Entrenamiento de los Cinturones Negros

Semana 1: Introduccin

Por qu estamos aqu ?

Por qu estamos aqu?

Estamos aqu para ganar cantidades ESPANTOSAS de DINERO, para Noranda!!!

-- Dan Sommers, MBB

Por qu estamos aqu Expectativas de Noranda

Noranda necesita que Ud. la convierta en una compaa de un 15% de Rendimiento sobre el patrimonio (RSP)!

Prioridades Actuales

Six Sigma

Mejorar la productividad de nuestros activos

Seguir reduciendo los costos

Manejo de capital Perseguir selectivamente oportunidades de adquisicin

Por qu Six Sigma (DMAMC,DPSS) en Noranda/Falconbrige? Cul es su rol?

5

Su papel es ayudarnos a alcanzar los Objetivos Six Sigma

5. Integrar a los clientes clave en lo que hacemos en Six Sigma 1. Noranda utiliza Six Sigma para beneficio mutuo. para convertirse en una organizacin organizada, enfocada y orientada a base de procesos, con una mtrica precisa para mejorar el rendimiento.

4. Integrar a los abastecedores clave en lo que hacemos en Six Sigma para beneficio mutuo.

2. Los empleados de Noranda aplican rigurosamente la filosofa y la metodologa Six Sigma para la optimizacin de los procesos, los servicios y los productos.

3. Aplicar la filosofa y la metodologa Six Sigma para el desarrollo de importantes y nuevos procesos, servicios y productos
6

Balance final

El productor de ms alta calidad es el de ms bajo costo... cmo es posible?

7

Qu es CDCD (costo de la calidad deficiente)

Cuantificar la magnitud del problema (en $) en un lenguaje que tenga efecto sobre la alta gerencia.

Por qu es importante el CDCD

Identificar las principales oportunidades para reducir costos. Identificar oportunidades para disminuir insatisfacciones del cliente y las correspondientes amenazas sobre las ventas. Estimular mejoras mediante publicaciones. Dar prioridad a las oportunidades.

Costo de la calidad
Costo de las fallas internas y externas Costo de evaluacin 4 sigma y prevencin

Vieja creencia

Nivel de calidad

Costo de las fallas internas y externas

Costo de evaluacin 4 sigma y prevencin

Nueva creencia
Nivel de calidad

5 sigma 6 sigma
9

Por qu centrarse en CDCD?

Cada del precio
Utilidades Utilidades Costo de la calidad deficiente
Costo total de fabricar y entregar productos

Costo de la calidad deficiente

Utilidades
CDCD

Costos tericos

Costos tericos

Costos tericos

Cul parece mejor?

10

El costo iceberg de la calidad deficiente

Artculos defectuosos Inspeccin Garanta Desechar Reelaborar Administracin Disposicin Concesiones Costos de la calidad tradicional (tangibles)

Costos adicionales de la calidad deficiente

Ms equipos Oportunidad perdida Gastos de envo Entrega tarda Fbrica oculta Ventas perdidas Prdida de clientes leales Ciclos largos Elaborar pedidos de cambio

(intangibles)

(Difcil o imposible de medir)

CDCD promedio: 15% de las ventas, aprox.

11

Costo de la calidad deficiente

Sin embargo, podemos ahorrar 700 liras y dos meses si no hacemos estudios del suelo. 12

La Variabilidad es el Enemigo

Hacerlo bien la primera vez es la forma ms econmica para lograr la satisfaccin del cliente

La variabilidad
es el ENEMIGO
13

Correcto la primera vez

Proceso 3 sigma
Paso
Buena inspeccin?

Paso

No

Anlisis
Reparacin fuera de lnea

Prdida de tiempoFbrica oculta No Desechar

Arreglar?

Proceso 6 sigma
Paso Paso

14

Six Sigma tiene cuatro dimensiones

Filosofa

Mtrica

Herramientas

Metodologa

15

Six Sigma es un mtodo cientfico aplicado a los negocios que se basa en datos:
Si no podemos expresar lo que sabemos en forma de nmeros, nuestro conocimiento ser exiguo e insatisfactorio. Lord Kelvin, 1891. Six Sigma no tiene que ver con el sentido comn. El sentido comn es el peor enemigo, se necesita un sentido extraordinario. Mikel Harry, Six Sigma Academy. No se puede contar con el sentido comn para lograr resultados coherentes; la aplicacin del conocimiento cientfico dara el mismo resultado una y otra vez . Aubrey Daniels, Bringing Out the Best in People. Sin rigurosidad cientfica, los cambios en Toyota no hubieran llegado ms all del azaroso acierto y error: un andar ciego por la vida.

16

Caractersticas distintivas de Six Sigma

Superior
Metodologa completa y dirigida por el cliente Amplio juego de herramientas Creacin sistemtica de los Cinturn Negro Maestros y los Cinturn Negro de dedicacin exclusiva Objetivo mtrico y difcil de alcanzar de Sigma Filosofa de equilibrio y repique de la caja registradora

Tan bueno como otros mtodos

Mensajes clave de calidad de Deming y et al. Centrado en procesos y sus capacidades Constancia de propsitos Costo de variabilidad Punto de vista horizontal o centrado en el proceso Herramientas individuales utilizadas por mucho tiempo Insistencia de la alta gerencia en el liderazgo Concepto de proyectos orientados a mejoras distintivas

17

Pensamiento centrado en procesos

Ver los procesos dentro de nuestro trabajo; ver los procesos tras el producto final de nuestro trabajo. Ver el desperdicio y los defectos en un proceso. Contar con las herramientas y metodologa adecuadas para resolver los problemas de fondo. Centrarse en lo que el cliente necesita realmente. Generar valor en la marca y otras ventajas mediante procesos.
18

Ver los procesos de nuestro trabajo

Siempre que Ud. vea un producto final...
un contenedor de concentrado una barra de zinc un rollo de papel de aluminio un billete de avin una factura una nueva propuesta de proyecto un curso de capacitacin un presupuesto una entrega por camin una llamada de un cliente un comunicado de prensa un CP constituido

observar el proceso subyacente definir el o los clientes del proceso definir cmo cuantificar la calidad desde la perspectiva del cliente (crtico para la calidad) definir y medir defectos en el proceso

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Compartir conocimientos
Equipos de proyecto Six Sigma con intercambio de funciones.
DPMO 1,000,000.00 100,000.00 10,000.00 1,000.00 100.00 10.00 1.00 0.10 0.01 0.00

Compartir conocimientos a partir de referencias de proceso Sigma. Las mejores prcticas habilitadas en Intranet; mtrica de proceso en tiempo real. 20

0. 5

1. 5

2. 5

3. 5

4. 5

5. 5

Si gm a

6. 5

Caractersticas clave

Patrocinado por el Presidente Ejecutivo Centrado en el balance final Solucin integrada Orientado por la estrategia de cada negocio Dirigido por las necesidades del cliente Mtodo cientfico Para todo proceso comercial Mtrica Sigma; centrada en artculos defectuosos

Meta de conquista importante (prcticamente sin defectos) Pensamiento estadstico Recursos de dedicacin exclusiva
21

Six Sigma tiene que ver con liderazgo

20%

80%

Liderazgo para el cambio

Aptitudes tcnicas

22

Mejoramiento continuo...
Trabajos en curso

Rendimiento

Mejora Quantum

Mejoras crecientes

Proyectos Six Sigma

Tiempo
23

Six Sigma no es un curalotodo

Six Sigma no es la pldora mgica.

No puede resolver los problemas de una estrategia deficiente.

No puede resolver los problemas de una gestin dbil.

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Beneficios de Six Sigma

Menor costo de calidad
- de 30,1% antes de 1988 - a 7,4% despus de 1993

Apuntar a:
- 8% de aumento anual de ingresos - 6% de mejora anual de la productividad para siempre

Ahorro bruto de $1.225M en 1998

25

Algunas de las compaas que formalmente aplican la Metodologa Six Sigma

Motorola Texas Instruments AlliedSignal General Electric Sony DuPont Ford Motor Company Polaroid Dow Chemical Lockheed Martin Toshiba Bombardier Noranda CitiGroup BMW Xerox Raytheon Coca-Cola ICI Explosives

Dell Computers Seton Medical Centers American Express Maytag Pioneer Hi-Bred International Seagate Technology Millard Refrigerated Services Canadian Marconi Avery Dennison BBA Group PLC Crane Korean Heavy Industries Nokia Pechiney Siebe Thermo King GenCorp IBM Maple Leaf Foods
26

Noranda: Una nueva visin

Minera

y metalurgia

Tres

aspiraciones

Asegurar un crecimiento rentable. Desarrollar y mantener una cultura de buen desempeo. Ser reconocido como el socio preferente.
Comprometerse

con la salud, la seguridad, el medio ambiente y una conducta tica.

de rentabilidad del capital.
27

15%

Por qu sigma seis en nuestras compaas?

300.00

Total Shareholder Return

200.00
Noranda Falconbridge TSE TM&M

100.00

0.00
1995
Dec-95 Noranda Falconbridge TSE TM&M 100.00 100.00 100.00 100.00

1996
Dec-96 112.36 100.69 128.35 108.47

1997
Dec-97 93.72 64.14 147.57 79.93

1998
Dec-98 81.03 59.31 145.23 65.85

1999
Dec-99 107.77 92.76 191.29 97.72

2000
Dec-00 87.41 62.59 205.46 83.33

2001
Dec-01 92.19 62.03 179.63 94.03

Shareholder Returns Vs Return on Capital 1990-1999

Compound Annual Average Shareholder Returns
20%
Rio Tinto

Noranda Falconbridge Potential

Freeport

15%
BHP

10%
5% 0% -5% 0 5%
Asarco

Phelps Dodge

Noranda
Cyprus Amex

Falconbridge (1994-present)

10%

15%

20% 18%

25%

30%

Average RONA %

Compromiso de los altos ejecutivos

Los altos ejecutivos estudian las experiencias de otros (GE, AlliedSignal, Dupont, Bombardier, Alcoa, etc.). Los altos ejecutivos decidieron adoptar Six Sigma. Six Sigma debe apoyar las metas comerciales directamente. Los negocios deben definir las reas de los proyectos y los proyectos mismos. Compromiso actual para avanzar.
30

David Kerr: Qu espero yo de Six Sigma?

Mayor disciplina y concentracin. Identificar y resolver los problemas ms inextricables.

Simplificacin.
Dar lugar a que nuestros empleados usen su cabeza. Llevar las buenas ideas a la prctica. Six Sigma es una buena oportunidad para generar cambios.
31

Resultado de los Proyectos Six Sigma

Overall 2002 Results $ Full yr Projects $/Project Norandal 8474 15 565 Al Primary 4633 13 356 ARE 5168 2 2584 CC&R 7755 29 267 Mg 4769 2 2385 Zinc 19885 49 406 CUSA 172 2 86 Corp 605 3 202 Total 51460 115 447

Overall 2003 Results YTD $ Full yr Projects $/Project AlPrimary 933 6 156 CC&R 2322 4 581 CUSA 2201 2 1101 Nickel 5118 9 569 Norandal 3792 7 542 Zinc 2842 11 258 Corp 154 1 Total 17362 40 434
32

Cifras de Six Sigma de Tiempo Completo

BBs Zinc Cobre/Reciclado Alumino Magnesio NTC Proyectos/Exploracin SCC Servicios Corporativo Nickel Total BB MBB
el 18 septiembre, 2002
33

BrBs 33 27 49 5 4 4 8 4 10 144 16 37 6 8 3 6 4 1 0 6 71

Total 70 33 57 8 10 8 9 4 16 215

Participantes en Six Sigma de Noranda

Cinturn Negro
Analistas de Negocios Campeones de Despliegue

Validadores Financieros
Cinturn Verde Cinturn Negro Maestros

Cinturn Caf
Cinturn Amarillo Responsable del Proceso Campeones de Proyecto Auspiciadores (VPP) Participantes del Equipo
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VPP/Auspiciadores

Lderes del negocio que son responsables por la implementacin de Six Sigma (podran tener entrenamiento como cinturn amarillo) Expertos en tecnologa y habilitadores de Six Sigma - ahora y para el futuro de Noranda

Campeones de Proyecto y de Despliegue

Lderes Six Sigma para su negocio y para Noranda. Expertos en el negocio y con la gente del negocio

Cinturn Negro Maestros

Cinturn Negro

Lderes y Realizadores del proyecto: Lderes del equipo con conocimientos de DMAMC Miembros a tiempo parcial de equipos de proyecto Six Sigma (podran tener entrenamiento como cinturn verde)

Responsables del Proceso

Responsables contnuos en todo su derecho del proceso en vas de mejoramiento (podran tener entrenamiento como cinturn amarrillo)

Miembros del equipo

Funciones 6 Sigma en Noranda

35

Estructura Six Sigma de Noranda

Campen Corporativo/VP Ted Laks
Lder de la Unidad Comercial p. ej.: Zinc Gerente General/VP/ Presidente

Cinturn Negro Maestros

Campen de Despliegue Campen de Proyectos

Cinturn Negro

Dueo del Proceso

Equipo del Proyecto Six Sigma

Cinturon Verde

36

Papel del Cinturn Negro

Lder del proyecto dedicado al 100% (por un periodo mnimo de 2 aos) Ganar y mantener el compromiso y el apoyo del Responsable del Proceso en cuanto a la mejora y al control de las acciones Debe tener un mnimo de dos y un mximo de cuatro proyectos en marcha Dirige la velocidad del proyecto. Cumple con los entregables de la revisin de fase Toma posesin del plan de desarrollo y reunificacin

Papel del Campen de Proyectos

Asegurarse de que existen planes de desarrollo profesional establecidos para el Campen de Despliegue, los Campeones de Proyecto y los Cinturn Negro. Esforzarse por convertir la filosofa, la cultura y los mtodos de Six Sigma en nuestra manera de trabajar en Noranda. Asegurarse de que el esquema de trabajo y el proceso de revisin de proyectos Six Sigma se usan en todos los proyectos. Evaluar y seleccionar proyectos y asignrselos a los Cinturn Negro. Identificar y recomendar Cinturn Negro y Cinturn Negro Maestro. Llevar a cabo revisiones semanales, de cada fase y al final del proyecto con cada uno de los Cinturn Negro. Asegurarse de que los recursos para los Cinturn Negro se emplean y se despliegan apropiadamente. Seguir de cerca y dar el visto bueno al final de cada fase a los Cinturn Negro. Responsables de la obtencin de resultados sostenibles en sus proyectos asegurando la entrega/transferencia exitosa de los proyectos al Responsable del Proceso.
39

Papel del Cinturn Negro Maestro

Ser los expertos tcnicos de la metodologa Six Sigma (tanto DMAIC como DFSS) Preparar y entrenar a los Cinturn Negro y a otros miembros del personal sobre herramientas y metodologa Establecer los entregables y las fechas de cada fase Ser lderes del cambio Preparacin: 10 das de preparacin previa con un examen de alto nivel Desarrollo de destrezas de enseanza y entrenamiento Evaluacin y manejo de proyectos Herramientas avanzadas
40

Papel de los cinturn verde

Ayudar a los cinturn negro a terminar la etapa de Definir y realizar las etapas de Medir, Analizar y Controlar. Ser eficaces como miembros del equipo de proyectos.

Propugnar la importancia de las herramientas de Six Sigma. Sentar ejemplo del uso de las herramientas de Six Sigma para resolver los defectos de los proyectos Six Sigma y de las funciones comunes. Ayudar a los Campeones de Proyectos en las etapas de Reconocer y Definir para identificar y definir proyectos. No rendir cuentas a los cinturn negro. Continuar en sus trabajos actuales.

41

Dueo del Proceso

Se esfuerza por convertir la filosofa, la cultura y los mtodos de Six Sigma en nuestra manera de trabajar en Noranda. Responsable de la operacin continua del proceso all donde el proyecto SixSigma se est llevando a cabo. Rinde cuentas junto con el Cinturn Negro de las mejoras derivadas de los proyectos Six Sigma. Rinde cuentas sobre el mantenimiento de las mejoras derivadas del proyecto Six Sigma. Apoya a los miembros del equipo del proyecto Six Sigma y a los Cinturn Negro y elimina obstculos para finalizar el proyecto con xito. Participa y aprueba las revisiones formales en las etapas MAMC. Hace la exposicin sobre sostenibilidad de los resultados en la Revisin de Control.

42

Vicepresidente Principal/Auspiciador
Esforzarse por convertir la filosofa, la cultura y los mtodos de Six Sigma en nuestra manera de trabajar en Noranda. Definir y comunicar la visin, la direccin y los resultados para Six Sigma en su rea. Rendir cuentas de la consecucin de las metas financieras de Six Sigma. Guiar y apoyar el cambio. Facilitar proyectos que pasan por Noranda. Revisar de manera regular la iniciativa total de su rea junto con el Campen de Despliegue y a nivel de toda la compaa con sus homlogos de manera trimestral.

43

Entrenamiento de los Cinturn Negro:

5 Semanas, DMAMC totalmente integrado con PCEN/DFSS y gerencia del cambio Curso piloto de 2 das en Feb. 02 de ascenso a la gerencia de proyectos para antiguos Cinturn Negro 1 semana de entrenamiento PCEN/DPSS para Cinturn Negro en oleadas seleccionadas 1-7 Desarrollo personal segn el resultado del Anlisis

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Construyendo Capacidades Six Sigma

Ms de 18000 Das de entrenamiento hasta la fecha:
Ms de 3000 empleados fueron entrenados al menos durante una semana Ms de 400 ejecutivos 120 empleados en PCE/DPSS 16 oleadas de Cinturn Negro, 16 Cinturn Negro Maestros 57 oleadas de Cinturn Verde

Entrenamiento Continuo Revisin de Etapas Campen de Proyectos/ Cinturn Negro Maestro

Rpido - Por qu?

La velocidad nos permiti:
Maximizar los beneficios financieros en 2000 Salir por delante de la resistencia Crear un impulso en todos los lugares al mismo tiempo Obtener experiencia y resultados y despus, si es necesario, volver a trabajar en lo mismo

46

Qu es lo que hace a Six Sigma diferente?

1. El Cambio de Cultura no es un programa, sino una Forma de Vida, de pensamiento, para todos los empleados.

2. Tiene una Visin Comercial Completa de Cliente a Proveedor.

3. La INTENCIN est en ganar dinero, y con resultados probados! 4. Se utiliza un elaborado conjunto de HERRAMIENTAS en los Procesos de Resolucin de Problemas: La Estrategia de Avances Decisivos, segn la cual la eficacia total excede con creces lo que las herramientas ofrecen individualmente (una sinfona es mucho ms que la suma de los instrumentos que la ejecutan). 5. La toma de decisiones conforme a los datos (pensamiento racional) y las mediciones correctas y vlidas aseguran la integridad de los datos. 6. Los empleados adquieren habilidades permanentes en: resolucin de problemas, pensamiento eficaz, perspicacia comercial e identificacin y reduccin de la Varialibilidad.
47

Six Sigma se centra en todo tipo de proceso dentro de Noranda

Exploracin, minera, laminado. Perforacin de exploracin Mantenimiento de equipos de minera Fundicin, refinera, fabricacin Consumo de materiales nodos de fundicin Ruedas de fundicin Administracin Facturacin Transporte Recuperacin de impuestos en gastos de investigacin

Laminado
Tratamiento de aguas

Mantenimiento

Six Sigma se centra en toda clase de procesos, no slo en los de fabricacin y explotacin.

48

Ejemplos reales de productos finales y procesos que las compaas han medido y mejorado
EXTERNO

NORANDA

Cierre mensual de estados financieros Informes de auditorias Tiempos de espera en la cafetera de la compaa Hacer molletes Riesgo de las divisas Entrevistar candidatos a un empleo Reserva de vuelos, hoteles y arriendo de autos con una agencia de viajes de la compaa Pintura

Billetes de avin Consumo de cal Solicitudes de impuestos Carga en tren y barco Menor prdida de cobre en escorias Mayor exactitud de nminas Mejor manejo de escombros Muestreo y evaluacin de la exploracin Optimizacin del calcinador

49

Rendimiento tipo paraguas

Organizacin de buen rendimiento
Manejo de cambio Herramientas de mejoramiento continuo Procedimientos Kaizen de seguridad Mantenimiento Administracin preventivo de la calidad total

Normas ISO y Control QS-9000 estadstico de procesos Six Sigma

Fabricacin sin desperdicio

50

Nuestros desafos especficos de despliegue Empleados antiguos de compaas e industrias tradicionales. Mltiples culturas y lenguas. Metas y cronogramas financieros contundentes. Compaa descentralizada.

51

Taller
Dividirse en grupos : 20 minutos
Cul cree usted ser el impacto de 6 Sigma en su trabajo? Seleccione un coordinador/a y un/a presentador/a Est preparado para informar al grupo sobre 3 4 puntos clave en un rotafolios

D un informe en formato PLUS / DELTA

Plenario: 10 minutos

52

Six Sigma tiene cuatro dimensiones

Filosofa

Mtrica

Herramientas

Metodologa

53

Cul es la verdadera razn por la que medimos?

Valores

Comportamientos

Medidas

La gente se comporta segn se la mida

Est Ud. de acuerdo? Y cmo podramos medir nuestra gente y nuestros procesos para impulsar los valores de Six Sigma?

Qu medimos hoy da?

Qu nmeros reciben mayor atencin en su rea?

Qu mediciones de la calidad tenemos? Tenemos un enfoque hacia el cliente? Tenemos une enfoque hacia la calidad? Tenemos un enfoque hacia las entradas y salidas?

Cmo usamos estas mediciones?

Medida de la variacin y la calidad

Medida de la capacidad de nuestros procesos

La mtrica sigma permite:

Cuantificar la calidad. Crear una mtrica para evaluar productos y procesos, aunque sean de diferente complejidad. Establecer una meta, difcil de alcanzar, de elasticidad mensurable.

56

Sigma =
Tolerancia del cliente a variaciones en una caracterstica fundamental Variabilidad de nuestro proceso

Mientras ms alto el sigma

mejor ser usted. menor el costo de calidad deficiente. menor la probabilidad de defectos.
57

Histograma
Media X (tendencia central)

25 20

Frecuencia

15 10 5 0

1.239

1.241

1.243

1.245
58

Datos

Distribucin normal

Punto de inflexin

1s
-
68,26% 95,44% 99,74%

59

Qu es la Desviacin Estndar?
s
Desviacin Estndar

Media (promedio)

m
60

Qu es Six Sigma?

LES =
s = 1,0
lmite de especificacin superior

s
10,0

s
16,0

Z = 6 sigmas

61

Interpretacin prctica de la escala Sigma

Estar sin electricidad durante...
% calidad 2 Sigma 69% Prob. de defectos 31% 9 das/mes

3 Sigma 3,8 Sigma 4 Sigma

5 Sigma 6 Sigma

93,4% 99,0%
99,4% 99,98% 99,9997%

6,6% 1,0%
0,62% 0,023% 0,0003%

2 das/mes 7 horas/mes
4,5 horas/mes 10 min./mes 9 seg./mes

62

Consecuencias de la evaluacin comparativa

DPMO
1000000 100000 10000 1000 100
Facturas de restaurantes Prescripciones mdicas Procesamiento de nminas Compaa promedio

IRS - Asesoramiento sobre impuestos

(prog. de radio/TV donde la gente llama por tel.)

(140.000 PPM)

Redactar pedidos Vales de revistas Transferencias electrnicas Manejo de equipaje de aerolneas

Material adquirido ndice de rechazo por lote

10
1

Lo mejor de su clase

7
Vuelos de cabotaje ndice de vctimas mortales (0,43 PPM)
63

Escala Sigma de Evaluacin

Diferencia entre lo que podemos hacer y lo que es necesario

Objetivo que necesito como cliente Variacin que puedo tolerar como cliente

Variacin de nuestro proceso

64

Definicin de defecto

Un defecto es toda falta de cumplimiento que se da en un momento dado y provoca alteraciones que no cumplen con las expectativas de rendimiento. La variacin aumenta las probabilidades de defectos.

65

Qu es un defecto?
= No satisfacer una necesidad Defectos

= Variacin
= Incertidumbre

= Riesgo
Probabilidad de un defecto

LE

66

Six Sigma tiene cuatro dimensiones

Filosofa

Mtrica

Herramientas

Metodologa

67

Ser impulsado por el cliente

Voz del cliente

Caractersticas crticas para la calidad

Capacidad de proceso

68

En qu consiste el mtodo cientfico?

1. Formular la pregunta 2. Generar hiptesis 3. Experimentar 4. Sacar conclusiones

69

Diagrama de solucin de problemas

Flujo de solucin del problema

Necesidad Hacer Necesidad Hacer Necesidad Hacer Necesidad

Problema prctico

Problema estadstico Solucin estadstica

Solucin prctica

Problema prctico: bajo rendimiento Problema estadstico: media fuera de objetivo Solucin estadstica: aislar variables clave Solucin prctica: instalar controlador automtico
70

El enfoque de Six Sigma

Efecto Y=
Y Dependiente Salida Efecto Sntoma Monitor

Causa f (X)
X1 . . . XN Independiente Proceso de entrada Causa Problema Control

Para lograr resultados, actuamos segn Y o X?

Si somos tan buenos en X, por qu probamos e inspeccionamos constantemente a Y? Cntrese en X en vez de Y, como se ha hecho histricamente.
1994 Six Sigma Academy 71

Proceso de gestin de proyectos

Pautas de proyecto claramente definidas, tales como:
$200.000 para mejoras por proyecto. Sin ningn gasto de capital para los proyectos. Tasa de 70% para mejoras.

Mejorar un proceso comercial existente desde el sigma actual a nivel de capacidad real del proyecto. Centrarse en 1 2 CPC. Menos de 4 meses por proyecto. Metodologa del proyecto. Proceso de revisin del proyecto: campeones, CN maestros. Proceso de validacin financiera.

Un solo sistema, una sola metodologa, un solo vocabulario

72

Reconocer Definir Revisin Medir Analizar

Enfoque de la gerencia
Redisear Ciclo DPSS

Ciclo de estrategia
Informe - Validacin financiera Informe PowerSteering

Ciclo de avance decisivo

Revisin

Cinturn negro

Modificar diseo?

No

Revisin

Mejorar

Informe - PowerSteering Informe - PowerSteering

Revisin Controlar

Ciclo Kaizen/C1

validacin financiera Informe

73

Revisin

Cerrar

Gestin Campeones Los cinturn negro principales

Proceso Six Sigma

Metas Comerciales Estratgicas-CPC

DEFINIR: Anlisis de la lnea de base, las Y grandes, clientes clave

Manual de avances
1. Seleccionar las caractersticas de CPC 2. Definir normas de rendimiento 3. Validar el sistema de medicin 4. Establecer capacidad del producto 5. Definir objetivos de rendimiento 6. Identificar las fuentes de variacin 7. Examinar las posibles causas 8. Descubrir la relacin entre variables 9. Fijar tolerancias operativas 10. Validar el sistema de medicin 11. Determinar capacidad del proceso 12.Aplicar controles de proceso

Proceso 6 Sigma

Temas
1. Los CPC del cliente 2. Mediciones internas 3. Calidad de medicin 4. Nivel de calidad existente 5. Metas y objetivos 6. Qu podra controlar las y 7. Explorar las x vitales 8. Confirmar las x vitales 9. Establecer las x vitales 10. Controlar calidad de medicin 11. Mantener control de las x 12. Preservar nivel de calidad

Herramientas
DFC, C y E, AMEF DFC, DPMO RyRM Anlisis de defectos Estab. de referencias. Espina de Pesc. AMEF DDE DDE Lmites de Tolerancia RyRM CEP ISO/QS9000

Los cinturn negro

Medir Analizar Mejorar Controlar

Auditar, Examinar, Difundir

74

Proceso de Revisin de Etapas DMAMC

Mtodos y Entregables

Comit de Revisin de Etapas - Estructura

Propsito:

El CRE es un cuerpo de toma de decisiones al que se ha encomendado la responsabilidad de manejar el proyecto Six Sigma para el bien del negocio.

Papeles: Dirigir la revisin de

etapas de los proyectos Six Sigma desde un punto

de vista comercial Asignar recursos a los proyectos para mantenerlos dentro de las fechas previstas Aprobar los gastos de fondos cuando sea necesario Responsable de la interrupcin de proyectos que ya no renen las condiciones para el xito Responsable de elevar a la alta gerencia asuntos relacionados con proyectos que estn fuera del alcance del emplazamiento individual.

Composicin:

El CRE est compuesto por el personal principal en cualquier emplazamiento/planta. El CRE es presidido por el Campen de Proyectos El Cinturn Negro Maestro proporciona apoyo tcnico al CRE
75

Diagrama de Flujo del Proyecto

Carta fundacional para el proyecto Responsabilidad establecida

Fecha actual
Revisar la fecha fijada

CNM Tcnico Revisin del proyecto

Revisin de etapas Junta en la fecha acordada

Aprobacin de la etapa e inicio de la siguiente

Etapa completa

No Clculo de los das de retraso y costo de la demora Equipo del proyecto Informes sobre asuntos que llevan sa situacin presente Declarar la situacin del proyecto como Amarilla Es posible rescatar el proyecto

No

Situacin del proyecto es Roja

No

Abandonar el proyecto

Desarrollar plan de rescate

76

Decisiones sobre la situacin del Proyecto

Verde = Al da Amarillo = Proyecto Trastocado No se est cumpliendo el calendario original, pero se sigue avanzando. Cambio significativo en cuanto las previsiones de beneficios Ya no se estn siguiendo las previsiones originales, sino que nos estamos ajustando a los requisitos de un calendario revisado. Merece la atencin de la administracin, pero no en este momento todava NO existe peligro de fracaso. El Responsable del Proceso y el CN informan sobre asuntos que llevan a una situacin de Amarillo, y sobre como volver a encauzar el proyecto. Rojo= El proyecto completo est en peligro Proyecto detenido El proyecto no produce los beneficios esperados Obstculos para el xito significativos Se necesita una revisin mensual con el Director General para declarar una situacin de Rojo Se ha de tomar una decisin o para matar el proyecto o para llevar a cabo una serie de acciones que lo saquen de la situacin de Rojo

77

Comit de Revisin de Etapas

El paquete de revisiones lo distribuye el Cinturn Negro antes de la revisin de etapa 2

Actividades clave Para el CRE

Fase de Revisin

3
Revisones del 1 Diseo
Revisin de Asuntos Tcnicos por el CNM

No se debe salir sin haber llegado a un acuerdo sobre la siguiente etapa del Proyecto
Seguimiento

Preparacin del CRE

Revisar Entregables Asuntos significativos Ajuste estratgico para la siguiente etapa

5
Decisin Aprobacin de la etapa de iniciativas

Presentacin por el Discusin Responsable del Proceso

Informe sobre la situacin distribuido entre los participantes

Empezar con una revisin rpida de todas las etapas del proyecto terminando con la fase actual

Se confirma el Plan para la siguiente etapa el CRE comunica claramente las decisiones y la trayectoria para la siguiente etapa

El CRE debate estos asuntos y toma una decisin El CRE hace ms preguntas exhaustivas como base para la toma de decisiones

El Responsable del Proceso y el Cinturn Negro hacen una presentacin; se indentifican los Entregables del proceso DMAMC por etapa El CRE hace preguntas para criticar
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Control de Etapa (PCE) vs

DMAMC
DMAMC
Optimizar las operaciones, productos y servicios existentes Lmite de la mejora gobernada por el diseo actual del proceso, el producto o el servicio. Tiene diferentes etapas y revisiones

PCE (DFSS)
Utiliza las mismas herramientas DMAMC y nuevo DPSS. Tambin utiliza un proceso de control de etapa Se aplica a procesos, productos y servicios. Se aplica cuando:
el proceso existente se acerca a la capacidad (derecho). no existe un proceso actualmente. el proceso actual est terriblemente desorganizado o es claramente incapaz expansin de la capacidad. se requiere o no se requiere capital

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DMAMC
Definir

Reconocer

PCE
Idea

Medir Concepto
Redisear

Analizar Desarrollo
Modificar Diseo? Si

Ingeniera Bsica
No

Mejorar

Ingeniera Adquisiciones Construccin Produccin Puesta en Servicio

Controlar

Cierre

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Por qu un Proceso de Control de Etapas?

Retorno sobre inversin (ROE) histrico: 5-6%
1) Se contina gastando capital en activos cuya ganancia es < 18% de RdAN (Retorno de Activos Neto) 2) Los costos no se reducen significativamente. Por ej., en mantenimiento. 3) Perfil del gasto de capital:
El 50% no se utiliz para producir rentabilidad en 2002 (mantenimiento, medio ambiente, etc.) La mayora de los proyectos de 2002 superan el milln de dlares.

Hay ejemplos de fallas de diseo reconocidas, despus de distribuir el capital, en todas las divisiones comerciales.
No obtener el objetivo de los costos del capital, el programa y/o el desempeo. Los proyectos de mejoras subsiguientes nunca recuperan el VAN (Valor Actual Neto) perdido.

Se aspira a procesos, productos y servicios con una aptitud de 6s (cultura de desempeo).

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1) gastando capital en activos cuya ganancia es < 18%

2003 Al CC&R Zn Ni Mg CuSA Other ARE Total (Millin) 33 157 5 227 21 320 13 5 781

Son nuestras reas de focalizacin

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2) Los costos no se reducen significativamente

1,398 1,527 1,320 1,339 1,340
50%

$ milliones

826

781

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003F
83

3) El 50% no se utiliz para producir rentabilidad

400 350 340 338

Millones $CAN

300 250 200 150 100 50 0 Mant. y Reg. Rentabilidad 84 57 20 29 3 1 56 9 162 229

Cobre

Zinc

Mg

Alum

Nquel

Total

El 50% del capital presupuestado es para mantenimiento y regulaciones legales. De ste, el 46% ha de gastarse en Falconbridge.
84

Vista general del Proceso de Control de Etapa

IDEA

CONCEPTO

DESARROLLO y PILOTO Opcional

INGENIERA BSICA

INGENIERIA ADQUISICIN CONSTRUCCIN

COMISIN

PRODUCCIN

Idea factible y estratgica

Seleccionar Concepto

Desarrollar Concepto

Alcance del Proyecto detallado

Construir Planta/Proceso

Puesta en marcha de Planta/Proceso

Audit

Utilizados para el proyecto de capital > 2 millones de dlares (enfoque inicial) La aplicacin de la herramienta six sigma sin estructurar tendr poco impacto Herramientas para obtener los entregables proporcionados por Six Sigma y los grupos funcionales Terminologa comn y herramientas para promover la mejor prctica posible Mapa comn del proyecto con entregables estndar. Necesitamos un enfoque estructurado o se perder gran parte del valor
Se necesita aprobacin para proceder PROCEDER Se necesita aprobacin para proceder Se necesita aprobacin para proceder PILOTO Compromiso con la Produccin & Presentar A.R. PROCEDER NO PROCEDER Revisin de la situacin Revisin de la situacin Revisin de la situacin

PROCEDER

PROCEDER

NO PROCEDER

NO PROCEDER

NO PROCEDER

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Vista general del Proceso de Control de Etapa

Comit de Aprobacin del Control de Etapa:
Comunicar la estrategia comercial Gestin tipo ducto del proyecto Adjudicar recursos al equipo Central Tomar la decisin de si PROCEDE o NO PROCEDE
Presidente

Impulsadas por los entregables Perspectiva comercial Aprobacin etapa por etapa

Revisiones de Control :

Gestin tipo ducto

Idea Des. Prod.

Proceso Control de Etapa :

Mapa de desarrollo de los proyectos Herramientas Six Sigma Entregables claramente definidos

O HR T

IS EHS M&R

CTL

CPM F

Un proceso sistemtico para llevar una idea hasta la produccin

Equipos centrales:
Equipo multifuncional que representa al proyecto completo Centramiento en el Proyecto con papeles y responsabilidades claramente definidos Autonmo (auto-suficiente) dentro de cada etapa

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Caracterstica clave del Proceso de Control de Etapa (PCEN)

Construir y probar el diseo
Diseo Predictivo y estadstico (Proyecto DPSS)
Ms recursos para el desarrollo

(montculo de mircoles )

Empezar Linea Temporal del Proyecto

Produccin

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Six Sigma tiene cuatro dimensiones

Filosofa

Mtrica

Herramientas

Metodologa

88

Seleccin de herramientas
Las herramientas bsicas

pueden crear mejoras, pero tienen limitaciones. Si no se aprenden y aplican mejores herramientas se puede frenar el avance de la compaa. El software de computacin elimina mucho trabajo pesado del anlisis estadstico. Six Sigma no tiene herramientas preferidas; utiliza cualquiera que sea til.

La herramienta apropiada hace el mismo trabajo ms fcil.

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Caja de herramientas de Six Sigma

Herramientas bsicas Estructura en rbol Histogramas Causa y efecto Herramientas limitadas Produccin justo a tiempo A prueba de error Diagramas de telaraa Herramientas estadsticas Diseo de experimentos Pruebas de hiptesis Control estadstico de procesos Herramientas de cambio Anlisis de interesados Diagramas de afinidad Tcnicas de facilitacin

Diseo de procesos Trazado del proceso Despliegue de la funcin de calidad Anlisis de conducta Simulacin

Herramientas de proyectos Planes de trabajo Diagramas de Gantt Documento de Justificacin de Negocios 90

Proceso Six Sigma

Gestin Campeones Los Cinturn negro maestros

Metas Comerciales Estratgicas - CPS

DEFINIR: Anlisis de la lnea de base del Proceso, Las Y Grandes, Clientes Clave
Manual de avances
1. Seleccionar las caractersticas de CPC 2. Definir normas de rendimiento 3. Validar sistema de medicin 4. Establecer capacidad del producto 5. Definir objetivos de rendimiento 6. Identificar fuentes de variacin 7. Examinar causas posibles 8. Descubrir relacin entre variables 9. Fijar tolerancias operativos 10. Validar sistema de medicin 11. Determinar capacidad del proceso 12. Aplicar controles del proceso

Proceso 6 Sigma

Herramientas
Estudios de clientes, validacin de evaluacin, muestreo, capacidad del proceso, despliegue de funcin de calidad, matriz de causa y efecto. Anlisis de modo y efecto de fallas, diagrama de afinidad, grficos de causa y efecto, tests de hiptesis, regresin, evaluacin comparativa, AMEF (Anlisis de Modo y Efecto de Fallas), lluvia de ideas, anlisis de defectos. Espina de pescado, AMEF, planes de accin, DOE, simulacin, pilotos. Poka yoke, procedimientos estndar, grficos de control, CEP (Control Estadstico del Proceso), informe de cierre, planes de seguimiento.

Los Cinturn negro

Medir Analizar Mejorar Controlar

Auditar, Examinar, Dufundir

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Herramientas analticas clave para PC

Excel Herramienta de uso general para anlisis Muchas caractersticas no son aprovechadas por los usuarios, como las tablas pivote Funciona bien con Minitab

Microsoft

Minitab

Conjunto de estadstica estndar industrial Six Sigma Macros personalizadas para Six Sigma Gran biblioteca de libros de texto basados en Minitab

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