Anlisis Ambiental y Mercadolgico

Comercializacin I Profesor: C.P. Eduardo Mastrobisi 2009

El marketing y el valor para el cliente

Necesidad, deseo y demanda

Necesidad:

sentimiento de privacin respecto de una satisfaccin ligada a la condicin humana Deseo: medio privilegiado de satisfacer una necesidad Demanda: producto especfico para satisfacer una necesidad

Abraham Maslow

5. Auto-

realizacin

Jerarqua de necesidades

4. Necesidades de estima (autoestima, estatus, reconocimiento)

3. Necesidades sociales (sentimiento de pertenencia, amor) 2. Necesidades de seguridad (seguridad, proteccin)

1. Necesidades fisiolgicas (hambre, sed, sexo)

Necesidades Fisiolgica Ser amado Protegernos de la lluvia Comer en forma saludable Bajar de peso Conseguir un buen empleo Ser popular Ser famoso Tener mucho dinero Divertirse Aprender Ingls

Seguridad

Sociales

Estima

Autorealizacin

Ejercicio: identificar un deseo para cada necesidad

Alimentarse Comunicarse Reconocimiento Seguridad fsica Salud Seguridad econmica Sentimiento de pertenencia Amor

Comer en un restaurante Telfono celular xito econmico personal

Alarma hogarea Gimnasio

Conocimiento profesional Hincha de club deportivo Gimnasio

Ejercicio: identificar una demanda para cada deseo

Comer

en un restaurante Telfono celular xito econmico Gimnasio Conocimiento profesional Hincha de club deportivo

Petra

Personal
Audi Eurogym Carrera U.N.R. Camiseta del club

Maximizar rentabilidad

Contribucin social

Test de validez de las decisiones de negocios

Objetivo de la empresa: satisfacer necesidades Sociedad

Empresa

Cliente Persona

Propsito de la empresa: crear un cliente

Funciones bsicas: marketing e innovacin

Definicin del Valor para el Cliente

Es

el valor percibido y expresado en dinero de un conjunto de beneficios econmicos, funcionales, tcnicos y psicolgicos, recibidos por el cliente a cambio de un precio pagado por un producto, tomando en cuenta las ofertas y precios competitivos

Valor para el cliente =

Valor total Valor del producto Valor de servicios

menos

Costo total Costo monetario Costo de tiempo

Valor del personal

Valor de imagen

Costo de esfuerzo
Costo psicolgico

El proceso de generacin de valor

Seleccionar el valor

Generar el valor

Investigar el mercado Segmentar el mercado Elegir el blanco de mercado Definir el posicionamiento de valor

Marketing estratgico

Controlar la implantacin del valor

Mezcla de comercializacin (4P)

Marketing tctico

El objetivo es la lealtad del cliente

Los

objetivos de largo plazo de la organizacin, financieros o sociales, son mejor alcanzados a travs de un alto grado de lealtad de los clientes Esto lleva a investigar las necesidades y deseos de los clientes Y a continuacin, una definicin clara de como se los puede servir mejor

La Satisfaccin no equivale a Lealtad

Indice Satisfaccin
100% 75% 50% 25% 25% 50% 75% 100%

Lealtad Clientes

Correlacin entre Lealtad y Rentabilidad

100% 95% 90% 85% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Rentabilidad

Por que los clientes leales son ms rentables?

Costo

de adquisicin Mayor tiempo de duracin Mayores compras con el paso del tiempo Menores costos operativos Referencias Prima en el precio

Paradigma integrado

Qu necesita la organizacin para cumplir sus objetivos de largo plazo?

RENTABILIDAD

Cmo obtener rentabilidad?

RENTABILIDAD

LEALTAD DE LOS CLIENTES

Cmo obtener su lealtad?

RENTABILIDAD
LEALTAD DE LOS CLIENTES ENTREGANDO CALIDAD

Qu es la Calidad?
Shewhart, en 1920, ya mencionaba que la calidad tena dos caractersticas (objetiva y subjetiva)

Calidad

orientada Calidad orientada Calidad orientada Calidad orientada

al al al al

producto OBJETIVA proceso control consumidor SUBJETIVA

Calidad subjetiva

Satisfaccin = Resultados - Expectativas

Complejas Exigentes Diversificadas Hologrficas

Aristteles dijo:
...el

dueo o la persona que use una casa la juzgar mejor que el constructor...el comensal juzgar mejor la cena que el cocinero que la prepar

Como se forman las expectativas?

Fundamentalmente

los clientes originan sus expectativas segn su experiencia en el mercado En menor medida a partir del boca a boca y publicidad Se requiere un gran caudal de experiencia para cambiar le impresin predominante de un cliente

Por que son importantes las expectativas?

Los clientes evalan la calidad contra alguna clase de estndar interno Que denominamos expectativas del cliente La calidad que interesa es la calidad percibida El objetivo es entregar lo que los clientes perciben como un producto de calidad

Cul es de mejor calidad?

$ 125

$ 2,90

Calidad (Philip Crosby)

El primer supuesto errneo es que calidad significa bueno, lujoso, o brillo La palabra calidad es usada para darle el significado relativo a frases como buena calidad o mala calidad Calidad significa conformidad con requerimientos Los requerimientos deben estar claramente establecidos para que no haya malentendidos Las mediciones deben ser tomadas continuamente para determinar conformidad con esos requerimientos La no conformidad detectada es la ausencia de calidad
Clientes
Requerimientos

Medicin Empresa Oferta

Conformidad con requerimientos = Calidad

La calidad total
La calidad total es la clave para la creacin y la satisfaccin del cliente La calidad total es trabajo de todos Los directivos de marketing tienen responsabilidades en una organizacin enfocada en la calidad

Participar en la formulacin de estrategias destinadas a que la empresa triunfe en base a la excelencia en la calidad total Proporcionar calidad de marketing y de produccin

Cmo lograr entregar calidad?

RENTABILIDAD
LEALTAD DE LOS CLIENTES ENTREGANDO CALIDAD

PROCESOS ESTABLES

Control de la calidad total (TQC) Gerenciamiento de la calidad total (TQM) Normas ISO

Cmo lograr procesos estables? RENTABILIDAD

LEALTAD DE LOS CLIENTES
ENTREGANDO CALIDAD PROCESOS ESTABLES PERSONAL Motivado Capacitado Poder (empowerment)

El Mercado

Demanda de mercado de un producto

Es

el volumen total que comprara un grupo de clientes definido, en un rea geogrfica definida, en un determinado perodo de tiempo, dentro de un entorno de marketing definido, y bajo un programa de marketing de la industria definido La demanda es una funcin de todas estas condiciones

Tipos de demanda
Demanda

final: el objetivo es consumir los productos ofrecidos Demanda derivada: el objetivo es comprar productos que servirn de insumos para la produccin de otros productos

Tipos de demanda
Demanda

primaria: demanda de la categora de producto Demanda de la empresa, de marca o selectiva: la parte de la demanda global que la marca tiene como participacin de mercado en el mercado de referencia Demanda potencial: la demanda de los productos de la competencia Demanda latente: no hay ningn producto que satisfaga su deseo

Tipos de demanda
Demanda irregular: fuerte oscilaciones por factores estacionales, modas, cambio de gustos Demanda completa: la demanda es igual a la oferta Demanda excesiva: la demanda supera a la oferta Demanda indeseable: los consumidores quieren productos que acarrean consecuencias sociales indeseables

Mercado
Conjunto

de los compradores actuales y potenciales de un producto Requisitos de los compradores:

Siempre: inters y acceso Con frecuencia: nivel de ingreso A veces:calificacin

Participacin de mercado

Total: ventas de la empresa expresadas como porcentaje de las ventas totales del mercado Mercado servido: expresado como porcentaje de las ventas totales del mercado servido Relativa: expresado como porcentaje de las ventas del principal competidor

Anlisis del entorno

SOCIAL

Proveedores

Empresa

Empresa

Empresa

Empresa

Mezcla comercializacin

Intermediarios

Mercado TECNOLGICO

Variables incontrolables Variables controlables

El Entorno
Todo

el proceso de marketing se desarrolla dentro de un entorno multidimensional Este entorno escapa al control de la empresa Este entorno representa oportunidades y restricciones

Evaluacin del Entorno

Es el proceso de reunir, analizar y utilizar informacin para los fines estratgicos y tcticos Mtodos de bsqueda
Ad-hoc:

corto plazo, habitualmente como respuesta a una crisis Regular: estudios hechos en forma regular (ej. Una vez al ao) Continuo: recoleccin y procesamiento continuo de un amplio rango de variables relevantes. Ventajas:
Respuesta rpida Adelantarse a la competencia Evitar daos mayores por nuevas amenazas

El sistema comercial: conjunto de elementos y variables en el que se desarrolla el proceso comercial

Elementos:

Variables controlables
Producto Precio Distribucin Comunicacin

Empresas Proveedores Intermediarios Mercado Entorno

Variables no controlables
Mercado Competencia Entorno

Social
Poblacin:

tamao y distribucin Distribucin por edades Niveles socioeconmicos Pobreza Educacin Tipo de familia

Constante

Progresiva

Regresiva

El futuro que ya ha sucedido

Hechos: envejecimiento de la poblacin Consecuencias:

Aumento demanda Aumento demanda Aumento demanda Aumento demanda Aumento demanda postergados Aumento demanda Aumento demanda cobertura salud alta complejidad msica nostlgica esparcimiento tercera edad de cruceros deseos de auto-realizacin de lugares de encuentro sociales tratamientos de rejuvenecimiento

TENDENCIAS GENERALES

ESTRUCTURA SOCIAL
% DEL INGRESO
- Alimentos / Bebidas/ Cosmtica / Limpieza -

% DEL MERCADO FOOD

OCUPACIN TPICA
Empresarios

15% 38,5% 27%

10

CLASE ALTA

Profesionales independientes Gerentes Profesionales

20

CLASE MEDIA

independientes Jefes Autnomos

25,4% 29%

30

CLASE MEDIA EMPOBRECIDA

Tcnicos Empleados Autnomos Operarios

21,2%
Obreros

27% 15,0%

40

CLASE BAJA

Operarios Empleados Informales

Tasa de pobreza

Evolucin de la distribucin del ingreso

DESIGUALDAD EN LA DISTRIBUCIN DE LA RIQUEZA

Todos los individuos concentran exactamente el mismo ingreso IGUALDAD ABSOLUTA

COEFICIENTE GINI

0
0,25 0,26 0,26 0,32 0,33 0,33 0,27 0,35 0,36 0,38 0,30 0,41 0,42 0,46 0,53 0,53 0,57 0,57 0,58 0,61 0,63 0,51 0,49 0,46 0,40 0,37 0,33 0,38

MXIMA DESIGUALDAD

1 solo individuo concentra el 100% del ingreso

Japn Suecia Noruega Canada Espaa Francia Italia Astralia Reino Unido Israel Alemania USA Uruguay Costa Rica Argentina Mexico Chile Colombia Paraguay Brasil Sierra Leona Nigeria Venezuela Per Etiopa Uganda Pakistan India

Los Ricos Homogeneos

Los Ricos Poco Fragmentados

Los Fragmentados

Los Pobres Homogeneos

FUENTE: INFORME INDICE DE DESARROLLO HUMANO BID 2002

Economa: Adnde miramos? Y porque?

Dow Jones en perspectiva

China

Representa 30% de la demanda mundial de acero, 40% demanda mundial cemento Disminucin 250 millones de pobres Crecimiento PBI 9% anual desde 1978 En 2020 su clase media ser superior a toda la poblacin de EEUU (520 millones) 10.000 empresarios chinos han superado los 10 millones de dlares Hay ms nios estudiando ingls en China que en los Estados Unidos (250 millones) En los ltimos 10 aos construy 50.000 km de autopistas. Para 2020 llegar a 80.000 km, 10.000 km ms que EEUU El 4/3/09 se fijo la creacin de un sistema de seguridad social, salud, educacin, viviendas y jubilaciones para implementar en 2009/2020 El plan de infraestructura invertir 586.000 millones de dlares en 2009 y 2010 La nueva directriz es colocar el foco en la demanda interna, lo que exige crear una estructura de incentivos disminuya la enorme tasa de ahorro actual (50%) e impulse el consumo Cambio de foco: de una estrategia de bajo costo basada en mano de obra econmica a productos high tech con mano de obra altamente calificada

Indicadores posibles a monitorear

Actividad

industrial Actividad construccin Produccin agrcola

Oleaginosas Cereales
Comercio

exterior

Exportaciones Importaciones

Evolucin confianza

Estimacin del Balance Cambiario

En millones de dlares 2008 Conceptos Total I Trim 2009 II Trim Total

Cuenta Corriente cambiaria Balance transferencias por mercancas Servicios Rentas Otras transferencias corrientes Cuenta capital y financiera cambiaria Inversin directa de no residentes Inversin de portafolio de no residentes Prstamos financieros Prstamos del Fondo Monetario Internacional Prstamos de otros Organismos Internacionales Formacin de activos externos del sector privado no financiero Formacin de activos externos del sector financiero (PGC) Compra-venta de ttulos valores del sector financiero Otras operaciones del sector pblico (neto) Otros movimientos netos Variacin de Reservas Internacionales por transacciones

15.682 20.343 1.039 -6.833 1.133 -15.681 3.635 53 1.423 0 3.465 -23.098 -377 -3.347 -899 3.464 1

2.791 3.579 91 -1.085 207 -2.525 543 -7 -254 0 1.498 -5.677 331 -136 -7 1.184 267

4.590 6.625 -136 -2.103 204 -5.289 367 -6 -667 0 -140 -5.519 -49 -259 -328 1.312 -699

7.382 10.204 -45 -3.189 411 -7.814 910 -13 -921 0 1.358 -11.195 283 -395 -335 2.495 -432

Argentina
PBI 2009: -2 a -5% Tipo de cambio: $4 $4,50 Tasa de inters alta Inflacin: 25 35% Nivel de pobreza: deteriorndose al 30 40% Tasa de ahorro e inversin: aumentando y bajando respectivamente Flujo de capitales: fuerte salida

Entorno/Ecologa
Disponibilidad y costo de energa Disponibilidad de materias primas Contaminacin Variaciones climticas Escasez de agua Preocupaciones ecolgicas que afecten a los procesos de la empresa, los hbitos de consumo de los clientes, y la percepcin de estos acerca de los productos de la empresa

Tecnologa
Pas ideal para exportar flores Requisitos:

Mucha tierra Mano de obra barata Suelo frtil Clido Sol

El mayor exportador mundial de flores es Holanda Elemento que lo hace posible: conocimiento

Qu tienen?
Sudfrica:

diamantes y oro Brasil: selva y minerales Argentina: vastas tierras frtiles Colombia: esmeraldas Venezuela: petrleo Indonesia: maderas preciosas Y la mayora de sus habitantes son ms pobres que 20 aos atrs

Tecnologa
Lo nico previsible es que la mayora de los productos que vamos a usar en 30 aos an no han sido desarrollados En 1970 no existan: fax, telfono celular, PC, calculadora electrnica, microondas, home theater, VCR, DVD, iPod, Internet, juegos electrnicos, GPS, tomgrafos, resonancia magntica, cmaras digitales, relojes digitales, Viagra, yogurt con cereales, megacines, comunicacin satelital, cemento de fraguado rpido, hisopos, desodorante seco, pldora anticonceptiva, diagnstico de embarazo reactivo y la lista sigue

Tecnologa
Nuevos

procesos de produccin Nuevos productos de la competencia Nuevos productos de la cadena de aprovisionamiento Nuevas tecnologas que pueden afectar los costos de la empresa y acceso a energa

Poltica
Intervencin en mercado de cambios Control de precios Restricciones a la exportacin Avance del estado sobre la economa Manipulacin estadsticas del Indec Acercamiento a Venezuela Alejamiento de Estados Unidos Sin acceso a financiamiento externo

Cultura

Valorizacin vida sana

Valorizacin juventud

Alimentos y bebidas light Comida diettica Actividad fsica

Incorporacin de la mujer al trabajo

Delivery Guarderas Telfonos celulares

Ciruga esttica Productos de belleza Tinturas para cabello

Valorizacin personal calificado

Universidad: grado y posgrado Cursos Libreras Publicidad Cursos para dejar de fumar

Valorizacin espacio libre de humo

Causa

Efecto

Valores

Priorizacin de necesidades
Deseos

Perspectivas
De uno mismo Sobre las organizaciones Sobre la sociedad

Sobre la naturaleza

Sobre otros

Sobre el universo

Perspectiva de uno mismo

Bsqueda Bsqueda Bsqueda Bsqueda

del placer de autorrealizacin de seguridad de vida sana

TENDENCIAS GENERALES

Clase Social Percibida vs Real

Mix de clases sociales REAL
%

PERCIBIDA
%

10 10 10 10
ALTA MEDIA ALTA MEDIA TPICA MEDIA EMPOBRECIDA
(baja superior)

2 2

10 10
50%

40 40

30 30

91%

BAJA
(baja inferior + marginal)

49 49 40 40 8 8
FUENTE: ESTUDIO NSE 2002 AAM/CCMA 5400 CASOS CAP / GBA / CBA / MZA / ROS / TUC / MDP BASE: 500 ENTREVISTAS PROBABILSTICAS CAP Y GBA TODOS LOS NIVELES SOCIALES MARZO 2004

Perspectiva sobre otros

Sociedad individualista Sociedad solidaria Relaciones ocasionales Relaciones serias y duraderas

Perspectiva sobre las organizaciones

Actitud Actitud Actitud Actitud Actitud Actitud Actitud Actitud Actitud

hacia hacia hacia hacia hacia hacia hacia hacia hacia

el Gobierno los empresarios la Justicia la Iglesia el Ejrcito los partidos polticos Greenpeace las multinacionales los medios de comunicacin

Perspectiva sobre la sociedad

Algunos procuran defenderla (conservadores) Algunos procuran controlarla (personas de accin) Algunos toman lo que pueden de ella (oportunistas) Algunos quieren transformarla Algunos quieren abandonarla (evasores) Algunos buscan algo ms profundo (buscadores) Las personas de accin tienden a ser personas de xito que comen, se visten y viven bien. Los transformadores suelen vivir con ms frugalidad, conducir autos ms chicos y usar ropa ms sencilla. Los buscadores y evasores son un mercado importante para las pelculas, msica y camping

Perspectiva sobre la naturaleza

Algunos se sienten dominados por ella Otros se sienten en armona Otros buscan dominarla

Discurso del Jefe Seattle (1854)

Cmo podemos comprar o vender el cielo, la calidez de la tierra? La idea es extraa para nosotros. Si no poseemos la frescura del aire ni el destello del agua, cmo pueden ustedes comprarlo? Toda parte de esta tierra es sagrada para mi pueblo. Cada pia de pino, cada costa de arena, tota niebla de los oscuros bosques, cada zumbido de un insecto es sagrado para los recuerdos y experiencia de nuestro pueblo. Sabemos que el hombre blanco no comprende nuestras costumbres. Una porcin de tierra es igual para l que otra; porque l es un extrao que viene en la noche y toma de la tierra todo lo que necesita. La tierra no esa su hermana, sino su enemiga, y a l no le importa. l secuestra la tierra de sus hijos y a l no le importa. La tumba de sus padres, y los derechos de sus hijos son olvidados. El trata a su madre, la tierra, y a su hermano, el cielo, como cosas a ser compradas, saqueadas, o vendidas como ovejas. Su apetito devorar la tierra y dejar detrs solamente un desierto.

Perspectiva sobre el universo

Creencias sobre el origen del universo y de su lugar en l A medida que se pierde la orientacin religiosa, se busca la autorrealizacin y satisfaccin inmediata

Premisas y tendencias
Premisas:

hechos, desempeo histrico, razonamiento lgico en las que se basan las tendencias Tendencias: de las variables relevantes que impactan en nuestro negocio

Sistema de Alerta Estratgica Temprana (SAET) Las rupturas de tendencias no emergen sin advertencias previas Estas advertencias son conocidas como seales dbiles (Ansoff 1975) La deteccin de ellas puede conducir a identificar un elemento que tiene el potencial de amenazar la estrategia actual de la empresa Para detectarlas es necesario conducir un monitoreo del entorno Este anlisis debe tambin comprender un anlisis de puntos ciegos

Fases del SAET

1. 2.

3.

4.

Identificar las variables relevantes del entorno a monitorear Recopilacin datos de seales dbiles, premisas y tendencias del entorno Diagnstico: Anlisis profundo de la premisa y tendencia. El objetivo es obtener una impresin de la posible evolucin de las variables relevantes Definir la estrategia apropiada para reaccionar a las tendencias identificadas

Formas de responder

Estrategia de oposicin: influenciar a las fuerzas del entorno Estrategia de adaptacin: adaptar el Plan de Marketing a la nueva situacin Estrategia ofensiva: tratar de convertir a la nueva tendencia en una oportunidad adelantndose a la competencia Estrategia de retirada: colocar la inversin en una nueva industria Estrategia de respuesta variable: identificar diferentes escenarios e identificar respuestas apropiadas para cada uno Estrategia pasiva: Ninguna respuesta. Postergar la decisin

Empresa de Las Parejas dedicada a la venta de equipos de seguridad para industrias

Premisas Economa Crecimiento PBI Crecimiento industria - EMI Precio soja - U$S/t Inflacin Crecimiento precios nuestros productos Tipo de cambio Tasa de inters Tasa de pobreza Disponibilidad de crdito bancario Culturales Importancia gestin de costos Valorizacin de la seguridad Poltica y legal Control de seguridad industrial Demografa Crecimiento de las industrias Tecnologa en industria seguridad Ritmo de su evolucin 2009 -4% -6% 370,00 18% 6% 5,00 35% 30% Reducida 2010 -1% -2% 390,00 2% 0% 5,00 10% 29% Reducida 2011 2% 4% 410,00 2% 4% 5,10 9% 28% Leve suba 2009-2011 -3,1% -4,2% 22,8% 10,2% 61,9%

fuerte suba leve suva

suba suba

suba suba

declive

leve suba

suba

interior

interior

general

lento

lento

lento

Anlisis FODA
Cmo

podemos utilizar y capitalizar nuestras Fortalezas? Cmo podemos reducir nuestras Debilidades? Cmo podemos aprovechar las Oportunidades? Cmo podemos atenuar las Amenazas

Anlisis de Oportunidades
Oportunidades Alta probabilidad Alto impacto Crecimiento industrias interior Suba ventas al final Tipo de cambio alto Valorizacin de la seguridad Baja probabilidad Mayor importancia gestin de costos Mayor control de gobierno de la seguridad Bajo impacto Crecimiento industrias ciudades

Ignorar Desarrollar estrategias para aprovecharlas Vigilar de cerca Monitorear Impacto en la empresa

Anlisis de Amenazas
Amenazas Alta probabilidad Alto impacto Cada ventas al inicio Cada de precios en moneda real Cada de rentabilidad Bajo impacto Tasas de inters alta Dificultad acceso al crdito Tasa de pobreza alta

Baja probabilidad

Ignorar Desarrollar estrategias para neutralizarlas Vigilar de cerca Monitorear Impacto en la empresa

Anlisis de la Competencia

Sun Tzu dijo:

Un gran general establece su posicin all donde no puede ser derrotado. No pasa por alto ninguna oportunidad de aprovechar la debilidad de su enemigo. El general victorioso crea las condiciones que conducen a la victoria desde antes de comenzar la guerra. La mejor estrategia militar es, pues, la toma de posiciones superiores.

Cmo enfrentar a la competencia

1)

2)
3)

Identificacin de la competencia Anlisis de la competencia Eleccin de competidores a atacar y evitar

Quines son competidores?

Concepto

amplio: son aquellos que satisfacen la misma necesidad Concepto restringido: son aquellos que satisfacen la misma necesidad con la misma tecnologa Recordar: lo ms importante no son los clientes sino el mercado (Peter Drucker)

Grupos estratgicos
El anlisis de la industria no implica que todos los participantes son similares. Dentro de una industria compiten diferentes Grupos Estratgicos que utilizan estrategias competitivas muy diferentes Estos Grupos estn formados por empresas que tienen caractersticas y habilidades similares y que responden en igual forma a los eventos externos

Dimensiones de la estrategia competitiva

Poltica

de precios Performance: liderazgo tecnolgico versus me-too Integracin vertical Posicin de costos: grado en que busca una posicin de costos bajos Servicio: grado hasta el cual proporcionan servicios auxiliares

Dimensiones de la estrategia competitiva

Especializacin: en trminos de amplitud de lnea y blancos de mercados elegidos Identificacin de marca: grado en que se apoyan en la marca ms que en otras variables Push versus pull: estrategia en la que se basan Tipo de canal de distribucin elegido Calidad del producto: nivel de calidad ofrecido

Metodologa de anlisis
Caracterizar las estrategias de todos los competidores de importancia a lo largo de las dimensiones estratgicas Identificar los Grupos Estratgicos que siguen una estrategia similar a lo largo de las dimensiones

Las dos dimensiones ms utilizadas para identificar Grupos Estratgicos

Lnea completa
Ensamble Muy cercano a los proveedores Probable Estrategia de Diferenciacin
Amplitud estrecha Ensamble Altos precios Alta tecnologa Lnea completa Integracin vertical Probable Estrategia de bajo costo

Lnea estrecha

Altamente enfocado Altamente automatizado Produccin de bajo costo

Alta calidad

Alto Bajo Grado de Integracin Vertical

Otras dos dimensiones utilizadas para identificar Grupos Estratgicos

Diferenciacin +
Empresas con una fuerte posicin en un nicho o segmento de mercado Pequeas empresas que sobreviven gracias a estructuras organizativas elementales y precios bajos

Empresas cuyo xito se basa en la diferenciacin aplicada sobre segmentos amplios o mltiples segmentos
Empresas cuyo xito se basa en el liderazgo en costo

+ Radio de accin

La empresa tendr ganancias ms altas si pertenece a un Grupo Estratgico con:

Altas barreras de ingreso: economas de escla, diferenciacin del producto, costos de cambio, ventajas de costo, acceso a los canales de distribucin, requerimientos de capital y poltica gubernamental (son las principales barreras) Fuerte poder de negociacin con proveedores o clientes Menores amenazas de productos sustitutos Menor rivalidad con otros grupos

Identificar grupos estratgicos en estas industrias

Restaurantes

Zapatillas

Beneficios de comprender a la competencia

Un aspecto esencial de la formulacin de la estrategia es el anlisis del competidor La comprensin de sus Fortalezas & Debilidades puede sugerir oportunidades o amenazas que merezcan una respuesta Vislumbrar su estrategia futura permite anticipar amenazas y oportunidades

A quines analizar?
Competidores

importantes existentes dentro del grupo estratgico Empresas que no estn dentro del grupo estratgico pero que pueden saltar las barreras de ingreso Clientes o proveedores que pueden integrarse hacia atrs o hacia adelante

Anlisis de la Competencia
Identificar

tcticas Identificar estrategias Identificar objetivos Clasificar por grupo estratgico Evaluar fortalezas Evaluar debilidades

Sun Tzu dijo:

Aquel

que conoce las condiciones propias y las de su enemigo, ganar batallas. Aquel que conoce sus condiciones pero no las de su enemigo, ganar y perder batallas. Aquel que no conoce sus condiciones ni las de su enemigo, perder seguro.

Componentes del anlisis del competidor

Qu lo conduce
Objetivos futuros Supuestos
Sobre s mismo y la industria

Qu hace y puede hacer

Estrategia actual
Forma en que est compitiendo actualmente

Capacidades
F&D

Perfil de respuesta del competidor

Objetivos futuros
El

conocimiento de los objetivos permite saber si est satisfecho o no con su posicin actual y, por lo tanto, qu tan probable es que cambie de estrategia

Objetivos futuros

Objetivos financieros Propensin al riesgo Valores o convicciones Peso de los distintos departamentos en la organizacin Sistema de incentivos utilizados

Personalidad de los gerentes Grado de consenso en la direccin sobre el futuro de la empresa Compromisos contractuales Restricciones gubernamentales

Supuestos

Respecto a su posicin relativa - costos, calidad, tecnologa - Son exactos? Tiene fuerte identificacin histrica o emocional con productos o polticas en particular - diseo, orgullo por instalaciones, mtodos de venta, distribucin? Sobreestima o subestima a la habilidad de la competencia?

Existen diferencias culturales, regionales o nacionales que afecten la forma en la que perciben y asignan importancia a los eventos? Existen valores fuertemente institucionalizados? Expectativas respecto a la demanda futura Fuerte lazo con la sabidura convencional de la industria que no reflejan las nuevas condiciones del mercado?

Recursos de la competencia
Los objetivos, supuestos y estrategia actual influirn en la probabilidad, oportunidad, naturaleza e intensidad de las reacciones de un competidor Sus puntos fuertes y dbiles determinarn su habilidad para iniciar movimientos estratgicos o para reaccionar a ellos, y para enfrentarse a los cambios del entorno Evaluar sus F&D en funcin de las cinco fuerzas competitivas claves aplicables a la industria

Areas para el anlisis de Fuerza y Debilidades

Antigedad Tamao Conocimientos de la industria y costos Posicin en la curva de la experiencia Retorno sobre inversin Compromiso con el mercado Credibilidad Reputacin servicio Barreras de salida

Liquidez Necesidad de fondos Inversin en equipos especializados Capacidad de produccin Calidad producto Caractersticas producto Reconocimiento producto Esfuerzo publicidad Leverage con canales

Participacin de mercado

Perfil de Respuesta del Competidor: movimientos ofensivos

Satisfaccin con la posicin actual: comparando sus objetivos con su posicin actual, es probable que intente iniciar un cambio? Movimientos probables: en base a sus objetivos, supuestos y capacidades, cules son los cambios estratgicos ms probables que har el competidor? Fuerza y seriedad de los movimientos: el anlisis de los objetivos y sus capacidades se pueden utilizar para evaluar la fuerza esperada de sus movimientos. Es importante evaluar lo que el competidor puede ganar con el movimiento para determinar su intensidad

Sun Tzu dijo:

Ser invencibles depende de nosotros; la vulnerabilidad del enemigo depende de l En consecuencia, los expertos en el arte de la guerra pueden tornarse invencibles pero no pueden tornar vulnerable al enemigo Por ello, saber cmo vencer no quiere decir, necesariamente, que se va a lograr la victoria Ser invencible depende de la defensa; la posibilidad de la victoria reside en el ataque Si se cuenta con medios slo suficientes, lo correcto es defenderse; si se dispone de medios que van ms all de los suficientes, lo adecuado es el ataque Aquellos que dominan el arte de la defensa saben ocultarse como debajo de los nueve repliegues de la tierra Si quieres tener la certeza de apoderarte de aquello que atacas, avanza sobre los flancos que el enemigo desprotege. Si quieres tener la seguridad de no perder lo que defiendes, habrs de defender aquello que el enemigo no ataca