con defectos Proceso de secado Mtodo barnizado

Barniz con defectos

Proceso de secado Barniz no homogneo Cambios de proveedor

Color no homogneo

Materiales
Cortadora desajustada

Mezcla

Acabado

Errores de fabricacin

Armado
Error en dimensiones

Pegamento de mala calidad Proceso de pegado Mtodo de ensamblaje

Pegado con defectos

Defectos de ensamblaje

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Encuesta

Medio para recabar informacin usando cuestionarios. Frecuentemente se usa para entender y medir las necesidades, actitudes y la satisfaccin del cliente con respecto a productos y servicios. Se aplica cuando el nmero de individuos cuestionado es grande y es difcil de hablar personalmente con cada uno de ellos. Pasos: objetivo, nmero de la muestra (>=50), segmentacin de la muestra, diseo encuesta (preguntas abiertas y cerradas); hacer una prueba piloto antes de realizarla masivamente. Utilizar mtodos para motivar la respuesta de los receptores del cuestionario (incentivos, sin costo de envo, etc.) Para el anlisis de los resultados se pueden utilizar: Hojas de verificacin, Pareto, grficas de barras y de pastel.

Entrevista

Intercambio de informacin cara a cara o por telfono. Se usa para entender y medir las necesidades, actitudes y la satisfaccin del cliente. Se aplica mejor cuando la informacin requerida se puede recabar de un nmero relativamente pequeo de personas. Pasos: objetivos, definir entrevistados y entrevistadores (pocos), elaborar cuestionario estructurado (preguntas abiertas y cerradas), utilizar las primeras entrevistas como piloto, ajustar cuestionario, revisar la informacin recabada lo antes posible. Para el anlisis de los resultados se pueden utilizar: Hojas de verificacin, Pareto, grficas de barras y de pastel.

Flujograma
Un flujograma es la ilustracin grfica de un proceso.
Se usa para:
aclarar

un proceso documentando las actividades involucradas y su secuencia.

Para

mejorar procesos porque resaltan tanto deficiencias como pasos faltantes, repetitivos o innecesarios.

Dnde encontrar herramientas para modelar procesos: www.bizagi.com

Diagrama de flujo. Ejemplo:

Sistema de Supervisin de la Intervencin de INDAP

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Grfico de Pareto (80/20)

El anlisis del Pareto es el estudio de partes o componentes relacionados entre s para determinar si alguno es ms significativo que los dems.
Se usa para identificar la parte ms importante del grupo de partes que integran el objeto de estudio (artculo).

Empieza por fraccionar el artculo en sus partes o componentes, y luego las muestra alineadas segn su importancia.
100% 52% 100 42% 72% 77% 50%

200

$
Gastos Familiares fuera de Presupuesto
Fuente: Chequera familiar

88 42 21 11 50

Auto Mdicos Viajes

Negocios Otros

Principio de Pareto
Pareto: la regla 80:20

"A minority of input produces the majority of results."

El principio de Pareto, en su forma general afirma que el 80% de los resultados se deben a un 20% de las causas. Algunos ejemplos de aplicacin:
80% 20% 80% 80% de de de de un inventario tiene un 20% de los productos. los clientes dan cuenta del 80% de las ventas. las utilidades es alcanzada con el 20% de los consumidores la riqueza est en manos de un 20% de la poblacin.

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Principio de Pareto
Ejemplo: medicin de errores en fabricacin
N Errores
Pintura con defectos Error en dimensiones Barniz con defectos Defectos de ensamblaje Barniz no homogneo
N % % acum

79% de los errores

Color no homogneo Pegado con defectos Material en mal estado Otros 0 5 10 15

Pintura con defectos Error en dimensiones Barniz con defectos Defectos de ensamblaje Barniz no homogneo Color no homogneo Pegado con defectos 20 25 Material en mal estado Otros Total errores

22 18 10 8 5 4 2 2 2 73

30% 25% 14% 11% 7% 5% 3% 3% 3% 100%

30% 55% 68% 79% 86% 92% 95% 97% 100%

Lluvia de Ideas
Mtodo para generar y recabar ideas sobre un tema dado de la gente que est ms familiarizada con dicho tema en el rea de trabajo, oficina, etc. Se usa:

para obtener informacin importante sobre un tema o un proceso

para

promover la participacin y generar entusiasmo en un grupo de personas.

Pasos: objetivo, persona responsable de anotar las ideas, definir la forma (de uno a la vez, de puertas abiertas y de escribir), el monitor deber evitar que se critiquen y evalen las ideas, deber reforzar y fomentar las ideas creativas y fomentar que se elabore sobre ideas de otro, revisin del listado para aclarar dudas, remover las duplicaciones y las que el grupo considere no aplicables.

Reduccin de Listas

Reduce una larga lista de artculos a una lista de un nmero manejable. Con frecuencia se usa para reducir el nmero de artculos identificados durante una sesin de lluvia de ideas
Lista de una lluvia de ideas sobre formas conocidas para mejorar la eficiencia 1. Aumentar el personal 2. Rediseo del proceso 3. Entrenamiento intensivo

Votos o Notas por tem 2 4 3

Matriz
La matriz se usa para:

evaluar y definir la fortaleza de la relacin existente entre un conjunto de opciones y un conjunto de criterios. Para seleccionar una opcin de un listado procedente de una Lluvia de ideas resumido en una reduccin de listas.

Pueden utilizarse ponderadores

Matriz para la seleccin de problemas

Criterios de Evaluacin
Impacto Cliente Relacin Misin Necesidad de Mejora -Recursos Necesarios

Opciones

Problema 1

1 3 2 3=Alto

2 1 1 2=Medio

3 3 2 1=Bajo

1 3 2

Problema 2
Problema 3 Calificacin

Obstculos y Ayudas
Obstculos y ayudas es una tcnica de anlisis y planeacin que identifican fuerzas que obstruyen y fuerzas que ayudan.
Se usan para:

analizar el impacto de un cambio propuesto. desarrollar planes para facilitar la implantacin del cambio. Identificacin de las fuerzas que son las barrera para la implantacin del cambio propuesto, identificacin de las fuerzas que pueden ayudar en la implantacin del cambio propuesto, y desarrollo de acciones que pueden contrarrestar la influencia negativa de las barreras al cambio.

Los pasos:

Dotar a los empleados de experticia para ...

Ayudas
Ajuste horario - coordinar Se dispone de manuales fecha de capacitacin Deseo de aprender Desarrollar nuevos procedimientos Capacitacin gratuita

Obstculos
Horarios no compatibles
Procedimientos no aplicables

Usos principales de las Herramientas del Mejoramiento de la Calidad

Diagrama de Causa y Efecto Encuesta

Anlisis Coleccin de datos Coleccin de datos Anlisis Anlisis Anlisis Coleccin de datos y anlisis Trabajo en equipo Anlisis y coleccin de datos

Entrevistas
Flujograma Grfica de Barras Grfico de Pareto Lista de Verificacin Lluvia de Ideas Matriz

Obstculos y Ayudas
Reduccin de Listas Histograma, Grfica lineal, grfica de pastel

Anlisis y coleccin de datos

Trabajo en equipo Anlisis

Las cinco fases de la solucin de problemas

Paso 1 IDENTIFICAR EL PROBLEMA Paso 2 ANALIZAR EL PROBLEMA Paso 3 EVALUAR ALTERNATIVAS Paso 4 PROBAR SU IMPLANTACIN Paso 5 ESTANDARIZAR

Paso 1. Identificar el problema

Identificacin de lo que puede mejorarse dentro del marco del proyecto especificado.
Exhibir la necesidad de la mejora en trminos medibles: colectando informacin sobre el rea del problema y organizando estos datos de manera que se vea clara la naturaleza del problema. Enunciar el problema:
ser

especfico el problema no sus sntomas la situacin presente con lo que desea de causas y soluciones.

describir

relacionar liberarse

Paso 2. Analizar el problema

RECOLECCIN DE INFORMACIN Y ANLISIS

El

objetivo es recolectar informacin sobre el problema y sus causas, analizarlas y determinar la solucin ms efectiva.

Reunir la informacin sobre la frecuencia, localizacin, mediciones de valores o costos del problema.

Eliminar suposiciones, rumores y opiniones para los esfuerzos de solucin de problemas

Paso 3. Evaluar alternativas

CORRECCION O REDUCCION DEL PROBLEMA
En

este paso, se evalan acciones correctoras que eliminen el problema del proceso, o reduzcan la posibilidad de que vuelva a ocurrir.

Actitudes necesarias: ser creativo, no detenerse por las prcticas vigentes, ser cooperador. Utilizar criterios para desarrollar la solucin apropiada: Orientada al cliente Efectividad Costos Eficiencia Tiempo Viabilidad Fcil implantacin Urgencia Reducir desechos/reprocesos Relevancia Confeccionar un plan para implantar las soluciones detectadas (objetivo, indicadores, actividades...

Paso 4. Implantacin de prueba

Utilice la implantacin de prueba o piloto para validar y ajustar el diseo de la solucin.

Ayudar a que las soluciones sean un xito:

comunicar dar

el plan

seguimiento a la implantacin del plan y animar a quienes impacta el cambio. ajustes cuando sea necesario.

reforzar Hacer

Mostrar las mejoras medibles (estado del indicador en lasituacin inicial, y la mejora de ste post-implantacin).

Paso 5. Estandarizar
Los esfuerzos para resolver el problema no terminan cuando se ha encontrado e implementado una solucin. El ltimo paso es seguir los resultados de sus acciones, para asegurarse que el problema continua corregido y registrar la informacin de manera que se encuentre disponible si se presentan problemas similares en el futuro.
Asegurarse de que las soluciones se hagan permanentes:
Supervisar:

hacer chequeos peridicos

Documentar:

aclarar actividades de trabajo (flujograma) elaborar y seguir procedimientos responsabilidades (involucrados en el proceso)

Asignar

Determinar si las soluciones seran efectivas en otra parte

Six Sigma

Credo de Six Sigma No sabemos qu es lo que no sabemos No podemos actuar en lo que no sabemos No sabremos hasta que busquemos No buscaremos lo que no nos cuestionemos No nos cuestionamos lo que no medimos
Mikel Harry-Richard Schroeder

Six sigma
Six sixma es un enfoque de cambio radical orientado a lograr un mejoramiento significativo del negocio, a travs del despliegue de proyectos desarrollados bajo un enfoque metodolgico estructurado y apoyado en evidencias objetivas.
Es una iniciativa estratgica para alcanzar un cambio radical. Por ejemplo:
Reduccin Reduccin

de defectos en fabricacin de fallas en el servicio de prdidas

Aumento

de entregas a tiempo

Eliminacin

Aplicacin de Six Sigma

Six Sigma puede aplicarse..siempre y cuando:

Los La Se

problemas sean crnicos

causa no sea clara ni conocida pueda medir y cuantificar. un problema observable un problema manejable.

Sea Sea

Medicin de la Variabilidad
No te preocupes, esa cuerda es de una pulgada de grosor en promedio

Letra SIGMA griega

Desviacin estndar

Medicin de la Variabilidad
Defecto: producto o servicio fuera de expectativa o estndar aceptable.
Se define calidad en trminos del la proporcin de defectos de acuerdo a la cantidad de producto o servicios entregados. Habitual antes de six sigma, era 3 o 4 sigmas, esto es: 6200 a 67000 defectos por millon. Con six sigma la idea es lograr 3,4 defectos por milln.

Six sigma de un proceso

6 sigma : Significa originalmente conseguir 3.4 defectos por milln. Hoy en da este concepto es el nombre que abarca toda una metodologa de mejora con herramientas estadsticas muy potente.
-600 -500 -400 -300 -200 -100 0

6 Sigma = 3.4 defectos por milln 5 Sigma = 230 defectos por milln 4 Sigma = 6,210 defectos por milln 3 Sigma = 66,800 defectos por milln 2 Sigma = 308,000 defectos por milln 1 Sigma = 690,000 defectos por milln

2
3 4 5 6
100 200 300 400 500 600 700

-700

LSL

Medida Crtica

USL

Costos de la mala calidad

Cuando se determinan inicialmente los costos de calidad las categoras incluidas son las que resultan visibles sin tener en cuenta a la parte de abajo del iceberg:

Claves de Six Sigma

Compromiso

y liderazgo de la alta direccin.

Decisiones

sobre base cuantitativa objetiva.

Entrenamiento

y cambio cultural.

 En la prctica, Six Sigma es el nombre de un conjunto de metodologas y tcnicas utilizadas para mejorar la calidad y reducir los costos, basados en la ejecucin de proyectos. La metodologa de Six Sigma ms utilizada es conocida como DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Identificar, Controlar), la cual es una metodologa estructurada para resolver problemas de negocios. La premisa de la que parte Six-Sigma es que las instituciones necesitan mayores niveles de calidad y menores costos, y que un enfoque organizado puede disminuir la varianza, los errores y los desperdicios en la operacin, atacando las causas que los producen.
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Fuentes de oportunidades

La etapa ms crtica de los procesos. Fuente de desperdicio, como tiempo extra o reclamos. Productos con retrasos grandes en su produccin. Productos o servicios que se producen en volmenes altos. Problemas que deben ser resueltos para cumplir con los planes o metas anuales. Problemas grandes con clientes o usuarios con gran impacto en beneficios financieros. Artculos de costos altos en el presupuesto

Criterios para seleccionar proyectos de Six Sigma

rea de mejora
Reduccin de desperdicios Mejora de capacidad de procesos Reduccin de tiempo de cada Reduccin de tiempo de ciclo

Efecto en la satisfaccin de los clientes usuarios

Pedidos a tiempo Niveles de defectos

Criterios para seleccionar proyectos de Six Sigma

Efectos fundamentales
Beneficios Financieros importantes Factible de realizar en 4 a 6 meses Los beneficios se reflejan en un tiempo menor a un ao

Aspectos a evitar en el proyecto

Objetivos vagos e imprecisos Pobres mtricas para medir impacto No ligado a beneficios financieros Alcance demasiado amplio No ligados a la Estrategia Soluciones indefinidas Demasiados objetivos

Limitaciones de Six Sigma

Six Sigma es una metodologa orientada a proyecto y a resolucin de problemas puntuales, por lo cual su alcance debe ser definido claramente y no se puede abordar procesos a gran escala. Se orienta a la solucin de problemas en procesos existentes. No se pregunta si existe una forma totalmente diferente de realizar los procesos. Slo contempla cambios menores, graduales y sistemticos en los procesos. No contempla un enfoque hacia objetivos comunes. Si el resultado esperado es muy distinto del que presenta la institucin en la actualidad, se debe redisear radicalmente el proceso, mediante la herramienta Reingeniera o Rediseo de Procesos.

La metodologa DMAIC

Se define primero un problema y se lo cuantifica; Se recolectan los datos para establecer los lmites y clarificar el problema; Se aplican herramientas analticas para encontrar las causas que ocasionan el problema; Se identifica e implementa la solucin para la causa del problema; Se realiza un control permanente para prevenir la recurrencia del problema.

EL CICLO DMAIC

Define
DEFINIR

Control
CONTROLAR

Measure
MEDIR

Improve
MEJORAR

Analyze
ANALIZAR

Cmo usar Six Sigma en la Gestin de Procesos

Antes de iniciar un proyecto Six Sigma:

Seleccionar un buen proyecto Formar equipo Establecer objetivos y expectativas

Definir el Proyecto
Descripcin general del problema Crear un mapa de los procesos Seleccionar las Variables Crticas de Calidad y asegurarse que a travs de ellas se escucha al cliente Relacionar el problema a resolver a un proceso de trabajo especfico Proponer una buena primera definicin del problema

Cmo usar Six Sigma en la Gestin de Procesos

Medir la situacin actual

Verificar que puede medirse en forma consistente las Variables crticas de calidad Hacer estudio de capacidades y estabilidad para las Variables crticas de calidad Establecer metas para las variables crticas de calidad

Analizar las causas raz

Hacer un lista de las causas del problema y de las variables de entrada del proceso. Relacionar las variables de entrada con las variables de salida y las variables crticas de calidad Seleccionar las principales causas y confirmarlas

Cmo usar Six Sigma en la Gestin de Procesos

Mejorar las Variables Crticas de Calidad

Generar diferentes soluciones para cada una de las causas raz Con base a una matriz de prioridades elegir la mejor solucin Implementar la solucin Evaluar el impacto de la mejora sobre las variables crticas de calidad

Controlar para mantener las mejoras

Estandarizacin del proceso Documentar el plan de control Monitorear el proceso Cerrar y difundir el proyecto

El Equipo encargado de Six Sigma

Lider (Champion): Son lideres de la alta gerencia quienes sugieren y apoyan proyectos , ayudan a obtener recursos necesarios y eliminan los obstculos que impiden el exito del proyecto. Incluye participacin en revisin y aseguran que se desarrolle la metodologia Six Sigma. Maestro de Cinta Negra (Master Black Belt) : Son expertos de tiempo completo, capacitados en las herramientas y tcticas de Six Sigma, son responsables del desarrollo e implantacin de la estrategia de Six Sigma para el negocio.

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 Cinta Negra (Black Belt): Son lideres de equipos responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfaccin del cliente, la productividad y calidad, la duracin de capacitacin es aproximadamente seis semanas. Cinta Verde (Green Belt): Son ayudantes de un cinta negra, su capacitacin es de tres a cuatro semanas.

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