DIRECCIN GENERAL UNIDAD II

EL TABLERO DE COMANDO Y SU RELACIN CON LA DIRECCIN ESTRATGICA

MISIN
-TARJETA NARANJA: Brindar servicios financieros orientados al consumo con calidez, a travs de un equipo de colaboradores capaces, alegres y motivados - ARCOR: Dar a las personas de todo el mundo la oportunidad de gratificarse con productos de calidad a un precio justo creando valor para nuestros accionistas, colaboradores, clientes, comunidad, proveedores y medio ambiente a travs de una gestin basada en procesos sostenibles.

VISIN
-TARJETA NARANJA: Ser el emisor lder en Argentina con presencia en todo el pas, expandiendo el negocio internacionalmente. - ARCOR: Ser la empresa N 1 de golosinas y galletas de Latinoamrica y consolidar nuestra participacin en el mercado intenacional.

Traducir la Visin

Comunicacin y Vinculacin

TABLERO DE COMANDO

Retroalimentacin y Aprendizaje

Planificacin de Negocios

TRADUCIR LA VISION
Ayuda a los directivos a conformar el consenso alrededor de la Visin y Estrategias de la organizacin Para que las personas que trabajan en la Organizacin acten en funcin de las palabras contenidas en los planeamientos de la Visin y las Estrategias, tienen que ser expresadas como un conjunto integrado de objetivos con criterios de medida, acordados con la Direccin de la Organizacin, que describan las formas de conducirse con xito a largo plazo.

COMUNICAR Y VINCULAR
Hace que los directivos comuniquen sus estrategias hacia arriba y hacia abajo.

El tablero da a los dirigentes la posibilidad de asegurar que todos los niveles de la organizacin comprendan la estrategia a largo plazo y que se alineen a ella tanto los objetivos departamentales como los Individuales

PLANIFICACIN DEL NEGOCIO

Le es difcil a los directivos integrar sus diversas iniciativas para alcanzar sus objetivos estratgicos, situacin que conduce a frecuentes decepciones con los resultados de los Programas.

Cuando se utilizan los objetivos para la medicin de los Tableros de Comando como base para ubicar los recursos y establecer prioridades, se pueden coordinar solo aquellas iniciativas conducentes a los mismos.

APRENDIZAJE ESTRATGICO
El aprendizaje estratgico consiste en recopilar retroalimentacin, probar las hiptesis sobre las que se bas la estrategia, y hacer los ajustes necesarios en tiempo real. Se alude que el tablero de comando brinda tres elementos esenciales para el aprendizaje estratgico:

Primero: articula la Visin compartida de la entidad y vincula los esfuerzos individuales.

Segundo: el tablero suministra el sistema estratgico esencial de retroalimentacin que debe ser capaz de probar, validar y modificar la hiptesis incrustada en la estrategia de una unidad de negocio.

Tercero: Facilita la revisin de la Estrategia. El tablero de mando con sus especificaciones sobre las relaciones causa efecto permite a los directivos utilizar las revisiones peridicas para evaluar la validez de las estrategias Eso implicar que los directivos debern analizar seriamente la evidencia y reconsiderar sus conclusiones compartidas sobre condiciones de mercado, sobre valor aadido por parte de los consumidores, conductas de los competidores y capacidades internas. No obstante pueden concluir tambin que la unidad necesita de una estrategia diferente, a la luz de un nuevo conocimiento sobre las condiciones del mercado y las capacidades internas.

HACIA UN NUEVO SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA.

o Aclarar y actualizar la estrategia. o Comunicar la estrategia a travs de la empresa. o Alinear los objetivos individuales y de las unidades con la estrategia. o Vincular los objetivos estratgicos con objetivos y presupuestos anuales. o Identificar y alinear las iniciativas estratgicas. o Desarrollar revisiones peridicas del desempeo para aprender y perfeccionar la estrategia.

El tablero permite a la empresa alinear sus procesos de direccin y concentra a toda la organizacin en la implementacin de la estrategia a largo plazo.

BALANCED SCORECARD aplicado a la Gestin Estratgica

1.Que es el BSC? 2. En que se fundamenta? 3.Cuales son los aportes o beneficios? 4. Propuesta para operativizar un Plan Estratgico con la aplicacin del Balanced Scorecard 5.Conclusiones

 EN QUE SE FUNDAMENTA?
Se basa en CUATRO PERSPECTIVAS O DIMENSIONES

Ejemplo:

Cules son los aportes y /o beneficios?

Resultados Econmicos Financieros (+)

Satisfaccin de los clientes

Mejora en los procesos

Mejora en las Capacidades humanas

FINACIERA Retorno de la inversin con valor agregado. CLIENTE Participacin y posicionamiento en el mercado Asegura la satisfaccin, retencin y fidelizacin del cliente. PROCESOS INTERNOS Identificacin de los procesos crticos (costo, calidad, oportunidad), creacin de nuevos productos. Mantener altos standares de eficiencia, con adecuado uso de tecnologas y sistemas de informacin. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Capacidad de la empresa para aprender y crecer. Clima Laboral y organizacional favorable, a partir de satisfaccin del recurso humano, como la principal fuerza impulsora de innovacin y desarrollo. Competencias (talento, conocimiento, habilidades). Tecnologa (sistemas, redes, base de datos), clima para la accin (identidad, compromiso).

5. Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo

4. Convertir la Estrategia en un proceso continuo

3. Convertir la Estrategia en el trabajo diario de cada empleado

1.Traducir la Estrategia en trminos operativos

CMI ESTRATEGIA
2. Alinear la Organizacin con la Estrategia

1. Traducir la Estrategia en trminos Operativos: Mapa Estratgico

Mejora de Valor a Accionistas

Estrategia Incremento Ingresos Crear Franquicias Incrementar Valor Clientes

Estrategia de Productividad Mejora estructura Mejora Utilizacin Costos Activos

Nuevos Ingresos Servicios Rentabilidad Clientes Costos unitarios Utilizacin Activos

Adquisicin de clientes Retencin de Clientes

Propuesta de Valor a Clientes Atributos Precio

Relaciones

Imagen

Calidad

Tiempo

Servicio

Relacin

Marca

Satisfaccin de Clientes

Construir las franquicias

Hacer excelente los procesos operativos

Crear una fuerza de trabajo Motivada y Preparada

2. Alinear la Organizacin con la Estrategia

Economas de Escala

Economas de Conocimientos
Las Organizaciones se Integran de partes que Inter- actuan para Llevar a cabo las Estrategias y para Crear sinergias

Economa de Habilidades

Capacidades tecnolgicas

3. Convertir la Estrategia en el trabajo diario de cada empleado

LOS EMPLEADOS DEBEN TENER:

Una clara comprensin de los objetivos y de los mtodos para llevarlos a cabo.

La determinacin de las nuevas capacidades requeridas para tener xito.

Una alineacin de las funciones tradicionales, de manera horizontal. La determinacin explicita de una visin de futuro.

El Desarrollo Personal, desde un rea particular de desempeo. La clara definicin de los tramos de autoridad y responsabilidad.

La necesidad de gestionar el desempeo

La Gestin Basada en el Desempeo

Cuales son los objetivos del Plan de Negocios? Cuales resultan crticos para que se cumpla nuestra visin?

En que marco alinean mejor los objetivos con los indicadores de desempeo?

Cmo deberamos coleccionar y analizar las mediciones? Que nos indican nuestras mediciones y que debera cambiarse?

Que deberamos Quienes deben ser Apoyo al informados peridicamenteProceso de medir? Toma de para la toma de Decisiones decisiones? Modificacin
de Mediciones Modificacin de procesos

4. Convertir la Estrategia en un proceso continuo

ESTRATEGIAS

Actualizando lo estratgico
Aumento de las metas Iniciativas Estratgicas Ajuste de los pronsticos Asignacin de recursos

Aprendizaje Estratgico Cuadros de Mando Integral

Presupuesto Gestin de las Operaciones
Revisando nuestras hiptesis
Retroalimentacin estratgica Reuniones de Gestin

Transparencia y responsabilidad
Ajustes Peridicos

OPERACIONES

5. Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo

Liderazgo Estrategias

Formulan

Directivos

Implementan

Empleados
Fuerza de Trabajo

Ejecutan

La vinculacin de los Indicadores del CMI con la Estrategia

1. 2. 3. Principios bsicos de un buen CMI: Las relaciones causa-efecto Los inductores de la actuacin La vinculacin con las finanzas

La vinculacin de los Indicadores del CMI con la Estrategia

1. Las relaciones causa-efecto: Una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre las relaciones causa-efecto. Puede expresarse con una secuencia del tipo si/entonces. Un cuadro de mando adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio a travs de una secuencia de relaciones de causa-efecto.

La vinculacin de los Indicadores del CMI con la Estrategia

2. Los indicadores de resultado y los inductores de actuacin: Los indicadores genricos de resultado tienden a ser efectos como la rentabilidad, cuota de mercado, satisfaccin del cliente, retencin del cliente y las capacidades de los empleados. Los indicadores de actuacin son aquellos que tienden a ser especficos de la estrategia de cada UEN, ej. Segmentos de mercado, procesos internos, objetivos de crecimiento y formacin.

La vinculacin de los Indicadores del CMI con la Estrategia

3. La vinculacin con las finanzas:
Un CMI ha de poner un fuerte nfasis en los resultados, especialmente los financieros, como los rendimientos sobre el capital empleado o el valor aadido econmico.

LOS INDICADORES ESTRATGICOS FRENTE A LOS INDICADORES DE DIAGNSTICO . CUNTOS INDICADORES HAY O PUEDE HABER EN UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

El Cuadro de Mando integral debe ser considerado como la instrumentacin para una sola estrategia. Cuando se considera el cuadro de mando como la manifestacin de una estrategia, el nmero de indicadores que contenga se convierte en irrelevante, ya que los mltiples indicadores del Cuadro de Mando Integral estn vinculados mediante una red de causa-efecto que describe la estrategia de la unidad de negocio.

Cuntos indicadores debe tener el CMI?

Un Cuadro de Mando Integral compuesto por un excesivo nmero de indicadores, puede hacer confusa la estrategia y producir una dilucin perjudicial de los esfuerzos. Se aconseja no superar los siete indicadores por cada una de las perspectivas y a la vez se considera correcto un nmero total aproximado de 25 indicadores, lo cual viene a dar un promedio de unos seis indicadores por perspectiva.

Indicadores de Resultado y de Actuacin

Indicadores de resultado:
Dicen cmo vamos. Reflejan resultados de decisiones pasadas. No son claros para el personal de base. Nadie se siente responsable por el resultado.

Indicadores de Resultado y de Actuacin

Indicadores de Desempeo (de causa o inductores)
Dicen cmo lo hacemos. Muestran pasos a seguir da a da. Ms accesibles a la gente de lnea. El Personal se siente responsable de las variaciones.

INDICADORES FINANCIEROS
La estrategia de las empresas suele valorar conceptos tales como la rentabilidad, el crecimiento, la estabilidad y la creacin de valor para los accionistas. Los indicadores ms corrientemente utilizados son:
ROE ROI ndice de solvencia Deuda a corto Inventario Beneficio por accin Rentabilidad del activo Cotizacin de la accin Ingresos/productos nuevos ndice de liquidez Deuda total Rotacin de inventario

INDICADORES DEL CLIENTE

Reflejan la situacin de la empresa con relacin al mercado y a la competencia. Suelen utilizarse los siguientes indicadores:
N de clientes Fidelizacin de clientes Clientes perdidos Auditoras de producto Productos nuevos/ao Cuota de mercado Satisfaccin de clientes Beneficio por cliente Ranking en el mercado N de quejas y reclamaciones Nuevos clientes Visitas por cliente

INDICADORES DE PROCESOS INTERNOS

Con estos indicadores mediremos como transforma la organizacin las expectativas del cliente en productos terminados:
ndices de mantenimiento Sistema certificado Evaluacin desperdicios Tiempos muertos Porcentaje de rechazos Antigedad media de mquinas N proveedores Productos certificados ndice cambios tiles Valor de stocks intermedios Rechazos a proveedores Cumplimiento auditoras

INDICADORES DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Las personas son el mayor capital de la empresa. Los indicadores medirn el liderazgo, la capacidad participativa y el crecimiento del personal en responsabilidad e iniciativa:
N crculos calidad Mandos por empleado Tasa de desvinculacin ndice de huelgas ndices calidad formacin N sugerencias/empleado ndices de polivalencia ndice de incentivos Ausentismo Valoracin de las mejoras Satisfaccin de empleados Actividades extra-empresa

TRABAJO PRCTICO INTEGRAL N3 BALANCED SCORECARD AO 2009

Nombre del Indicador Descripcin del Indicador Frmula Perspectiva Objetivo Estratgico Unidad de Medida Valor Objetivo Banda Verde Tipo (Max y Min) Responsable Banda Roja Frecuencia de Actualizacin

Supervisor

Ejemplo de indicador financiero:

Nombre del Indicador Descripcin del Indicador Frmula Perspectiva Objetivo Estratgico Unidad de Medida Valor Objetivo Margen de Utilidad Bruta Mide el porcentaje de cada unidad monetaria de ventas que queda despus de que la empresa pag sus productos (Ventas Costos de Ventas) / Ventas Financiera Crecimiento en Ingresos % 30 % Frecuencia de Actualizacin Mensual

Banda Verde

25 %

Banda Roja

10 %

Tipo (Max y Min) Max Responsable Supervisor Supervisores / Jefes de Ventas Gerente Comercial

Financiera Objetivo Indicador

Perdurar Flujo de caja Increm. Ventas y Crecer beneficio neto

Cliente Objetivo Indicador

Entregas puntuales Calidad de entrega % entregas en tiempo % entregas perfectas

Excelencia Tiempo ciclo en produccin Costo unitario Introduccin Producido nuevos prod. vs planificado

Interna Objetivo Indicador

Crecimiento Objetivo Indicador

Liderazgo tecnologico Tiempo en mercado Tiempo de desarrollo Tiempo vs competencia

EJEMPLO INDICADORES y METAS

PERSPECTIVA FINANCIERA Incremento de la rentabilidad (ROI): 10 % semestral Cumplimiento resultados operativos mensuales: llegar al 93 % en seis meses Crecimiento ventas anuales: 10 % por ao durante prximos 4 aos

1. 2. 3.

EJEMPLO - INDICADORES
PERSPECTIVA DEL CLIENTE Incremento anual participacin en el mercado (ventas propias/ventas mercado): 5 % primer ao y 6 % segundo ao Mejora en calidad de servicios: 5 % por ao durante 4 aos Mejora calidad de atencin: disminuir reclamos 30 % por ao en los 3 primeros aos Clientes que renuevan sus contratos 70%

1.

2.
3.

4.

EJEMPLO - INDICADORES
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Productivid. del personal (hs util./hs.disp.) 85% Porcent. implement. mantenim. preventivo 20% ndice mensual disminucin reclamos 5% ndice mensual disminucin emergencias 5% Cumplimiento mensual tareas programadas (Rutinas realizadas/rutinas previstas) 95%

1.

2.
3. 4.

5.

EJEMPLO - INDICADORES
PERSPECTIVA CRECIMIENTO Y DESARROLLO
1. 2. 3.

Horas anuales de capacitacin al personal (500) Implementacin sistema de calidad: por semestre 30 %, 40 % y 30 % Implementacin sistema control de gestin por semestre 50 %, 30 % y 20 %

Indicadores por rea

AREA CLAVE
Capital de trabajo Test acido Defensive interval ratio

Liquidez
Nro. de veces Nro. de veces Dias Activo corriente / pasivo corriente (Caja+bancos+creditos por ventas)/Pasivo corriente (Caja+bancos+creditos por ventas)/(costos promedio +gastos grles. promedio)

AREA CLAVE Actividad Rotacin de creditos Nro. de veces Ventas/ promedio de creditos

Indicadores por rea

Antigedad de crditos
Rotacin de stocks Antigedad de crditos Rotacin del stock Das/necesario s p/vender existencias

Dias
Nro. de das
Das Nro. de veces Das

Dias promedio crditos/ ventas

Costo de ventas/ promedio de existencias Das promedio crditos / ventas Costo de ventas/ promedio existencias Das promedio existencias/ costo ventas

Indicadores por rea

Ciclo operativo Das Nro das para vender el inventario+cobrar crditos Ventas/activo total

Rotacin activo total Rotacin activo no corriente Dividendos sobre ventas Grado capac. utilizada

Nro de veces

Nro de veces

Ventas/activo nocorriente Dividendos/ventas

Nro de veces

Porcentaje

Ventas/capacidad mxima de ventas

Indicadores por rea

AREA CLAVE Rentabilidad Nro das para vender el inventario+cobrar crditos
Renta costo total (Ventas costos directos) *100/Ventas totales Margen neto * 100 /ventas totales Ventas/capacidad mxima de ventas

Absorcin de costos totales Margen bruto sobre ventas Margen neto sobre ventas Retorno del activo total

Pesos/dolares /euros Porcentaje

Porcentaje Porcentaje

Indicadores por rea

AREA CLAVE Marketing
(Vtas.periodo-vtas periodo anter.)*100/Vtas per.anter. (Vtas.merc.per./vtas.merc . per.ant.)*100 - 100 (Vtas.emp.per./vtas.emp.p er .ant)*100/ idem anterior

Crecimiento de Porcentaje las ventas Crecim. tamao mercado Porcentaje

Crecim.partici Porcentaje p. del mercado

Variacin de las ventas

Porcentaje

(Vtas.reales-vtas.presup.) *100/vtas presup.

Indicadores por rea

AREA CLAVE
Variac. precios de compra Dias entrega proveedores Dias financiam. Proveedores Valor aadido por empleado

Compras
Porcentaje Mix valoriz. precio comp. *100/mix valor. precio pres Monto de compras/ compras diarias Creditos por compras/ Compras diarias (Ventas-costo materiales)/ nmero de empleados

Dias Dias

Pesos/dolares /euros

Indicadores por rea

AREA CLAVE
Ventas por empleado

Personal
Pesos o dolares Ventas/ nmero de empleados
Total sueldos/ nmero de empleados Ganancia neta opoerativa/ nmero de empleados Personal dado de baja/ nmero de emlpeados

Remuneracin Pesos o por empleado dolares Ganancia por empleado Rotacin del personal Pesos o dolares Porcentaje

POR QUE ALGUNAS ESTRATEGIAS FRACASAN?

Tal vez no sea por el contenido de sus propuestas sino por la debilidad de las herramientas Estratgicas que utilizan.

DEFINICIN DE INSENSATEZ es continuar haciendo las mismas cosas Y esperar diferentes resultados Albert Einstein