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MGPP IN75I
Tecnologa de gestin por la cual se consigue la participacin activa del personal en el mejoramiento continuo y verificado de la calidad y la productividad
COSTOS TIEMPO CALIDAD DEL PRODUCTO O SERVICIO DESPERDICIO RECURSOS INVOLUCRADOS ERRORES
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Como dice Michael Hammer (Process Reengineering) ..una cosa es mejorar los procesos y otra cosa es rediseo, reingeniera e incluso creacin de procesos.
Las herramientas de mejoramiento de procesos son las mismas que se usaron anteriormente en Total Quality Management. La gestin por procesos asegura que las actividades son pensadas, diseadas y realizadas dentro del contexto de procesos.
Metodo de trabajo
Identificacin y priorizacin corporativa de problemticas relevantes. Formacin y entrenamiento de equipos de mejoramiento. Trabajo en equipos: diagnstico, diseo de soluciones, implantacin piloto, evaluacin y estandarizacin. Trabajo en los equipos Instancias de presentacin de estados de avance de los equipos y de los resultados finales. (Aprendizaje colectivo). Asignacin de apoyo profesional a los equipos de mejoramiento. Difusin de resultados y ampliacin de la cobertura de participacin. Formacin de capacidad corporativa para dar continuidad al proceso de mejora continua. Diseo del siguiente ciclo de mejoramiento.
Se intenta corregir los sntomas - no la causa - de un problema. Se adoptan soluciones innecesariamente costosas. No se consulta la opinin de los involucrados en el problema y sus alternativas de solucin. Muchas buenas iniciativas de mejoramiento quedan a nivel de idea pues no encuentran apoyo en supervisores, jefes y gerentes.
Diagrama de Causa y Efecto Encuesta Entrevistas Flujograma Grfica de Barras Grfico de Pareto
Reduccin de Listas
Identifica una serie de causas interrelacionadas que llevan a un efecto o problema. Colecta datos de un gran nmero de gente. Colecta datos de conversaciones directas. Diferencia las distintas actividades de un proceso. Arregla datos para comparacin rpida y fcil. Arregla datos de manera que el elemento ms significativo de una serie de datos sea fcilmente identificable. Colecta datos en forma organizada. Colecta gran cantidad de ideas de un grupo de personas. Hace comparacin entre dos o ms juegos de datos. Documenta los factores inhibidores y soportadores que pueden influir o influyen sobre una actividad planeada. Reduce largas listas de tems a unos cuantos manejables.
Diagrama Ishikawa
Diagrama Causa- Efecto o Espina de Pescado Es una herramienta grfica para analizar las causas de un problema especfico. El anlisis de causa y efecto emplea un diagrama de espina de pescado para separar e identificar las causas raz de un problema cuando stas son varias. El objetivo final es identificar las fuentes ms relevantes de un problema para poder, en una etapa posterior, orientar el foco de mejoramiento en estas causas.
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3.
4.
Identificar causas de problemas secundarios. Y causas de estos problemas, sucesivamente hasta tener una explicacin grfica del problema en su totalidad, mostrando relaciones y jerarquas entre eventos.
Identificar las causas ms relevantes, que tienen mayor incidencia en el problema bajo anlisis.
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5.
Levantarse
No oye alarma No se levanta cuando lo despiertan Come Lento No quiere ir a la escuela Tareas sin terminar Tomar desayuno
Vestirse
Toma demasiado tiempo No puede encontrar su ropa Enunciado del Problema
Juanito ha llegado tarde a su primera clase ocho veces en los ltimos tres meses
Diagrama Ishikawa
Ejemplo:
Control de calidad de materias primas Material en mal estado
Color no homogneo
Materiales
Cortadora desajustada
Mezcla
Acabado
Errores de fabricacin
Armado
Error en dimensiones
Defectos de ensamblaje
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Encuesta
Medio para recabar informacin usando cuestionarios. Frecuentemente se usa para entender y medir las necesidades, actitudes y la satisfaccin del cliente con respecto a productos y servicios. Se aplica cuando el nmero de individuos cuestionado es grande y es difcil de hablar personalmente con cada uno de ellos. Pasos: objetivo, nmero de la muestra (>=50), segmentacin de la muestra, diseo encuesta (preguntas abiertas y cerradas); hacer una prueba piloto antes de realizarla masivamente. Utilizar mtodos para motivar la respuesta de los receptores del cuestionario (incentivos, sin costo de envo, etc.) Para el anlisis de los resultados se pueden utilizar: Hojas de verificacin, Pareto, grficas de barras y de pastel.
Entrevista
Intercambio de informacin cara a cara o por telfono. Se usa para entender y medir las necesidades, actitudes y la satisfaccin del cliente. Se aplica mejor cuando la informacin requerida se puede recabar de un nmero relativamente pequeo de personas. Pasos: objetivos, definir entrevistados y entrevistadores (pocos), elaborar cuestionario estructurado (preguntas abiertas y cerradas), utilizar las primeras entrevistas como piloto, ajustar cuestionario, revisar la informacin recabada lo antes posible. Para el anlisis de los resultados se pueden utilizar: Hojas de verificacin, Pareto, grficas de barras y de pastel.
Flujograma
Un flujograma es la ilustracin grfica de un proceso.
Se usa para:
aclarar
Para
mejorar procesos porque resaltan tanto deficiencias como pasos faltantes, repetitivos o innecesarios.
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Empieza por fraccionar el artculo en sus partes o componentes, y luego las muestra alineadas segn su importancia.
100% 52% 100 42% 72% 77% 50%
200
$
Gastos Familiares fuera de Presupuesto
Fuente: Chequera familiar
88 42 21 11 50
Negocios Otros
Principio de Pareto
Pareto: la regla 80:20
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Principio de Pareto
Ejemplo: medicin de errores en fabricacin
N Errores
Pintura con defectos Error en dimensiones Barniz con defectos Defectos de ensamblaje Barniz no homogneo
N % % acum
Pintura con defectos Error en dimensiones Barniz con defectos Defectos de ensamblaje Barniz no homogneo Color no homogneo Pegado con defectos 20 25 Material en mal estado Otros Total errores
22 18 10 8 5 4 2 2 2 73
Lluvia de Ideas
Mtodo para generar y recabar ideas sobre un tema dado de la gente que est ms familiarizada con dicho tema en el rea de trabajo, oficina, etc. Se usa:
para
Pasos: objetivo, persona responsable de anotar las ideas, definir la forma (de uno a la vez, de puertas abiertas y de escribir), el monitor deber evitar que se critiquen y evalen las ideas, deber reforzar y fomentar las ideas creativas y fomentar que se elabore sobre ideas de otro, revisin del listado para aclarar dudas, remover las duplicaciones y las que el grupo considere no aplicables.
Reduccin de Listas
Reduce una larga lista de artculos a una lista de un nmero manejable. Con frecuencia se usa para reducir el nmero de artculos identificados durante una sesin de lluvia de ideas
Lista de una lluvia de ideas sobre formas conocidas para mejorar la eficiencia 1. Aumentar el personal 2. Rediseo del proceso 3. Entrenamiento intensivo
Matriz
La matriz se usa para:
evaluar y definir la fortaleza de la relacin existente entre un conjunto de opciones y un conjunto de criterios. Para seleccionar una opcin de un listado procedente de una Lluvia de ideas resumido en una reduccin de listas.
Opciones
Problema 1
1 3 2 3=Alto
2 1 1 2=Medio
3 3 2 1=Bajo
1 3 2
Problema 2
Problema 3 Calificacin
Obstculos y Ayudas
Obstculos y ayudas es una tcnica de anlisis y planeacin que identifican fuerzas que obstruyen y fuerzas que ayudan.
Se usan para:
analizar el impacto de un cambio propuesto. desarrollar planes para facilitar la implantacin del cambio. Identificacin de las fuerzas que son las barrera para la implantacin del cambio propuesto, identificacin de las fuerzas que pueden ayudar en la implantacin del cambio propuesto, y desarrollo de acciones que pueden contrarrestar la influencia negativa de las barreras al cambio.
Los pasos:
Obstculos
Horarios no compatibles
Procedimientos no aplicables
Anlisis Coleccin de datos Coleccin de datos Anlisis Anlisis Anlisis Coleccin de datos y anlisis Trabajo en equipo Anlisis y coleccin de datos
Entrevistas
Flujograma Grfica de Barras Grfico de Pareto Lista de Verificacin Lluvia de Ideas Matriz
Obstculos y Ayudas
Reduccin de Listas Histograma, Grfica lineal, grfica de pastel
Paso 1 IDENTIFICAR EL PROBLEMA Paso 2 ANALIZAR EL PROBLEMA Paso 3 EVALUAR ALTERNATIVAS Paso 4 PROBAR SU IMPLANTACIN Paso 5 ESTANDARIZAR
Identificacin de lo que puede mejorarse dentro del marco del proyecto especificado.
Exhibir la necesidad de la mejora en trminos medibles: colectando informacin sobre el rea del problema y organizando estos datos de manera que se vea clara la naturaleza del problema. Enunciar el problema:
ser
especfico el problema no sus sntomas la situacin presente con lo que desea de causas y soluciones.
describir
relacionar liberarse
objetivo es recolectar informacin sobre el problema y sus causas, analizarlas y determinar la solucin ms efectiva.
Reunir la informacin sobre la frecuencia, localizacin, mediciones de valores o costos del problema.
este paso, se evalan acciones correctoras que eliminen el problema del proceso, o reduzcan la posibilidad de que vuelva a ocurrir.
Actitudes necesarias: ser creativo, no detenerse por las prcticas vigentes, ser cooperador. Utilizar criterios para desarrollar la solucin apropiada: Orientada al cliente Efectividad Costos Eficiencia Tiempo Viabilidad Fcil implantacin Urgencia Reducir desechos/reprocesos Relevancia Confeccionar un plan para implantar las soluciones detectadas (objetivo, indicadores, actividades...
el plan
seguimiento a la implantacin del plan y animar a quienes impacta el cambio. ajustes cuando sea necesario.
reforzar Hacer
Mostrar las mejoras medibles (estado del indicador en lasituacin inicial, y la mejora de ste post-implantacin).
Paso 5. Estandarizar
Los esfuerzos para resolver el problema no terminan cuando se ha encontrado e implementado una solucin. El ltimo paso es seguir los resultados de sus acciones, para asegurarse que el problema continua corregido y registrar la informacin de manera que se encuentre disponible si se presentan problemas similares en el futuro.
Asegurarse de que las soluciones se hagan permanentes:
Supervisar:
Documentar:
aclarar actividades de trabajo (flujograma) elaborar y seguir procedimientos responsabilidades (involucrados en el proceso)
Asignar
Six Sigma
Credo de Six Sigma No sabemos qu es lo que no sabemos No podemos actuar en lo que no sabemos No sabremos hasta que busquemos No buscaremos lo que no nos cuestionemos No nos cuestionamos lo que no medimos
Mikel Harry-Richard Schroeder
Six sigma
Six sixma es un enfoque de cambio radical orientado a lograr un mejoramiento significativo del negocio, a travs del despliegue de proyectos desarrollados bajo un enfoque metodolgico estructurado y apoyado en evidencias objetivas.
Es una iniciativa estratgica para alcanzar un cambio radical. Por ejemplo:
Reduccin Reduccin
Aumento
de entregas a tiempo
Eliminacin
causa no sea clara ni conocida pueda medir y cuantificar. un problema observable un problema manejable.
Sea Sea
Medicin de la Variabilidad
No te preocupes, esa cuerda es de una pulgada de grosor en promedio
Desviacin estndar
Medicin de la Variabilidad
Defecto: producto o servicio fuera de expectativa o estndar aceptable.
Se define calidad en trminos del la proporcin de defectos de acuerdo a la cantidad de producto o servicios entregados. Habitual antes de six sigma, era 3 o 4 sigmas, esto es: 6200 a 67000 defectos por millon. Con six sigma la idea es lograr 3,4 defectos por milln.
6 sigma : Significa originalmente conseguir 3.4 defectos por milln. Hoy en da este concepto es el nombre que abarca toda una metodologa de mejora con herramientas estadsticas muy potente.
-600 -500 -400 -300 -200 -100 0
6 Sigma = 3.4 defectos por milln 5 Sigma = 230 defectos por milln 4 Sigma = 6,210 defectos por milln 3 Sigma = 66,800 defectos por milln 2 Sigma = 308,000 defectos por milln 1 Sigma = 690,000 defectos por milln
2
3 4 5 6
100 200 300 400 500 600 700
-700
LSL
Medida Crtica
USL
Compromiso
Decisiones
Entrenamiento
y cambio cultural.
En la prctica, Six Sigma es el nombre de un conjunto de metodologas y tcnicas utilizadas para mejorar la calidad y reducir los costos, basados en la ejecucin de proyectos. La metodologa de Six Sigma ms utilizada es conocida como DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Identificar, Controlar), la cual es una metodologa estructurada para resolver problemas de negocios. La premisa de la que parte Six-Sigma es que las instituciones necesitan mayores niveles de calidad y menores costos, y que un enfoque organizado puede disminuir la varianza, los errores y los desperdicios en la operacin, atacando las causas que los producen.
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Fuentes de oportunidades
La etapa ms crtica de los procesos. Fuente de desperdicio, como tiempo extra o reclamos. Productos con retrasos grandes en su produccin. Productos o servicios que se producen en volmenes altos. Problemas que deben ser resueltos para cumplir con los planes o metas anuales. Problemas grandes con clientes o usuarios con gran impacto en beneficios financieros. Artculos de costos altos en el presupuesto
rea de mejora
Reduccin de desperdicios Mejora de capacidad de procesos Reduccin de tiempo de cada Reduccin de tiempo de ciclo
Efectos fundamentales
Beneficios Financieros importantes Factible de realizar en 4 a 6 meses Los beneficios se reflejan en un tiempo menor a un ao
La metodologa DMAIC
Se define primero un problema y se lo cuantifica; Se recolectan los datos para establecer los lmites y clarificar el problema; Se aplican herramientas analticas para encontrar las causas que ocasionan el problema; Se identifica e implementa la solucin para la causa del problema; Se realiza un control permanente para prevenir la recurrencia del problema.
EL CICLO DMAIC
Define
DEFINIR
Control
CONTROLAR
Measure
MEDIR
Improve
MEJORAR
Analyze
ANALIZAR
Definir el Proyecto
Descripcin general del problema Crear un mapa de los procesos Seleccionar las Variables Crticas de Calidad y asegurarse que a travs de ellas se escucha al cliente Relacionar el problema a resolver a un proceso de trabajo especfico Proponer una buena primera definicin del problema
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Cinta Negra (Black Belt): Son lideres de equipos responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfaccin del cliente, la productividad y calidad, la duracin de capacitacin es aproximadamente seis semanas. Cinta Verde (Green Belt): Son ayudantes de un cinta negra, su capacitacin es de tres a cuatro semanas.
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